气候变化对企业战略的影响

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气候变化对企业战略的影响范文第1篇

一、掌握企业的碳足迹现状

1.测量数据，确定排放类型，世界资源研究所（WRI）和世界可持续发展工商理事会（WBCSD）联合制定的《温室气体盘查议定书--公司会计与报告标准》，该议定书将排放分成3大类：第一类，直接排放，指企业所属的排放源所产生的排放，一般有现场生产、矿物燃料直接燃烧以及发电厂发电过程中产生的排放。第二类，购买使用热能、蒸汽货电力所产生的间接排放，指企业能源采购、材料运输以及产品使用过程中所产生的排放。第三类，从行业上下游排放所产生的其他间接排放。

测算温室气体的排放，要全面考虑所有直接和间接排放。美国惠而浦家电公司的总排放量中，客户使用电器产品所产生的排放量就占了93%，因此，估算碳足迹要把价值链上前向和后向的排放都考虑在内。

2.详细进行信息的存储和分析工作，采用管理信息系统来监测温室气体的排放，有效管理信息的收集、存储和分析。例如，美国铝业有限公司一中央信息系统，能够有效处理遍布全球的有关生产和能源消耗的详细信息，包括4个发电厂、9个氧化铝精炼厂和26个熔炼厂。该系统采用欧盟排放交易所建议的方法计算碳排放量，每天晚上更新相关数据。每个工厂都有专门员工把每个月的能源消耗数据输入信息系统，经协调整理集成，这些信息可供公司总部及各相关人员分析使用。许多企业还把信息系统和SAP之类的绩效考核系统链接，以便把减排和财务考核结合。

3.了解企业的碳价

理解企业所面临的有关气候变化的法规问题，关键是要分析这些法规会采取什么样的减排机制。许多经济学家倾向于制定税收政策来减少碳足迹，但企业界认为限制交易或许更有效，通过市场机制来调节减排的总成本，同时并能促进技术创新。这时，企业管理者必须要清楚生产过程中的减排成本，你必须承受减排成本增加的压力，最理想的状况是，你找到降低减排成本的方法，而竞争对手则面临成本的上升，你将成为其他企业学习的榜样。这种寻找标杆的行动，目的在于解决气候问题、维护企业声誉和行业地位。标杆法可以使企业获取成为行业领导者的种种优势，这种优势能够创造诸多机会和获取社会声誉。

二、采取行动减少碳足迹

1.与业务发展相结合

把减少碳足迹的行动与业务发展相结合，不是将可持续发展的绿色战略强加到现有的经营模式上，而是要与企业的核心目标有机地整合，必须与既有的业务概念和考核机制（如净现值、投资回报率等）相统一，如改善企业生产经营管理、市场营销管理、供应链管理、资产管理、企业文化和形象等。很多企业用节能方案带来的成本下降来证明绿色战略能提高财务效益。如，加拿大安大略电力公司，减排温室气体250万吨，节能大约9500万美元；卡尔派恩公司（Calpine）通过执行工厂优化方案（Plant Optimization Program），在10个月节省2580万美元。

企业可采用情景规划技术制定绿色经营战略。壳牌石油公司运用情景规划技术，全面分析所面临的挑战、确定风险和机遇、制定投资决策、为领导团队制定共同的战略语言和处理关键的公共政策事务。在“2025年全球前景规划”中制定如下战略：增加天然气、特别是液化天然气（LNG）的生产；投资风力、太阳能、生物燃料、煤气化和实验性氢气配送系统（expermental hydrogen deliverysystem）。

2.设定总目标和阶段性目标

⑴设定总目标

某些企业是先设定减排目标，然后寻求减排方法；而另一些企业则先考虑减少碳足迹的方法，然后再设定减排目标。究竟是先设定减排目标还是先考虑减排方法，取决于管理风格。设定目标时要考虑，第一，减排目标的挑战性；第二，什么样的方法能最有效地实现企业的经营目标、降低成本和减少排放？因此，制定绿色战略目标并没有统一的标准，成功达到减少碳足迹目标的关键在于尽量的发挥想象力，促进组织内部的创新。海因里希是杜邦公司钛技术部的领导，指出：“组织需要极具挑战性目标的激励，令人振奋的目标能够促进组织突破传统的藩篱......而一个可以轻易达成的目标是无法把组织的创造性潜能激发出来的。”

企业设定减排的目标，减排时间、内容、基准年度、绝对或相对程度以及减排类型都会不同。例如，加拿大纸业公司（Catalyst Paper）设置的目标是，2020年，温室气体减排比1990年排放水平降低85%。美国惠好纸业公司，通过在生产过程中更多的使用可再生燃料，到2020年，把排放水平降低到2000年的40%以下。沃尔玛计划每年技术创新投资5亿左右美元，减少连锁店温室气体减排，最终全部使用可再生能源。杜邦公司到2015年实现，在为客户节能或减排方面的产品的销售方面，每年至少提高200亿美元的营业收入，从可再生资源获取的收入到达80亿美元，推出1000种新的安全产品或服务项目。

制定目标时，虽然一般可参照其他企业的目标，但关键是要根据实际情况。制定合理的目标可以激发企业的创新能力、提高生产效率和降低生产成本。

⑵设定阶段性目标

企业要实现气候变化的目标，从简单到复杂依次全面考虑。①低垂的果子（Low-hangingfruit，可轻易实现的目标）企业发现有些很多成本和风险都很低并容易找到的减排方案，这样一些触手可及的“低垂的果子”包括简单的节能措施、习惯行为的改变或生产过程的改进等。对非制造型企业而言，采取室内节能措施就可轻而易举的取得减排的效果。如，瑞士再保险公司采用三个步骤来降低温室气体的排放，第一步，不工作的时候，关掉热气、空调及照明。第二步，配置小型节能环保设施，诸如感应传感器、节能型日光灯、视频会议降低商务旅行产生的排放。第三步，更新公司所属的建筑设施，如更换冷却塔、发电机、隔热设备等。关键是列出备选方案，根据成本和效益评估可行性。②银弹企业通过采取某些高效的方法措施来大幅降低温室气体的排放，采用这些“银弹”措施需要进行创新和投资生产过程。美国铝业公司减排措施都涉及降低铝熔炼过程中的阳极效应系数；杜邦公司是通过两种生产分离技术来降低两种主要的温室气体氧化亚氮（N2O）和氢氟碳化物（HFC-23，生产普通制冷剂HCFC-22的副产品）的排放；英国石油公司通过减少其提炼过程中气体的排放燃烧节省100万美元，还通过减少甲烷的泄露，并出售这些没有泄露分甲烷收回改造投资。③大号银弹减少温室气体排放的重大机会并非总是容易发现的，需要分析温室气体排放的情况及其减排的机会，对习以为常的或没有予以关注的生产运营情况形成新看法。如，国际航空协会（IATA）指出，如果每一航班的航程缩短1分钟，全世界的飞机不仅可以减少温室气体的排放，还可每年累计节省10亿美元的运营和燃料成本。

3.员工的参与

员工的参与对绿色战略的成功至关重要。员工对有效制定和执行绿色战略非常重要，有效的战略能提高士气和稳定员工队伍，这两者相互促进、相辅相成。①激励行为，有些企业把有关气候和能源方面的绩效考核同员工薪酬津贴直接挂钩，另一些企业建立表彰杰出环保业绩的奖励机制，如谷歌公司向在美国的全职员工提供5000美元的津贴，让他们去购买每加仑汽油可开45公里以上的节能型汽车。②制定内部排放权交易机制。虽然无法实现成本最低、效果最佳的减排目标，但确实让员工意识到排放是有代价的。这样可以培养员工的减排意识；创建业务部门之间配置排放配额指标的机制；帮助公司在政策决策圈子建立信誉。

4.寻求非政府组织的援助

自20世纪80年代以来，环保性质的非政府组织逐渐日益完善和成熟，变得更加多元化。例如，美国环保协会20世纪80年代，非正式的口号：“把假冒伪劣产品告上法庭！”。到了21世纪口号变为：“寻找有效就绝方案”。作为社会团体，他们在商业、政治、社会环境方面产生巨大的影响力。

企业制定绿色战略时，不熟悉的方面可以通过非政府组织的渠道来获取帮助。非政府组织有一套完整的经营方法，资源充沛，能迅速灵活地找到各种方法。例如，可以获取有关科学技术或政策方面的信息，可以获取特殊专长知识，可以和其他企业分享信息，可以在宣布之前有机会测试一下公众的反应或可行性，可以帮助核实企业的减排量。

5.宣传绿色行动

宣传绿色行动所带来的利益，虽难以量化，但通过相关利益团体，如影响未来政策的投票者、进行投资决策时会考虑绿色战略的投资者、影响企业扩展或新设施安装场所面临的社区、报道企业经营活动的记者、包括购买公司产品或服务的客户等，确实有助于提高企业的声誉。例如美国通用电气公司（GE）的“绿色创想”活动，“我们的客户需要一个更加繁荣、更加洁净的未来，通过应用我们所拥有的最丰富的课再生资源--GE人无限的想象力，我们将与客户共创美好的明天。我们正使用全新的方法帮助客户解决环境问题，这就是我们的绿色创想。”获得了梦寐以求的广泛声誉。

三、改变企业发展的竞争态势

1.把绿色思维从边缘状态推进核心位置

绿色战略最终必须推进到资源配置最好的部门，必须从环保、安全部门扩展到企业的核心职能部门，逐渐成为企业战略的重点。各个企业都有独特的核心文化和核心业务领域，因此，企业会根据既有的交流沟通方式、奖罚机制、经营模式和企业文化，把绿色战略推进到主要的职能部门，诸如研发、工程、制造、营销、战略规划以及人力资源等部门。许多企业先在特定的部门进行绿色战略，商业条件成熟以后，推广到核心部门。要充分利用既有的经营框架，还要扩展既有的经营框架来解决新问题。

2.评估产品和服务所面临的风险和机遇

企业应该把绿色战略的重点放在寻求商机和提高竞争力上，如果在生产经营、产品和服务方面存在严重的碳足迹问题，预示有着潜在的商机。主要措施有维护声誉、提高竞争力、开发新产品。我们需要认识、检测和评估市场机遇。为减少碳足迹，哪种产品能够获得成功，如何确定研究的目标。我们能创造性的利用可再生能源么，能够通过绿色产品和技术改变社会行为吗。企业应该分析如何制定绿色战略来提高客户对当前和未来产品的需求，把企业的核心经营战略和减少碳足迹结合起来是最有效的绿色战略。

所有企业都不同程度地受到气候的影响，评估企业面临的风险，并决定采取哪些与气候相关的战略行动。如果你无所作为，短期内会错失许多良机，而长期来看，在企业运作和财务业绩方面都会面临更大的挑战。

3.了解法规的制定

气候变化对企业战略的影响范文第2篇

关键词：低碳经济 战略成本 管理

业管理的重点是要加强成本管理，成本管理已成为企业获取竞争优势的一个主要手段，是企业制定战略时考虑的一个重要问题，对企业的长期发展具有一定的推动作用。低碳经济下，如何从战略角度对发展低碳经济的企业成本进行分析和管理，显得尤为重要。

一、低碳经济与战略成本管理

低碳经济是指以资源的高效、清洁利用和循环利用为核心，以“低能耗、低污染、低排放”为原则，遵循生态学规律，在能源开采、企业生产消耗、产品消费及废弃的全过程中，不断提高能源利用效率，以最少的能源消耗和环境成本实现最大的经济效益和生态效益，是实现可持续发展战略的一种重要的经济模式。

20世纪80年代，英国学者肯尼斯・西蒙兹首先提出了战略成本管理思想，他认为通过分析企业及竞争对手的成本资料，为企业管理者提供战略决策所需的信息就是战略成本管理。之后美国的迈克尔・波特教授提出价值链管理理论，论证了以价值链视角指导战略成本管理的可行性。1993年美国学者桑克提出了以战略定位分析、价值链分析和成本动因分析为核心内容的战略成本管理模式，使战略成本管理更具体化，逐渐被理论界与实务界所接受，成为现代企业战略成本管理的主要形式。

在各国逐渐重视低碳的大环境下，企业要想生存发展，取得成本优势和竞争优势，就得适应低碳经济下的战略成本管理，只有加入到低碳经济中来的企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，最终达到降低成本、提高经济效益的目的。因此，从本质上来说，低碳经济是为企业节约成本。

二、低碳经济对企业成本管理的影响分析

（一）低碳经济下企业成本的构成

低碳经济理念下企业成本的构成，不同于传统意义上的产品成本仅从企业自身角度出发，其成本以可持续发展为出发点，把企业外部成本内部化，不仅体现了企业的社会收益，而且体现了企业应承担的社会责任。因此，低碳经济下企业成本应由产品生命周期成本和碳成本两部分结合而成，即研究产品从采购、研发设计、生产、营销、使用直至弃置阶段的全生命周期中所发生的与碳排放相关的总成本，主要包括低碳采购、低碳设计、低碳生产、低碳营销、低碳能源、低碳废弃处置等内容。可以认为低碳经济下企业成本是对产品生命周期成本核算范围的进一步扩充，充分考虑了企业在生产经营过程中所应承担的社会成本，使企业充分重视产品在其全生命周期内发生在企业内外的碳排放成本，使成本的核算和控制更加完整准确，有利于实现企业和社会环境的和谐、可持续发展。

（二）低碳经济对企业成本的影响

哥本哈根会议上的新协定主要包括以下几方面的内容：首先，发达国家承诺履行到2020年的量化减排指标；其次，发展中国家依据自身能力采用应对气候变化的举措；再次，发达国家向发展中国家提供新的、额外的，可预测的、充足的资金，帮助和支持发展中国家的进一步减缓行动。与发达国家相比，我国发展低碳经济的任务有一定的差距。虽然国家有发展低碳的政策支持，使得企业具有一定的优势，并能为企业实施战略成本管理创造条件，但发展低碳经济势必会导致企业短期成本的增加。

1.低碳经济下企业成本管理面临的机遇。首先，国家出台了如税收、贷款、补贴和技术培训等一系列政策，大力鼓励企业参与低碳经济、节能减排行动中，为企业低碳经济的开展创造了良好环境，从而实现企业降低成本的目标。其次，我国企业尚处于低碳经济发展的初期，使得更新改造旧设备及旧企业的成本较高，相对而言采购新设备和成立新企业的成本则较低，将低碳经济理念用于产品整个生命周期，上游成本降低有利于下游成本的优化，最终实现整个产品的低成本化。因此，与发达国家相比，我国企业发展低碳经济的成本相对较低。最后，我国可再生资源丰富，部分可再生资源已形成商业化的低碳技术，这为我国发展低碳经济、企业采用低碳技术奠定了一定的成本优势。

2.低碳经济下企业成本管理面临的挑战。首先，低碳能源开发成本高。低碳经济主要是以利用低碳能源、使用低碳技术和生产低碳产品为核心，低碳能源是与煤炭、石油等高碳能源相对应的概念。目前，大部分低碳能源的开发成本均高于高碳能源，可见能源低碳化将是一个任重而道远的过程，低碳能源成本高成已成为发展低碳经济的一个强大阻碍。其次，低碳技术成本高。企业要想通过低碳技术减少碳排放量，提高能源利用效率，以及对其生产技术、生产工艺或产品性能进行改造，势必会增加企业低碳技术资金的投入，从而提高企业的生产成本。

因此，低碳经济发展前期，我国企业在低碳能源开发和低碳技术等方面成本是增加的，但企业从战略角度考虑，发展低碳经济是一种必然趋势，可以享受国家的相关政策支持，获得成本优势，从而实现企业的效益最大化。

三、低碳经济理念下的企业战略成本管理

在竞争激烈的市场环境中，战略化将日益对企业生存和发展产生重大影响。因此，企业在分析其生产经营成本时应充分考虑低碳经济，而在发展低碳经济时应重视企业战略成本管理的分析。企业战略成本管理由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成，以此分析企业低碳下的战略成本管理，将有助于企业进一步控制成本，实现企业经营管理的目标。

（一）战略定位分析

战略定位是将企业战略与企业成本管理相结合，通过战略定位分析明确企业战略成本管理的方向，确定企业的管理机制及配置资源的方式，以此获取竞争优势。由此可见，战略定位分析是企业在对其内、外部环境进行周密详细分析的基础上，对企业产品和市场定位分析，以确定采取相应的竞争战略使企业获取更多的利润。

低碳经济已成为当今世界经济发展的必然趋势，企业要在激烈的竞争中取得竞争优势，就应清楚自己在社会环境中所处的位置，通过战略定位对企业的长远发展进行规划。发展低碳经济企业需投入一定量的资金，因此，短期来看可能会增加企业的生产成本，不利于企业竞争，但是，从企业长期发展来看，低碳经济势必会降低企业的成本，使企业产品同竞争对手相比更具竞争优势，从而给企业带来更多的利润，增强企业核心竞争力。

（二）价值链分析

美国迈克尔・波特教授在《竞争优势》一书中提出，价值链就是从最初的原材料到最终用途的产品输送到最终用户手中的整个过程中相互联系的价值创造活动的序列。企业价值的创造由相互联系的一系列经济活动构成，每项价值活动对企业价值的创造和成本降低的影响也不尽相同。按照企业价值活动单元的多少，价值链可分为内部价值链和外部价值链两大类。而低碳经济是以减少碳排放和促进人类的可持续发展为目标，这样势必会牵涉到企业内部价值链和外部价值链的优化。因此，价值链分析对低碳经济理念下企业战略成本管理的研究极为重要。

1.内部价值链分析。低碳经济强调企业经济效益与生态效益的有机结合。因此，与高开采、高消耗及高排放的传统工业相比，发展低碳的企业对生产过程的要求及废弃物处理等方面均不相同。而企业通过内部价值链分析，找出创造企业价值的各项价值活动，从而确定企业内部最基本的价值链，最大可能地实现企业的低碳化，优化组合企业的价值作业，并提高企业在市场中的竞争优势和经济效益。

2.外部价值链分析。与企业有密切联系的外部行为主体的相关价值活动即为外部价值链，主要由供应商、购买商和竞争对手价值链三部分内容构成，在低碳经济环境下，一方面通过对上游供应商及企业自身生产工艺的低碳控制，另一方面，通过分析竞争对手的价值链，找出差距、采取措施以实现可持续的成本降低并获得竞争优势。因此，企业不但要重视内部价值链分析，更要重视外部价值链分析，在二者共同作用下，通过对比分析揭示出决定企业竞争优势的差异，以此制定企业成本管理策略。

（三）战略成本动因分析

导致企业成本发生的因素即为成本动因，其以企业价值链和战略定位分析为基础，考虑企业成本发生的根本原因，对整个企业的成本影响重大。成本控制应站在企业战略高度，从成本的源头来分析企业成本控制方法，这就是战略成本动因分析。从战略成本动因考虑成本管理，将影响企业整个成本的各种因素揭示出来，以实现企业的低碳经营，控制企业成本。

传统企业成本分析的范围较窄，而战略成本动因对企业成本的分析更全面、范围更宽广。战略成本动因由结构性和执行性成本动因构成，结构性成本动因用于制定企业战略决策，而在日常成本控制中要重点关注执行性作业及成本动因。因此，对于发展低碳经济的企业而言，其成本动因的重要因素是制度创新、低碳技术及可持续发展。可见，企业要获得成本竞争优势，就需要通过制度创新，整合企业相关经济资源，采取低碳技术，从而发挥企业整体竞争优势。

综上所述，企业低碳发展已成为经济社会发展的必然趋势，政府为企业低碳经济环境下的战略成本管理创造了有利的内、外部条件，促进了低碳经济理念下我国企业战略成本管理的有效实施。Z

参考文献：

1.郑晓青.低碳经济、企业环境成本控制：一个概念性分析框架[J].企业经济，2011，（6）.

气候变化对企业战略的影响范文第3篇

2010年7月12日，福建省上杭紫金矿业集团股份有限公司紫金山铜矿湿法厂污水渗漏事故，导致废水渗漏量高达9100立方米，严重影响当地居民生活环境。污染已经造成，但通过这些污染事件应更多的关注到污染背后，企业对于环境与生态的漠视。因此，健全的环境绩效评价系统，将有利于企业变被动为主动，合理约束其在低碳经济的时代背景下的企业行为，使其在关注经济利益的同时，注重环境绩效。

一、水泥行业环境绩效评价概述

低碳经济，是指在可持续发展理念的指导下，通过技术创新、制度创新、产业转型、新能源开发等多种手段，以减少煤炭石油等高碳能源消耗，减少温室气体排放，降低生活污染为基础，提高能源利用效率，创建清洁能源结构，实现经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。

（一）水泥行业环境绩效评价的必要性———基于低碳经济

低碳经济的提出，一方面降低了企业自身及全社会的碳排放量，另一方面则顺应了社会的整体发展趋势，改变了企业的价值导向，使企业由传统的注重经济发展价值导向转变为经济与生态环境和谐发展的价值导向，为企业的可持续发展提供了有效途径。水泥行业作为高耗能行业，在能源消耗和温室气体排放中占有突出地位。目前，国内大多数水泥企业仍旧以经济效益和盈利水平作为其发展的首要目标，以扩大市场占有率及企业规模为主要动力，低碳发展的意义仍被企业所低估。这就要求水泥行业从低碳经济的本质出发，形成一个经济与环境友好发展的复合系统。因此，在评价水泥行业绩效时不能单一考虑其经济效益，还要考虑其对生态环境的贡献，包括资源耗费、废物排放及污染对环境的影响，对水泥企业这类高能耗企业的环境绩效进行评价。

（二）水泥行业环境绩效评价现状

从企业外部信息来看，企业主要通过其社会责任报告来向社会披露其环境绩效。通过搜集分析2010年度我国水泥上市公司社会责任报告，不难发现当前水泥行业上市公司的环境绩效信息披露较少。在23家水泥上市公司中，只有5家公司在2010年度披露了社会责任报告，仅占23家水泥上市公司的21.74%。在5家出具社会责任报告的企业中，其环境绩效信息也仅占12.50%~28.57%，平均水平为20.74%。纵观23家水泥上市公司，唯独只有塔牌集团一家出具了2010年度环境报告书，较为详细的披露了该公司的环境绩效信息。我国水泥行业23家上市公司社会责任报告及附注中环境绩效披露情况见表1。2010年9月14日，环境保护部为满足公众的环境知情权，敦促上市公司积极履行保护环境的社会责任，颁布了《上市公司环境信息披露指南》（征求意见稿）（以下简称“指南”）。《指南》要求重污染行业上市公司应当定期披露环境信息，年度环境报告；发生突发环境事件或受到重大环保处罚的，应临时环境报告。同时对于必须披露和鼓励披露的环境信息分别做了规定。5家披露社会责任报告的水泥企业和1家披露环境报告书的水泥企业披露信息。直观地看出这5家水泥企业虽然在其社会责任报告中进行了环境绩效信息的披露，但是与《指南》的要求还有一定的距离，披露的环境信息内容不够全面。仅有塔牌集团在其环境报告书中，较为全面的反映了当前环境绩效。基于上述水泥企业上市公司的环境绩效信息披露情况，笔者可以得出结论：我国水泥上市公司社会责任报告的积极性不高且其环境绩效信息的披露内容总体情况不理想，披露的环境信息较少。进而可以进一步得出结论：我国水泥企业的环境绩效评价系统薄弱。

二、平衡计分卡在环境绩效评价中的应用

美国哈佛大学教授、著名管理会计学家罗伯特•S•卡普兰（Robert•S•Kaplan）和美国复兴全球公司（Renaissanceworldwide）总裁大卫•P•诺顿（David•P•Norton）于1992年首次提出了平衡计分卡的概念。区别于传统的绩效评价体系，平衡计分卡在关注企业财务指标的同时，充分考虑了企业的非财务指标，并将二者有机结合，作为一个系统的整体来评价企业的经营绩效。

（一）可行性分析平衡计分卡最突出的特点就是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，是一种把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标的工具。平衡计分卡将企业绩效分为财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度，这四个维度在企业战略目标和绩效指标之间布下一条隐含的“因果链”，以战略目标和竞争需要为基础，关注企业的长远利益以及长期可持续发展能力的挖掘。企业环境绩效体现的是一个企业环境管理的成果，而企业环境管理必然是由一个至上而下的管理与由下至上的反馈相结合的统一过程。随着对低碳经济认识的不断深入，我国水泥企业的环境管理已经由过去的事后处理逐步转化事前控制，但大多数事前控制仍然局限在生产环节，少有提升到企业战略的地位上来。而处在水泥行业的企业要优化企业自身的环境管理，就必须将环境提升到战略地位，从战略的高度分析整个业务流程，找出环境管理的关键流程，使其转换为提高环境绩效的能力。因此，基于低碳经济的时代要求以及可持续发展目标，水泥企业应将环境因素融入到企业绩效评价平台中，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长这四个维度对企业绩效进行综合全面度量。这就要求处于水泥行业的企业不仅仅单一测评当前的财务指标，而要从企业发展低碳经济的战略角度出发，系统评价企业的各项指标，特别是企业发展过程中对环境造成的现实影响和潜在影响。应用平衡计分卡对水泥行业进行环境绩效评价，不仅符合企业投资者的长远利益，更满足了低碳经济对于企业走可持续发展道路的社会要求。

（二）体系构建在低碳经济下，水泥企业应当建立“改善企业经营状况，实现可持续发展”的战略目标，并根据这一战略目标，建立环境管理的平衡计分卡绩效评价体系。作为一个有机整体，水泥企业在引入环境因素的平衡计分卡绩效评价体系中，应当权衡财务、客户、内部业务流程和员工四个维度，使其平衡发展，而不能偏废其中任何一个方面。当然，由于环境问题是社会问题，关系到政府及外部利益相关者，因此在基于平衡计分卡的环境绩效评价体系中，还需引入政府及外部利益相关者这一维度，真正体现出各个驱动因素之间的因果链，更好地管理水泥企业的环境行为，实现在低碳经济下的可持续发展。因此，本文建立了财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面与政府及利益相关者层面这五个维度的环境绩效评价体系。#p#分页标题#e#

（1）财务层面主要由环境投资、碳排放权、碳排放费用、排污相关费用、环保产品获利情况五个指标构成。财务能力反应了一个企业的生存、发展能力，是企业得以可持续发展的重要表现。在财务层面加强对环境会计的核算，有利于水泥企业直观、定量地了解企业自身在环保方面的投入与产出，以更好地调整产业结构，提高环境绩效。

（2）客户层面主要涉及到客户对企业环保工作的评价和客户对环保产品的认可度两个指标。客户是企业产品的最终购买者和使用者，只有获得了客户的高评价及认可才能保持现有客户，同时吸引潜在客户，获得更多的市场份额。在低碳经济的背景下，水泥用户更关注的是绿色水泥产品以及水泥企业的环保行为。

（3）内部业务流程层面主要考虑环境管理制度的制定及实施和环保产品的研发两个指标。内部业务流程直接影响了企业环境管理绩效。通过环境管理制度的制定及实施，减少环境事故，促进水泥企业安全生产，从而进一步提高生产率，并降低经营成本。

（4）学习和成长层面主要由领导的重视程度及模范作用、员工环境意识的培养两个指标组成。学习和成长层面为员工和组织的长期成长与进步确定了目标。拥有具有低碳经济意识的领导和员工，水泥企业将更有力地推进环保产品的研发，并自觉对社会环境承担应有的环保责任。

政府及外部利益相关者则主要与环境法规遵守情况、环境信息（财务及非财务信息）披露情况两个指标相关。政府和外部利益相关者是企业发展低碳经济的受益者和评价者。水泥企业应在环境法规的约束下，正确地进行营运、投资及筹资活动，实现绿色生产，并积极主动地公开环境法规遵守情况、披露环境信息。而政府及外部利益相关者层面则又对水泥企业的财务层面和内部业务流程层面提出进一步的要求。在内外驱动因素下，协调发展，实现低碳经济。平衡计分卡的这五个维度之间，相互影响，有着明确的因果关系。基于低碳经济下的可持续发展这一战略目标，水泥企业应有足够的经济实力，来构建绿色生产经营环境，满足股东要求；完善内部业务流程，以最少的资源消耗，最优的内部资源配置，为客户提供经济环保的水泥产品，满足市场需求；扎实员工环境意识，让员工成为环境绩效的责任者和评价主体，提升员工对于环境绩效评价的主观能动性；遵守相关法规制度，尊重外部利益相关者，自觉营造环境友好型的生产环境。

气候变化对企业战略的影响范文第4篇

研究中，我们对样本报告进行了全文翻译和对照排版，从报告的第一页研究到最后一页。以下将从报告的形式、报告反映的管理和实践以及背后的理念和文化三个层面，分析南方电网与欧洲先进企业的社会责任报告间的差异。

报告之形：前后左右的打量

篇幅比较。欧洲企业之间报告的篇幅差异较大。四家样本企业今年的报告，E.ON的是129页，VATTENFALL叙述与绩效报告共计78页，BP的报告54页，GDF SUEZ为92页。南方电网报告从2007年第一份报告以来，报告篇幅稳定在80页左右。

版面比较。欧洲报告内设计与公司LOGO呼应。在整体风格上，BP的报告版式整齐，报告内设计颜色与公司LOGO一致，体现了企业特色；VATTENFALL和GDF SUEZ的报告突出显示关键信息，其中VATTENFALL的报告中使用的颜色也源于公司LOGO。南方电网的报告版式整洁、中规中矩，扉页和开篇选用有代表性的跨页大图，并突出显示重要指标。

封面比较。欧洲报告封面的设计充分体现企业的战略。欧洲企业报告习惯在封面显示战略或业务，以主题引领整篇报告。例如，E.ON以可持续发展命名，并以此为主题引领全文；VATTENFALL的主题为走向可持续能源；BP的封面主题是构建更强大、更安全的BP，封面图片为一名身着工作装的员工，与构建更强大、更安全的BP战略相呼应；GDF SUEZ的报告封面为正在运作的海上天然气输送平台，凸显了集团的主营业务。南方电网公司报告封面也经过精心选择，2011年报告将多种电力及生活元素拼成公司LOGO，含蓄内敛地展示了南方电网对可持续发展的理解和追求。

目录比较。欧洲企业报告的目录形式多样，展示的内容信息量较大。例如，E.ON的报告目录是对内容的高度概括，具体到二级标题；VATTENFALL的绩效报告目录以GRI指标为依据，集中展示了相关指标的在报告或延伸报告中的位置；BP的目录采用与图片结合，具体到二级标题，GDF SUEZ目录与主题索引相结合，向利益相关方清晰展示了报告披露的议题以及各议题相关内容在报告中的位置，也展示了议题披露的程度。南方电网报告的目录采用一级标题与图片结合的形式，清晰地展示了报告的整体框架。

框架比较。欧洲报告习惯采用利益相关方的编制框架，报告主体按照议题逻辑进行披露。例如，E.ON报告框架上分为举措、行动领域、2011年关键数据三大块，主体部分行动领域依据议题逻辑进行披露。VATTENFALL的报告采用议题框架，披露了应对气候变化、负责任开采资源、能源使用、核安全和员工关系5个议题，开篇介绍了公司CEO致辞和战略，最后对公司的未来进行展望；BP报告在框架上采用议题与环境、社会结合的方式，主体内容包括墨西哥湾、能源未来、负责任地开展运营、安全、环境、社会；GDF SUEZ可持续发展报告按照企业自身可持续发展的三大行动原则来进行披露。南方电网的报告采用三重底线加电力行业特色的框架，主体内容包括电力供应、经济绩效、绿色环保、社会和谐四大部分。

语言比较。欧洲报告语言简洁、表述直白。欧洲报告普遍采用简单易懂的语言，尽可能少使用术语和模糊表述，将复杂的专业知识用清晰易懂的语言表述出来，降低读者的阅读难度，在涉及某些专业名词的时候会做出相应解释，例如，在VATTENFALL和GDF SUEZ的报告中附有术语表；BP在报告中解释了部分专业名词，像运营管理体系（英文缩写：OMG）是什么以及如何发挥作用的。南方电网的报告语言严谨，高度概括，文字信息内涵丰富。

报告之质：结构和内容的分析

社会责任报告实质反映的是企业的社会责任实践和管理，下面具体介绍对标企业和南方电网在实践和管理方面的差异。

关于全面性。欧洲企业议题更加聚焦，尤其关注环境和社会领域议题。经济领域，欧洲多数报告披露了依法合规运营、客户服务、可靠供电等信息；环境领域，普遍关注了环境管理、温室气体排放、水资源管理、保护生物多样性、可再生能源等议题；社会领域，均披露了安全生产、员工健康与安全、员工发展、责任采购等议题，部分报告披露了尊重人权、责任游说、合作共赢、带动社区发展、社区参与等议题的信息。南方电网的报告议题披露全面，以专题形式展示重大履责实践，以案例展示公司特色履责实践。

关于实质性。欧洲报告注重利益相关方参与，对议题进行实质性分析，并对议题进行排序。例如，BP通过外部利益相关方、内部专家、研究机构和媒体所提出的意见来确定各项议题，然后对每一个议题进行权衡，通过高级管理层、外部利益相关方和外部审计师对议题的确定和优先排序进行验证；E.ON将利益相关方的利益作为报告的参考点，对内外部利益相关方进行调查，将调查结果作为确定议题及重要性的实质性矩阵分析的依据，南方电网构建了社会责任指标体系，系统收集报告编制的信息资料，报告编制采用“过程管理”模式，确保报告披露的信息能反映如实公司履责实践，并且体现利益相关方的关切。

关于先进性。欧洲企业社会责任管理重点关注可持续发展前沿领域。研究的四家欧洲企业都参与了碳信息披露项目，对温室气体排放进行综合管理，将应对气候变化纳入企业战略，确立减排目标，进行碳核算建立温室气体排放清单，切实减少温室气体排放。四家欧洲企业都对保护生物多样性进行管理。例如GDF SUEZ通过各种措施将生物多样性管理结合到每项经营活动中，降低其经营活动对生物多样性的影响。四家欧洲企业也都对水资源进行管理，例如E，ON把负责任的水管理视作战略的重点，与世界可持续发展工商理事会共同制定行业水管理标准，参与CDP的水披露项目。欧洲企业还开展了一些有特色、有影响的社会责任实践。例如绿色环保方面，E.ON开展“学校环境冠军”，2010到2011年累计帮助27所学校降低能耗，与大约1000名中学生开展能源检查活动，制定节能措施，通过这项活动减少二氧化碳排放73公吨；VATTENFALL开展“一公吨生活”活动，试图帮助瑞典家庭每人每年将碳足迹从7公吨减低到1公吨，最后是实现了2公吨多一些。社会和谐方面BP开展企业发展项目，持续支持安哥拉首都罗安达的创业发展中心，使安哥拉企业更加积极地参与当地经济发展。南方电网开展的项目集中在节能环保、普遍服务、社会公益、员工关爱等领域。

关于平衡性。欧洲企业在报告中对负面信息做了系统详细的披露。例如，E.ON在报告中披露了2011年在撒丁岛耶卡港发生的引流管泄流事件，45吨石油流入公海，影响18公里海岸线，公司迅速采取措施最大努力遏制损害，得到当地监管部门认可；VATTENFALL在报告中披露了不同性别员工在不同国家的人数，员工在不同国家的流失率，连续四年的员工工伤事故人数、病假百分比、工伤死亡人数等；BP如实地披露了重大负面信息——墨西哥湾事故带来的负面影响、改进措施和取得的成效。南方电网2011年报告对安全生产和审计方面的负面信息也做了介绍，披露了事件发生后公司的应对措施和改进机制。

关于便捷性。欧洲企业习惯在纸质报告中提供网络链接渠道。例如，E.ON报告为网络版在线报告，每页都给出了相应的衔接；VATTENFALL在绩效报告中也有少量网络链接，如“企业治理”的链接网址；BP在纸质报告的每一章节的展望部分都给出了相应的更多信息网络链接；GDF SUEZ在可持续发展政策中给出了了解更多“道德政策”、“健康安全政策”、“应对气候变化”等信息的网络衔接。南方电网的报告在部分案例中提供了获得更多信息的方式，在报告封底给出了感动南网人物的阅读提示。

关于可读性。欧洲企业报告的表述方式丰富，不局限于叙述一种方式。例如，VATTENFALL在高管致辞中采用问答的形式逐步递进解答利益相关方的问题；BP的高管致辞中采用书信的形式回应利益相关方关注；GDFSUEZ用访谈的形式集中介绍公司面临的风险和挑战。南方电网的报告基本采用归纳叙述方式。

在上述分析基础上，我们了解到欧洲企业和南方电网都建立了比较完善的社会责任管理体系，公司成立了管理委员会或领导小组，总部有专门部门和专职管理人员负责社会责任工作，各级分支机构都有专职或兼职人员负责日常推进和联络。欧洲企业以流程和项目为引导的社会责任管理渗透较好，横向协同和纵向贯通更加流畅，值得南方电网借鉴学习。总体来说，我们认为：欧洲企业的报告普遍在先进性和可读性方面表现较好，E.ON和BP报告平衡性、便捷性表现较好，VATTENFALL和GDF SUEZ的实质性表现较好。南方电网报告在全面性和实质性方面较好，在先进性、平衡性、可读性、便捷性等方面可向不同对标企业学习。

报告之魂：理念和文化的探究

我们发现：欧洲企业与南方电网的核心价值理念都体现了对可持续发展的不懈追求。E.ON虽然没有在报告中明确提到集团的价值观，但是在报告中反映了集团诚实、透明、信任和尊重、勇气、履责的核心价值观；VATTENFALL强化安全、绩效、合作的价值观以实现走向可持续能源；BP以安全、尊重、卓越、勇气、一个团队为核心价值观以实现自身的更强大、更安全目标；GDF SUEZ的价值观为进步、承诺、勇敢、团结。南方电网公司的核心价值观是“万家灯火南网情深”，涵盖了对客户的热忱服务之情、对员工的悉心关爱之情、对环境的绿色亲善之情、对社会的拳拳回报之情，实质是负责任地对待每一个利益相关方，突显了公司对可持续发展追求。

那么，是什么导致了双方在社会责任管理，实践和报告表述上的差异呢？这些差异如何去理解呢？我们试图从中欧文化的比较中溯源求证。中华文化发源于黄河流域，以农业为基础，以宗法家庭为主体，尚人伦，重感情，属于农耕文化。欧洲文化起源于地中海沿岸，主要源于古希腊、古罗马文化，是海上竞争环境中发展起来的，属于海洋文化。著名汉学家费正清认为中国文化延续不断自成一体，充满了调和折衷，欧洲文化开放有活力；“两脚踏东西文化”的林语堂认为中国推崇中庸思想，看重感情、情感、综合的价值，欧洲推崇革新与进取精神，看重民主、科学、创新、自由；意大利学者翁贝托·梅洛蒂认为，中西文化最主要的区别在于西方文化的底蕴在于个人主义，中国在于集体主义。反映在社会责任实践和管理中，中国企业强调以仁爱之心对待企业每一个利益相关方，追求企业利益的合理性，依照社会秩序行事，诚实守信强调企业发展的适度、平衡、和谐。欧洲企业重视合规、科学、创新、公开，看重社会公平。

高情景文化与低情景文化差异，使报告语言风格有所不同。欧洲文化对交流的情景、氛围要求不高，强调坦率，人们习惯使用准确的语言清楚表达意思。反映在社会责任报告里欧洲报告习惯采用简单、直白语言向利益相关方清晰地传递信息，使用书信、访问、问答等沟通形式凸显对读者尊重。中国在人际交流中倾向含蓄内敛的表达，在日常交流中言语所包含的信息并不总是主要的，交流时的情景、气氛、表达方式、前后联系等十分重要，因此中国报告习惯采用严谨、高度概括的语言，多用叙述的方式表达。

集体主义与个人主义差异，使报告关注议题有所不同。欧洲文化的个体意识比较发达，个人自尊、自由、独立、的实现被看作是人生的追求。在行为模式上根据自身的愿望、理解和爱好来选择，对别人、社会的看法并不顾忌。反映在报告中议题披露选择更具有主观性也更加聚焦，尤其关注环境和社会领域议题；中国文化是以整体为对象，儒家民本思想中的“人”、“民”是指人类整体，强调“天人合一”的整体性，儒家伦理道德是群体关系的链条，人们看重他人的评价，并根据他人可能的反应采取行动，反映在报告议题披露中，内容更加广泛和全面。

重德行与重科学的差异，使报告在议题识别依据与指标披露上有所不同。欧洲文化重视科学性，公开性、系统性，反映在报告里习惯披露议题选择的依据、议题的优先顺序，习惯对指标的披露程度进行解读和分析，并对指标进行审验。作为中国传统文化尚德行，强调以仁爱之心对待每一个利益相关方，这在报告中体现为较少披露议题选择的依据，也较少对议题的优先级进行排序。

重传承与重创新的差异，使报告的前瞻性有所不同。欧洲文化以行动为导向，看重当下，注重创新。欧洲先进企业在报告中更加关注正在发生的议题和可持续发展前沿领域议题。中国文化重考据、讲严谨，以完成的事项为导向，这体现为中国企业社会责任报告更多是基于对已经完成事项的披露总结，对前沿议题的关注有所不足。

中庸之道与竞争文化的差异，使报告在负面信息披露方面有所不同。海上竞争对欧洲文化影响深远，体现在面对冲突时，欧洲企业愿意正面提出，直接处理，在负面信息面前，坦诚进行分析、公布应对措施和取得的成效。中国传统文化重视伦理规范，讲究和平共处，追求中庸之道。因此，在中国报告在披露负面信息时更多地瞻前顾后、权衡利弊，尽量以各方都能接受的方式加以披露。

感性思维与理性思维的差异，使报告信息量化的程度有所不同。欧洲理性主义思维重视逻辑，强调活动严格按照规则、协议、计划实施，思维方式注重分析，习惯对事物进行定量的测量。因此欧洲先进企业尽可能量化衡量和披露企业社会责任绩效。中国传统文化的一个特点是感性思维，判断事物以看得见、摸得着为根据，习惯对事物进行整体的定性描述。体现在报告中，是量化信息披露还不够深入。

气候变化对企业战略的影响范文第5篇

关键词：后危机时代、低碳经济、绿色管理

由美国次贷危机引起的金融危机对世界各国的经济都造成了严重的破坏，在各国积极的经济政策刺激下，金融危机肆意破坏经济的恶劣态势得到了有效地控制，全球经济开始复苏，即全球正在进入“后危机时代”。此次金融危机使我国中小企业的发展遭遇到了前所未有的困难和冲击，面临着巨大的挑战：国际环境愈加复杂和动荡不安，产品外销受阻，国内需求不旺。在这种“内忧外患”的双重夹击下，中小企业经受着严峻的考验。如何在这个后危机时代把握机遇，转危机为转机，是我国中小企业面临的一个重大挑战。

1后金融危机时代的主要特征

1.1全球金融格局改变与金融监管体系加强

随着美国在全球经济总量中所占份额的下降，美元国际结算货币的霸主地位、美国金融市场的中心地位受到了严重挑战。全球金融重心正在从西半球偏向东半球，发展中国家在国际金融体系中的地位和作用有所增强。金融危机的根本原因在于政府放松了对金融业的监管。人们感受到了失去监管的金融市场的破坏力，加强金融监管已成为全球共识，金融谨慎发展原则与回归实体经济已成为一种良性发展之所需[1]。2010年G20峰会上，国际货币基金组织(IMF)总裁卡恩表示将继续推动国际金融机构改革，将国际货币基金组织份额向新兴市场和发展中国家以及币值低估国转移6%以上。其中，中国的份额将从3.72%升至6.39%，超越德、法、英，位列美国和日本之后。

1.2新科技革命蓄势待发

科技创新是经济发展的重要驱动力，某种意义上来说，经济危机是由于科技创新不足而导致经济增长缺乏推动力而引发的。以电气革命为标志的第二次技术革命由1857的世界经济危机引发，以电子、航空航天和核能等技术突破为标志的第三次技术革命由1929年的世界经济危机引发。现在，无论是后金融危机时代的强烈需求，还是科学技术内部所积蓄的能量，都正在催生着一场以新能源技术和生命科学重大突破为标志的第四次技术革命。目前，全球经济都面临巨大的资源与环境压力。研究开发新的替代能源和节能环保技术，推动传统产业的技术提升和产业升级，发展低碳经济，是人类社会必须的选择。

1.3环保问题空前严重，低碳经济渐成时尚

在金融危机下，各国正积极调整经济发展战略，结合应对全球气候变化，低碳经济正成为传统实体经济的转型方向。低碳经济，是指在可持续发展理念指导下，通过技术创新、产业转型、新能源开发等多种手段，尽可能地减少高碳能源消耗和温室气体排放，达到经济社会发展与生态环境保护双赢的一种经济发展形态。

各国正在积极应对金融危机，推动全球经济复苏，一场以开发清洁能源和节能减排产业为基本内容的绿色产业革命正在悄然兴起。欧盟已计划启动“绿色汽车”、“低能耗建筑”、“未来工厂”三大行动，明确提出加快向低碳经济转型；美国计划让新能源产业成为带动经济复苏的驱动力；日本不断出台重大政策，将重点放在发展低碳经济上，尤其是能源和环境技术开发上；“八国”集团提出到2050年将全球温室气体排放量至少减半[2]。

2我国中小企业的必然选择：大力推行绿色管理，走低碳之路

后金融危机要求我国转变经济发展方式，调整产业结构，以低碳作为可持续发展的目标。中小企业如何顺应这一潮流，抓住此次机遇，完成自身的凤凰涅槃，是管理者应该着重考虑的问题。本文认为，我国中小企业要想化危机为转机，重新在市场上获得发展，离不开“绿色管理”。所谓绿色管理，就是企业根据经济社会可持续发展的要求，把生态环境保护观念融入现代企业的生产经营管理之中，从各个环节着手控制污染与节约资源，以实现企业的可持续增长。对于我国中小企业，系统的实施绿色管理，首先要构建绿色管理体系，即绿色企业文化、绿色生产、绿色营销、绿色再循环和绿色管理评价体系[3]。

2.1绿色企业文化

绿色企业文化是企业实施绿色管理的前提，也是绿色管理的重要内容。只有员工特别是经营管理者具有绿色意识，企业才有可能实施绿色管理。绿色产品的开发、设计等，需要研发人员的绿色价值观发挥作用。

2.2绿色生产

这里的生产是广义上的生产，指产品从设计到产出的整个过程。本文认为，绿色生产主要包括绿色设计、绿色制造和绿色包装三部分内容。

①绿色设计。绿色设计就是进行面向环境的产品设计，将环保意识加入到产品设计中。

②绿色制造。绿色制造是指以节能减排为目标，以技术、管理为手段，通过对制造过程的全面监控，实施污染防治措施，来减少生产过程中产生的污染排放，并且提高经济效益的综合型措施。

③绿色包装。绿色包装就是按照对环境的破坏性影响最小化的原则，对包装材料、包装方式等进行的一系列改进。

2.3绿色营销

绿色营销即企业在市场调查、产品定价、促销活动等整个过程中，都以“绿色理念”为指导，维护生态平衡、重视环保，使企业的发展与社会的利益相一致。包括收集绿色信息、实行绿色包装、重视绿色促销、制定绿色价格、树立绿色形象等。同时广告的绿色效应非常重要，它既能起到宣传作用，又加深人们的绿色意识和环保观念[4]。

2.4绿色再循环

绿色再循环就是将在生产、消费过程中所形成的废弃物加以充分有效地循环再利用，从而最小化地污染环境和浪费资源。企业可设立绿色处理部门，负责废旧产品的回收和拆卸处理等工作，然后将拆卸后的零部件重复使用，或者处理后再投入使用，从而减少了资源的浪费。

2.5绿色管理评价体系

绿色管理体系实施成功与否，要从企业内外部效益来看，内部效益指企业的经济效益，外部效益指环境效益和社会效益，根据不同的企业制定相应的指标来测量，以检验绿色管理系统实施的效果。

绿色管理体系的各部分是相互联系、相互辅助的，绿色企业文化，为企业实施绿色管理规定了理念、意识和行为准则。绿色设计、绿色制造和绿色营销是绿色管理的中心工作，绿色再循环对企业实现绿色经济起到辅助作用，绿色管理的效益评价提供了衡量绿色管理效果的标准。

3如何建立企业绿色管理体系

我国政府应积极发挥其宏观调控作用，制定绿色发展战略，相应的法律法规和监管体制，进行管理监督和政策引导。企业构建高效绿色管理体系，固然离不开企业外部的推力，主要是来自政府规制，然而从根本上还要靠企业的自觉行动，从企业战略和战术层面确保绿色管理体系的运行[5]。

从企业战略层来讲，企业要以绿色战略为指导。绿色战略是构建企业绿色管理体系的灵魂。绿色战略的制定要求企业进行使命和目标的重构以及战略重构。企业要制定追求社会效益、环境效益与企业经营效益相统一的使命和目标，以有效地引导企业的战略决策。首先要树立正确的环境意识，摒弃“环境保护不经济”的成见。其次，将环境意识强化到企业的决策部门，分别制定公司层绿色战略目标和职能层绿色战略目标，包括研发、生产、营销、财务、人力战略，全面绿色发展战略。

战术层面上，企业需要从产品的采购到进入市场的全过程入手完善绿色管理，根据上述绿色战略所制定的目标，认真完成各个环节的具体要求。首先，绿色研发要求利用新型能源和材料，减少物质和能源的消耗，开发低耗高效的绿色产品。第二，绿色生产要求企业选取低能耗低污染的原材料，在生产过程中采用节能减排技术，以绿色产品为目标。第三，绿色营销要求企业将绿色理念融入到营销过程当中，从市场调查到售后服务，都以有利于环境保护作为出发点，树立良好的企业形象。第四，绿色财务管理是指企业在资金的筹措、使用及分配全过程中，将环境保护和资源可持续利用的理念融入，实现企业价值与社会效益最大化的协调。第五，绿色人力资源管理要求在招聘、激励、员工关系等各个环节遵循绿色理念，关心员工的需求、成长与发展，促进员工与企业的和谐发展。