项目管理分析

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项目管理分析范文第1篇

关键词：供应链；高速公路；项目管理

1供应链的概念和特点

供应链管理是国外于20世纪80年代提出的一个研究。经过十几年的研究和发展，被很多国家所认同，并根据本国的经济发展的具体情况做出了调整。这几年我国学者把这一研究课题广泛运用到管理学中，并对工程项目管理模式进行了一系列的理论探讨。在国际上，基于供应链的工程项目管理模式成为非常受推崇的管理模式，很多国际工程都是委托专业化、规范化的工程项目管理公司进行建设管理。为了我国的工程管理可以和世界接轨并实现工程管理的国际化，相关部门大力进行了工程项目管理制度的完善。提倡使用基于供应链的工程项目管理模式，在现有的监理公司、设计院、工程咨询公司等企、事业单位中都对基于供应链的工程项目管理的研究做出了很大的投入[1]。

1.1供应链的概念

高速公路供应链是一种按订单制造的供应链。关键是以业主的生产项目要求为主，经过项目的审议，制定出项目的可行性以及预期效果的工作。它的具体实施环节，需要针对业主对工程的需求进行实际的供应。这个工程项目的竣工验收，是对整个的工程进行交付和工程在使用时的维修和维护阶段的工作。具体的供应方式是要求业主以项目要求为主，其他的如项目管理公司、设计院、总承包商、材料供应商等企业和组织共同组成。

1.2供应链的特点

供应链把全部的节点企业看做是一个整体，实现全过程的战略管理。传统的管理模式通常以企业的职能部门为基础，但因为各个企业之间和企业内部职能部门之间的性质、目标不同，使得相互之间产生利益冲突，各企业之间和企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能。因此很难实现整体目标化。供应链覆盖了整个的物流，要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。供应链是一种新的管理策略，把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优[2]。在众多的供应链管理方式下，高速公路供应链已经形成自己独有的特点，这个特点以高速公路产品和普通产品的差别为基础。高速公路产品是以工程项目为主，在工程项目的产生和投入有着自己的特点。供应链中的每个组成链条是不稳定的，具有变动性。所以在交通行业中大多是以工程项目为核心，所以工程供应链也应该以工程项目为核心。

2以供应链为基础的工程项目管理公司的作用

2.1工程项目管理公司的地位

在我国目前的经济发展中，以供应链为基础的高速公路工程项目管理企业受工程项目业主方的委托。在委托的工程项目中，项目管理企业对工程建设的整个过程和工程项目的分阶建设都有直接的资源调配活动。工程项目管理公司的服务宗旨是对业主负责的，其工作代表业主的利益，以委托的业主为视角进行高速公路工程项目的各个工作的开展和协调。

2.2工程项目管理公司的工作目标

工程项目管理公司对委托的业主负责，对业主提供管理上的服务，其公司在高速公路工程项目的管理上代表业主的利益，进而实现项目的标准。工程项目管理公司利用自己的社会化和专业化对工程项目的各个组成部分进行协调，从而提高工程项目的管理水平和效益水平。工程项目管理公司对高速公路工程项目的工作有下面的标准：（1）实现工程项目建设的速度、建设质量和工程成本的最佳化。（2）在工程施工管理过程中，对比较容易出现风险的环节进行监察，尽量降低事故的发生率。（3）对工程期间全部的组成部分加以管理，特别是进行良好的合同管理，从而减少由于法律或特殊情况的发生而造成的工期索赔。（4）工程项目管理公司通过对工程的设计进行管理，同时对工程的价值加以优化设计，从而减少工程预算，达到节省工程建设成本的目标[3]。（5）在工程的准备阶段，工程项目管理公司应该进行合理的判定，对分标和采购进行充分调研，寻求更低的中标价。（6）在管理工程的整个过程中，工程项目管理公司通过对高速公路项目工程的可视化监控平台和比较完善的报表的方法，使业主随时了解工程项目的进展，从而做出最快和最准确的工作调整。

3以供应链为基础的工程项目管理实施阶段

3.1确定工程项目管理公司，签署供应链合作协议

业主要确立并委托高速公路工程项目管理公司。在整个工程建设中，工程项目管理公司对整个的工程资源管理有一定的支配地位。可以说，工程项目管理公司在高速公路工程项目的供应链中是一个核心，从工程的启动到结束都有一定的管理职能，是工程项目最关键的推动者和倡导者。因此，在业主确定了它的委托的工程项目管理公司后，需要开始准备供应链的合作协议。把供应链合作协议的内容和标准进行明确的规范化，使协议具有一定的法律效应。

3.2进行项目管理工作

按照已经签订好的合作协议进行工作的指导，在确定下委托的工程项目管理公司和工程各组成部分后，把供应链各方进行整合，按照供应链合作总协议，明确工作的范围以及责任，各个组成部分应该按照达成的共同目标进行工作的展开。工程项目管理公司要定期对它的高速公路工程各组成单位进行协调，按照每次制定的阶段目标和行动方案进行工作。同时还要做好各个组成部分之间的协作性，从而很好地进行工程资源的分配以及整合，把工程的质量、进度和效益达到最大化。

4结语

随着经济的发展，供应链在工程项目管理模式中的运用得到了普遍认可，并催生了很多工程项目管理企业。这个方法是目前国际上工程项目的业主委托项目管理公司进行工程项目管理的一种常用的方法，可以提高项目管理的水平，确保项目目标的实现。对高速公路供应链中工程项目管理公司的作用和具体实施措施进行了研究，从而为做好高速公路项目风险管理提供指导。

参考文献

[1]翟忠杭.基于供应链的高速公路项目管理分析[J].交通世界，2016（17）：100~101.

[2]蒋谦.基于低碳环保理念的高速公路项目管理要点分析[J].财经界（学术版），2015（07）：39+167.

项目管理分析范文第2篇

关键词:电力工程;项目管理;成本管理;质量管理

Abstract: The electric power industry as a national monopoly industries, and its operating conditions related to the development of all walks of life, and even raising the level of national life. Power construction projects involving all aspects of an urgent requirement to establish a global business of thinking, strengthen the construction project management from the management philosophy, and with international practice. The article analyzes several common mode of the power of project management as well as power construction project management, principles, characteristics and its application in project management in China.

Key Words: electrical engineering; project management; cost management; quality management

中图分类号： TU201.2文献标识码：A文章编号：

前言

电力行业作为国家经济的基础性产业，经济越发展，电力越重要。“经济要发展，电力要先行”。而我国电力基建市场基本上是国家电力系统独家垄断,所有电力基建项目主要由电力系统内的电力基建企业参与竞争。随着我国电力管理体制改革的深化,电力基建项目将面向全国甚至是全世界招标,激烈的市场竞争已摆在所有基建企业面前。目前,许多电力基建施工企业推进项目管理机制,取得一定的成效。电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。经过若干年发展,我国电力建设的水平不断提高,为实现电力建设管理与国际先进水平接轨奠定了基础。

1、电力工程项目管理发展

世界上许多工业发达国家的建设项目管理也曾走过目前我国正在走的路。这些国家的投资者们由于切身的体验和深刻的经验教训,较早认识到自身能力的局限性,早就开始求助技术专家,从项目决策、项目实施到工程改进都尽可能地利用专家的智慧和经验,极大地提高了项目管理的发展速度。较以前相比,我国的工程项目管理质量也得到了极大的提高。

比较国际上先进的项目管理模式,我国电力建设施工企业的项目管理具有自身的特点。在当今电力基建施工企业中,基本采用以下管理模式:以施工图预算控制成本的模式;以施工图预算控制人、材、机资源消耗的模式;以电力基建企业“内部定额”编制施工预算,进行工程成本控制的模式;其他管理模式等。

2、当前电力工程项目管理存在的问题

目前，各行各业纷纷引进项目管理，由于我国项目管理起步比较晚,在诸多方面还亟待改进。

众所周知,尽管国内的水电、火电建设在整体水平上有了显著的提高,但我们仍应清醒认识到：与国际先进水平相比,我国电力建设中还存在许多不足和差距。例如:工程项目管理不规范,有的项目负责人严重混淆了电网管理部门、投资方与项目业主之间的关系,破坏了工程建设责、权、利的统一性和完整性;安全生产基础还不牢固;有的项目法人及施工企业安全管理责任不落实,安全管理制度不健全,安全设施不完善,还存在不少事故隐患;有的施工工艺和现场管理还没有引起项目法人及施工企业的足够重视。又或者施工企业制度创新不够,管理基础薄弱,集约化管理程度很低,技术装备差,内部经营机制不灵活,现代化管理手段应用层次较低;施工企业功能单一、结构趋同、互补性不强,企业总量过剩,电力建设市场保护严重,严重束缚了企业之间的公平竞争;企业的管理理念、管理思想,以及员工的管理素质还有待进一步的提高。

在一定程度上，这些问题的存在与我国的国情有关,换句话说，国家对电力行业的保护程度还比较高重。但企业自身的经营理念和项目管理水平也有不可推卸的责任。

3、对电力建设工程项目管理的思考

成本、质量和工期是电力建设项目管理追求的三个目标。对于电力建设系统而言,其基本目的是加快能源建设,缓解供需矛盾,以适应国民经济协调稳步发展的需要。因此,电力建设施工队伍必须做到:从质量成本管理上要效益,正确处理质量成本中几个方面的相互关系,采用科学合理,先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本,防止工程全面出现质量过剩现象,导致完成工程量少,经济效益低下的被动局面。如何处理工期与成本的关系是施工项目成本管理工作中的一个重要课题,工期成本的管理与控制对施工企业和项目部来说,并不是越短越好,而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本,从而把工期成本控制在最低点。

3.1 项目组织结构

在电力工程项目管理中,建立一个充满活力、具备快速重组能力的项目组织对项目管理的成败至关重要。大多数电力工程企业更多地采用矩阵式的组织结构。

由于矩阵式组织结构适合于大型工程项目的管理,并且有一些突出的优点。矩阵组织的某些特点可以很好地服务项目的实施:一是资源共享,一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。二是能迅速解决问题,即在最短的时间内,调配人才,组成一个团队,把不同职能的人才集中在一起。三是员工本身有更多机会接触企业的不同部门。矩阵型组织既结合了职能型组织和项目型组织的优点,又克服了二者的缺点。

3.2 电力建设项目后评价

后评价是指在项目完工并经过一段时间运营后,对项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产经营全过程进行系统的分析和总结,是对项目产生的财务、经济、社会和环境等方面的效益与影响进行全面科学的评价。项目后评价一方面确保了可行性研究和前评价的客观、公正性,另一方面也是进一步完善我国投资管理体制的需要。总的来看,电力工程项目的后评价遵循一个客观的、循序渐进的基本程序,大体上可概括为提出问题、筹划准备、深入调查收集资料、分析研究和编制项目后评价等五个步骤,其中关键工作就是对资料的分析研究。按照电力工程项目的特点,可以把电力项目后评价的内容划分为管理后评价、经济后评价和运营后评价。

电力经营管理状况的评价主要对电力施工企业的经营管理机构、管理人员、经营管理策略和管理规章制度进行分析和评价,吸取经验教训,并提出改善电力施工企业经验管理、进一步发挥项目投资效益的切实可行的建议。只有在项目运营后评价时,才有可能对项目可行性研究水平进行综合评价,方便为今后提高项目可行性研究水平提供经验教训。

4、项目管理具体对策

4.1 电力工程项目成本管理

在施工过程中的每个环节都要进行投入分析,形成责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,保证电力工程以最低的投入获得最大的效益。换句话说,工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正已经发生的和可能要发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的,在于降低项目成本,提高经济效益。其关键在于控制项目前期工作的成本,即项目规划和设计方案时的成本控制。项目负责人在对成本进行控制时,可以具体从组织、经济和技术等方面采取控制措施。

4.2 加强质量管理,增强市场竞争力

质量管理是项目管理的重要内容之一，我国一直强调，必须贯彻“百年大计，质量第一”的方针，可见质量工作的重要程度。电力施工企业的“产品”是构成庞大电力网络的变电站和输电线路。项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作:

(1)建立质量管控体系和制度。为了保证工程施工质量,施工单位必须设置专管质量的机构。专管质量的机构的职能是对工程施工质量的检查、监督和管理。在施工质量管理中,施工单位通常应建立图纸会审制度、质量自检制度、质量互检制度、专管人员检查制度、工序、工种间交接验收制度、隐蔽工程现场检查签证制度、施工质量记录填报制度、电气装置验收制度等等。

(2)倡导建设精品工程，通过高标准、严要求，促使施工方在管理意识，工艺标准等方面找出差距，从点滴做起，体现过程运作的精细化，体现制度落实的严肃性。“精品”的内涵在于工程的高质量，因此需要以严谨的态度，精湛的工艺，科学的程序，精良的装备以及上乘的材料来组织实施，保证执行标准的规范性、准确性以及运作过程的科学性与合理性。所以创建精品迫切需要精细思考其要求的基本内涵，严格按照程序、合同办事，以过程精品确保结果精品。

项目管理分析范文第3篇

1、对工程项目文书档案管理重视程度不够。主要表现在：作为业主单位，重项目建设质量和成本，而对项目建设中的档案管理和文件资料的收集归档往往不予重视，忽略档案记录数据资料对工程质量的阶段反应的功能和对日后使用维护的重要性。作为建设单位，存有应付心理。上应付政府及各管理部门，下应付业主，在项目档案收集、记录、整理上能省则省，不行再补。作为监理单位，则随业主要求去做，业主严则严，松则松，能省则省，过关为原则。

2、工程项目文书档案管理缺乏规章制度和规范程序。文件收集存在随意性、整理不到位、不规范、保存不重视，随意乱放。整体档案管理没有制度遵守，缺乏程序可循，导致文件收集不全，丢失严重，档案作用得不到发挥。

3、工程项目文书档案管理质量不高，个别文书真实性受质疑。由于业主单位要求不严，施工单位缺乏专职档案管理人员或管理人员业务素质低，在档案管理方面存在应付思想等原因，导致存在档案事后补填，仿照同类工程仿造等现象，造成档案质量不符合要求，与工程实际不符。更有甚者，为了项目审批，造假现象不无存在，造成档案的真实性受到质疑，给工程建设和日后使用维护带来无限隐患。

4、工程项目文书档案保存不符合规范要求。尽管业主单位建有档案室，但由于工程施工不是单位的主业，因而工程项目文书档案也就没有成为档案管理的重点，档案管理人员缺乏工程项目专业知识，因此工程项目文书档案管理不能符合规范要求也就成为自然。施工单位对档案管理的重点是关系到自身责任利益的部分，而对全面的建设施工档案规范管理没有积极性。以上原因导致工程项目文书档案保存不全面不规范。特别是对于影像、光盘等信息化档案，没有配备专业设备去保存，往往造成损坏和缺失。

二、规范工程项目文书档案管理的措施

建立工程项目文书档案，规范工程项目档案管理，以此实现对工程项目的规范管理，通过预算计划和工程进度记录档案实现对项目的资金管理；通过监理记录、物资采购合同，实现对项目的质量管理等。这一切的前提是建立规范的工程项目文书档案，并根据工程项目文书档案的特性和存在的问题，提出改进、完善措施，规范工程项目文书档案管理。

1、提高认识，健全队伍，完善各级文控体系。提高认识，重点是提高业主和施工单位领导的认识，把工程项目文书档案当作百年大计去抓，投入资金，完善档案仓储设施、设备，落实专兼职档案管理人员，建立各级文件管控体系，健全管理制度，理顺工程项目文书档案管理程序，做到文件收集与项目进程同步，传递及时准确，数据真实清楚、科学有据。使每个工程档案都成为完整的历史，体现其独特历史背景和不同的文化理念。成为推动建设文明发展的载体。

2、提高档案质量，完善仓储设施。提高工程项目文书档案质量体现在文书档案的科学性、准确性、真实性、完整性和规范化方面。各级专兼职档案管理员要按照建筑档案管理规范和单位管理制度，认真做好文书档案收集、整理、归档、仓储工作。特别是业主单位的档案管理员，要与施工单位、监理单位以及政府各有关管理部门保持沟通联系，及时收集有关资料，监督各有关部门的文件数据的真实性和准确性，为项目档案负全责，为单位项目管理提供详实准确的档案依据。提高档案仓储质量，按照不同的档案载体，采取不同的特殊的仓储办法，如电子档案的防磁化，建设蓝图防褪色等，配备应有的防护设备，保证档案仓储期限和质量。

3、运用科学手段，实现工程项目文书档案管理现代化。档案管理现代化，就是利用计算机办公系统和网络系统，实现档案管理的电子化和网络化。一是利用计算机网络存储容量大、检索速度快、传送便当、查询快捷的特性，将纸质档案的目录、编号输入计算机；将电子档案、数字音像档案内容输入计算机，建立文书档案数据库。二是利用计算机办公系统，实现各种档案的快速准确查找、調阅。三是利用网络系统实现档案室与各有关单位的文件传输，做到快速收集、快速借阅。四是利用电子安全、室温、火险监控设备，实现档案室安防自动管理。

项目管理分析范文第4篇

【关键词】工程项目管理；体制；组织体系；可行性研究；发展趋势

一、工程项目管理在我国的发展历程分析

我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，真正称得上项目管理的开始应该是世行贷款项目“鲁布革水电站”。此次世行贷款在国内首次采用国际招标，实行工程项目管理，工期提前了 5 个月，造价降低了 40%，取得了明显的经济效益，提高了投资效益。1983 年，原国家计划委员会提出推行项目前期项目经理负责制。1988 年，我国开始推行建设工程监理制度。1992 年，建设部正式成立了中国项目法施工研究会，也就是现在的工程项目管理委员会。2002 年，原人事部和建设部颁发了《建造师执业资格制度暂行规定》。2006 年，我国了《建设工程项目管理规范》。20 多年的发展过程中，企业实现了内部行政管理层和项目作业层的分离，相继实行项目管理体制，包括项目资本金制度、法人负责制、合同承包制、建设监理制等，加速了项目经理职业化建设，初步规范了项目管理的基本做法，提高了投资效益。

二、国内工程项目管理的现状

我国工程项目管理的现状，究其原因主要有以下几方面：1） 项目管理体制上的弊端。工程质量很大程度上取决于队伍的选择，包括可研、立项、勘察、设计、采购、施工、监理、运行全过程的队伍选择，而选择队伍的权力在于业主，目前我国国家重点工程、省市重点工程以及大多数工程都是政府投资或政府投资比例占绝大部分，因而，国家是真正意义上的业主，也是最大的业主，工程项目管理理应由出资者即业主管理。2） 工程项目管理的范围有待扩展。我国目前工程建设的过程仍然被划分为几个独立的阶段，如可行性研究、勘察设计、招标、工程监理、施工等，分别由不同的职能部门或公司完成，这种职能分割使各职能机构只重视各自负责的阶段，缺乏整体观念，浪费人力资源，缺乏完整一贯的信息支持，使决策的正确性、设计的合理性、监理的有效性都大受影响。3） 工程项目管理组织体系不健全。4） 项目的可行性研究欠谨慎。可行性研究是研究项目是否合理、可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。5） 项目风险分析研究领域几乎还处于空白状态。如何进行风险分析是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的问题。我国在这方面正处于起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程项目风险分析的研究领域几乎还处于空白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。风险管理仍然是个新鲜事物。对风险管理，仅仅依据传统的方法如规避风险以及其他被动防御的策略，如何将风险合理纳入项目管理成本等问题还没有成熟的处理方法。6） 工程项目管理法律法规不健全。虽有相关法律、法规，但仍没有一个在项目管理专业和行业范围内的指导性实施准则，还没有形成完备的与国际接轨的实际标准和标准合同文本，无法满足项目管理的规范化、科学化、标准化、国际化运作的要求。7） 项目管理粗犷、水平落后，缺乏复合型高级管理人才。我国项目管理技术仍处于经验型、而非科学型，管理仍处于粗犷型、而非精细化管理，业主工程项目管理的培训、考核、资质认定还没有展开。业主及企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。

三、工程项目管理的发展趋势分析

1） 独立的工程咨询机构管理取代政府和业主管理的趋势。因为业主通常对工程建设都是外行，一般不干预工程建设，业主只需向工程咨询公司提出要达到什么样的使用要求，工程建设的各个环节均由工程咨询公司全权负责。中标的咨询公司/工程项目管理公司不隶属于政府部门和企业单位，不受任何部门的约束和影响，能客观地、科学地对用户委托的项目进行评估或预测，提出切实可行的方案、建议或结论。业主常常委托工程咨询公司进行的工程项目管理范围包括项目可行性研究、建筑设计、结构设计、施工招标、施工监理、竣工验收全过程。2） 项目管理的项目全寿命管理化趋势。由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”全过程，将项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理集成为项目全寿命管理。专业化管理的需要，政府职能的转变促使全寿命管理成为必然趋势。全寿命管理的主体分两种情况： a. 项目全寿命管理依托整个工程管理咨询公司，即中标的工程管理咨询公司承担从项目前期的市场调查、项目策划和规划、可行性研究、勘查、方案设计、工程设计、采购咨询、工程监理、工程保险到建成后的服务等全过程的项目管理。b. 直接由工程总承包方进行项目全寿命管理，建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施的全过程，即对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（ 竣工验收） 等实行全过程或若干阶段的承包，它简化了传统施工承包中各参建方的协调，有利于优化资源配置，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密，从项目管理的角度讲，有利于优化方案，控制工程造价，缩短工期，提高资金利用率。3） 项目管理规范化、科学化、信息化、国际化趋势。建设项目需要通过一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技术的公司去实现。随着先进项目管理技术研发工作的展开，行业协会、高等院校等机构作用的充分发挥，组织相关专家，鼓励支持业内人士研发国际先进水平的项目管理技术和管理软件，并在实践中设立试点，逐步推广。通过先进管理软件的推广使用，采用计算机辅助手段进行项目目标动态控制时大量数据的处理，高效、及时、准确地生成许多项目目标动态控制所需要的报表，如计划成本与实际成本比较报表，计划进度与实际进度的比较报表等，有助于项目动态控制，并采取纠偏措施。通过学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式，加快与国际惯例的接轨，未来项目管理将实现科学化、规范化、程序化、制度化、国际化、网络化、全程化、信息化。不断深化改革，学习先进经验，使我国项目管理水平与国际接轨。

四、结语

随着我国工程项目管理体制深层次的改革，相关法律、法规的逐步健全，将出现一大批专门从事工程咨询及项目全过程管理的专业机构。同时随着工程项目总承包制管理模式的深入推进，将进一步优化资源配置，提高资金利用率，大幅度提升我国项目管理水平。若管理软件不断开发推广及配套，项目管理将更加科学化、规范化、国际化，我国项目管理水平必将逐步与国际接轨。本文以上详细的谈了谈自己的看法。

参考文献

项目管理分析范文第5篇

校企合作面临的种种问题一直以来困扰着校企合作的深度、长效发展，本文对国内外校企合作的项目管理现状进行阐述，并通过对比分析，以校企合作中心——锦恒宠物玩具研发设计中心（以下简称“锦恒中心”）为实践典型，采用项目流程化管理的方法，用项目组织管理的思路和原则来统筹校企合作项目，为职业教育校企合作提供理论支持和实践指导。

关键词：

项目组织管理；项目流程管理；机制管理

一、引言

校企合作的发展对学校、企业乃至对该地区的发展贡献是不可替代的，成为创新技术体系的重要措施。随着校企双方互动的日益频繁，在相互促进、共同发展的合作关系中，项目管理的途径和成效受到越来越多的关注，成为校企合作深度、长效发展的关键环节和长久问题。实际上，目前的国内院校对项目的管理仍然停留在传统滞后的管理模式上，没有建立一套规范化和标准化的项目流程管理。因此将项目流程化管理的方法引入校企合作中，建立有效的管理模式愈发重要。

二、国内外校企合作项目组织管理模式的现状思考

第一，在中国，校企合作的发展历史不长，还处于由浅入深的初级阶段，其过程中存在的较多问题制约了校企合作有效性的提高，如校企合作的法律、制度不健全，对校企合作的指导力度相对不够；行业协会等中介组织未充分发挥桥梁纽带作用，导致学校与企业之间缺乏相互了解沟通的平台。从学校方面看，虽然都在进行校企合作，但并未有一套完整的管理体系和组织管理架构，导致项目由于管理不利和资源分散而成效不明显。[1]第二，校企合作在世界一些发达国家的开展已有百年，并建立了制度化的校企合作机制，如德国的“双元制”、美国的“合作教育”模式等成为校企合作形式的典型代表。德国的“双元制”模式是企业作为“一元”并作为办学主体，将招收的员工进行企业技能培训，同时作为职业学校的“另一元”，为这些人员设置满足企业需求的专业和课程。而行业协会进行全程监督、考核认定和证书发放。所以以企业为主、学校为辅的合作办学培养目标明确，监督管理发挥实效，做到了企业与学校资源共享、共赢的目标。美国的“合作教育”模式属于学校主导、企业支持办学的校企合作模式。国家层面设立国家合作教育委员会，地方上设立地方联合学徒制培训委员会等监督管理机构。在培养目标上利用学校和企业两种不同的教育环境和资源培养适合企业需要的人才，注重实践训练的环节并成为获取学位的必要条件。[2]

三、项目组织管理的相关理论和项目流程管理的意义

国外的成功案例不难看出组织在校企合作中的重要作用。著名管理学家理查德认为，组织就是一个追求某一特定目标的群体，它包括相对固定的边界、规范化的秩序、权力等级和沟通。所以组织是管理中的重要组成部分，是有效管理的关键环节。项目组织管理是在项目过程中为确保合理有序地开展项目、为项目实施提供必要的组织保障而展开的一种专门的项目管理工作。项目组织管理的形式多样，有职能型、项目型和矩阵型项目组织管理等“，锦恒中心”实行项目型的组织管理，就是在拥有自己的技术人员、管理团队的同时，通过定期的成果汇报和工作监督与上级组织保持联系，这也是最有利于项目开展的组织管理形式。项目流程管理是以规范化和标准化的业务流程为核心，以持续提高组织绩效为目的的系统化管理方法，是衔接项目先后的各个阶段的总称。通过项目流程化管理，可以快速实现管理模式复制，提高工作效率，实现资源的合理配置。

四、“锦恒中心”基于项目流程管理的项目组织管理机制构建

第一“，锦恒中心”实行项目型的组织管理，实行院理事会全局统筹、主任综合协调、“管理委员会”和“技术委员会”监管、责任教师主管的组织架构，学校和系部双层面展开、管理职能相互交织构成项目型的管理模式“。

第二，“锦恒中心”项目流程的主要内容“。锦恒中心”从项目的启动、计划、执行和结束四个阶段对项目进行流程设计，这种基于工作过程的项目实施流程有助于克服工作中的随意性和盲目性，使校企合作项目的各个区段和节点得到有效控制，从而实现过程管理和目标管理“。锦恒中心”项目流程的主要内容：第三，基于项目流程管理的项目组织管理机制构建。基于项目流程管理的项目组织管理机制是项目得以有效运行的有力措施，在制定和实施过程中要体现“以人为本”的理念。在项目组织管理机制构建中主要围绕项目流程中的启动、计划、监控、评估等环节展开。首先“，锦恒中心”实行的是责任教师负责制度，责任教师对“锦恒中心”的所有工作实行统一领导和全面负责。责任教师“负责制”明显的特点就是强化责任教师在“锦恒中心”管理中的地位和作用，明确责任教师的责任和权利，使得项目从开始到结束都得到保证。责任教师“负责制”是一项复杂的系统工程，牵扯到方方面面的因素，即有“锦恒中心”内部的项目协调和质量把控等，又有外部的企业目标和客户需求，所以在学院明确权责的基础上，“责任教师负责制”是最合乎校企合作管理规律的有效机制。其次，项目启动是一个十分重要的阶段，它关系到一个项目能否成功的实施。对于设计研发项目主要是进行项目的计划和设计，具体实施过程中，可以将启动计划分解成各个小单元，并对小单元中进行人员配置、资源管理和阶段目标的计划和分配，这就需要对团队参与人员明确项目要求和项目管理方向，使整体项目达到结果预期。小单元计划若能做到详细到位、预见到的问题越全面，越能获得项目关系人的支持，越能达到公司的期望。最后，“过程控制”的动态管理即包括团队人员的动态管理，也包括项目关键区段和节点的监控管理“。锦恒中心”在解决人员的后续动力问题上，对项目人员进行定期的测评、考核和聘用任免机制，使团队人员增强危机感和责任意识；同时在项目管理上也同样遵循动态管理的方法，如在进度管理环节，在加强预测和决策的同时，还要制定项目的滚动式计划，以适应时间、需求等条件的变化，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整；在关键区段和节点上同样进行进度和质量的动态把控，按计划邀请企业人员参与研发阶段会议，当与计划发生偏差时，对比分析后进行调整；没有偏差时项目继续进行，直至项目结束。

五、项目管理的成效

“锦恒中心”经过四年的探索与发展，在项目管理方面取得了丰富成果，在项目管理中总结了较为实用、有效的管理机制和模式，在同类院校和其他校企合作中心中起到示范样本作用；在研发成果专利方面获得38项，其中发明专利2项；在产学研方面，团队教师完成相关论文12篇，并在国家级和省级刊物发表，同时研发的设计成果多次在大赛中获得奖项。服务的校企合作企业也对多年的合作成果给出了满意评价。

六、结束语