便利店仓储管理

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便利店仓储管理范文第1篇

【关键词】物流；配送系统；功能需求分析；层次分析法

0.引言

现代物流被认为是“企业的第三利润源”随着经济全球化进程的加快，物流配送在我国也得到了迅速的发展，同时社会和经济的发展也对物流提出了更高的要求[1-2]。配送是物流业务的关键部分，优化配送有助于物流系统的提升，生产企业和流通企业的发展。以及对整个经济、社会效益的提高，具有重要作用[3-4]。物流配送专家詹姆斯?阿尔里德在其专著《无声的革命》中写道：“通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临”[5]。赢得这场战争关键环节是对连锁配送成本的控制，连锁企业配送具有高频度、小批量、配送点分散等特点，为了有效控制配送中发生的库存，运输等成本，必须对整个配送过程进行控制[6]。一方面要在配送时效性方面降低成本；另一方面要在配送信息共享的基础上，同以前零散孤立的供应商联合协作，使连锁企业的销售速度、合理库存以及配送计划等决策与供应商的生产节奏相匹配，实现协作双赢。要实现上述要求，连锁配送必须要有一个开放性的、能够提供不同应用系统间数据交换的高效物流配送信息系统作为支撑。

因此，如何有效地构建开放性的连锁企业物流配送信息系统，实现对配送各环节的跟踪控制，使数据在连锁企业内部及企业与供应商之间共享与交换，提高配送决策水平，达到降低配送成本、提高配送决策水平的目标，成为连锁企业提升市场竞争力急需解决的问题。

1.问题描述

目前，S公司已经开始采用中央仓式的配送方式对各个便利店进行非油业务的配送。这种配送方式较之前的直配供应，有增加配送能力、提高出货量、降低配送成本等优点。但伴随着公司非油业务的迅猛发展，中央仓式的配送方式依旧存在一些问题。以山东省的配送业务为例进行简单的分析，问题如下：

1.1中央仓的服务幅度过宽

目前山东省共有5个中央仓，负责该省17个地市的2200多家便利店的物流配送。辐射范围过大将导致无法在第一时间满足客户需求，很难实现高效运作、快速灵活的服务功能。

1.2中央仓的仓储能力不足

五个中央仓的实际可用的面积仅为规划仓储面积的70%左右，各中央仓平均每个销售网点所占用的实际仓储面积的差距较大，最高的也仅为2.4m2。现有的仓储能力无法满足下游便利店的需求，易出现中央仓供货不足，紧急调货、多次配送的现象。

1.3配送管理方式不合理

该公司将运输业务外包给第三方公司，司机根据自身经验进行路径选择，而未能科学合理的进行路径规划，难以提前估算运输成本，造成不必要的财力支出。

1.4供应链整体信息沟通不及时

下游便利店的订货方式不科学，同时上游供应商与下游便利店之间没有同步的信息沟通，导致中央仓出现供货不及时、货到即发、来不及拣货等情况的发生，从而将压力转嫁给物流配送环节。

2.功能需求分析

结合上述物流现状分析，将对物流配送系统中的订单管理系统、仓储管理系统和运输配送系统这三个子系统进行深入地功能要求分析。通过细化到对各子系统各个流程的分析，充分挖掘出S公司对物流配送系统的功能要求。

对于S公司来说，由于其订单管理系统将面临简化接单作业、处理量多繁杂的订货资料、掌握订单进度等问题，因此S公司对其功能要求是：具备自动核查或提示功能；订货作业平准化，从而减少高峰期的拥挤；最好能满足连线输入功能。

对于仓储管理系统，通过作业流程分析及该系统的功能模块的构建，S公司希望该子系统满足以下功能要求：(a)自动且精确更新各类信息；(b)查询、追踪货物信息；(c)动态分配货位，随机存储，最大限度利用仓储空间；(d)实现人力、物力资源的动态综合分配；(e)仓库综合盘点功能；(f)仓库内部随机抽查盘点；(g)实时报表统计。

对于运输配送系统，S公司通过对各作业流程的深入挖掘，提出了如下功能要求：开发配送单数据导入接口；由系统对中央仓辐射的所有地市，进行自动配车；中央仓调度考虑全局，进行运力确认；增加对车辆进行审核的流程；提供额外费用确认和送货进度确认；导出物流业务经营效益分析图表；设定不同的运费参照标准。

3.系统选型

为了将上述所需功能在物流配送过程中实现，S公司拟采用标准的运输管理系统（Transportation Management System，TMS）。TMS是一套基于运输作业流程的管理系统，S公司将从市场上选取的一款优质TMS系统来解决解决自身的运输作业管理。

S公司初步选取了3款较优的软件，分别是日立TMS、甲骨文G-LOG和博科TMS。为了能够在这3款软件中选出最适合S公司现状的一款，本文采用层次分析法进行分析，建立低阶层次结构示意图，如图1所示。

图1　递阶层次结构示意图

进过计算，得表1和表2的结果，从中可以看出，日立TMS（D1）的权重（0.435）远大于G-LOG（D2）的权重（0.277）和博科TMS的权重（0.288），因此，最终的决策方案是选择日立公司的TMS软件。

表1 C层次总排序(CR = 0.0000)

便利店仓储管理范文第2篇

关键词：零售市场业态格局规模格局政策选择

加入WTO以后，我国经济的改革及对外开放进一步深化，中央及地方政府也扩大了招商引资规模。外资的引入，加剧了零售市场竞争格局的变化。在加速我国零售业发展的同时，对我国目前的零售业态格局产生了较大影响，增加了零售业未来发展局面的不确定性。当前，在外资零售业的影响下，超市（含便利店）、专业（卖）店、购物中心等新业态相互角逐，并不断蚕食着传统百货业的原有领地，其中超市（含便利店）发展最为迅猛；整体而言，我国零售企业跨地区、跨所有制的商业战略重组和整合虽如火如荼，一些大型商业企业集团相继出现，原有市场格局亦渐趋紧凑，但从规模角度看与国外零售巨头仍不可同日而语，而且集中度仍然较低。

我国零售市场业态格局与规模格局

零售业态的竞争格局现状

本文就百货商店、连锁超级市场、仓储式商场、专业店、便利店和购物中心这六类主要零售业态的竞争格局的现状作出分析。

百货商店指在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展各自的进货、管理、运营的零售业态。目前，中国百货商场的发展呈现出规模大型化、组织集团化、经营多元化和向新业态延伸的特点。从市场形式看，百货商场表现为如下现状：

经济效益日益下滑。虽然全社会消费品零售额整体呈上升趋势，但百货零售企业的毛利率确呈下降态势，企业的效益增长远低于销售额的增长。同业过度扩张竞争。从2005年的发展情况来看，多数城市的百货零售企业建设速度远远超过了居民实际购买力增长水平。市场缺乏特点，消费需求明显断层。城乡居民收入水平有了一定提高，普及型、温饱型需求已基本饱和，而新的高水平的购买能力尚未形成，加之居民购买力多渠道大量分流，商品消费需求在近几年内将会逐渐减弱。因此，消费品市场难以出现热点商品。

连锁超级市场超市是指采取自选销售方式，以销售生鲜商品、食品等大众化实用品、向顾客提供日常必需品为主要目的的零售业态。在百货商场扩张受到影响的情况下，连锁超市成为新的发展方向，具备竞争力的大型连锁超市将成为下一轮发展热点：

中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。尤其是近几年来，大中型连锁超市销售规模逐年递增，销售增长明显高于社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。

竞争激烈，连锁超市进入整合时期。同国外的连锁超市公司相比，中国的连锁超市规模明显偏小。目前连锁超市公司扩大规模的主要方式是对国有网点进行连锁化改造和通过租赁、购买、新建网点等方式扩张，这些都属于单一资本的扩张，要想扩大企业规模，建造内资连锁超市的“航空母舰”，只有进一步转变观念，通过联合、兼并、收购和加盟等多种形式，突破行业界限、地区界限，才能真正形成经营规模大、竞争实力强的大型连锁超市公司。

外资进入速度加快。国外著名的超市集团公司看好了中国商业领域的发展潜力，纷纷抢滩中国，不断加大投资力度，并取得了很好的经济效益。如美国的沃尔玛，法国的家乐福，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且拟定了进一步拓展中国市场的计划。

仓储式商场指在大型综合超市经营的商品基础上，筛选大众化实用品销售，并实行储销一体，以提供有限服务和低价商品为主要特征的，采取自选方式销售的零售业态。

由于国外大型著名仓储式商场纷纷进驻我国市场，不仅对国内仓储式商场的发展起到示范作用，同时加剧了仓储商场之间的竞争，我国仓储式商场逐步注重人才的培养和内部经营管理的规范运作使之进入规范化发展阶段。新经营理念的引入，使我国仓储式商场的优势较为明显：仓储式商场一般都实行私人商场，即PB（PRIVATEBRAND）战略。零售企业自己筹划开发并贴有本公司特定商标的商品。仓储式商场定位于中低档次。中国目前仍有60%—70%消费者消费水平较低，因而仓储式商场的定位仍适应当前消费状况，再加上商场推出一系列便民服务，因而颇受欢迎。自主的购物形式。消费者购买的自主心理日益增强，对营业员的依赖性减弱，而仓储式商场已适应了这种心理。仓储式商场实行会员制，把一些收入较高、消费量较大但同时对让利销售比较敏感的消费者吸收为自己的会员，并对其大量消费进行奖励，从而成为自己固定的消费群体。实行会员制也便于商家进行市场分析，确定消费趋向，以便制定出各种营销策略。经营管理机构精简、高效。

专业店指经营某一大类商品为主，并且具有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态。专业店的发展呈现以下特点：发展迅速，总量大幅度增加；专业细分化；经营形式多样化。专业店的发展速度明显加快，在一些大城市发展异常迅猛，逐渐成为与综合百货商场、超市并驾齐驱的一种商业业态。这些专业店以相对价格较低、专业服务、连锁经营等优势，迅速分割了原有大型百货商店的市场份额，但其发展同样面临人才缺乏，经营管理水平落后，经营规模限制等问题。

便利店指满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。便利店适应了我国现阶段的经济发展水平和消费需要，是我国零售业态中较有发展潜力的一种，估计今后的发展速度将会更快。

购物中心近几年，购物中心在全国大城市处于兴建中，建筑面积5—20万平方米不等，全国正在兴建的约有200处左右，基本上是以娱乐、餐饮、服务、休闲购物为一体的综合性购物场所。

除了上述几种主要业态，电视购物、邮购等作为新兴的商贸形式，以其自身独特的优势在市场上崭露头角。

零售企业规模格局

我国目前零售企业规模竞争格局表现为：首先，企业规模化趋势逐渐明显，产业集中程度有较大幅度的提高，同时零售企业间并购进程加快，集团规模增大，出现了一批初具规模的大型企业集团。并且零售业向超大型零售企业的发展开始加速。其次，外商企业占有相当优势，增长也十分迅速。2004年我国零售业外商投资法人企业数264家，分店2200多个，比上一年增长了89%；2004年零售企业前30名中国内企业销售额增幅为17.8%，而外商企业为21.6%，销售额占零售企业30强销售总额比例为20.8%，优势较为明显。通过对上述零售企业规模竞争格局进行分析，可以得到以下结论：基于物流、营销以及客服等方面的规模经济对处于流通末端的零售业来说至关重要。作为零售市场自身结构优化的趋势，零售企业必然走向大规模与集团化，行业集中度进一步提高；再者连锁经营方式的大规模引入及广泛流行，也是零售企业规模化发展的一个诱因。

长期以来小、散、乱、差的竞争格局导致零售市场中的过度竞争和无序竞争，严重影响了零售企业的平均利润水平，无益于企业的发展和效益的提高，也无益于整个零售行业的发展，要改变这一局面，必须走规模化、集团化发展的道路，而我国零售业目前无论是规模还是集中程度与合理的市场结构都相差悬殊，因此作为一种趋势，零售企业的规模仍将继续增大，零售市场的集中度必将进一步提高。

外资的大量涌入，高投入、掠夺性布局及其迅速壮大，显示出了对零售企业乃至整个行业的威胁，也在客观上刺激和加速了我国零售企业的规模化整合及行业集中程度的提高，唯有自我发展壮大，方可应对外资在各方面的大冲击，保护本国零售企业的市场地位。

从现状来看，外资掠夺性战略布局阶段初步完成，随之而来的必然是增店扩容时期，尤其是零售业全面对外资开放，限制进一步放宽后，外商投资将会更加自由，领域也将更加深入，这些因素决定着外商规模必将随之增大，市场份额也将进一步提高。在近5—10年内，外商投资的商业企业在规模上将会保持在一个较高的增长水平上。

我国零售市场业态与规模格局的政策选择

业态政策选择

通过对我国零售业主要业态现状的研究，我国零售市场要想成功面对新的机遇和挑战，笔者认为可采取以下应对措施：

改革以百货为主的原有传统业态，对不适合当前消费需求的业态形式进行现代化改造。当前百货店在满足消费者需求上已明显落后于其它业态，因此应对百货店在数量上加以控制，在其功能上加以改革。

大力发展适合当前市场环境及消费需求的业态形式，如超市、专业店和购物中心等，制定相关政策，降低区域性政策壁垒，加速连锁经营的拓展，使其合理、健康、有序的发展，并在此基础上，结合我国现阶段的状况进行创新，探索适合我国国情的新型业态，例如在大中城市的居民区附近，发展小规模超市与杂货店相结合并带有一定便民服务项目的类似便利店性质的业态；在中西部广大农村地区，发展小型折扣商店等。

规模政策选择

鼓励跨地区、跨所有制的企业重组政府应在适度规模的原则下，以市场为导向，采取税收、金融等支持手段，积极推进大型企业集团的发展，促进零售企业间的资产重组，打破体制的限制，通过政府制定和实施零售企业联合政策，通过组建跨地区、跨部门的零售企业大集团，以实现规模经济和竞争活力相兼容的有效竞争；制定有关政策，打破地区封锁，大力推进连锁经营组织向更大范围、更深层次发展和延伸，促进企业间的跨地区重组，例如建立统一法规，解决企业跨地区跨省市开店在工商登记、税务交纳等营业正常开放环节等方面的问题。

先本土化再国际化本土化和国际化是相辅相成的，没有本土化，国际化就无从谈起，成功的本土化是国际化的前提，本土化竞争程度和竞争优势决定着国际化进程和竞争实力；反之，如果没有国际化理念和标准管理下的产品或服务作支撑，本土化也就失去了根本。对于我国零售业跨地区的重组和整合应首先侧重于本国范围内进一步拓展市场的深度和广度，扩大企业规模，提升自身竞争力，培养企业开拓国内外市场的能力，为进军国际市场积蓄力量。

支持中小企业的发展合理的市场竞争格局必然是以大企业集团为主导、中小商业企业为主体的相互竞争、相互支持、相互补充的塔形结构。中小企业通过细分市场及合理定位，在维持自身生存的基础上有利于填补相对于大企业存在的需求空白，对于满足多样化需求有着不可替代的作用；同时，由于中小企业的存在，中小商业企业提供了广泛的就业机会，可以吸收大量的劳动力就业，对于社会的稳定和社会福利的增加起到了一定的作用。因此，政府要对中小企业采取切实可行的扶持政策，扶持发展零售市场中由于规模原因和地位原因而处于劣势的、对维持行业竞争又十分必要的中小企业。在大力推进中小连锁企业整合、提升竞争力的同时，要建立健全相关法规，维护公平竞争的正常秩序，使中小企业免受大企业集团的恶意侵害，为其创造有利的外部环境。

参考文献：

1.中国统计年鉴2004[M].中国统计出版社，2004

2.中国社会科学院“流通创新理论与对策研究”课题组.业态变迁学说及其促进我国流通创新的政策建议[J].财贸经济，2003(1)

3.郭冬乐.中国流通产业组织结构优化与政策选择[J].商业经济文荟，2002(6)

便利店仓储管理范文第3篇

专注社区即时消费

爱鲜蜂成立于2014年5月，创始人张赢2004年毕业于德克萨斯A&M大学供应链专业，获MBA学位。曾供职于IBM公司任高级咨询总监，专注于流程和内部成本管理。回国后曾负责某知名卤味品牌的电子商务和区域拓展，用他自己的话说，他曾经是卖鸭脖子的，通过利用社区闲置资源给用户配送鸭脖子等卤味，解决最后一公里配送的难题。爱鲜蜂的快速发展或许就得益于张赢的专业背景和从业经验。

作为一家创业型的O2O电商，爱鲜蜂目标定位于“社区即时消费”，主打一小时配送，提供星巴克、零食小吃、卤味熟食、新鲜蔬果等生活急需品。公司成立之初便获得清流资本1000万元天使投资；并于2014年10月获得由红杉资本领投的2000万美元A轮融资。

爱鲜蜂内部数据显示，公司从2014年5月成立到2015年7月底的短短一年多时间就积累了超过500万的用户，日订单量达到十万单，合作便利店超过1万家，月流水也超过1亿元，可以说是“爆发式增长”。

张赢在一个互联网和产业链内部论坛上表示，爱鲜蜂能够达到现在的高度得益于互联网技术的发展。国内智能手机厂商的激烈竞争的结果就是智能手机的迅速普及，为爱鲜蜂做好了硬件准备。美团、大众点评等互联网服务培养了用户的移动支付习惯。而北京、上海、广州等国内一线城市人们的生活压力加大、生活节奏变快，激发了用户的服务需求。张赢也强调，以上只是一些客观因素，爱鲜蜂的成功，最重要的是赢在最后一公里，赢在共享经济和众包物流。

众包：Uber打开的脑洞

日前，根据《华尔街日报》报道，提供租车服务的Uber公司已完成了新一轮10亿美元融资，估值约达510亿美元，新一轮融资过后，Uber成为全球估值最高的私人创业公司。但Uber给互联网时代带来的影响远不止于租车，自己并不拥有任何车辆的Uber对各类资源的整合打开了互联网时代的脑洞。Uber把私家车主发展成专车司机，它所引爆的就是众包的力量，自Uber之后，众包模式成为很多科技公司的杀手武器。Uber模式复制到物流行业，即当下流行的“众包物流”。

“众包”这一概念是由美国《连线》杂志的记者杰夫・豪在 2006年6月提出的。他对“众包”的定义是：“一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。”

国内众包物流的先驱非人人快递莫属。2013年人人快递应用上线后迅速积累了一批用户。人人快递号召“顺路捎带，随手赚钱”，利用大众资源做到同城当天送达。作为快递众包平台，人人快递发展速度之快叫人咂舌，上线一年时间，人人快递网全国平台上的会员就达1200万的规模，自由快递员将近1000万人，覆盖130个城市。

如今，众包物流已经成为同城物流的兵家必争之地。

今年5月份京东到家正式上线“众包物流”新模式，该模式正式命名为“京东众包”。“京东到家”是京东2015年重点打造的O2O服务平台，向用户提供3公里范围内生鲜、超市产品、鲜花、外卖送餐等各类生活服务项目，并基于移动端定位实现2小时内快速送达，打造生活服务一体化应用平台，京东众包是京东在物流优势上的的又一次尝试。

7月初，苏宁在南京正式苏宁众包平台，称将利用其线上电商、线下门店等O2O全渠道，为第三方商家构建从创意到销售的一站式服务。

一直致力于一直在追求速度快、成本低的配送方式的亚马逊目前也在考虑众包模式，有报道称，这种模式在公司内部被称为“顺路”（On My Way），已经进入内部测试阶段。

如果像马云调侃的那样，淘宝做的是“女人生意”的话，那么城市O2O电商做的就是物流的生意，这也正是张赢提到的爱鲜蜂成功的秘密：赢在最后一公里。

互联网+便利店 & 众包+产品

在“互联网+”时代，互联网和万物的连接成为可能，在经营模式上，爱鲜蜂实际上是“互联网+社区”的形态，这也是“唯快不破”的理念使然。爱鲜蜂深入到各个小区，根据外送能力、客源情况、服务范围等标准对处于弱势的社区便利店进行评估，挑选合作小店，并且给小店打上爱鲜蜂的“烙印”，安装爱鲜蜂的灯箱、冰柜、冰箱、配送箱，发给店主配送工装等。店主加入后，可以通过爱鲜蜂的App 销售自己店内的商品或者爱鲜蜂自营商品，每送出一个订单收取若干配送费。

在运营模式上，除了众包物流之外，爱鲜蜂还着力自建物流，采用前端自建物流和最后一公里众包物流相结合的方式。自建物流往往意味着自建仓储，爱鲜蜂也不例外，但是得益于与社区便利店合作的模式，在完善自有仓储布局的同时，还可以充分调用社区便利店闲置仓储空间，大大提升了仓储优势。

在前端物流阶段，爱鲜蜂建有自己的果园，并与生鲜食品供应商或者生鲜直采区的政府达成合作，提供实时供货。工作人员将货品通过自建物流分发到爱鲜蜂北京各区域的冷库，或者将自营商品配送至各社区小店，甚至可以根据小店的销量需求灵活供货。至于一些小零食、生活必需品则由社区小店自己供货。爱鲜蜂品牌推广负责人姬婷婷说“让小店也能够融入O2O 并增加收入，这也是我们最初决定采用众包模式的出发点之一。”

便利店仓储管理范文第4篇

关键词　社区、零售企业、物流配送模式

便利店、小卖部是两种较常见的社区零售业态，有些地区称之为夫妻店、杂货店，是以满足本社区及附近居民应急性、便利性需求为特点的零售业态，选址多在居民住宅区、单位、学校等客流量大的地区；客源比较稳定，一般是本社区内的居民、员工、学生等；营业面积不大。通常在20～30平方米，经营的商品以生活日用品和食品为主，品种大多在1000种以下；订货与送货没有固定的频率，随时补货；自行采购，自行运输，部分采用批发商送货。一般来说，小卖部没有独立的仓库，所有商品基本都存在店铺里；便利店因其规模稍大，有独立的仓库，但仓储能力比较小；对于滞销或过期商品可以退货或换新货；管理人员素质偏低，缺乏专业化的物流管理人才。

小卖部和便利店以“便利”作为吸引顾客的主要手段，满足顾客简单购物和应急需要。但目前这类商店还存在很多问题，如购物环境欠佳、管理不规范、商品质量问题、服务人员专业水平偏低等，尤其是在物流配送模式的选择上不尽完善。因此，对于小卖部和便利店来说，选择一种高效的物流配送模式是值得研究的问题。

社区零售业物流配送现状

2007年1月至2008年6月，“北京市社区终端行销及物流配送模式研究”课题组就北京市社区居民消费需求、社区商业服务业及物流方面的问题进行了调查。调查显示，67.5％的小卖部自行采购商品，45.9％的小卖部对于采购的商品自行运输，即使是规模稍大的便利店，也有14.7％需要承担采购商品的运输费，总体来说，缺乏高效的物流配送模式。

目前，我国社区零售企业在物流配送方面主要存在以下问题：

1物流成本居高不下

社区零售企业由于其规模小，客流量少，每次需要配送的商品较少；同时，为了保证商品的新鲜度，满足消费者多样化的需求，又需要频繁进货。因此，在配送过程中不能充分利用各个物流链节点企业的资源设备优势形成运输规模经济，加大了企业的物流成本。

2物流配送设施的现代化水平低

有些连锁便利店虽然自建了配送中心，但大多是由原有的仓库改造而成，缺乏现代化的设施设备，基本上采用人工作业，作业速度慢，效率低，商品破损率高。

3物流配送模式选择不当

调查显示，北京市社区零售企业中有31％自建物流配送中心；27％是供应商配送；38％是批发商负责送货；3％是物流企业集中配送，即物流外包；还有1％选择其他配送方式，即同时采用多种配送模式。

可以看出，自营配送中心、供应商配送、批发商送货所占比重较大。此外，大多数连锁企业分店数量少，经营规模小，建立配送中心将造成人、财、物等方面的资源浪费。

社区零售业物流配送模式的选择

究竟哪种模式更适合社区零售业?实际上，企业应根据自身条件和社区需求特点来选择适合的配送模式，以提高物流配送效率、降低物流成本。

1社区零售业物流的特点

社区零售企业一般是小型企业。仓储能力小，仅有12.7％的门店有独立的仓库存放商品；87.3％的门店不设独立仓库，有的将商品存放在商场内，有的则直接存放在货架上。其营业面积不大，客流量不多，再加上仓储空间有限，因此要求每次送货的数量不宜太多。同时，为了满足消费者多样化的需求，要求多批次、适时快速配送，尤其是主营生鲜食品的门店，最好能做到一日二配。此外，针对供应商发出的大包装商品，要根据门店的订货量进行拆零。

2物流配送模式的类型

(1)自营配送中心模式

自营配送模式是指企业自己组建物流配送中心，对内部各个门店所需商品进行统一配送。这是目前连锁零售业广泛采用的一种配送模式，在大型连锁零售企业的物流配送方面发挥了重要作用。

(2)第三方物流配送模式

即企业把自己的物流活动以合同方式委托给专业物流企业(第三方物流)，同时通过信息系统对物流进行全程管理和控制。调查显示，北京市社区零售业中仅有3％的企业选择了第三方物流配送。而在美国。80％以上的企业都采用第三方物流配送模式。

(3)共同配送模式

共同配送是由多个企业联合组织实施的配送活动，比较适合规模较小、资金不太雄厚的中小型企业。通过共同配送，可以减轻它们在物流设施投资方面的压力，又能集中各参与企业的资源实现集中配送，提高物流效率和服务水平，使参与企业实现“共赢”。

(4)供应商直送模式

供应商配送模式是指由供应商或生产企业直接将商品在指定的时间送到指定地点。这是规模较大的便利店或超市通常采用的一种配送模式。对于社区小卖部和规模较小的便利店来说，一方面，由于其采购数量少，供应商一般不会无偿承担配送业务；另一方面，门店商品种类较多，如果全部采用供应商送货的方式。势必会造成门店频繁接货，影响正常营业，配送效率也大打折扣。此外，各个供应商的物流配送服务水平存在很大差异，很难保证所有供应商都能满足门店的要求。

3社区零售业物流配送模式的选择

很多小卖部和便利店之所以发展缓慢，一个重要的制约瓶颈是物流配送。这类企业主要经营食品、日用品、蔬菜、水果等商品，购物的便利性是其突出优势，也是它们得以生存的基础。因此，能否及时补货、提高非常温食品的新鲜度就成为它们经营成功的关键，而要确保补货的及时性必须依靠高效的物流配送。

在此，针对不同类型的社区零售企业，给出以下几点建议。

(1)连锁便利店

连锁便利店经营规模较大，资金实力比较雄厚，配送需求较多，物流管理能力强，宜采用自营物流配送模式，自建物流配送中心。建立配送中心进行统一采购、统一配送的效率会远远高于单个门店自行处理，只要各门店对物流配送的需求足够大，企业又有足够的资金组建配送中心，即投入产出比较高，企业就应采用自营配送中心模式。此外，自营物流的企业还应具备较强的物流管理能力。

(2)中型便利店

有些中型便利店拥有自己独立的配送中心、运输车队和相应的附属设施，但由于其规模不大，物流需求不充分，配送过程中经常出现车辆不满载的现象，如果各门店广域分布，自营配送将造成运力的极大浪费。对于中小型便利店，既要降低配送成本，又要保证配送效率，共同配送模式是一种比较理想的选择。具体做法是，联合两个或两个以上的中小型便利店公司，共同使用配送中心的设施，对于门店需求量少的商品或离配送中心较远的门店的配送业务可以委托或受托给其他配送中心，而门店需求量大的商品则仍然由本企业的配送中心统一配送。这样既能保障物流配送的高效率，降低配送成本，又能使本企业的物流具有相对的独立性。

有些中型便利店没有自己独立的配送中心，但有一些零星的物流资源，如几辆车、几个装货工人等。在这种情况下，企业可以联合多家不具备独立配送中心的便利店，将各企业的物流资源集中在一起共同组建配送中心。该配送中心负责所有参与方的物流配送业务，不但使社会零散的物流资源得到优化配置、发挥规模经济效益，又提高了所有参与方的配送效率、降低了自身物流成本。

(3)小卖部及“迷你”便利店

便利店仓储管理范文第5篇

关键词：哈尔滨；便利店；商品结构

中图分类号：F127 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）17-0155-02

一、哈尔滨市便利店发展现状

在哈尔滨，有不少人认为，便利店就是传统的粮油店、食杂店；有的人认为，遍布城乡街区的仓买（实际就是小卖部、小食品店）就是便利店；还有人认为，实行24小时营业，全年无休的小超市就是便利店。其实这些都不是真正意义上的便利店，充其量就是商品品类减少、集中于食品与日用品的“小超市”、“小卖部”。

真正意义上的便利店，如7-11、全家、罗森等，不但具有距离近、营业时间长的特点，还有多种便利服务项目。便利店是一种运用自选式销售方式和管理技术，以食品、饮料和服务产品为经营内容，用以满足顾客应急性、便利性需求的小型商店。便利店除了销售商品之外，一个重要的特色就是提供便利服务。概括起来，便利店主要有代收服务、代售服务和自助服务三大类。

二、便利店生存的基础条件

1.人均国民收3 000美元。在一个国家或地区人均国民收入2 000美元时，人们对食品需求的重点由品质转移至便利；3 000美元时，便利商店开始出现；6 000~7 000美元时，便利商店进入快速发展期。2011年，我国人均国民生产总值为4 382美元，所以从整体上看，达到便利店起步期。但我国各地区经济发展不平衡，零售业态的发展程度也各不相同。2011年，上海人均国民生产总值达10 827美元，北京达到10 377美元。实际上，随着近些年的发展，上海的便利店开店众多，已经饱和。而黑龙江省人均国民生产总值7013美元，恰恰是便利店进入快速发展期。

2.商圈内有理想的便利店顾客。日本便利店商圈半径为500米，在方圆500米的范围内至少有3 000商圈人口。而这3 000个商圈人口应由四部分人组成：一是家庭主妇，她们在便利店购买在别处忘买的商品；二是三口之家，年轻夫妇会为家庭进行便利性购买；三是独身的青年人，他们是便利商店的主力顾客；四是中小学生，他们是便利商店零食的最大购买者。

麦肯锡公司认为，便利商店发展的条件是：出现富裕的中产阶级，城市人口稠密，人们上班的时间延长，人们愿意为便利店付费。当然，便利店必备商圈的人口数，不是固定不变的。随着一国和一地区经济发展程度和居民生活程度的增长，其所必备的商圈人口数会逐渐下降。

3.有符合便利店要求的店址。一个城市几乎每天都有新的店铺开张，但好的店铺位置并不会随着店铺数量的增加而增加。所以，理想的店铺位置成为社会上最紧缺的资源。有人想开零售店，那就因为找不到理想的店址而放弃，勉强而为之必然造成损失。便利店的店址一定符合“便利”的要求，可以便利地看到，便利地到达，便利地离开。在通常情况下，便利店应位于写字楼、学校、剧场、医院、社区附近，且在干道旁。同时，在商圈范围内没竞争店，以及竞争店的竞争力较弱。

下列地理位置不适合开设便利店：徒步5~7分钟到达的顾客不足3 000人；非顾客汇集的交通干道；在马路上无法看到商店；在地下以及二层以上；无法设立店铺门面和招牌；店铺租金超过一天的销售额。

4.能采购到合适的商品。便利店的本质是便利地满足人们对临时性需要商品的需要，同时这些临时性需要商品每年周转25次，即两周周转一次。这些商品包含五种：一是即时消费品，买啦就能用，买啦就能吃；二是应季性商品，夏天有冷饮，冬天有热饮；三是应急性商品，来客人所用商品，一时急需的商品，突然用完的商品；四是小量商品，一次用不多，用不完可扔掉；五是调剂性商品，感到寂寞时，想吃休闲食品；感到孤独时，想翻看休闲杂志。

5.做到真正的便利。便利店的业态特征是便利。做到便利需要做到两个条件：一是顾客愿意为这种便利额外支付价格，通常便利店的商品价格要比超级市场高20%左右，假如无人愿意多花20%的钱来购买这种便利，便利店就会无法生存；二是商家有能力把便利店做到位，包含时间的便利，便利店通常要营业16个小时以上，直到24小时全天候营业；地点的便利，靠近顾客生活、工作学习和休闲娱乐的方面，使他们在出行不足500米就能够到达便利店；购买的便利，进店后很容易地能找到所购买的商品，3分钟左右就能完成购买行为。这几年，有诸多自称便利店的店铺，其实并没真正做到便利，只得勉强维持生存，无法得到规模化的发展。

6.做到连锁化发展。一家便利店的规划通常在100平方米左右，100平方米对零售企业的经营和发展来说，并不是一个理想规模，所以一定通过多开店铺，使整体店铺规模扩大，实现规模效益。这就要求便利店连锁化发展。

当然，在实际生活中也存在着不少非连锁化的便利店，诸如在欧洲就有众多独立的夫妻老婆店，发挥着便利店的功能。1992年，台湾有4 000家便利店，其中连锁化与非连锁化各占2 000家。但非连锁化发展的便利店会比连锁化发展的便利店经营困难得多，只能在夹缝中生存，最终不得不进入到连锁体系中来，或关门倒闭。1982年，日本连锁化便利店占便利店总数的42.5%，到1991年这个数字就达到74.9%，可见连锁化是便利店发展的趋势。

7.能开发店铺网络的附加价值。便利店仅靠出售商品是无法在激烈的业态竞争中取得优势，它一定开发连锁店铺网络的附加价值，即扩展其服务功能。7-11便利店之所以成功，一个非常首要的原因是将店铺网络视为一条高速公路，不仅自己的车(商品)在这条路上通行，也吸纳其他车辆(服务)在该条路上行驶，不过收取高速公路费罢了。例如，他们为煤气公司代收煤气费，为自来水公司代收水费，为电力公司代收电费，为邮局代收邮件，甚至为网上商店代送商品等，使7-11便利店的服务收费越来越多，不仅增加了利润，而且密切了与社区居民的关系。当然，这种附加价值的开发一定以便利店网络遍及社区为基础。

8.坚持5年不赢利。便利店即不是暴利业态，也不是立刻赢利的业态，以投机的心态捞一把钱就走的想法不适合投资便利店，其风险是很大的。曾经是世界便利店领头羊的美国南陆公司和环K公司，都曾经在20世纪80年代末和90年代初申请破产保护。南陆公司在经历自己7-11便利店辉煌时期之后，曾经在1990年亏损2.77亿美元，在1991年伊藤洋华堂控股69.98%后，情况才有所好转。台湾统一超商引入7-11便利店，10年多的时间后才开始赢利，广东7-11便利店也是在发展9年后实现盈亏平衡。所以，一个便利店的连锁体系至少坚持5年以上不赢利，才能长久发展，如果当年就让其赢利，则会是短命的。日本便利店的平均纯利率不足4%，考虑其价格较高因素，大概其经营成本难以降低，所以在投资便利店的前10年很难有钱可赚。

三、影响哈尔滨市便利店发展的主要问题

哈尔滨作为省会城市，为什么便利店业态还处于起步阶段状，经过市场摸底发现影响哈尔滨便利店业态发展的主要原因，是哈尔滨的商业环境还没有形成有利于便利店发展的土壤。

一个城市的商业业态的多样性和发展态势，在很大程度上反映了这个城市发展所处的阶段。

综合超市提供的是“一站式”服务，消费者得有“站”的时间，如果时间来不及，没有几个消费者有耐心在大超市里，围着仓储式货架转悠上个把小时，还买不全自己想买的商品；没有大把的时间，也就没有耐心在收款台前排长队。

购物中心提供的是“一门式”服务，私家车的拥有量是衡量一个地区能否开设购物中心，开多大体量购物中心的一个重要衡量指标。消费者想享受这“一门式”的服务，就得先进“门”，如公交线路不能方便到达，又没有私家车，要享受购物中心“一门式”的服务，拎着大包小包挤公交车就不是件轻松的事情。

与综合超市和购物中心相比，便利店就像一个全能的社区保姆，提供的则是“一托式”或者称作“全托式”服务。日常生活中的“吃、穿、住、用、行”各方面的需求，都可以在便利店里得到满足，即使消费者的需求店面当下不能解决，消费者也可以委托便利店来帮助解决。如店内没有的商品，通过产品预购、送货上门等服务，便利店就能把顾客需要的商品，在顾客需要的时间内送到顾客手中。

对于哈尔滨商业而言，大型超市处于成熟阶段，而大型购物中心还处于起步阶段。在这样的商业环境下，大型购物设施给顾客带来的不便还没有集中显现出来，人们对便利店服务的需求并不明显，再加上遍布大街小巷的仓买店、食杂店的竞争对手，他们以灵活的价格、热情的服务和对目标消费者的熟悉赢得了相当大的市场份额。数据显示：在哈尔滨大大小小的仓买店大约60 000家，其中在工商局登记的大约35 000家，由于税收、人员成本低，致使商品价格低于便利店，成为便利店的强劲竞争对手。但仓买由于缺少规范，危害消费者利益的事也时有发生。让哈尔滨便利店的发展步伐变慢。

目前看来制约哈尔滨便利店发展的因素主要有：气候因素。哈尔滨地处我国东北地区，由于气候寒冷，夜生活人群少，成为制约便利店发展的一个重要因素。消费观念。便利店在南方城市发展的相对比较快和好，原因之一是南方城市很少有马路市场，早夜市也是规定时间和路段，但是在北方，随处都有摆摊的。而且遍布大街小巷的仓买店也在分食着便利店的市场份额。有不少人感觉便利店真难做，贵点没人来，服务再好也没人给面子。这是一个消费习惯改变的问题，不少城市在便利店刚刚起步的时候，都会遇到这样的难处。顾客仍旧认为便利店是超市，他没有体会到便利店便利在哪里。这里有便利店没将便利做到位的，也存在顾客观念的改变。恐怕只有时间可以改变了。选址难。商业网点规划不合理，各种小店随处乱开，正规企业便民社区店找不到合适店址。人力成本。现在的经济环境，尤其是人工成本很高。外省市发展便利店政府有扶持政策，鼓励个人加盟连锁体系、如厦门市政府出台政策扶持社区连锁便利店。哈尔滨市几乎没有扶持政策。在税收上，个体仓买店是定税，或者根本没有税，正规企业是纳增值税。延伸到供应链上，供应商采取双套体系运作，再加上正规企业手续齐全，费用多。

在哈尔滨，便利店业态还处于培育市场的发展阶段，尽管由于哈尔滨遍布大街小巷的“仓买”店大量存在，给当地规模的便利店经营与发展客观上造成了巨大的市场阻力，但像中央红小月亮便利店、联强公司乐买便利店还是取得了一定的发展，并具有部分便利服务项目，如代收公共事业费，代售充值卡、各类票务，公用电话等。

四、便利店在哈尔滨市的发展趋势

一是哈尔滨经济条件具备导入便利店的条件。二是仓买会维持相当一段时间，这个过程中仓买会转化、提升、减少。三是特许加盟连锁经营将成为主要经营方式。四是社区便利店将会成为哈尔滨便利店的主流。五是大型零售企业带头试水。六是国际知名的便利店会陆续进入哈尔滨市场。

参考文献：

[1]程丹，朱海鹏.中日便利店对比研究[J].科技创业月刊，2008，（4）.