供应链管理的主要特征

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供应链管理的主要特征范文第1篇

关键词　供应链管理；会计；会计信息及系统

一、引言

目前，许多企业在竞争激烈的环境中。逐渐关注企业经营的外部环境。并开始与相关的供应商、销售商、用户建立起相互协作的战略伙伴关系。全球制造、虚拟企业、横向联合、战略联盟、跨国企业经营等管理思想和组织形式也应运而生。可以说，企业的国际化和全球化制造是企业组织形式的一种发展趋势。供应链管理(Supply ChainManagement，简称SCM)是顺应这种潮流的一种新的管理思想。供应链上主要有五种“流”：信息流、物流、资金流、价值流和工作流，它们相互依存、相互影响。这五种“流”与企业会计信息都存在着密切的联系。由于会计信息的综合性、全面性和连续性特征，规定了它在各种“流”中扮演极其重要的角色，如果基于供应链思想的企业管理仍沿用传统的会计信息，它将呈现诸多方面的缺陷和不适。随着供应链管理思想的日趋成熟，研究基于供应链的会计信息系统的架构已成为迫切需要解决的课题。

二、供应链管理的兴起

随着经济全球化和知识经济时代的到来。无国界化企业经营的趋势越来越明显。产品寿命周期越来越短。产品品种数飞速增长，客户需求越来越突出个性化，对交货期的要求和对产品、售后服务的期望越来越高，需求的不确定性不断增加。在这种严峻的竞争环境下，人们逐步认识到，仅仅靠优化企业内部资源配置是难以适应市场的快速变化的。因此，很多企业为了增强处理环境变化和由环境引起的需求不确定性的能力，开始寻求与上下游企业的合作，并逐步与供应商、销售商和客户建立起相互合作的战略伙伴关系。形成了一种适应时代潮流的新的管理思想――供应链管理(SCM)。

供应链是指一个企业与其供应商、供应商的供应商，以此向前直到最初的供应商。以及与其销售商、销售商的销售商，按此向后直到最终用户之间的关系网链。供应链管理是市场渠道各层次之间的一个连接，是控制供应链中从原材料到最终用户的一种管理思想和技术。供应链管理也是一种新的管理策略，它强调供应链管理上各参与成员及其活动的整体集成，它把不同企业的目标集成起来，以增加整个企业供应链的效率。供应链管理的出发点是：通过协调供应链上各成员之间的关系，高效优化资源配置。有效控制供应链上的物流、资金流、价值流、工作流和信息流，既保持稳定灵活的供需关系，又从整体上加快产品的影响。正如著名管理学大师德鲁克所说；21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

三、供应链管理环境下传统会计信息系统的局限性

虽然会计信息系统随着经济和技术的发展，逐步转变为面向跨企业的信息系统，但由于其自身固有的局限，使其不能真正支持供应链环境下的企业集成。其主要局限体现在以下几个方面：

(一)基于传统的劳动分工思想的信息处理流程

会计信息系统建立之初，完全是为了提高劳动效率，将会计信息系统分为多个子系统，如工资、制造、固定资产、应收应付等，各系统间的联系由最初的缺乏联系到系统地传递部分会计信息。但这仍然是简单模仿和照搬手工的流程，将一项项相对独立的工作搬到计算机中。虽然IT的应用已经提高了会计数据的处理速度和准确性。并将部分财务流程与业务处理流程相结合，使财务人员从繁重的工作中解脱出来，但是财务会计的自动化仅仅是手工财务的翻版。各个核算系统仍是“孤岛”，缺乏会计信息传输的实时性、一致性和系统性。没有改变会计信息系统的本质。

在供应链管理的环境下，由于企业的类型不同、行业位置不同，会计信息的标准也不同。并且，由于会计信息的秘密性。导致供应链下会计信息的标准不一致。各个企业的财务子系统与其他企业财务子系统之间存在结构和数据的不兼容。这些均影响了对供应链成员和整体的绩效衡量。

(二)传统会计信息系统难以满足供应链管理战略决策的需要

目前，会计信息系统主要分为财务会计和管理会计两大部分。管理会计主要为内部管理提供服务和决策支持；财务会计按照通用会计准则为外部使用者提供支持。但是，管理会计不像财务会计那样有明确的规则和标准，信息范围大，需求种类多；财务会计的部分信息来自管理会计，部分来自业务数据。结果，同一经济业务相关数据被分别保存在财务人员和非财务人员手中，财务会计采集的数据是组织经济业务数据的一个子集。忽略了大量的管理会计信息和业务信息，这往往造成财务会计信息与管理会计信息的不一致，给管理决策带来很大困难。

供应链管理需要供应链上的物流和资金流的相互匹配，以便快速、准确和高效地进行决策。跨企业的数据和信息的集成范围更广、内容更多、难度更大，需要建立标准的多层数据结构，实现供应链上业务与信息的一体化，为供应链决策提供多层次、多角度的决策支持。而传统会计信息系统数据来源复杂，格式、内容不统一，在跨企业环境应用中更显得无力。

(三)传统的会计信息系统难以满足供应链上的计划、预算和控制

在传统的会计信息系统中。虽然原始凭证包含了经济业务活动的详细数据。但是经过记账凭证、日记账、明细账和总账，数据被一次次过滤、汇总，同时同一数据被多次重复存储，区别在于其汇总的程度不同。数据被汇总记入日记账或类账。难以反映经济业务的本来面目。

传统的会计信息系统的计划和控制能力本身就很薄弱，应用于供应链环境之后，难以自动编制跨企业的计划、预算，不能从全局进行计划，编制方法比较落后，基本上只是各成员计划的汇总，供应链上的预算就更不用提了。因此，其事前预测和计划能力已不能满足跨企业的要求。

供应链管理涉及的企业很多。面向最终用户的需求并编制各自的计划。要保证其高效和正确运行，必须满足对供应链流程的实时监控，当出现异常情况时要能及时通知各个企业并反映异常情况所造成的影响，帮助企业及时调整计划和预算。传统会计信息系统已经不能满足对供应链流程进行控制的能力要求了。

四、基于供应链管理的会计信息系统设想

为了实现价值管理的理念，支持供应链环境下的企业集成。笔者认为，一个高效和自适应的会计信息系统应该能够提供基于多目标成本的成本核算，如客户、产品、服务、过程或活动；更多地集中于供应链关键业务决策。包括采购、定价、投资、效率和生产率衡量、产品评估、新产品研发等。

为了实现这些功能，会计信息系统应包括四个主要特征：

(一)跨企业过程集成

会计信息系统不仅能够与企业内部的业务执行紧密结合，而且能够与企业外部进行信息交换和处理。例如，企业内部会计信息系统生成的采购订单直接进入供应商的会计信息系统中得到处理，采购 订单的确认、交货日期安排等信息能够直接返回本企业的会计信息系统。并修改自己的运营计划和资源计划。供应链上不同企业的会计信息系统尽管物理上分布于不同的位置，但逻辑上已经构成了一个无缝链接的整体。在这种情况下，供应链上的企业面向最终客户的需求，共同编制运营计划，可以有效地进行事前预测和计划。

(二)动态会计信息系统

激烈的竞争要求企业对自身和供应链流程进行持续改进。供应链的应用将使得企业间的过程发生改变。一些过程将会消失，并出现一些新的过程。因此，需要会计信息系统具有一定的可扩展性和开放性，支持企业间的动态建模，灵活定义和维护业务流程、业务对象和软件组成之间的映射关系，从而支持流程的持续改进。

(三)利用数据仓库、数据挖掘和OLAP技术DSS

早期的决策支持系统主要以模型系统为主体，通过定量分析进行辅助决策。经数据仓库和OLAP相结合建立的辅助决策系统是决策支持系统的新形式。其中，数据仓库综合存储决策主题数据，OLAP进行多维数据分析，数据挖掘技术获取数据库和数据仓库中的知识，模型库组合多个模型进行辅助决策，专家系统利用知识推理进行定性分析。它们集成的综合决策支持系统，相互补充、相互信赖，发挥各自优势，可以有效地实现辅助决策。

(四)利用B／S结构，向ASP方向发展

以B／S结构的广泛应用为开端。传统的管理系统软件提供商不仅提供集成软件包，而且为客户提供集成、开放的E-Business平台，不断向ASP转变。企业集成应用软件为供应商、客户、运输商和管理人员提供了各种各样的企业门户(Enterprise Porta1)。用户可以从单一的企业门户访问授权的信息，利用商业智能(BusinessIntelligent)工具来监督、分析、报告业务执行、计划和预算执行中心，实现供应链合作伙伴的实时控制、计划和预算的编制，从而实现收入增加、成本降低的愿望。

五、结论

供应链管理的主要特征范文第2篇

[关键词]企业资源计划;物流;供应链管理;企业信息化

引言

ERP(企业资源计划)是利用先进管理思想和信息技术对企业全面资源计划管理的综合体现,它由MRPⅡ(制造资源计划)发展而来,并且继承了MRPⅡ的许多优点,例如把企业各子系统有机结合,组成了一个全方位的生产管理优化系统,各子系统通过共享的数据平台彼此交互,实现了物流、资金流和信息流的管理集成。除此之外,ERP还将管理从企业内部延伸到外部,把客户需求、企业生产和供应商的资源充分整合,形成一条供应链,并对供应链的所有环节进行管理,它不再局限于几种单一的生产方式和管理标准,能够满足企业的多元化经营。

随着企业信息化的进一步发展,人们对ERP的认识也逐渐深入,作为实现企业差异化经营、并有效提高运作效率与竞争力的手段之一,ERP不仅仅是一套简单的MIS系统甚至软件,更反映了一系列先进的管理思想,如对整个供应链资源进行全面管理,精益生产和敏捷制造,以及事前计划与事中控制结合等等。

ERP起源于制造业,因此生产模块处于系统的核心地位,但随着其应用领域的扩大以及企业实际需求的变化,ERP所囊括的内容也日新月异,如今,物流、供应链管理、人力资源管理、客户关系管理、知识管理等模块也纷纷加入ERP大军,使相关研究领域不断丰富起来。

其中,作为“第三利润源泉”的物流管理是企业生产经营的循环消化系统,它直接影响了企业和供应链的运营速度与质量,通过ERP改善物流运作不仅可以加快供应链上的实体物料和商品的流速,还可以加速信息流及资金流。因此,如何在ERP中实现物流管理模块功能是许多企业实施与使用ERP时面临的亟待解决的问题。

那么,我们可以从哪些角度来认识ERP中的物流模块?它与企业的生产、采购、销售、库存的关系是怎样的?它应该包括哪些子模块?分别完成哪些功能?它在ERP中的最小集如何确定?为了回答这一系列的问题,我们首先需要明确一些概念,其中最重要的便是物流与供应链的联系与区别。

一、物流与供应链的一般概念

1.物流与供应链

如今,对于供应链的定义和论述很多,概括地说,一条简单的供应链如图1所示:

图1

从供应商的供应商一直到客户的客户,中间经过了供应商、生产商、分销商、批发商、零售商、客户等等环节,并且相互之间形成了贸易关系的一条链便是我们常说的供应链。当然,图1所示的是一条非常简单的线性供应链,现实世界中的供应链通常呈现出错综复杂的网状结构(如图2):

图2

正如图2所示,在一个复杂的供应链网络中,每个企业都拥有多个上游与下游,甚至会逾越某些阶段直接和最终客户发生联系。因此,供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力,从供应商的供应商到客户的客户,相互形成了买卖关系的各个企业以及他们之间的活动便构成了供应链。

同时我们需要注意,不管供应链是简单的还是复杂的,在整个过程中,都存在着物流、信息流、资金流、商流以及价值流的双向传播。所以,供应链的运作中总是伴随着物流,可以说物流是供应链的重要组成部分,是指物质资源在空间和时间上发生的位移,以及与之相关的一系列活动。

2.物流管理与供应链管理

供应链管理是指对供应链中涉及的物流、信息流、资金流等进行综合管理,通过上下游企业相互合作、协同,消除信息化孤岛,实现信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的共赢伙伴关系。从功能模块上看,它包括整条供应链上的物流管理、企业与其上游的供应商关系管理(SRM)、与其下游的客户关系管理(CRM)、企业内部的高级计划与排产(APS)、在市场国际化条件下的全球供应链管理、将决策支持系统(DSS)与供应链管理相结合的供应链决策管理、以及各种供应链策略联盟(如4PL、VMI、CPFR)等等,可见供应链管理是一个相当庞大的体系,它涵盖了与之相关的各种内容。

而物流管理则是供应链管理的重要组成部分,它是指为了促进物质资源在空间与时间上的高效率、高效益流动而进行的计划、实施与控制等管理活动。物流网络规划、运输管理、库存管理、配送管理、装卸搬运管理、包装与流通加工管理以及逆向物流管理等内容均属于物流管理的范畴。需要注意的是,物流本身并不包括资金流与信息流,但物流管理则包括对物流活动中涉及的信息及资金的计划、控制,这也是将物流模块引入ERP系统,有效促进物流活动中信息的使用效率,从而提高企业生产率的重要原因之一。

我们可以从两个方面认识物流管理与供应链管理的区别:首先是二者的管理幅度不同,物流管理主要对企业上游的供应商、下游的客户以及企业内部各部门物质资源的流动进行管理;供应链管理则将眼光放得更远,它不仅仅要管自己的上游与下游,还要综合考虑供应商的供应商以及客户的客户,对整条供应链进行整合优化。其次,二者的侧重点不同,物流管理更着重对物质资源时空流动的管理,因此它的活动都是围绕着货物与商品流动进行的;而供应链管理则着重于上下游企业间的协同与合作,通过策略联盟共同打造多赢供应链。

二、ERP中的物流模块

1.物流模块在ERP中的地位

采购原材料、生产制造以及销售产品构成了一个生产企业的主营业务,物品及服务正是在这样一条链上实现增值的,而物流活动则贯穿了产供销的全过程,并且将企业与其上游的供应商及下游的客户有机结合在一起,如图3所示:

图3

由此可见,有效的物流管理不仅仅沟通了上下游企业的关系,而且将企业内部的产供销无缝连接,实现了物质资源在时空上的高效流动,为企业带来了巨大的经济效益,所以早在20世纪60年代,彼得·杜拉克就曾预言:物流领域是经济增长的“黑暗大陆”,是“降低成本的最后边界”,是在降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。

然而,现阶段物流却是企业管理中的瓶颈所在,如物流成本居高不下,就像日本早稻田大学的西泽教授在“冰山理论”中所论述的那样,我们从财务报表中获得的统计数字仅仅是冰山一角,绝大多数物流成本被混杂在其他费用中,如同在水面下冰山的主体部分,被企业所忽视;同时,企业物流各功能部门只对本部门的物流任务负责,缺乏整体的规划和协调,效益背反现象使物流成为了企业的负担。因此从整体出发,在ERP中实现有效的物流管理,并与ERP的其他子系统充分整合,将有助于企业突破瓶颈,提高效益。

那么,ERP中的物流模块究竟是怎样的呢?我们认为,可以从两个角度来认识:从具体的层面来看,物流子系统是一个实实在在的功能模块,包括若干子模块,如物流网络规划管理、运输管理、库存管理、配送管理、装卸与搬运管理、包装与流通加工管理以及逆向物流管理等;从抽象的层面来看,物流子系统即是指ERP系统中采购、销售和库存模块的集合,这也是如今大部分ERP系统体现的思想,如金蝶K3,SAP的BusinessOne等,更确切地说,在这个层面上,物流并不是一个具体的模块,而是在进销存中体现出了一种很好的流程性思想,它对物质资源流动过程中的信息流、资金流充分整合,并与企业的各个部门无缝衔接,将ERP系统的功能更淋漓尽致地发挥出来。

2.ERP中的物流模块功能分析

正如我们上面指出的那样,可以从两个角度来认识ERP中的物流模块,在抽象层次上,进销存构成了物流的主体,已经有许多文章对这方面的内容进行了讨论,因此下面我们将从具体的层次上分析ERP中物流模块的功能。图4给出了企业物流的各功能模块与采购、生产、销售部门交互的过程:

图4

如图所示,从物流网络规划,到采购原材料入库,生产部门领料生产,制成的半成品入库,再到取出半成品继续生产,制成的产品入库,最后产品销售的整个过程,企业的物流部门都会全程参与,并与企业其他部门密切合作。

在物流网络规划阶段,需要确定配送中心与仓库的位置、规模以及合适的运输路线等,使整个物流网络布局合理、运作协调。其中,在一个以配送为主营业务的物流体系中,物流网络要以配送设施为中心,呈点状方式向其他环节辐射,形成一个近似环状的幅面,即配送覆盖区域;而在以仓储和运输为主的物流系统中,仓库和运输线共同组成了物流网络,仓库处于网络的节点上,节点决定着运输线路。

在原材料入库阶段,采购部门将到货通知书发给装卸与搬运部门,该部门将原材料卸下并搬入仓库。当生产部门需要原材料进行生产时,填写用料申请单,获得批准后持用料通知单向配送中心要求原材料配货,配送中心将根据各个生产车间的用料情况、优先级顺序以及当前的库存状态合理配货,并通知装卸与搬运部门把相应的原材料送交车间。生产部制成的半成品有时需要入库存放,由装卸与搬运部根据有关通知单将半成品入库。当生产车间提出使用半成品的要求时,配送中心也会合理安排配送方案,让装卸与搬运部将半成品及时送达车间。最后,制成的产品同样需要及时入库存放。

在产品销售阶段,销售部门将客户订单交给配送中心,配送中心按照产品类型、数量、地域等特征合理配货,并在这个过程中要求包装与流通加工部门对产品进行必要的再加工,使之符合物流需要及客户的最终需求。接下来由装卸与搬运部完成货物装卸工作,运输部负责将货物运达客户处,在运输过程中,ERP物流系统需要能实时查询货物的运输状态,如运送中、转运中、已签收等,以便企业与客户均能随时了解货物的在途信息。

另外,企业必须重视逆向物流管理,在逆向物流上被回收的货物包括不合格的原材料和部件、生产中的报废品、残次产成品、运输残损品、库存残损品、售出商品的退货维修与损坏退货、重复使用的包装品、过期失效以及被法律规定限用的产品、污水废料等,包括逆向物流的闭环供应链如图5所示:

图5

由图可知,逆向物流何时、从何处出发、数量多少都是一个未知数,供应链的任何一个阶段都可能存在物质资源的逆向流动,这就对ERP系统提出了更高的要求,需要随时处理相应的退货及回收工作,以便提升企业形象、提高资源利用率并增加顾客满意度。

三、案例分析

下面我们来看一个ERP物流系统的案例,为了与国际接轨,建立起高效、迅速的现代物流系统,海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统(原材料网上采购系统),对企业进行流程改造。经过近两年的实施,海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率,而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理,极大地推动了海尔电子商务的发展。

海尔集团认为,现代企业运作的驱动力只有一个:订单。没有订单,现代企业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作,最重要的一个流程就是物流。离开物流的支持,企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。因此,海尔与SAP合作,建立以订单信息流为中心的物流信息系统,使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求,另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。

通过分析,海尔集团认为实施物流信息化管理的目的主要有以下两个方面:现代物流区别于传统物流的主要特征是速度,而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心,使供应链上的信息同步传递,能够实现以速度取胜;另外,海尔物流需要以信息技术为基础,能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务,使之顺利从企业物流向物流企业转变。

于是,海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP,组建自己的ERP物流管理系统,该系统共包括五大模块MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI(财务管理)、CO(成本管理)。ERP实施后,打破了原有的“信息孤岛”,使信息同步集成,提高了信息的实时性与准确性,加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间,而且准确率低,实施ERP后订单不但1天内完成“客户—商流—工厂计划—仓库—采购—供应商”的过程,而且准确率极高。另外,对于每笔收货,扫描系统能够自动检验采购订单,防止暗箱收货,而财务在收货的同时自动生成入库凭证,使财务人员从繁重的记账工作中解放出来,发挥出真正的财务管理与财务监督职能,而且效率与准确性大大提高。

实施和完善后的海尔物流管理系统,可以用“一流三网”来概括。这充分体现了现代物流的特征:“一流”是指以订单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

海尔集团在实施ERP物流系统后效果显著,采购成本降低,库存资金周转从30天降低到12天,呆滞物资降低73.8%,库存面减少50%,节约资金7亿元,同比减少67%。整合了2336家供货商,优化为840家,提高了国际化大集团组成的供货商的比例,达到71.3%。同时,海尔的物流速度大为提高,订单量因此得以增加,增幅在50%以上。外部使用B2B采购平台,100%的供应商订单从网上获得,网上付款达80%以上。仅此一项,每年可为供应商节约上千万元费用。实现了信息替代库存,国内零部件的库存量在3天以内就可以保证每天数十万台产品的生产。

总结

随着企业信息化领域的不断扩大,ERP的内涵也日益丰富起来,除了传统的生产管理、财务管理模块外,诸多新兴模块先后加入系统,物流便是其中很重要的一部分。虽然物流模块包括物流网络规划管理、运输管理、库存管理、配送管理、装卸与搬运管理、包装与流通加工管理以及逆向物流管理等多个部分,但对于一般企业来说,并没有必要具备以上的全部功能,只需根据实际需要选用其中一个或几个即可,甚至没有必要在ERP系统意分出一个单独的部分命名为物流模块,而只要在进销存中体现出良好的流程性思想,有效管理好物质资源在时空上的流动(如SAP的BusinessOne),同样能够发挥出ERP系统在物流管理中的作用。

ERP在经过了被顶礼膜拜疯狂吹捧的火爆时期后,如今进入了稳步发展阶段,人们开始用更加理智的眼光看待它,不再盲目炒作概念追求形式,对于实质内容与实用性有了更高的要求,因此,ERP不但没有走向低谷甚至末路,而且进入了另一个更加健康发展的春天。

主要参考文献

[1]陈兵兵.供应链管理——策略、技术与实务(第1版)[M].北京:电

子工业出版社,2004.

[2]陈启申.ERP——从内部集成起步(第1版)[M].北京:电子工业出

版社,2004.

[3]锦程.SAP助海尔物流信息系统建设案例分析[J].中外物流,2005,

供应链管理的主要特征范文第3篇

关键词：供应链；合作关系；信任

一 概念的界定

1 信任的概念界定

不同的理论传统对信任概念本身的理解以及对信任在具体生活领域中的认识都有不同。

社会心理学传统中，对信任概念的界定多基于个体的、心理的角度，把信任界定为个人心理特质（预期、信心和信念）的表达。如多伊奇（Deutsch，1958）霍斯莫尔（Hosmer，1995）认为信任是个体面临一个预期的损失有可能大于预期收益的不可预料事件时，作出的非理性的选择行为。

Wrightsman认为信任是个体所有的一种构成其个人特质一部分的信念，认为一般人都是有诚意、善良及信任别人的。

社会学传统则基于人的社会性，强调行动者在具体社会交往中形成的社会关系对行动者有巨大影响，重视正式和非正式制度的作用，从社会关系的维度出发认识和理解信任。如卢曼（Luhmann，1979）认为信任与复杂性简化联系在一起，更具体地讲，是因其他人自由进入世界的复杂性的简化。信任发挥功能以便理解并减少这种复杂性。祖克尔（Zucker，1986）从预期的经验性内容出发提出了信任关系的三个层面，即基于交往经验的信任、基于行动者具有的社会文化的特性的信任和基于制度的信任。

经济学传统基于人的“经济理性”，对信任的理解主要从成本——收益计算考察。关注信任的功能、对信任功能的规制和信任机制的构建和维持。如科尔曼（Coleman，1990）认为信任是社会资本的一种形式，它可以减少监督与惩罚的成本。

2 供应链

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。企业间合作关系的建立是供应链在动态环境中高效进行供需协作过程的基础。供应链合作伙伴关系指在一定时期内，基于利益共享和风险共担原则的一种协议关系。这种合作关系是为了特定的目标和利益，通过信息共享实现集成化的供应链管理关系。合作的原因是为抓住机遇，占领市场，取得竞争的成功。显然，合作关系要强调企业间的互利和相互的信任。

3 供应链间企业合作关系

供应链间企业合作关系建立是供应链在动态环境中高效进行供需协作过程的基础。供应链合作伙伴关系指在一定时期内，基于利益共享和风险共担原则的一种协议关系。这种合作关系是为了特定的目标和利益，通过信息共享实现集成化的供应链管理关系。合作的原因是为抓住机遇，占领市场，取得竞争的成功。显然，合作关系要强调企业问的互利和相互的信任。

供应链中企业间的合作通常表现为以下一些形式：供应商——制造商；制造商——分销商；制造商——客户。合作伙伴关系有以下主要特征：两者高度的信任机制；双方有效的信息共享，信息交换包括成本、进程与质量控制等信息的自由交流，大量运用EDI／Internet；供应方直接参与购买方的产品研发，共同寻求解决问题的途径，而非寻找新的伙伴；长期稳定的供应合同；以实现系统双赢为目标。

二 信任在供应链企业间合作关系的重要作用

可说凡是有合作的地方，都需要信任，信任是合作关系的基础。供应链管理的目的在于加强节点企业的核心竞争能力，快速反应市场需求，最终提高整个供应链的市场竞争力。要达到此目的，加强企业间合作、培养企业间的信任是供应链管理的核心内容。信任在供应链企业间合作关系的作用主要表现在以下几个方面：

1 信任减少了供应链企业间的成本

信任在节约成本方面的作用包括：对交易成本本身的节约；对惩罚、监督成本的节约；对控制成本的节约。

在供应链合作关系中，由于欺诈和由此引起的交易双方之间的不信任，以及防范欺诈行为所采取的措施，会形成巨大的交易成本，这种交易成本会阻滞交易的进行，造成市场秩序的混乱。培养企业间的相互信任可以减少这些交易成本。信任是社会资本的一种形式，它可以减少监督与惩罚的成本。就信任关系而言，它涉及行动者是否甘冒风险自愿转让资源或资源控制权的问题，也就是一种委托一关系。由于信息不对称，合同不完备等原因，供应链企业间存在着诸如逆向选择、败德行为等问题，为了解决这些问题，必须对合作伙伴进行有效的激励和监督。但是在现实生活中仅有激励和监督是不够的。因为随着供应链企业间合作关系的长期发展，要维持同样的效果，激励成本和监督成本有递增的趋势。而如果激励成本和监督成本保持不变，则效果成递减趋势。

培养企业间的相互信任可以减少合作中的激励和监督成本。信任因此被看作是新竞争力的核心部分。

2 信任可以提高整个供应链的快速反应能力

首先，对供应链企业来说，信任意味着按时交货、按时付款、保持一贯的高质量、严格遵守合同条款。因此相互信任减少了不必要的摩擦和矛盾，减少了不必要的谈判和协商，并减少由此引起的时间耗费。其次，信任还意味着超越合同上的灵活性，即合同双方准备交换商业信息、承诺非正式的理解、准备在任何时候就合同条款进行新的谈判等。这种灵活性将减少企业在应付突发事件中的相互推诿，随之减少了企业在处理未预见的偶然事件中的人力、物力、财力与精力。最后，信任还意味着超越合同之外的灵活性，即准备在紧急情况下提供帮助、准备在执行合同的过程中有出入、原意忽略偶然的缺陷。这种灵活性可以增进企业间的相互与信任，促进企业间的融合。总之，相互信任提高了供应链的快速反应能力。

3 信任可以实现规模经济效益

在供应链合作关系中，信任使企业之间能通过相互间的取长补短、互通有无、相互支持而使各方资源得以优化配置，从而取得普遍的规模经济效益。信任是协作关系的基础，是经济交换的剂。只有相互信任，企业与企业之间才能进行包括资金、技术、人才、信息等方面的广泛交流，才能真正形成有利共享、有难同当、相互支持、共同发展的协作关系，从而有效降低交易成本，实现规模效益。

4 信任使企业不必重新选择新的合作伙伴

供应链管理的主要特征范文第4篇

关键词 供应链 采购 管理

中图分类号：F253 文献标志码：A

在激烈的市场竞争环境里，成本控制成为企业赖以生存和发展的重要因素，而早先企业大包大干的模式显然和成本控制目的是背道而驰的，因此近年来供应链管理模式开始在众多企业得到了全面的普及。但是和国外的先进供应链管理模式相比，我国企业的组织和流程以及对供应商的管理和采购职能的转变都将会发生重大的变化，这就会给企业的采购管理带来新的挑战。

一、传统采购管理模式的缺陷

在传统采购管理模式中，需求企业和供应商的合作采取了最大利益化模式实现，在这种模式下往往会给企业带来下面几个方面的缺陷，其一就是造成企业生产工艺越来越复杂，无法实现集约化生产，造成企业生产效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多头采购，也就是说一个订单可能会下发给更多的企业来完成，这种采购方式的优势主要体现在引入竞争机制，但是缺陷也非常明显，比如多供应商订单量小，无法实现规模化生产，造成采购成本高，众多的供应商也提升了管理难度。其三库存周转率低下，传统采购模式各部门信息沟通不畅就极容易造成原材料库存积压，同时也极易造成因为原材料采购不及时导致订单延期，从而给企业带来企业成本增加，信誉下降的问题。其四质量控制不能够融入到供应商生产工序中，来料检验的质量控制只能够确保满足企业生产的质量，但是却不能够确保供应商的来料品质合格，在来回退货交货过程中势必会造成延时和运费增加问题。其四就是唯价格是选的供应商选择方式，显然不能够对供应商的综合实力进行甄选，综合实力和价格往往反比，所以价格并不能够完全决定一个供应商的品质。

二、供应链中的采购管理模式分析

（一）转变采购转变职能。

在现代供应链中的采购管理模式中，企业采购部门将不再是企业独立的一个部门，而是统一到企业战略的一个核心部门之一，因此传统的采购职能就要进行彻底的革新。采购职能转变需要经过四个阶段，分别是被动阶段、独立阶段、支持阶段和一体化阶段。所谓被动阶段指的是采购部门职能建立在相关部门采购需求上并根据采购成本最低策略满足相关部门或完成采购命令。独立阶段则表示采购职能开始相对独立，可以独自采取科学的对比方法进行采购，实现采购效益最大化。支持阶段则表示采购职能开始实现了支持企业的竞争战略，并会采用一些采购技巧加强企业的核心竞争力。一体化阶段表示采购职能完全实现了和企业发展战略融为一体，这是采购职能转变的终极目标。

通过分析采购职能转变的过程，很显然在被动阶段实际上就是传统采购模式的延续，依然会给企业的生产经营带来一定的问题，而在独立阶段的表现，采购工作变得更加有效率，采购新思想和通过科学方法对供应商进行筛选则主要来自于采购的务实工作以及吸收了其他企业的采购经验，在这个过程，企业采购部门和供应商之间的关系不再是简单的买卖关系，而是一种合作关系。在支持阶段，采购工作的计划性更强，并符合企业长期战略发展的需要，企业改变采购策略主因则为企业竞争需要，评价采购工作则通过竞争目标实现，评价供应商则以是否满足企业竞争需要，供应商已经成为企业的宝贵资源，这个阶段的采购职能主要特征表现的是采购已经成为企业战略发展的助力器。最后就是一体化阶段，这个阶段的采购职能是否实现主要体现在采购工作是否具有长期计划性，并和企业的整体战略是否融为一体，采购工作评价是否按照对企业整体战略发展有益进行，是否完成采购信息系统建设，以及是否将采购信息系统集成到企业ERP信息管理系统中，采用信息管理方式实现，供应商已经成为企业发展的合作伙伴，在这个阶段的主要特征主要体现在采购职能已经成为企业整体战略的组成部分。

（二）根据不同采购策略细分采购订单。

采购策略主要分为采购需求对企业利润的影响以及采购风险两种，而细分采购订单则根据订单需求分为战略性物资、杠杆性物资以及瓶颈物资和普通物资四种。所谓战略性物资是企业生产必须品且只在某一个供应商购买，而且这个供应商还不能够确保供应，这类物品占成本比重大。而杠杆性物资则主要指的是采购价格微小差异就会对成本造成巨大的影响，不过可以从不同的供应商那里获得，其价格所占成本比重也较大。瓶颈物资则指的是价格不高，但是却很难从供应商那里获得。最后就是普通物资，这主要包括企业生产的各种辅助物资，比如办公耗材，能够通过多个供应商获得。

根据风险和利益的等同原则对于提供战略性物资的供应商应该实现和供应商建立长期的战略合作伙伴关系，而对于杠杆性物资而言，采购策略应该通过竞争性投标方式来选择能够提供物资价格和质量都具有竞争力的供应商。对于瓶颈性物资的采购策略则通过持续不断的寻求新的供应商来确保这类物资的稳定供应，防范企业因为这类物资没有及时获得导致停产，降低采购风险，最后就是普通物资的采购策略则通过制度化采购程序管理实现，降低采购成本。

三、总结

通过有效的供应链的采购管理，能够有效的降低企业的生产管理成本，实现和供应商的战略合作，降低企业的库存，以及能够融入供应商的生产质量控制，规避事后质量控制风险，以及提升企业的服务水平方面具有非常重要的作用。当然企业采购管理模式的变化自然就会引起采购职能的变化，因此为了提升企业核心竞争力采购部门的工作人员必须要清楚认识这一点，将新的管理思维融入到实际工作中。

（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班）

参考文献：

供应链管理的主要特征范文第5篇

关键词：TRIZ；中小汽车制造企业；信息管理创新

1中小汽车制造企业信息管理框架

信息管理指科学组织、规划、协调与控制信息活动的各项因素，以有效利用及合理开发信息资源。企业效益的增加以对信息的有效管理为前提，欠缺有效的信息管理，可能会负面影响企业发展。对于信息管理而言，信息管理框架的作用是直接的，科学且合理框架的设置可优化企业信息管理，反之，杂乱无序的信息框架会对企业产生负面效应。当前，企业管理信息化建设已突出企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）以及供应链管理（SCM）三个发展方向，结合中小企业制造企业信息流与企业信息管理的特征，在中小企业制造企业信息管理中纳入ERP、CRM与SCM系统，将其作为企业信息管理系统的重要支撑。

2TRIZ理论

TRIZ的提出最早以对发明环节相关问题的解决为目的，在技术领域的应用比较广泛，对关键矛盾的直接点明为其主要特征，“技术系统进化论”是其核心理论。TRIZ理论提供了新技术与新工具，含矛盾矩阵、40种发明原理、物-物分析与知识数据库等，在简化创新流程的同时以建立、分析与转换模型的方式对创新问题予以解决。在对TRIZ理论予以应用之时，应首先就问题本身做一个深入的了解；其次，把握问题中的矛盾，抽象转化，使其成为TRIZ问题；然后，利用TRIZ理论的新工具与新技术进行TRIZ标准解的寻求；最后，对标准解进行具体化处理，使其在实际中得到应用，实现对创新问题的解决。

3基于TRIZ理论的中小制造企业信息管理创新的方法

3.1基于技术矛盾的资源管理

ERP对企业的物流、信息流与资金流予以综合，以此实施相应管理。在中小汽车制造企业中，提升某种能力的同时降低另一种能力是ERP出现问题的根源，对此，ERP创新以在保证后一种能力免受损害或提高的基础上增强前一种能力为关键，这是企业进行管理创新的目的。而对于TRIZ理论，其技术矛盾在于为改善系统内某一参数而改变另一个参数，它们之间的矛盾即技术矛盾，亦即系统内某一功能的引入或改善与另一功能的损害或降低相伴随。所以，运用技术矛盾对系统功能予以改善的核心思想与企业ERP创新相同，企业ERP创新中系统功能的改善可通过技术矛盾来实现。第一，矛盾具体化。分析、总结与提炼问题，将复杂问题向具体矛盾转化，寻找对应参数。第二，寻找可行方案。利用矛盾分析解决原理，总结各种管理措施与方法形成可行性方案，对比选择最佳方案。第三，方案评价。以某一评价标准为依据评价方案，评价标准应是根据ERP管理特征与问题类型明确的评价指标的组合。

3.2基于物-物关系的客户关系管理

从CRM的核心内容来看，CRM对中小汽车制造企业的影响在于争取客户、保持原有客户与提升客户服务。在信息传递不断加速、企业竞争愈发激烈的背景下，CRM在最大化企业与客户双方利益的同时还能对企业劣势信息予以反馈，保持企业竞争优势。若缺乏对CRM的重视，企业与客户之间会欠缺针对性的服务，无法最大化双方利益，导致客户的流失，在造成损失的同时降低企业竞争力。基于物-物关系的企业客户关系管理研究步骤为：第一，明确模型元素。通过分析企业对CRM的需求，明确问题的存在形式，最后确定模型构成元素———物质与场。第二，结合元素间关系构建初始物-场模型，分析其有效性与完整性，确保其对实际问题的反映能力。第三，对模型做解。利用标准或一般解法求解模型，寻找最优解，优化初始模型。第四，系统评价，对照模型的解及实际问题，分析问题，确定具体解决方案，判断解决方案的有效性，若有效，则结束，若无效或低效，则对第三步与第四步予以循环。

3.3基于物理矛盾的供应链管理

汽车制造企业的SCM即整个供应链以企业为中心，向前向用户延伸，向后向零部件生产商延伸的管理活动。通过管理供应链上的节点信息、整合资源，实现对整个供应链竞争力的加强。中小汽车制造企业物理矛盾分析需考虑以下问题：第一，受资金与规模限制，缺少SCM协调部门；第二，难以直接掌握最新的市场动态信息；第三，面临信息共享与信息保密的双重要求；第四，货物验收与仓储人员有限。对此，可将企业SCM划为四部分：供应管理，含供应商、采购计划与采购作业管理；生产管理，含物料需求计划与电子看板；销售管理，含商品整车的仓储、收车与分拨管理；零部件管理，含零部件的委托、仓储与配送管理。

参考文献：