企业年度预算报告

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇企业年度预算报告范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

企业年度预算报告范文第1篇

关键词：全面预算管理 企业实践 案例

某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项国家级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。

一、全面预算管理取得的主要成果

（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用

公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。

（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力

公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。

（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现

公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。

二、推行全面预算管理的主要措施

（一）建立健全授权管理体系

年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。

1.规定各级预算管理主体的责任

公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。

（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。

（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。

经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。

（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。

2.建立年中预算调整制度

年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。

3.日常预算调整授权

经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。

各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a

（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系

公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：

Direction，行动方向；

Objective，目标；

Action，行动计划；

Measure，衡量标准。

以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。

（三）合理选择预算编制方法

公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。

1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。

2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。

3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。

4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。

5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。

（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆

预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。

立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。

承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。

支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。

但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。

（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩

公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。

公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。

（六）以财务信息系统辅助实施预算管理

公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。

三、结束语

企业年度预算报告范文第2篇

虽然从会计信息质量角度理解政府预算透明度的内涵有所偏差，但是两者有一定的相同之处， 因为要实现会计信息或者政府预算信息的透明，可以从信息使用者对信息的需求分析，在企业中， 企业应满足股东、债权人等权益相关者对信息的要求；在人民民主社会中，政府更应依据社会公众的需求提高政府预算信息的质量。从委托理论看，委托人和人间的信息不对称问题的解决方式是提高信息的透明度，企业和政府作为人在满足信息的透明方面应有共通之处。 在透明度的具体应用中，会计信息透明度的研究比政府预算透明度的更为深入有效， 因此，笔者选择借鉴会计信息透明度的研究成果，对政府预算透明度的内涵进行分析。

在财务会计领域， 将“透明度”作为评价会计准则或者会计信息的质量指标之一。1996年， 在SEC的关于IASC核心准则的声明中提出了“透明度”一词， 用以评价会计准则的质量。透明是一个内涵广泛， 有极高要求的质量特征。虽然，从表面看，透明是指清楚、明晰、便于理解， 但实际上， 高透明的信息也就等同于高质量的信息，以提供足够有用可理解的信息满足信息使用者的要求。

二、政府预算透明度的信息质量要求

政府预算透明度是财政透明度的重要组成部分。从本质上看，财政透明度是准确及时地公开政府信息，实现社会公众和政府监管部门能对政府受托责任的情况进行及时、有效的监督以及管理。刘笑霞、李建发（2008）认为，财政透明度至少应当包含以下几方面基本特征：除完整性、及时性、可靠性三个核心质量要求外，还包括可理解性、一贯性和可比性。

政府预算是政府预算会计信息的重要载体，政府预算透明就是指全面真实地反映政府预算信息，而政府预算透明度则指其反映的程度。对于政府预算透明度的理解可以从广义和狭义两个角度进行：从狭义来看，政府预算透明度指政府预算信息的公开程度， 预算信息质量必须满足公众的预期要求， 公众对于政府预算信息的质量要求特征一般主要体现为易理解、 充分性和及时性。从广义来看， 政府预算透明度可视为财政透明度的一个重要组成部分， 它是信息供求双方相互作用达到的相对稳定状态， 使信息需求者能对政府活动进行评价或做出相关决策，要达到可靠性及相关性，是一个综合的高质量特征。因此， 对于政府预算透明度而言，信息的及时、充分、易理解、 可靠、 相关显得更为重要。

三、政府预算透明度评价体系的指标描述

在我国会计信息质量特征框架的研究中， 美国FASB于1980年提出的会计信息质量的特征框架的逻辑结构得到广泛的认可。该框架是由约束条件（收益>成本）、总体质量特征（真实性）、 限制性标准（重要性）、 关键质量特征（合规性）、次级质量特征（相关性）及次要质量特征（可理解性、可验证性、谨慎性、可比性、 一致性、 完整性、 连续性、 及时性、 预测性、 反馈性）等诸多要素构成的有机整体。 参考了财务会计信息质量特征体系后，笔者设想了以透明总体质量特征的政府预算透明度评价体系的指标框架。

（一）约束条件：收益大于成本 提供透明的政府预算信息能给政府带来相关的收益，比如提升政府形象、减少腐败情况、稳定金融市场秩序等，同时在加工以及公开信息的过程中必然会付出一定的成本，比如预算信息的收集、处理、披露等的成本。当然政府不可能也不会在不计成本的情况下，非常完美地提供信息。只有在收益大于成本的情况下，才能激励政府继续提供令使用者满意的信息，才符合经济原则。

（二）关键质量特征之一：及时性 无论何种信息都有一定的时效性，与会计信息的及时性作为次要的质量特征不同，政府预算信息更应注重其及时性。对政府预算而言，只有在财政年度开始前确定政府预算案，才能确保预算执行的有效性，如若不然会使得政府预算的执行出现缺乏监督的阶段。政府预算的及时性除了政府预算公布的时间外，还应包含公开政府预算的方式。对立法机构来说，需要有足够的时间进行审议；对社会公众来说，便捷的政府预算获得方式能更好地实现其知情权以及参与权。IMF指出应对于何时及通过何种方式向某一特定群体，有一份明确的日程报告在事前公布，使特定群体能及时获得年度预算报告。政府除了应该向立法部门、社会公众等公布年度预算报告的日程预告外，还应该在财政年度开始前获得立法部门的批准。年度预算报告的披露方式也会对及时性有一定影响。报告披露的渠道主要有：新闻媒体；政府相关网站；出版物等。

（三）关键质量特征之二：完整性 完整性是保证政府预算报告透明的基本要求，尽可能提供反映下一年度的政府活动计划的所有情况， 除了正常的收支情况，还应对一些重要的风险及今后的经济状况进行说明，使得立法部门及社会公众能了解政府的所有活动， 并确保其对政府的年度预算执行情况进行有的效监督。但是也有例外， 比如涉及国家安全、 外交关系、 国家经济利益、商业秘密和个人隐私等信息不宜公开。 根据IMF的《财政透明度良好做法守则》， 政府年度预算报告应涵盖中央政府预算和预算外的全部活动。 比如加拿大和法国将预算外的基金纳入了预算。政府年度预算报告除了预算年度的预算估计外，还应包括预算年度的至少前两年的原始估计或修正估计，以及包括至少后两年的预算估计。

完整的年度预算信息具体来说，应包括以下几方面信息：

其一，收支信息。收支信息是反映所有政府活动的主要信息，是政府预算报告中最主要的组成部分。在报告中应包括政府预算收支的主要数据和主要支出项目的详细说明，可适当运用图表及数据说明， 提供预算信息需求者的信息需求。 收支信息的完整性，有助于信息使用者了解政府活动的基本情况。按IMF的《2001年政府财政统计手册》， 在年度预算报告中， 收入除了主要收入来源及税收收入外， 还应包括社会缴款收入；赠予收入；财产收入、 货物与服务的销售收入、 罚金罚款和没收收入等。不仅要指出上述各类的收入总额及其下属分支的各项收入金额预计，还应附有相关收入情况的详细说明， 比如，预算年度各项收入与其前一年相比的变化情况及原因分析。支出信息的预算应按照单个管理机构、政府职能、 项目支出对全部政府支出进行分类，是信息使用者能通过预算清晰的了解政府支出的具体情况，政府每个部门的支出状况、 某一政策的具体花费等。政府年度预算报告应包含所有政府支出， 不应该有预算外的政府支出。这样便于相关部门和社会公众的监督， 使各项支出都能落到实处，实现资源的有效配置。

其二，中期预算框架信息。中期预算框架为制定、评估和执行政府的财政政策提供了良好、 透明的工具。 IMF提出的最佳做法是应公布滚动的综合中期预算框架（为期三到五年）。中期预算框架的关键内容如下：有关财政政策目标的说明；综合的中期宏观经济和财政预测； 对预算年度后2～4年各部委和机构的收支估计；对“远期”或“年外”正式进行的估计，对支出的第一个年外估计是下年预算编制的基础；以各部委和机构预算拨款为形式的硬预算约束。

其三，财政风险信息。在预算报告中应明确说明财政估计的主要风险，这些风险可能会在未来使得政府资源造成流失，政府对于这些风险信息应予以公开。对主要风险信息的说明能有助于提高政府预算信息的质量。主要内容包括：宏观经济走势和政策的假设。一般可通过对关键经济指标的估计，及通俗易懂的语言进行未来经济走势的相关说明。关键经济指标包括：GDP的增长率、失业率、通货膨胀率、汇率等。政府诉讼、政府担保、未催缴资本、免责承诺等导致的或有负债。某一科目或活动的具体支出规模的不确定性，如果已在预算中为某个科目或活动拨出款项，但潜在成本的不确定性大于往常，那么应对该风险予以披露。因时间、规模或事件的不确定性而没有包括在预算内。

其四，税式支出信息。税式支出在总收入中占有相当大的比重。税式支出是指由于执行税法中的选择性规定而放弃的收入，不需要立法机关进行正式的年度核定，包括税基减免、总收入的折让、纳税义务的税额减免、税率下调和递延税款。政府应对税式支出信息予以公开，对主要税式支出应予以量化，说明包括税式支出的政策目标、期限、预期受益者和受益程度等。

其五，准财政活动信息。预算文件应包括一份对准财政活动进行说明的文件，至少应说明每项准财政活动的公共政策目的、期限和预期受益人。有关准财政活动的文件可根据从事准财政活动的公共部门机构（包括中央银行）所提供的信息，由负责预算的中央部委编制。

（四）关键质量特征之三：可理解性 可理解性要求政府预算信息的记录及披露应该清晰明了，以便于政府预算信息使用者的理解。由于政府预算信息的审议者及监督者都缺乏相关的专业知识，为帮助使用者的理解，公开的政府预算信息应当简明、易理解，同时政府也有责任帮助立法机构及民众等理解政府预算，比如立法机构审议政府预算时安排相关官员进行说明及交流；通过媒体对政府预算进行解读。对预算信息记录的具体化程度也有助于提升政府预算信息的可理解程度，并且只有对预算信息的记录详尽，才会减少理解的偏差程度，更有助于立法机构等的监督准确到位，实现政府预算的透明。因为信息披露的范围、内容只是提出了信息披露的框架，具体化才涉及到信息的内容。在一定条件下，披露的信息越具体，信息量越大，透明程度也就越高。

（五）关键质量特征之四：可靠性 可靠的政府预算信息是指政府预算能真实、客观的反映政府活动的计划情况。政府预算是具有法律效力的文件，表现为政府预算的级次划分、收支内容、管理职权划分等是以预算法的形式规定的；预算的编制、执行和决算的过程也是在预算法的规范下进行的。政府预算编制后要经过国家立法结构审查批准后方能公布并组织实施。由于政府预算数据为估计数，应邀请独立专家对财政预测数据，以及这些预测所依据的假设和宏观经济预测数据进行评估。

（六）次要质量特征：相关性 相关性通常是指与决策相关，相关的预算信息应同时具备预测性以及反馈性， 能帮助立法机构、投资者、债权人等了解各项经济决策过去及今后的收支及风险等的状况， 以便确认其是否经济合理。 其中， 预测性指能有助于决策者预测今后经济决策所带来的可能发生的情况；反馈性指有助于决策者依据已发生的结果与之前的预算相比较对经济决策进行评价。

（七）限制性标准之一：可比性 可比性要求政府机构对相似的的主体对所有相似的交易和事项应使用相同或相似的原则或报告方法。可比性不仅要求政府部门间相同或相似的指标内容具有可比性，还要求不同时期同一部门相同内容具有可比性。

（八）限制性标准之二： 重要性 对于某些重要的预算信息应在报告中有详实的记录， 对次要的信息可以适当的弱化，以便信息使用者能高效的理解政府预算。某项预算信息的重要性一般取决于项目大小或者对经济、社会、公众学习工作生活有重大影响的项目。

参考文献：

［1］会计信息质量特征研究课题组：《对建立我国会计信息质量特征体系的认识》，《会计研究》2006年第1期。

企业年度预算报告范文第3篇

一、集团型全面预算管理的内容

就集团内企业独立的全面预算内容而言,可以将其分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

(一)经营预算

经营预算是指集团内企业日常发生的各项基本活动预算,包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算等。其中最基本和关键的是销售预算,它是销售预测正式的、详细的说明,是整个预算管理的基础,没有销售预算,就没有全面预算。

(二)投资预算

投资预算反映集团企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。投资预算应当力求与企业战略以及长期计划紧密联系在一起。

(三)财务预算

财务预算是指集团企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它反映了各项经营业务和投资的整体计划,是集团全面预算的总预算。一般包含4方面:第一,现金预算,反映计划期内预计的集团内企业的现金收支的详细情况。第二,利润表预算,综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况,并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据,是企业财务预算的重点。第三,预计资产负债表,反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态。第四,现金流量预算,根据利润预算,投资预算及有关资料编制,反映企业在计划期内的现金流。最后进行合并财务报表预算,就集团企业而言,全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算,这是整个集团企业全面预算的重点,它反映整个集团在计划期内的预计现金收支、经营成果和财务状况,是全面预算的归宿。

二、集团型全面预算管理的具体做法

全面预算管理应以财务预算管理为中心,建立组织机构,明确各环节管理职责,通过不断拓宽和深化,将生产经营管理的每一个环节、每个要素都纳入预算管理,对每一项经营管理涉及的内容都能做到“事事有预算,预算有控制、控制有评价、评价有考核”的闭环管理。

(一)建立目标预算管理体系

目标预算管理体系是评价分析和预算管理的基础,是预算管理控制、分析、调整、修订、评价、考核的依据。目标体系分为两部分:

1.管理目标体系。公司各个部门按照集团公司的工作方针,结合本部门的基本工作,制定部门管理目标,并按照部门内部的分工、职责进行分解,形成管理目标体系;

2.经营目标管理体系。经营目标管理体系分为3个目标:企业综合竞争力目标体系、长期目标体系(追赶目标),年度目标体系(执行目标)。

(二)编制年度全面预算大纲

年度全面预算大纲是编制下年度公司预算管理的总纲,是制定预算的总体规划。预算大纲编制要注意以下几个环节:

1.在预算大纲中,要确定预算的方针、集团公司的经营策略。预算管理大纲要总结回顾以前年度预算的执行情况、市场运作情况、技术改造情况、本年度国家经济政策的变化对公司的影响、主要竞争对手的发展状况等;

2.分析国家经济政策。主要分析国家对本行业的宏观经济政策、税务政策等;

3.分析内部环境。对现有技术水平、设备运行状况、产品质量、资金状况、人才储备状况、员工精神状况、公司制度建设方面等影响企业经济效益的因素进行分析;

4.公司效益概算。通过对公司效益的概算,对每个子公司的经营目标给出一个标尺,作为各公司进行年度预算的重要参考依据。

(三)年度全面预算的编制

年度全面预算主要采用以成本控制为起点和以销售预算为起点相结合的模式,重点突出现金流的预算管理。以成本为起点的预算管理模式是针对产品被市场所接受,但市场相对较为平稳,产品处于成熟期的预算管理模式,本预算管理模式的重点是产品的成本。以销售为起点的预算管理模式适用于企业产品市场处于开发阶段,净现金流量较低,这一时期管理的中心是通过市场的扩大来开发市场潜力和增加市场占有率。年度预算采取增量预算方法,月度预算采取零基预算方法。

全面预算管理应实行动态管理,增加月度预算,实行滚动预算管理,使预算得以不断修订,增加预算对生产经营的控制能力和指导作用。

(四)年度全面预算的分解

每一个目标体系的建立,也是一个分解的过程,预算的分解要求“横到边、竖到底”。年度预算的分解分为3条线:一是横向分解;二是纵向分解;三是按时间分解。

横向分解要求“横到边”。所谓横到边,就是将预算目标逐项分解到每一个管理部门和分子公司,使每一个管理部门和分子公司都承担预算的分解目标;同时集团公司的每一项管理、经营目标都有部门承担,形成“没有没单位承担的目标,没有没预算目标的单位”的管理体系。

纵向分解要求“竖到底”。所谓竖到底,就是将经营、管理目标层层分解到公司、部门、车间、岗位,通过分解使每一个公司员工真正明白自己身上到底承担着集团公司多少成本,自己在实现公司预算目标过程中所起到的作用。

时间分解,是将年度预算目标分解到月,建立月度预算目标,再将月度预算分解到日。

通过预算的分解,使公司每一项收支都纳入预算之中,使预算覆盖经营管理的每一个环节、部门。使整个集团的“每一分钱,每一项费用、每一笔成本都纳入预算管理”,最大限度减少预算外支出。

(五)预算的调整和追加

预算调整是指由于预算提前发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并,或修正预算指标,从而对预算指标进行调整的过程,即预算调整是在已有预算项目之间的调整,预算调整均是预算内调整。预算调整的原则是:下达的预算,一般不予调整;若调整不能偏离企业发展战略和年度预算目标,调整方案应当在经济上能够实现最优化,调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

预算内调整采取内部授权机制,对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度执行,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证预算目标的实现;预算外调整由预算执行单位逐级向企业预算管理委员会提出书面报告,阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度,财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析,集中编制企业年度预算调整方案,提交预算管理委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准,然后下达执行。

预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务,从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。

(六)全面预算的反馈

1.每月召开预算例会,根据本部门预算执行情况,进行总结分析,确定下期工作重点;

2.将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部门;

3.财务部每月分部门编制预算执行表,比较实际与预算目标的差异,并作差异分析,作为财务部门检查和考评预算执行情况的依据;

4.定期召开预算检查工作会,预算检查工作会的主要内容是:沟通公司预算执行情况,确定工作重点,针对业务运行中存在的问题,及时进行协调,督促、帮助各部门积极完成预算。通过预算执行过程中各项预算目标的实际完成情况的分析来发现管理中存在的问题,结合长期目标和综合能力目标的对比,对公司的经营做出全面评价。各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据,对本部门上月的经营情况进行分析,从经营的角度分析预算差异产生的原因,并提出解决方案;最终,各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告,提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对方案。

(七)全面预算的考评

企业年度预算报告范文第4篇

关键词：财务管理 地位作用 管理措施

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-142-01

一、确立财务管理在企业管理中的中心地位

在在市场竞争条件下，企业生产经营环境复杂多变，许多问题具有不确定性，蕴含着很大风险。企业要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的中心地位，发挥财务在企业投资经营中的预测、决策、计划、管理、控制、考核等作用，实现企业的可持续发展。

要加强现金流量控制。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，出现资金链断裂，照样会使企业破产。

要重视知识和技术收益和人才价值。21世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，是产生现代企业经济效益的重要源泉。以上几方面是把财务管理确立为企业管理中心地位的原因和根据。

二、实现企业全面预算管理，促进企业健康有序运行

实现利润最大化，必须实施全面的预算管理。在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，绘制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学发展。

首先根据公司董事会要求编制预算大纲，根据预算大纲编制年度预算，根据董事会批复的年度预算进行分解、细化并定制各部门年度、月度考核、控制指标，下达预算执行控制各执行部门。其次加强过程控制、监督和稽核，确保各费用指标、原材料消耗指标不突破控制预算指标，确保全年无重大资金安全事故；第三，强化事后分析，通过与年度预算、上年同期的对比分析，查出预算执行中的存在问题，提出改进措施，确保年度预算的执行并为日后年度对比分析提供基础数据，为完成董事会各项指标提供有力支撑。从2009年至2011年的3年来，除管理费用有所超预算外，制造费用、营业费用、财务费用都控制在预算以内，而销售收入和利润指标都实现超预算（详见上表）。

三、强化公司的资金管理，做好财务管理的核心工作

资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是公司财务管理的核心内容。一是合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低；二是合理使用资金，加强资金使用过程的控制。

在银行授信初期，公司财务部要收集、整理大量材料，编制贷款申请报告，与银行有关人员商谈贷款授信工作，圆满完成各银行对公司的信贷授信工作，确保公司运营资金的需要。在完成融资工作的同时企业与银行建立良好的合作伙伴关系，

在保证公司运营资金需要的基础上，合理使用银行信贷资金，确保资金使用成本最小化。在人民币预期升值的基础上，外币融资成本比人民币融资成本低很多，通过增加美元融资减少人民币融资，在降低融资成本的同时增加人民币升值带来的汇率收益；对收汇提前进行预期锁定确保收益。2011年度实现汇兑收益1000多万元，实际完成财务费用比年度预算降低850万元。

四、做好审计工作，提升财务报表质量

根据企业会计准则要求，为配合公司上市前期准备工作，近三年由正中珠江会计事务所多次在公司进行现场核查。在审计过程中，公司有关人员全力以赴、自查自改、跟踪反馈及时协调，保障了审计工作的顺利进行。二是根据高新技术企业文件精神，做好“高新技术企业”的复审准备，聘请杭州英泰会计事务所对“高新技术产品收入”、“技术研发费用”进行专项审计，高质量按时拿到了专项审计报告，保证了公司专项财政补贴收入的申报和取得。通过“严格、扎实、细致、周密”的工作，及时，高质量地完成了多项、不同标准要求的审计报告，得到了各审计单位的较高评价。

五、增强法制意识，优化税企环境

通过加强协调、强化内容管理、提高办税人员业务素质，取得了较好的成绩。通过精细核算自查自纠，实现了年度无税务违规事项发生；通过大力协调，摆脱了企业被动纳税的局面，提高了企业在税企分配中的话语权；通过申请土地使用税、房产税，实现了税收减免，2011年合计减免65万元，降低税费支出，提高了企业效益；组织全面核查、自查自纠，查处整改问题多项，降低了税务风险，提高了内部管理水平、提升了企业形象。

参考文献：

1.禇佳欢.财务管理在信息时代的变革[J].经济研究导刊，2009（07）

2.普海云.知识经济时代背景下的财务管理变革研究.财会通讯，2010（11）

企业年度预算报告范文第5篇

关键词：预算控制和管理；组织保障；绩效考核；提高效益

一、全面预算管理的概念

2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

可见全面预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的综合贯彻企业战略方针的机制。所以，全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。

二、如何对房地产企业进行全面预算管理

房地产企业不同于一般企业，它集资金、技术、资源密集型的特点于一身，所以对其进行全面预算管理应做好以下几个方面：

（一）首先建立预算管理和执行组织

房地产企业应成立预算管理委员会作为全面预算管理和审计的管理组织，预算管理会的职责是审议通过预算目标、预算政策和程序；审议下达正式预算；根据需要调整和修改预算；制定相应预算控制措施和激励制度；仲裁有关预算冲突等。

成立预算执行组织，执行的主体由全面预算管理部门和相关部门共同组成，负责工作计划及预算的编制、执行及报告等工作。

（二）编制内容

房地产企业的全面预算可具体为编制年度全面预算，编制内容包括年度工作计划和年度预算:

1.年度工作计划，结合房地产开发流程可包括：

（1）工程建设计划：

①工程设计及前期工作计划：包括勘察与设计进度计划、前期手续申办计划等；

②工程施工计划：包括现场施工准备计划、施工进度计划；

③项目各阶段招标、议标工作计划；

④竣工交付使用计划。

（2）各商品房项目的营销计划：包括各商品房项目的分段销售时间、拟售数量、宣传推广计划等；

（3）筹融资计划；

（4）经营管理活动中其他方面的工作计划。

2.年度预算，包括：

（1）收入预算；

（2）成本预算（开发成本、营业成本）；

（3）费用预算（销售费用、管理费用和财务费用）；

（4）长期投资预算；

（5）土地储备预算；

（6）固定资产购置预算等。

（三）全面预算管理编制方式和程序

全面预算管理的编制可采取“上下结合、分级编制、逐级汇总调整”的方式。即：自上而下分解经营目标，明确任务，自下而上层层填报，逐级审核，把关汇总，综合平衡。通过不同责任主体和管理环节的参与，实现充分的沟通和动态平衡，提高预算的科学性、可操作性和有效性。

全面预算的编制程序如下：

1.拟定目标：企业根据制定的战略规划，提出下一年度的经营目标。年度经营目标包括：经营规模、投资计划目标和利润目标等。

2.年度工作计划的编制和审批：各预算执行机构根据预算管理委员审定的经营目标，编制下一年度的工作计划，上报预算管理委员会。预算管理委员会对各预算执行机构上报的工作计划，在完成审核、调整工作后，下发至各预算执行机构。

年度预算的编制与审批：各预算执行机构根据预算管理委员会下达的工作计划，结合各自实际情况，编制下一年度的预算，上报预算管理委员会。

预算管理委员会在对各预算执行机构上报的预算在次年年初完成审核、调整工作，并下发至各预算机构征求意见。

3.汇总审批：预算管理委员会根据各预算执行机构对预算草案的反馈意见，调整、汇总编制企业年度预算草案，报公司董事会审批。

4.下达执行：董事会于次年年初将审定的企业年度全面预算下达至各预算执行机构，并与各预算执行机构的负责人签订全面预算执行责任书。

附某房地产公司的全面预算编制计划：

工作内容责任单位协助单位工作要求开始时间完成

时间需编制呈送报表传递单位备注

（四）全面预算的执行、控制及调整

1.全面预算的执行

企业全面预算经董事会审定、下达后，各预算执行机构应将预算指标层层分解，从纵向和横向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的全面预算执行责任体系。各预算执行机构将全面预算作为预算期内开展工作的基本依据，将年度全面预算按不同时间段进行细分，以分期预算控制确保年度全面预算管理目标的实现，严格执行年度预算，健全凭证记录，完善各项内部管理制度，加强预算的内部控制。

建立全面预算执行情况报告制度。预算执行情况报告可分为定期报告和不定期报告两种形式。对于预算执行过程中出现的新情况、新问题以及发生较大偏差的项目各预算执行机构应及时向预算管理委员会报告，由管理委员会查明原因，提出解决办法。

2.全面预算的调整

企业年度全面预算经审批下达后，原则上应不予调整，以维护全面预算的严肃性。当有下列情况发生时，且严重影响全面预算执行时，可对预算进行适当调整：

（1）国家政策、市场形式等客观环境发生重大变化；

（2）董事会调整企业总体战略规划；

（3）发生不可抗力事件导致原预算无法执行；

（4）董事会认为应该调整的其他事由。

（五）全面预算的考评与激励

建立全面预算的考评制度，各预算的执行情况做为董事会对相应预算执行机构业绩考核主要内容之一，并与相应预算执行机构绩效奖惩负责人的职位变化挂钩，由各预算执行机构编制决算报告，报告包括：规定科目预算数和实际发生数、核心指标计划目标和实际完成数、预算调整情况说明、预算目标完成情况分析、规定科目执行情况分析、预算影响因素及其作用评估、预算编制、经营活动和财务管理中存在的问题和改进建议等。年度终了，预算管理委员会根据预算报告，对照检查情况，对各预算执行机构进行考评，并结合企业的薪酬管理制度提出相应的奖惩建议上报董事会审批后执行。

三、全面预算管理过程中经常出现的问题

1.房地产项目的全面预算编制缺乏完整的数据库的支撑。由于房地产企业是新兴企业，全面预算管理又是新的管理模式，房地产企业对于已完成项目的各项成本、费用、利润等的数据积累不够，能形成完善数据库的不多，这样势必造成对新开发项目进行预算编制时有较大的随意性，从而造成和实际发生费用偏差较大的情况。

2.预算编制的科目统一性不够。预算管理涉及到房地产企业的各个方面，信息是经过预算科目的层层归集和汇总，最终计算出企业的核心指标，因此预算编制对于科目的统一有着很高要求，只有建立统一的预算科目，才能形成最终可供对比的核心指标。但是因为房地产企业是技术和资源密集型企业，涉及科目种类繁多，有些优质企业甚至细分到了4级、5级科目，达好几百项之多，这样，对于一般企业特别是集团企业，科目的统一是困难的，科目的不统一，势必造成最终计算的结果可比性不高，从而影响预算的管理的实现。

3.房地产企业尚未建立完善的全面预算管理的体系和制度。

一个新型管理模式的推进必须要有强有力的体系和制度作为保证，企业经常存在体系建立不完善，制度建设缺失或有待加强的问题，没有完善的体系和制度势必造成全面预算管理责任不清，督导检查不力、考核流于形式等多种问题，造成全面预算管理的执行大打折扣。

4.企业员工对全面预算管理的重要性认识不足。房地产企业在市场利好的前提下长期处于粗放式管理，当时企业最重要的是获得土地、筹集资金，对于产品的研发、内部的管理简单而粗略，但处于卖方市场，仍然可以获得丰厚回报，故在这种思维定势下企业员工认识不足，势必导致编制预算时随意、敷衍，甚至抱怨企业增加工作量，做无用功，这样编制出来的预算，部门与部门之间相互矛盾、错漏百出也就不足为奇了。

5.预算目标考核执行力度不够。目前，在已实行预算管理的房地产企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、透明化、考核标准缺乏规范化和可操作性，甚至顾及面子和干部只能上不能下的传统思想，致使预算考核流于形式，不能保证企业预算管理体系的全面实施。

四、全面预算管理过程中常见问题的解决办法

针对上述问题，建议从以下几个方面着手：

1.房地产企业应加强数据库建设，应安排专人对公司历年来开发的各种类型的产品，如住宅、酒店、办公等的竣工结算数据及财务数据进行分类整理，按照企业科目归纳分析，并根据最新的材料市场行情、政策调整计算出新项目成本、费用调整系数，如企业自身数据积累不足，应积极参考其他优质企业的相关数据，根据公司实际分析调整后纳入数据库。数据库的建设是一个长期和持续的工作，完善的数据库给企业各项决策提供直接依据，同时也给预算编制工作打下坚实基础，应给以充分的重视。

2.统一企业科目，预算科目的编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上的编制方法，先由各预算执行机构根据职责范围编制范围内的预算科目，如市场营销部门就编制销售收入、销售费用等有关的预算科目等，编制完成后经多轮讨论、上报、下发再讨论的过程，制定统一科目的初稿，先期执行，待项目执行过程中或者执行完毕后再对科目进行修订，最终形成相对完善的科目体系。

3.完善房地产企业全面预算管理的体系建设和制度建设。这项工作的推行需企业领导的高度重视，为全面预算管理保驾护航。针对房地产企业的特点主要要建立以下制度：建立全面预算管理的组织体系，明确权责；建立预算目标、编制预算、汇总、复核与审批的流程；预算执行与控制、调整和偏差纠正、分析、检查和考评制度；建立房地产项目预算科目体系等。

4.组织企业员工讨论分析当前的房地产形势，充分认识竞争的加剧，外部环境的严峻，树立危机意识，全面预算管理的特点体现在全过程、全方位、全员参与上，要把全面预算管理的指标落实到每个员工，并在年终和每个员工的薪酬和岗位挂钩，只有这样，全面预算管理才不会只成为企业领导关心的事，只有全员行动起来才真正能使全面预算管理落到实处。

5.加大考核力度，量化考核指标，加强考核的可操作性，在年终考核时，严格按照考核制度进行考核，只要企业有决心，并本着公开、公平、公正的原则，考核工作一定能推行下去，并切实成为全面预算实现的有力保障。

总之，房地产企业的全面预算管理是一个长期而艰巨的系统工程，是企业加强内部管理，练好内功的的重要手段，是企业发展战略的有力保障。房地产企业实施全面预算管理，需要强有力的高层推动、反复有效的宣传、通畅的沟通渠道、有力的组织保障、完善的制度建设等，相信房地产企业只要能够高度重视，加之科学的方法，一定能够根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理体系，最终实现企业发展战略目标，提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中平稳、快速发展。

参考文献：

[1]刘兴革.论全面预算管理存在的问题及解决对策.经济师，2005年第09期.