供应链管理策略
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链管理策略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
供应链管理策略范文第1篇
一、供应链管理的重要性
作为一种全新的管理思想, 供应链管理注重的就是企业的核心竞争力,强调企业怎么塑造自己的核心竞争能力去与其他企业建立战略合作伙伴关系,形成优势互补。传统的市场竞争法则正被改变，企业的成败不仅取决于它是否能有效地发挥组织机能，更需要在这个全球化的信息社会里具有协同工作的能力。因此，想要提高企业的核心竞争力，就要敢于突破传统的管理模式，实施供应链管理。
二、供应链管理对提高企业竞争力的作用
（一）从成本上获得的竞争优势
供应链管理可减少库存，降低成本，从而使企业在成本上有很大的竞争优势。通过供应链管理，与其他企业建立合作伙伴关系，实现各个企业之间和谐共处，最终使得物流畅通、促进供需的快速流动。当然，这一切都必须建立在“安全生产”的前提下。即要避免盲目生产，减少各环节的库存量，减免库存成本消耗。此外，在非供应链关系合作中，上下游之间得以转嫁成本，降低了各自的成本，企业的周转资金不被束缚，可以促进产品的研制和市场营销、开发等，以保证企业能够成为持久性的企业。
（二）从时间上获得的竞争优势
供应链管理可减少物流流通时间,加快交货速度, 从而使企业在时间上获得竞争优势。增强企业竞争的时间优势是通过实施供应链管理，一体的信息系统，可以提高掌握企业各点信息的准确与及时，从而有效率消除由于信息交流盲目而导致的“需求放大”的问题，在整个供应链条上的企业能否适应市场变化，适应供应、销售、生产环节；能否在获取需求信息时，马上做出反应，将消费者的消费前置时间降到最低；能否快速生产，保证对客户的需求做出快速响应，实现即时生产、即时交货和即时配送……这些都直接影响企业能否获得消费者市场,为企业赢得较高的市场占有率。
（三）从专业领域上获得的竞争优势
在供应链管理中企业文化起着不可忽视的作用――观念的导向和企业持续的推动力。而作为企业文化的一部分，供应链管理文化能在方式和沟通上潜移默化的影响着企业及其周边的一切。从小的方面看，员工的工作热情、参与的精神。大的方面，企业的供应目标、供应观念。企业要达到潜移默化、深入人心就要采取相应的措施，制订相应的政策。供应链节点上的企业形成的共同价值观念能通过企业文化影响并且辐射到其他企业上去，最终把企业链条上的所有价值观念，共同创造力合为一体。
三、如何运用供应链管理提高企业竞争力
（一）树立先进的供应链管理理念
供应链管理作为一种兴起的管理理念、管理技术，施行中最主要的阻力来自各组织的传统观念，观念的先进是实施供应链管理的先决条件。建立在共赢基础之上的供应链管理，企业首先要确立自己的战略目标，把握核心竞争优势，善于与其他相关企业进行合作，建立战略性合作伙伴，要把成员企业之间以及成员企业内部的各种业务看做是一个整体，以此共同承担利益与风险，建立起充分的信任和信息共享机制，使信息资源在供应链各方得到充分共享,共同应对市场上的竞争者,谋求尽可能大的利益。
（二）营造优秀的企业供应链管理文化
企业文化在改善供应水平的同时发挥着重要的观念导向作用，对企业持续推动和改善供应链管理的作用甚至是决定性的。优秀的供应链管理文化是企业文化的重要部分，它不但能够在潜移默化中统一、贯通各个企业及员工的思想，使得各企业及员工认同企业的供应目标与观念，激发工作热情的同时，能够自觉的为实现企业的供应目标而奋斗。因此，每个企业在工作中都需要创造良好的供应链管理文化。采用制定相关政策，激励员工的供应链管理意识等方法，势必让这种管理文化深入人心。
（三）建立信息化的供应链管理业务
信息技术突飞猛进的今天，新的有效的客户需求预测方式不断出现，许多企业开始直接从产品消费场所或使用地点获取客户需求的“第一手”信息，以此直接分析市场，实现以客户为中心的高效率货物流动方法。由此可见，供应链管理的信息化建设要在信息系统的支撑下，整合各种数据资源，实现整条供应链乃至整个供应系统的信息共享，使得供应链的整体实力不断强大。
（四）强化供应链管理技术人才的培养
供应链管理需要许多高新技术的支持，所以管理者需要掌握这些信息技术的核心，了解各个行业的管理方式、理念、手段等。在知识日新月异、繁荣发展的今天，无论个人如何努力，也不可能掌握全部的知识技能。为此，实施供应链管理就要求将各种专业人才协调在一起，有机结合。除了培养更多更优秀的专业技术人才外，更应该对高层管理人员展开专业的供应链管理理念的培训，使他们较快拥有供应链管理知识，拥有较强的协调能力的综合型人才。
企业想要持续竞争优势，就要不断提高竞争力，完善供应链管理。与时俱进，针对变化的市场需求做出灵活迅速的反应,加强企业内部和外部的合作,这样才能使企业自身优势不断提高。
供应链管理策略范文第2篇
1MRO采购供应链管理的概念和特点
1.1MRO采购供应链管理的概念
MRO采购，在当前的生产型企业采购中应用越来越广泛，打破了企业BOM采购为王的局面，逐步融入企业采购管理中。MRO采购，主要指的是企业对设备的采购和维护。很多生产型企业长久以来，对MRO物料的采购缺乏认知，使得库存量大，成本支出较高［1］。很多物料采购后并没有投入使用，造成了资源浪费。在很多大型的生产型企业中，MRO采购成本甚至高达63%左右，但是采购物料的价值并没有得到凸显和应用，经常只占到所有物料使用价值的40%不到，不仅造成了库存积压，而且降低了企业利润，加大了采购成本支出。因此，改进MRO采购是提高企业生产水平和生产效率的必然选择。
1.2MRO采购供应链管理的特点
1.2.1组织机构一体化明显很多塑料生产企业对于MRO的采购，集中于物资采购部门，并没有细分出来，仍然采用一体化的生产模式，部门选取一个领导代表打理，各分区、各采购部门均受到统一的管理和监督。对于不同采购阶段的人员考核、采购物料的战略部署，仍然以集中化模式推进，效率低，一体化明显，效果较差。1.2.2地域化集中明显MRO采购，涉及到不同区域的物料采集，甚至很多物料都源自国外，衍生出不同的分管和领导部门。很多塑料企业在不同区域设置不同的采购分区，总部直接对分区负责，分区负责具体的采购任务，采购标准、采购数量、采购规划均直接向总部汇报。对于塑料企业所用到的大件的物资配件，总部指导分区集中采购，并督促分区协调好订单处理和供货方式，以将成本降低到最低，不影响产品线上的稳定运营。1.2.3采购价值链管理方式很多大型生产型企业，将MRO采购归为企业管理的重要步骤，并采用采购价值链的管理机制，将采购管理细分到财务、生产、采购等各个部门，让整个采购过程形成一个闭环，避免环节出现脱节，带来错误的采购指示，浪费人力物力资源［2］。很多塑料企业开始尝试“新产品研发－产品设计－物料采购－配件交货－物料使用－物料维修”的采购价值链，加强对每个环节的监管和督促，以做到资金解决，生产到位，从每个阶段节省采购成本，最大化企业生产效益。1.2.4强化战略采购目标战略采购，是很多大型生产企业在长久的发展进程中总结出的采购规划，很多大型企业在总部设立统一管理的战略采购部门，明确规定出采购物料的品种、标准等，并储备一些高品质的供应商，达成战略合作规划和目标，对一些物料的生产条件、使用风险、使用价值等进行评估和预测，以战略发展的标准保证采购的顺利完成和低风险［3］。很多大型企业对战略采购极为重视，人员配备高，战略采购在总采购物资总额中占比大，成为企业战略布局的重要表现方式。通过战略采购布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企业的生产效率和利润空间。
2塑料企业建立MRO采购供应链管理的必要性和存在的问题
2.1塑料企业建立MRO采购供应链管理的必要性2.1.1提高原材料产品质量的必然选择塑料企业对原材料的采购极为关注，通过MRO采购方式，能够建立更为科学合理的采购模式和供应条件，挑选出更有质量保障的供应商，建立更为长远的战略合作，合理规划采购数量和采购频率，减少不必要的成本支出。供应商按照MRO物料采购要求供货，塑料企业采购人员对所供应商品进行核验，以确保物料采购的合理性，降低原料采购成本输出。2.1.2促进原材料产品更新的必然要求充分利用MRO采购方式，能够基于与供应商长久战略合作的基础上，不断优化订单产品供给流程和服务步骤，并对供给商品严密监督，在新技术改革的要求下不断提高原材料产品的质量，优化产品创新，为产品线生产高效率奠定坚实的基础，为塑料企业赢得更高的市场地位提供充分的条件。2.1.3优化原材料产品库存的必由之路MRO采购能够合理安排物料供给，有效降低不必要的库存积累，推动资金链的有效运作。塑料企业要与供应商进行密切沟通，在强化物料供给效率的基础上，妥善处理物料供给数量和供给频率，减少由于不必要的库存积压而占用大量的资金，影响生产的有效运转。2.1.4提高供应弹性的必然发展趋势塑料企业的快速发展，对生产项目的多样性提出了更高的要求。MRO采购要根据企业的发展和变化及时调整采购物料的数量、质量、供应时间、供应方式等，以改善库存分布，提高采购管理水平，对于物料需求的变化及时反映和改进，以更好的供应弹性提高MRO采购水平。
2.2塑料企业MRO采购供应链管理存在的问题
2.2.1对MRO采购认识不足，仍以直接性生产物料采购为主发展至今，仍然有很多塑料企业将采购集中于BOM采购，MRO采购的应用范围和应用力度还远远不足。很多企业着眼于产品的生产和销售方面，忽视了采购的监控。对MRO采购认识不足，重视直接性生产物料采购，MRO采购方法和执行力不够。MRO采购所涉及到的各个部门沟通较少，采购人员职责划分不合理，加大了采购的风险［2］。很多塑料企业采购方面，主要集中于对物料的选择和供应商的挑选，忽视了对设备的更新和维护，导致设备的疏漏问题严重，实际操作力度不足，影响生产的正常进行，生产延误时有发生。此外，很多MRO采购极为关注价格层面，忽视了产品的质量，很多塑料企业的采购甚至从零售商处小批量购买，质量较差，甚至出现以次充好，为企业的稳定生产埋下了隐患。2.2.2MRO采购缺乏既定规范和标准，一体化供应水平低MRO采购多为非生产性物料，很多物料都是外购，设备使用和维护缺乏专业性人员，导致物料设备损坏的情况时有发生。加之很多塑料企业对采购人员缺乏专业培训，采购人员经常出现采购需求不匹配、采购数量和采购质量较差的情况，影响企业生产。我国很多塑料企业的MRO采购仍然处于初级阶段，还没有形成极具战略性的供应商，一体化供应效果差，很多采购人员由于专业度不够，采购仅仅考虑物料价格，忽略了物料质量和间接成本，设备质量无法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企业忽视了对供应商的战略管理，使供应商处于主动地位，对所有的供应商和每个供应商的供货量没有记录和备案，使得采购成本和质量风险得不到有效控制。2.2.3MRO采购时间缺乏计划性，影响企业生产MRO采购的时间缺少控制，长时间的采购影响生产速度和效果。对于一些生产设备，企业缺少监管和定期维护，直到出现问题才紧急寻找检修人员，影响了正常的产品生产进度。很多设备配件只有个别供应商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供应商缺少库存，就会延迟交货，影响企业正常生产速度。此外，很多企业的MRO采购涉及到好几个部门，部门间的沟通不足，MRO采购的不确定因素较多，无法满足企业生产需要。MRO采购的管理上，很多企业缺乏对专业人士的挖掘，也缺乏相应的电子类管理系统，数据积累不足，管理不到位。2.2.4MRO采购缺乏必要的管理制度，对设备维修和监管力度不够MRO采购管理制度缺乏必要的监管，很多设备在运行过程中缺乏必要的监管和维修，很多塑料企业也没有配备高技术人员，维修人员的技术水平和专业水准欠佳，对特别的备件缺乏专业技能，对于零配件的产品结构、产品性能、产品功用都缺乏必要的了解，维修和维护的耗时耗力，不能及时解决问题，导致问题延迟，影响产品的稳定生产。
3提高塑料企业MRO采购供应链管理的具体方法和应对策略
3.1制定严谨的采购计划，确保MRO采购任务依照计划顺利进行强化塑料企业
MRO采购供应链管理，要制定严谨的采购计划，特别是生产相关的生产设备，一定要做好部署和规划，以免设备突然出现故障，影响生产线的有序进行。对于设备要制定适时的维修和检查，对于可能出现的故障和风险及时防范于未然，对于设备日常的工作状态要做到心中有数，对于生产设备可能出现的磨损要做好备案，以防影响企业生产的稳定进行［2］。对于采购计划，要制定相应的MRO设备体系，规划好设备替换的时间、规格、型号等，以采购一定的设备储备，对突然损坏的设备及时更替，保证生产线正常运行。对于MRO采购的资金和数量，要依据企业需求和企业实力，对所选择的供应商进行斟酌，以保证MRO采购的高成果。MRO采购还需要将设备维护人员、采购负责人员、采购进度、设备维护时间进行细分，以保证责任到人，任务到位。MRO采购，要依据采购任务创建采购组，挑选高素质的、专业度高的采购人员进行任务执行，从采购货源、货物价格、供应商选择到后续的供应合作，都需要制定相应的规则和章程，以妥善、有序地进行MRO采购。采购过程中，还需要协调好企业财务管理部门、产品生产部门、原材料采购部门之间的关系，对于财务支出、原材料要求和标准、产品生产计划要做到稳定运作，协调发展，保证成本最小化，利润最大化，生产稳定化，推动企业生产力的可持续发展。
3.2精心挑选合适的供应团队，基于共赢的基础上保证标准化合作
MRO采购过程中，供应商和供应团队的选择至关重要，直接影响产品生产是否稳定进行、原料成本是否控制在可用范围。供应商的选择方法，要采用精选原则，与少数供应商建立长期的合作关系。精选供应商不是容易的，不仅要保证利益的一致性，还需要保证供货质量、供货数量、企业财务状况、企业信誉、企业区位的合理性，以保证MRO采购成本的最小化［3］。对于供应商的挑选，可以从某一设备、某一生产线拓展开来，并及时对试点的产品和供应商进行考核和评估，以挑选出优质高效的供应团队，达成长久的战略合作，集中采购。确定正式的合作关系，也不能放弃对供应商的监管，要加强对供应商的培训，以确保利益的最大化和目标的一致性。在后期的磨合和合作过程中，对于出现的问题要及时解决，对于一些可能性要求要及时磋商，以保证企业生产的顺利进行。确定合作关系后，在交货问题上也要提高警惕，要严格约束供应商，让他们能够在规定时间内准时交货，以避免对生产线产生不必要的耽搁和损害。货物预定之初，要对交货时间有一个预测，双方达成一致，供应商要严格遵守时间规定，保证按时交货。准备交货的同时，还要保证产品的质量和货物的生产效率，保证供应商降低库存的基础上提高货物运作，完善交货流程，保证MRO物料管理的周期使用。
3.3强化相同设备的企业联合，做好MRO采购的监管力度
当前，很多供应商为了保证自己的市场地位，往往着眼于市场稀缺性，很多设备的零部件往往采用特殊制作工艺和制作条件，导致塑料企业MRO采购必须挑选原设备配置的供应商，在合作过程中，供应商占据有利地位。MRO采购数量不大，产生的间接成本多，加上货物运输的物流成本等消耗，为塑料企业生产增加了压力［1］。与此同时，MRO采购的数量、频率都不明确，供应商的库存储备存在很大误差，过多库存影响供应商的经济链，库存过少影响塑料企业生产的稳定性。因此，MRO采购要加强这一部分的规划，实行与现有设备配件供应商的强强合作，将持有同种设备的供应商联合起来，保证库存的可见性，MRO采购尽量确定出较为准确的采购数量和频率，让供应商根据采购需求确定库存数量，消除不必要的资金占有，并将货物存储过多和货物存储不足的风险降低到最低。此外，很多MRO采购涉及到国际采购，就需要强化对中国海关监管制度和监管力度的认知，对于所需证明和书面内容要提前做好准备，以免耽误备件使用时间。在使用期间，如果发现设备问题，如果处于保修时间内，要及时联系供应商予以维修或更换，更换期间也要注意海关监管的相关条例。同时，国际进口的费用较高，运输成本高昂，要对此做好预算，并制定最为节省的运费支出计划。
3.4对采购物料进行严格分类，并对MRO采购供应链管理进行评估
塑料行业在采购过程中，会采购多种多样的物料储备，采购后要将其进行严格分类并详细记录，以避免需要替换的时候手足无措。MRO采购完成后，还需要与供应商沟通与交流，对所有的物料资源进行细分和整理，将物料数据记录备案，供应商与塑料企业的数据更新要一致，对物料的描述要尽量简洁，品名、型号、功能都要介绍清楚，以免物料误用，造成一定程度的损失。MRO采购，还需要加强监管和评估，对供应商的交货流程、交货数量、交货方式、交货价格要做好记录，款项结算要制定好计划，明确结算的时间和频率。确立对供应商的合作后，还需要定时加强对供应商的评估，对于出货效率、供货质量、订单处理效果等都要加强审核和评估，以免后期监管不严导致供应商重视不够，出现漏洞，造成损失。监管过程中，可以充分利用网络化资源管理，强化管理体系和监管流程，实现网络监管，积极引进电子管理系统，强化对MRO采购的监管力度，对采购物料和采购流程加以梳理和细化，及时更新物料数据，推动电子管理系统的一体化，实现MRO采购供应链的精准、精确、高效。
4结束语
总体来说，塑料等生产企业已经意识到了MRO采购供应链管理的重要性，并有意识地将其融入到企业管理中。通过对MRO采购供应链管理的概念和特点进行分析，了解到MRO采购供应链管理的优势，有效融入企业管理，不仅能够为企业的稳定增收保驾护航，而且能够及时弥补企业供应链管理中存在的问题，推动企业的正常稳定生产，保证企业的经济效益。作为生产企业的核心任务，MRO采购供应链能够保证企业的稳定生产和良性运营，全面把控成本输出，有效提高生产效率，最大限度发挥原材料价值，提高企业的市场竞争力。通过对MRO采购供应链管理的必要性进行分析，针对存在的问题进行剖析，提出了具体的应对策略，能够有效改善MRO采购供应链管理，保证企业的生产速度和发展的稳定性，为企业获得最大的利润空间奠定基础。
作者:张志勇 单位:重庆财经职业学院
参考文献
［1］刘继昌．供应链管理模式下的采购策略———以小米科技为例［J］．中国商贸，2014(13):107－108．
供应链管理策略范文第3篇
【关键词】供应链管理；课程教学；策略研究
随着物流管理的不断发展和变化，在教学过程中的问题也不断显露出来，如何更好的发展《供应链管理》这门课程的教学事业成为物流管理专业中最关心的问题。本文就这门课程教学中存在的问题以及改革的有效措施展开讨论，旨在培养学生的综合素质以及自主思考的能力。
1.《供应链管理》课程教学中存在的问题
1.1教学中忽视实践的重要性
《供应链管理》这门课程有很强的实践性，课程内容繁多且多个科目之间互相穿插。对于学生来说，学习这门课程本身就有一定的难度，如果教师在教学过程中只注重传授理论知识，而没有将理论和实际结合起来，化繁为简，最终将导致学生的学习效率下降，进而影响这门课程的教学进度。目前，很多院校的教师在教授这门学科时比较重视理论内容的讲解，对于实践部分的讲解少之又少，这恰恰与本课程的教学要求大相径庭，再加上由于教学课时的限制，教师在讲课过程中很容易忽略课程的实践性的特点，因此学生对于该门课程的学习感到吃力和乏味。
1.2教学模式单调乏味
现如今国家和高校大力提倡教师应摆脱传统的教学观念，在新的时代背景下采用先进的教学理念，以学生为主体，教师为辅助，重在引导学生的思路而不是给学生灌输知识。但是高校大部分教师依然采取旧的教学模式，在课堂上的讲解单调乏味没有新意，这反而减弱了学生对于这门课程的学习热情。此外，由于教师教学模式的单一性，长此以往，这种情况将造成学生实践综合能力的不足，不利于培养他们的动手能力。
1.3课程教材不适用
目前我国高校的教材内容较理论化，文字的表达较深奥，这对于《供应链管理》这门课程的学习来说并不适用，而且在教材的实践内容方面也不具特色，跟不上时代的变化，没有一定的实用性。1.4考核模式单一《供应链管理》这门课程的考核采取与其它课程一样的方式方法，考核结果大部分由笔试的成绩决定，然而《供应链管理》这门课程显然与其他课程不同，它具有很强的实践性，要求学生是利用一定的专业知识学会应用和实践操作。教师在考核方式上避重就轻，忽略了这门课程的深刻内涵，在一定程度上使学生形成只注重考试分数的心理。
2.如何进行《供应链管理》课程教学改革
2.1增加实践和实验环节
《供应链管理》的实践教学缺乏相应的实验设备和条件，但在教学过程中增加实验环节对于教学事业的发展有很重要的意义。所以，教师要克服这一困难，多在实验的设计方案上下工夫，鼓励学生参与实验的设计并对其进行情景模拟，或者在课堂上播放与企业供应链有关的视频，在有条件的情况下还可以带领学生进行实地考察，加深学生对于供应链的理解，让学生在实践中开拓视野，从而调动学生的积极性，提高学生的学习效率。
2.2教师教学模式的改革
教师的教学模式对于学生的学习发展有很大的影响，所以教师有责任也有义务对自己的教学方式加以改善和调整。教师应改变之前偏理论化的讲解模式，注重对学生的实践指导，在课堂上适当地增加一些典型的案例分析，多给学生思考和讨论的时间，帮助学生发散思维，多与实践相联系。
2.3教程教材的改革
教程教材的编写应适应课程的实践性。课程内容应尽量以具体的案例作为基础，进而引入一系列的理论知识和研究，让学生在情境中带着问题去思考，从而掌握相关的理论知识并学会分析基本的案例。2.4教程考核方式的改革基于此类课程的特殊性，高校与教师对于这些教程的考核方式应更人性化一些，在考核的内容上可以增加能力测试这一项，考验学生的实际操作能力。此外，教师应淡化学生重理论轻实践的心理，将学生的平时表现与最终的考核结果相挂钩，避免学生成为考试的机器。
3.总结
教学课程的改革方法有很多种，如果能够充分激发学生对于这门课程的热情并培养学生的实践能力，那么这种方法便是行之有效的，值得高校教师的推广和采纳。需要强调的是，教师在《供应链管理》这门课程的讲解上不应避重就轻，应注意将理论与实践巧妙地结合起来，注重提高自身的教学素质，对于出现的问题应认真对待，妥善处理。
参考文献：
[1]罗军.供应链管理课程教学模式创新探讨[J].读与写（上，下旬）,2016,13(13):1-1.
供应链管理策略范文第4篇
关键词：供应链；石油企业；采购策略
【分类号】：F274；F426.22
1. 前言
我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。
2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位
采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同
时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。
3. 供应链管理下石油企业的采购策略
3.1 实行合理的采购流程管理
在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升
3.2 科学制定供应商量化评价指标体系
选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。
3.3 与核心供应商建立战略联盟
供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。
与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。
3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期
制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。
3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
3.6 实行精益化库存管理
JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。
4. 结束语
石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。
参考文献：
[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）
供应链管理策略范文第5篇
[关键词]电力供应链；采购模式；采购策略；库存模型
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040
1基于供应链的采购模式
1.1集中采购模式
集中采购是相对于分散采购而言的，即采购组织同时为多个企业实施采购，通过全面掌握多个企业的需求情况，与供应商签订统一合同，实现大批量订购，利用规模优势，提高议价能力，从而大大降低采购成本。例如，2004年武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向，采购成本降低逾五成以上，极大地降低了企业的生产成本。
1.2全球采购模式
利用全球的资源，基于电子商务交易平台，整合互联网技术与传统工业资源，在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围，也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率，在全球范围内采购5000多种零部件。发电企业进口煤炭采购不应当仅仅局限在东亚这几个国家，应该走向全世界，比如美国、南非等国家。
1.3 准时采购模式
准时生产的基本思想是只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以，准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上，当需求商对原材料或半成品的需求产生时，有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。准时采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、减少原材料和外购件的资金占用、提高生产率等方面作用明显。
在传统物流的采购管理模式下，采购方和供应商是相互独立的，不能进行很好的协调，采购活动主要围绕着价格而展开，双方的关系竞争多于合作。由于采购方和供应商之间存在“零和”竞争关系，双方几乎没有信息共享。采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识，供应商数量多而且多为短期的合作关系，使得采购的质量和交货期得不到保证。而在供应链管理模式下，采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系，呈现如下的特点：
（1）企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系。
（2）供应商的数量减少，而且地理位置上尽可能靠近。
（3）这种关系是以合约的形式确定的，通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通。
（4）交易双方有着共同的目标，且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。
2电厂供应链模式分析
假设供应商提供燃料物资，也即煤炭，并且在计划期内不允许缺货，一旦库存为零时可立即得到补充。
T0是煤炭供应商的生产周期，也是电厂采购燃料的订货周期；
P1是煤炭供应商的生产速率；
P2是电厂对煤炭的需求速率，且P1≥P2；
Ci1为煤炭供应商单位时间内单位产品的存储费用；
Ci2为电厂单位时间内单位产品的存储费用；
Cb1为煤炭供应商一次生产装配费用；
Cb2为电厂一次订货费用；
T1为煤炭供应商平均总费用；
T2为电厂平均总费用；
为供需双方平均总费用之和；
表示一个周期内经济订购批量或经济生产数量。
根据假设，我们可以得到供需双方的库存模型图如下图所示：
图1供需双方库存模型图
由此可以看出，当供应链的供需双方全面合作的情况下，综合考虑供需双方的采购订货模型降低了供应链总成本，提高了总体利益。建立供应链战略合作伙伴关系，利于电厂长期发展，避免煤炭缺货等造成的严重损失。
参考文献：
[1]李永卓.我国电力市场化进程中供应链管理研究[D].北京：中国地质大学，2011.
