供应链管理制度化

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供应链管理制度化范文第1篇

【关键词】物资管理;现代化;供应链管理;信息化

【中图分类号】F251【文献标识码】A【文章编号】1674－4993(2016)01－0045－02

在企业经营管理中，物资采购关系到企业生产能否进行。通过完善的物资采购，为企业的生产提供有力的支撑，使企业生产获得所需的各种材料和设备，便于企业生产行为的延续。基于对企业生产经营的了解，物资采购是企业生产经营的重要内容，对企业有着重要影响，只有加强物资采购管理，才能提高企业经营管理质量。2011年陕煤化集团实行物资板块专业化重组，确立了“集团化、社会化、国际化”三步走的发展战略和打造“国际化现代物流企业”的愿景目标，并提出了储运、易货、零库存服务、战略合作等多种经营模式并存的物资管理体系。这就必须运用现代化管理方式这把利剑，实现“四化”，即采购专业化、运行程序化、监督制度化、结果多赢化。

1实现物资供应的全过程管理

在企业物资采购管理中，供应链是企业物资采购中的重要思想，同时也是影响企业物资采购行为的重要手段，结合企业物资采购管理实际，只有加强对物资供应链的理解，并在物资采购管理过程中，加强物资供应的全过程管理，才能落实供应链理念，使物资管理能够在整体效果上得到全面提高。因此，合理优化供应链，是做好企业物资供应管理的关键，同时也是物流企业发展壮大必不可少的一把“利剑”。

1．1贯彻落实供应链管理理念

在物资供应管理中，要想提高物资供应管理质量，不但要夯实现有的物资供应管理基础，还要在管理中贯彻落实供应链管理理念，保证供应链管理理念能够得到落实，为物资供应管理提供有力的支撑，保证物资供应链管理能够达到预期目标。基于这一认识，在具体的物资供应链管理中，应对供应链管理理念有较为深入的认识，并结合供应链管理实际，指导供应链管理行为，使物资供应管理能够在全过程得到有力的指导。

1．2建立完善的物资供应管理系统

基于物资供应管理的实际需要，利用网络技术建立完善的物资供应管理系统，可以掌握更多的物资供应信息，保证物资供应管理过程能够获得更多的信息支撑，形成网络传递和信息共享，避免了信息的滞后。

2加速信息化建设

在供应链管理过程中，应加速信息化建设，应建成采购信息和物资供应信息平台，定期更新采购信息，提高物资供应效率，满足企业的实际需要。近些年，由于网购市场品种快速繁衍，对于生产物资来讲，虽然还需以实体场所作为支撑，无法完全适应网上交易，但网购在市场方面的无边际性和信息高效传递方面的优势仍值得我们借鉴。也就是说，搭建电子商务平台，引入信息化手段，会更有利于采购与营销渠道的社会化发展。因此，实施信息化建设是类似于物资公司的物流企业开拓社会市场，轻资产运营，实现经营上规模快速扩张的另一把利剑。

2．1完善业务处理能力

基于物资管理的特殊性，企业的物资管理专业性较强，要想做好物资供应管理及采购管理工作，除了要进一步完善企业的物资管理制度之外，还要完善企业的物资管理业务处理能力，使企业内部能够建成完善的物资管理程序，并指导物资管理工作进一步发展，提高物资管理的整体性和实效性，满足物资管理的实际需要，建成企业物资采购管理平台。

2．2加强信息管理与控制

在企业物资管理中，信息的管理与控制十分关键。良好的信息支撑不但可以为企业的物资管理提供有力的支持，同时还能缓解企业物资管理压力，强化企业物资管理实效，保证企业物资管理能够达到实际目标。具体应做好三个方面的工作:首先，应建立完善的电子商务系统，保证企业物资管理能够获得有力的电子商务系统支持。其次，为生产单位提供具有实效的信息服务。生产单位在此基础上制定具体的物资采购措施，保证物资采购达到预期目标。

2．3加强对供应商的管理

根据企业物资管理实际，在具体的物资采购管理中，供应商作为重要的物资提供方，对物资采购管理有着重要影响。基于对物资采购管理的了解，以及企业物资采购管理的实际需要，加强对供应商的管理，不但可以完善企业物资采购管理体系，还能为企业物资管理提供有力支持。

3将质量控制作为重要着力点

为了提高采购产品的整体质量，在对供应商管理过程中，应将质量控制作为重要着力点，不但要根据供应商的管理需要制定具体的质量控制计划，还要结合供应商的供货类别，做好质量管控，使供应商所供应的产品在整体质量上满足实际需要，达到提高质量管控效果的目的。因此，将质量控制作为重要着力点，是提高供应商管理实效性的重要措施，对供应商管理而言具有重要意义。

3．1建立供应商档案管理机制

凡在集团公司办理了市场准入的供应商档案均要求归档保管。供应商资质证件的档案管理包括纸质档案管理和数码信息档案管理。对于供应商提交证件设有效期，物资管理系统设置有效期安全锁。当供应商提交证件有效期到期无效时，系统停止对其开展新的购销业务。物资管理系统在证件有效期到期前一个月提示到期警示信息。建立供应商档案保密制度，限定供应商档案查阅权限。

3．2建立供应商评价体系

遵循公开、公平、公正和实事求是的原则对供应商进行考核评价。考核指标体系主要包括:①质量。ISO质量认证情况或质量保证体系，原料及零件品质、技术能力、质量稳定性，使用寿命以及对质量问题的处理;②价格。消化涨价能力、价格竞争力、折扣程度;③供货能力。交货及时性，扩大供货的弹性，增减订货的适应能力、供货安全性;④服务。售后服务的及时性、应变能力、服务满意度;⑤结算方式。预付货款、支付方式、质保金;⑥合作状况。合同履约情况、合作年限、供货准确、融洽关系;⑦技术水平。工艺技术的先进性、后续开发的能力、产品设计能力、技术问题反应能力。

3．3实行动态考核机制，优胜劣汰

加强供应商管理是一个动态的、持久的过程，每年都要对供应商进行综合评价考核，实行准入供应商向重点供应商、重点供应商向战略伙伴供应商升级，逐年增加对优秀供应商的采购额度。供应商出现未能保持产品质量稳定合格、不认真履行合同约定、提供虚假投标材料或恶意串标等不当行为时，取消供应商资格。同时积极开发引进有潜质的供应商，以促进竞争，保证供应质量，逐步建立起一支成熟和相对稳定的供应商队伍。

3．4实施多元化采购

在物资采购过程中，应按照物资采购需求在市场上进行合理询价和招标，对物资供应商建立准入制度，并利用招标的方式提高物资供应商的竞争力，使企业能够采购到所需产品，达到降低成本的目的。同时，还要采取货比三家的策略，不要将采购行为集中在某一个企业，而是要在多个企业间进行采购，降低采购风险，进行多元化采购。这一采购模式将有利于帮助企业寻找到质优价廉的物资。

4联合采购战略

联合采购是多个企业组成的共同体，具有共同的采购目标和采购利益。实施联合采购要解决的问题主要集中在:对现有的物资采购供应链进行全面优化，实现模块化采购以及集中采购，有效控制采购成本，满足物资采购成本控制需要，是企业发展的重要战略目标和走向卓越的“利剑”。

4．1开展联合采购的具体操作内容

①实行联合采购。②联合采购的品种选择。③联合采购的模式确定。④联合采购的资金支付。⑤联合采购的时间安排。⑥联合采购的后续服务。⑦联合采购的互信机制建立。

4．2做好联合采购的信息共享平台

结合物资采购管理实际，建立联合采购的信息共享平台，不但可以解决物资采购中存在的问题，还能在现有的管理基础上，整合所有与物资采购管理相关的资源，实现采购行为、采购部门和采购过程的全面整合，并突出物资采购的实效性，保证物资采购管理能够获得良好的信息共享平台，实现对物资采购管理的有效支撑。基于对物资采购管理过程的了解，在联合采购信息共享平台建设过程中，除了要加强对物资采购信息的了解，同时还要对已经存在的信息交流平台进行整合，使现有的信息交流平台能够形成合力，达到信息共享和互连，提高信息平台的使用效率，保证物资采购信息的畅通，满足物资采购管理的需要。

5结语

综上所述，要实现物资管理的现代化不仅要运用科学的物资管理模式和技术手段支持，还要在不断的发展过程中探索、创新，充分利用供应链管理、信息化、供应商、联合采购战略这“四把利剑”，最大程度上实现物资管理系统的规范化操作，最大限度的在节省成本的基础上实现科学化管理。

［参考文献］

［1］章新祥．浅析煤炭企业物资供应管理［J］．时代经贸，2007，12．

［2］王建中．大型煤炭企业供应商管理的方向与途径［J］．煤炭经济研究，2007，2．

供应链管理制度化范文第2篇

关键词：供应链 直接模式 物流 资金流 信息流

一、供应链的背景及意义

随着科技和生产力的日新月异，顾客消费水平的不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化，使得整个市场需求的不确定性急速上升。企业面对一个变化迅速且无法预测的买方市场，为了生存和发展，采取了许多先进的制造技术和科学的管理方法。供应链管理是一种价值创造手段，对于公司绩效有极大的影响。供应链管理的改善能够给企业带来巨大的价值，通过优化供应链管理可降低企业成本、增加企业收入。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理的竞争，功能完善且反映迅速的企业供应链体系将是决定企业未来命运的主导因素。

“供应链”这三个字对企业而言意味着10%－20%运作成本的降低，以及帮助企业形成无法复制的核心竞争优势。目前，越来越多的企业开始重视供应链管理，并逐年增加对供应链管理的支出。据调查，2000年以后企业对供应链管理的支出比例一直处于上升态势。供应链迅速发展的原因主要是：一方面是科技的发展为供应链管理提供了有力的通信和优化工具；另一方面很多知名公司在实践中证实了供应链管理的价值，从而形成了其他公司竞相追随的局面。在我国直接生产成本仅占企业总成本的10％，而供应链成本却占总成本的40％。降低生产成本10％只降低了总成本的1％，而降低供应链成本10％则可获总成本的4％改进。因此，向生产要成本、要利润的空间非常有限，我们应从供应链管理着手，通过提升供应链效率，创造企业成本优势，增加企业竞争力。

供应链管理是用最低的成本，让客户在正确的地点获得正确的产品；同时在保证优质服务的基础上，将存货降至最低。换句话说，供应链管理希望合作企业之间及时传递需求变动的信息，积极协调各企业的流程，减少存货、降低成本，并及时将产品送到顾客手中。企业之间如果不采用快速流程法，就可能被时代所淘汰。供应链的价值与赢利能力密切相关，赢利越高，表明供应链管理就越成功。事实上，供应链中所有的信息、物品及资金的流动都会产生成本。因此，对这些流动元素的有效管理是供应链管理能否成功的关键。供应链管理本质上就是通过对物流、信息流及资金流的管理来获取最大价值。安利公司之所以能在直销行业取得巨大的成功，关键在于它对供应链中的物流、信息流及资金流进行了非常科学、高效的管理，并从中获得最大的价值。科学的供应链管理可为企业带来多项经济效益。通过供应链管理整合，不但可以消除多余存货，节省仓储成本，更可提高顾客满意度与忠诚度，最终提高销售量；同时还可以降低市场风险，使合作伙伴取得核心竞争力，创造更多竞争优势。

1、可有效降低企业运营成本

在计划经济条件下，价格是依据成本和利润而定的，成本不变，价格可变，商品制造商和供应商在确定利润和价格方面具有优势。但对高度发展的市场经济而言，价格则是由市场和消费者来决定，而不是由商品制造商和供应商来定。在企业运营的过程中成本是可控制的，利润来自价格和成本的差价。因此企业想提高利润，只能降低成本，而不能依靠提价。企业想降低成本可通过生产环节、原材料环节、运输环节等加以控制。

2、可减少资金投入

企业运营应尽量减少投入，减少库存。企业根据市场需求快速生产，合理销售，减少存货，可保持良好的品牌形象，使企业获得长久收益。如果企业通过大量库存的方式来满足市场需求，不仅占用了大量资金，而且还会使企业承担市场销售风险。大量的库存可能会造成商品的滞销，而一旦滞销就会使企业蒙受损失。要做到减少投入，可采取相应措施，如尽量使工厂网络合理化，减少从定单到现金的时间以改善物流绩效等。

3、可增加企业收入

企业增加收入，可以通过减少库存、缩短发货时间、改善服务水平等途径获得。通过供应链管理，可同时改善服务与降低库存。美国国家半导体公司在两年时间内，通过进行供应链管理，关闭了全球六个仓库，改为从新加坡成立中央配送中心向顾客空运微型集成电路。该措施不仅降低了销售成本2.5%，缩短交货时间47%，还增加了34%销售额。企业通过实施供应链管理，可快速响应消费者的需求，有效改进服务水平，最终获得市场竞争优势。

总之，企业通过实施供应链管理，可获得多方面的收益。据调查，企业在供应链领域具有优势，其市值会高于行业平均水平7％－26％。供应链管理作为一种新型管理模式，凭借提品、服务和信息来为用户提供价值，并能出色地管理从原材料供应商到最终用户的全部业务流程。随着企业之间竞争逐步转化为供应链管理的竞争，科学高效的供应链管理将是决定企业未来命运的主导因素。

二、目前国内外研究现状

由于直接模式的业务发展在中国才刚刚起步，针对直销企业的供应链研究很少，目前尚无完善的直接模式供应链管理理论。许多大型直销企业通过借鉴供应链管理及第三方物流理论，对供应链管理不断调整，使之适应企业发展的需要，并取得了良好的效果。

1、供应链的研究现状

⑴ 供应链理论现状

从20世纪80年代后期，企业常将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和其它企业战略联盟占据市场竞争的主导地位，这称之为“横向一体化”思想。从原材料供应商到生产企业，再到批发商、零售商，最后到消费者，形成了一条链式结构，就是供应链。借鉴军事后勤的管理理论，人们提出了供应链管理理论。供应链管理是物流管理的一种模式，采用系统论的观念和方法对物流系统进行管理，是一种整体优化的管理模式。供应链理论发展至今:强调敏捷性，关注如何提高响应客户的速度；强调为客户定制产品和服务；强调与上下游企业的整合。供应链管理理论的应用，使原料供应商、生产商、批发零售商组成一个联合体，在链中每个企业都可以发挥其专业优势。供应链理论已成为企业物流管理主导理论之一。

⑵ 供应链实践现状

西方发达国家应用供应链理论取得了明显的效果，并从中获得了显著的经济效益。美国的经济繁荣与该国重视供应链管理，努力提高供应链效率紧密相关。

⑶ 直销企业与供应链

中国直销市场的日趋成熟让一些大型直销企业敏锐地意识到：未来市场上的竞争，将是供应链之间的竞争。为了抢占市场先机，它们纷纷将供应链管理作为其核心竞争力，规划物流渠道、构建物流设施、并努力打造以供应链为核心的物流配送体系，从而提高快速反应能力。

2、第三方物流的研究现状

⑴ 第三方物流理论现状

第三方物流是指由买卖双方以外的第三方物流企业使用自己的物流服务、设施设备为买卖双方企业提供物流服务的业务模式。第三方物流是商品经济发展的产物，随着科技革命和社会分工的发展，第三方物流已成为现代物流的主导形式。第三方物流的目标是物流过程合理化，追求物流费用节约。

⑵ 第三方物流实践现状

在西方发达国家，第三方物流的业务范围不断扩大。企业面对日趋激烈的竞争不得不将主要精力放在核心业务，同时将运输、仓储等相关业务交由更专业的物流企业进行操作，以求节约和高效。

⑶ 直销与第三方物流

直销企业多经营日化行业产品，价格竞争激烈。企业如全面自营物流势必增加车辆、仓库、搬运设备等投入，并增加大量管理人员，管理成本过高；而第三方物流擅长干线运输、仓储、装卸、分拣、配装等物流工作，因此两者有广泛的合作基础。以顾客为核心、与自然和谐发展是直销企业物流的服务原则，若不能提供第三方物流和高效的供应链管理，那么优质的物流服务将难以实现。

三、对快速消费品行业供应链管理的启示及建议

管理大师迈克尔•波特在《竞争优势》一书中指出，企业要在竞争中获得成功，只能通过成本优势或价值优势来取得。一个既无成本优势又无价值优势的企业只能属于前途渺茫的企业，必将走向衰亡。科学的供应链管理将最终使企业拥有这两个优势，世界500强企业都具有一流的供应链管理能力。而反观中国企业在供应链管理方面还存在着明显的差距，因此我国企业要在激烈的国际竞争中生存与发展，就必须努力提高供应链管理水平。

1、建立全方位供应链战略

由于供应链活动涉及企业生产经营活动及管理工作的方方面面，因此要抓好供应链管理，首先就必须针对经营环节，找出关键问题，采取相应措施。我们要把供应链管理提升到战略地位，从纵向、横向两个角度对企业内部业务及外部资源进行整合，形成综合一体化的供应链。安利(中国)的储运成本仅占全部经营成本的4.6%，这在物流界可谓是一个奇迹。安利降低物流成本的最关键因素就是建立并成功运用了全方位供应链战略，具体包括：非核心环节通过外包完成、仓库半租半建、核心环节大手笔投入。

2、大力加强供应链管理的软、硬件基础建设

建立现代化的物流体系，应从硬件、软件两方面着手，主要从两方面着手：手段现代化和管理规范化。手段现代化是指物流配送采用机械化、自动化、现代化的储运设备和运载工具，如立体仓库、旋转货架、自动分拣输送系统、悬挂式输送机等高效、多功能的物流机械。为了提高作业效率，增强物料搬运能力，应不断地开发各种类型的物流机械设备。物流的机械化自动化水平，直接反映物流系统的能力和水平。物流管理规范化、制度化是指制定科学、规范的操作规程和管理制度，建立、健全科学的管理体制，提高物流管理水平、服务水平及技术水平。

3、加速现代信息技术的应用

现代信息技术既是现代物流的基础．也是供应链管理的基础。信息共享是供应链管理的基点，实施供应链管理就要实施数据库系统的共享、加速Internet的商务发展，加速发展第三方物流。

综上所述，先进高效的供应链管理已成为企业可持续发展的一项重要战略。加强企业供应链管理工作，不仅是开拓市场，扩大需求的重要措施，也是提高企业效益的有效途径，更是企业降低成本、完善服务、提高产品市场占有率与竞争能力的长远大计。安利的核心竞争力之一就是先进高效的供应链管理，并以此在市场中不断占据先机。作者希望安利优秀的供应链管理能带给中国快速消费品行业一些借鉴，从而优化我国企业供应链管理，真正挖掘出“第三利润源泉”。

参考文献：

[1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2]汪欣华.安利（中国）直销企业物流的研究[D].北京：北京交通大学，2007.

[3]许绍明.安利物流：迈向管理新时代[J].中国物流与采购，2005，15(8):21-22.

[4]王保新.用供应链打造价值优势[J].电子商务世界，2004，23(12)：58-59.

[5]曾繁荣.供应链管理与成本控制[J].财商业研究，2004，15（6）：45-46.

[6]杨鹏.企业供应链管理和第三方物流外包服务[J].信息与电脑，2000，26（15）：52-53.

[7]金江军，潘懋著.现代物流[M]. 北京：北京大学出版社，2003.

[8]立喜.第三方物流的产生、发展及其运作方式[EB/OL].56net物流网，2001-06-23

供应链管理制度化范文第3篇

当前社会已在大力提倡法制，企业管理也应是以制度为基础，建立风险管控机制。采购作为企业成本控制的核心部门，也是企业创造利润的重要来源部门，更需要有坚实的管理制度和信息系统为基石，规避过于主观、过于灵活的人为操作带来的弊病和风险。本人从事过东南沿海的两家汽车企业，第一家是中外合资的乘用车企业，采用的是日资企业的精益生产模型，采购业务管理非常规范和精细。当前服务的是一家自主品牌客车企业，属于商用车板块，这家企业采购管理在10年前还属于粗放型，在经过10多年的持续改进后，逐步建立起一套优秀的采购管理制度架构，有树干，也有枝叶，形成了一套有效的闭环管理机制。从供应商准入到退出，从招标到合同签订，都有严格的管理制度。

1采购制度化

本文重点介绍当前雇主的已然成熟的采购两大制度，分别是供应商制度和价格制度，这两方面是所有零件最重要的供应链因素：

1.1《供应商全生命周期管理制度》。

此制度制定了严谨的准入和淘汰规则。1.1.1为什么要选择新供应商。必须要有需求管理思维，比如原供应商产品质量出现了重大问题，售后抱怨非常严重，短期无法得到改善；或者是原供应商产品满足不了新车型的功能要求等，从而避免因为个人因素随意更换供应商。1.1.2如何选择新供应商。不允许采购工程师私自决定供应商，需要经过招标等公平、公开方式进行评估和选择，当然，在评价的过程中，不仅仅考虑价格因素，还要综合考虑质量、技术、交付、售后等供应链多方面因素，要有一套全方位的评分规则，最终通过决策机构进行决策（比如采购决策小组、外包会议等）。1.1.3如何认证新供应商。供应商资质的审查是非常严格，需要通过一套严密的评价办法进行评估，也就是供应商认证工作。此项工作不应该是某个人或某个部门决定，而应该是多个部门依据规则共同审核。1.1.4如何验证新供应商产品。汽车安全非常重要，不允许随意更换零部件供应商，如果确有必要更换，不仅要经过实验室的测试，还需要经过售后耐久验证。为降低风险，允许先试装1套，再进行批量验证，并确保符合国家相关法规。1.1.5供应商如何日常管理。要使企业零部件品质持续进步，并具备价格竞争力，日常必须对其供应商进行有效管理，包括工程监察、绩效考评等。要学会采用四象限原则对供应商进行分类管理，包括区分战略供应商、瓶颈供应商、一般供应商、杠杆供应商，并匹配相应的采购策略。1.1.6供应商退出。若供应商已经无法与企业共同进步，必将面临淘汰退出，但为了控制退出后的售后配件供应的风险，务必保留相对合理的履约保证金在企业，直至产品周期结束。

1.2价格管理制度。

成本是企业的核心竞争力之一，为了有效控制企业成本，提高利润，降低违规风险，需要制定严谨的决策机制。1.2.1如何让获得的价格合理。应建立《采购物资招标管理制度》，让招标作为企业决定价格的主要手段，至少要适用到杠杆物料上，保证绝大部分产品的价格是符合市场行情，并具备竞争力。1.2.2如何提高定价效率。为了降低价格管理难度，提高效率，针对大量标准化的零件产品，要分析出合理的价格模型，要建立《采购物资定价规则管理制度》，让价格管理做到有章可循，也是为前期招标和后期同类产品定价奠定基础，避免供应商利用零件设计变更的机会，变相涨价，损害公司利益。通过上述两大方面制度，很大程度上已经稳固了采购运营的核心业务，并朝着规范的道路行进。

2采购信息化

采购制度是对采购行为的约束，但光有规则还是不够的，在具体执行层面，如果还是延续传统的纸质审批，难免存在不透明、难追溯的风险，从而迫切地需要实现采购流程的信息化，建立起一整套全程可视、可查、可溯的采购系统。在目前所服务的公司，我和我的团队，从零开始，搭建起一整套与制度匹配、高效的信息系统，本文重点介绍三个模块：2.1采用国产EKP办公系统，实现全生命周期的供应商管理和价格管理，包括供应商推荐流程、潜在供应商认证流程、招标流程、供应商试装流程、供应商选择结果应用流程、份额调整流程、新品定价审批流程、价格调整审批流程等。2.2采用德国SAP系统与EKP系统交互，实现采购订单的审批和，便于供应商可以随时随地在EKP门户查看订单需求，为了更加便捷，还可以与手机进行交互。通过健全的制度、系统化的电子流程，做到事前管控，也为采购风险筑起了一道道防火墙，避免过多人为操作带来的廉洁问题发生，但是再好的制度也会有瑕疵，再好的流程也会有失误，所以在”防”的基础上，还要配套相应的监督机制。在当前企业，我们设置了专门的监督岗位，制定了稽查制度，每年展开采购大检查，对近年的所有采购业务和流程进行全面盘查，及时纠正错误，对故意犯错进行处罚，对主动发现别人错误进行奖励，做到有奖有惩，奖罚分明。2.3采用“简道云”项目管理软件（阿里巴巴集团下属企业开发），针对一些非审批类的采购项目进行信息化管理，避免遗漏和计划性的缺失等问题发现。当然，再优秀的制度和系统都应该是以人为本的，要做到采购真正零风险，光靠制度和系统是不够的，企业管理者更需要从人性出发，制定采购激励机制，实现真正意义的高薪养廉，建设一支过硬的、优秀的采购团队，将更好的管理思想传承下去。

参考文献：

［1］刘宝红.采购与供应链管理.机械工业出版社,2015.

供应链管理制度化范文第4篇

企业内部控制是指企业为执行国家方针政策及本企业经营决策，实施既定目标，维护资产完整，保证财务收支合法性和会计信息真实性、正确性以及保障经济运作的有效性，而建立全方位过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达企业生产经营业务全过程而形成的管理规范。通俗地讲，企业内部控制指的就是企业从确保自身经营活动的顺利展开即实现经营目标的目的出发，对内展开的约束性管理活动。通常情况下，企业内部控制目标主要包括资产完整及安全、企业发展战略及经营目标等(财务管理为其重要体现内容)，主要目的是对企业管理制度予以建立健全，对管理方法予以完善并尽可能优化企业资产管理。

二、仓储管理的概念及目前存在的问题

仓储管理指的是对仓库及内部存储的物资展开有效管理的过程，其目的是对仓储资源予以有计划、有组织的协调、控制及利用。在供应链管理上仓储管理占据重要位置，其布局、人员配置及设施配备等一系列的规划和建设均可在极大程度上影响企业供应链管理。通过高效、科学的仓储管理可对企业物流管理体系予以优化，促使企业的运营成本得到有效控制，并对供应及需求的关系加以有效调节。目前，我国仓储管理工作还存在着如下问题：

1.仓库数量较多、结构并不合理：

各行各业处于自身需要常会建立仓库，这就造成仓库数量较多且都集中于交通便利、经济繁荣的位置。大部分仓库中的制造工作不可逆，若有任何材料不符合要求或者缺少必要物料，则会直接影响生产工作，因此库存结构保持合理化在企业仓储管理中有重要意义，若结构合理化无法实现则会导致部分地区的仓储能力欠缺、部分地区的仓储剩余量大这一两极分化现象。而目前多地仓库存在物资严重积压、物资管理混乱、摆放位置混乱等，导致仓储效率受到严重影响。

2.仓储人才严重缺乏：

仓储行业的发展离不开具备专业技术的仓储人才及仓储管理人才，然而我国目前仓储人才储备十分欠缺，相关统计显示，我国近几年物流人才缺口高达150万，尤其是仓储管理人才的缺乏十分突出。

3.仓储发展不平衡，机械化、自动化发展欠缺：

大型企业仓库多引入了先进的搬运、装卸设备及高层货架仓库等，而仍存在众多企业实施人工操作，导致仓储发展极不平衡，这必然会对仓储行业运行的整体效率造成影响。

三、企业内部控制在仓储管理中的运用策略

我市某公司在仓储管理中即存在仓库结构不合理、人才欠缺、机械化发展不足等问题，为改善这些问题，其在仓储管理中引入了企业内部控制制度，经过一段时间实施后，仓储管理效率及利用效率均有明显提高，这说明在仓储管理中有效应用企业内部控制可取得良好的效果。笔者认为，企业内部控制的运用策略主要包括以下几方面内容：

1.保持记账员与保管员岗位分离：

在仓储管理中应明确不同岗位工作人员的岗位职责及权限，确保记账员和保管员岗位分离并将责任落实到个人，建立仓储管理不同岗位相应管理制度，真正落实不相容岗位互相分离，互相监督并制约，防止出现舞弊事件或疏漏。

2.建立定期轮岗制度：

根据实际人员配备情况建立定期轮岗的制度，主要包括保管员和记账员的定期轮岗，符合条件的记账员及报关员必须在一定时间内轮岗，轮岗间隔时间以2-3年最佳，而在具体设置轮岗间隔时间时，应遵循风险控制、效益及成本控制等相匹配的原则。另外，还应对各岗位的职责与工作标准予以明确，以免工作中出现推诿扯皮等问题，同时还应展开有效的人员工作绩效量化考核。

3.建立定期盘点制度并严格执行：

在仓储管理中，定期盘点制度应作为管理制度的最基本制度之一，同时应要求相关工作人员对这一制度严格执行，从而对日常管理中积累的问题予以良好解决，并随时发现日常工作中存在的问题及疏漏，且为问题的解决提供指导，能够为账实相符、账账相符、账卡相符等提供有力保障。

4.对现代信息技术加以利用：

企业需以各种存货的当前库存、采购周期为依据，并与企业的生产计划、经营计划及市场供求关系等予以结合，对现代化的信息技术予以充分利用，对存货采购数量及日期予以合理确定，时刻保证存货库存处于最佳的状态。

5.严格做好各环节工作：

对入库验收环节予以强化，并对验收标准、方法及程序予以进一步规范，仔细查验入库存货质量、数量及技术规格等，务必保证验收合格，方能准许办理入库。

6.组织仓储人员定期培训与交流：

通过展开定期培训和交流可以对员工存在的疑惑进行及时解答，不断提升工作人员管理能力及业务水平，促使仓储管理整体水平显著提高。另外，还应将定期培训及交流纳入管理制度中，实现员工培训的制度化、规范化。

7.创造科学、合理的仓储人员考核制度：

在仓储管理中，应尽可能防止因管理不善或责任心欠缺造成的存货短缺、积压毁损现象，同时应建立科学合理的奖惩制度，严格根据仓储工作人员的工作态度、工作实际情况、工作成效等综合考评，通过合理的奖惩制度调动相关人员的积极性。

四、结束语

供应链管理制度化范文第5篇

关键词：钢铁流通 跨区域协同 需求管理模式

“十二五”期间，钢铁流通企业面临外部环境、自身发展阶段和条件都在发生深刻的变化。面对复杂多变的国内外形势和钢铁行业特征，大型钢铁企业转变企业发展方式，由钢铁制造商向材料服务商转型，全面建立以客户为中心的企业机制是未来发展的出路和必然选择。在此背景之下，各钢铁流通企业都在不断探索如何真正以客户为中心建立完善的服务体系。尤其是在面临服务周期长，需求复杂的集团客户时，制定完善客户管理、服务预案、客户投诉相关制度，开展跨区域需求管理模式及相关流程、信息系统的研究及实践活动具有开创性的战略意义。

一、我国钢铁流通领域需求管理现状

2010年以来，国内汽车、家电等行业企业集团化、生产基地多元化趋势已越来越明显，用户的集中采购需求对钢铁流通企业提出了新的课题。原有的区域协同、就近服务模式显然与用户集中采购、面对一个服务窗口的需求有所违背，在此背景下钢铁流通企业开始研究如何为用户提供一揽子解决方案以更好满足用户集团化、多元化发展的需要。在经济一体化的大背景下，企业之间的跨区域、跨行业、跨产业经营越来越频繁，集团内部及关联企业之间的组织形式也日益多样化、复杂化，集团客户组织结构的日趋复杂，原有的区域一体化管理已经满足不了跨区域需求的不断涌现。这种不匹配表现在以下几个方面：

1.钢铁流通企业服务意识不强，缺乏增值服务能力。据不完全统计，全国与钢材流通领域相关的企业超过20万家，行业前5名企业的经营总量仅占全国钢材流通消费总量的4%，产业集中度很低。同时，我国钢铁流通企业业务模式大部分为简单的商品贸易，随行就市，盈利模式主要依赖钢铁价格波动，以客户为中心的满足需求服务意识较弱，在产业价值链中缺乏有效、稳定的增值服务能力。

2.钢铁流通企业跨区域协同需求管理制度尚未明确。随着汽车、家电等钢铁流通领域的传统客户集团化不断发展，跨区域新建生产基地，多元化发展趋势的不断明晰，原有的针对客户网络布点相对较少，用户结构及需求较为单一的区域划分、就近服务模式以及后来针对用户网络布点快速增长，用户需求多样化发展的区域一体化模式与当下集团客户集中采购、面对一个服务窗口的需求有所违背。在集团客户跨区域需求不断涌现的情况下，钢铁流通的服务能力有所滞后，主要体现在几个方面：首先是集团客户在集中采购时希望面临一个服务窗口，而钢铁流通企业在设定好窗口单位作为面对客户的统一服务单位上还存在认识不一致的现象；其次，集团客户一般在全国各地有多个生产基地或加工中心，而钢铁流通企业在跨区域服务中，在产能的协同、授信额度的规范化制度化等方面服务能力还有待提高。而目前钢铁流通企业面对在多地建厂的跨区域客户需求还未能明确窗口单位及协同单位的职责，需求管理制度也没有明确建立。

3.钢铁流通企业跨区域协同业务亟待形成与标准化。现阶段钢铁流通企业内部各部门采用的是自主协同模式，信息共享、传递方式不一、各自责任不够明确，还有待摸索形成较统一完善的标准提升信息共享及协同效率；在投资规划、加工报价、授信管理、产能协同、委外加工、质量技术、绩效评价等专业业务环节的管理上缺乏全公司范围内统一的业务标准。例如，在加工报价中，有的客户集中采购，有的客户分散采购，钢铁流通企业的各区域公司、加工中心在面对同一个客户的不同子公司报价时的方式缺乏统一的标准。又如在授信管理中授信额度控制在单体公司，未实现区域授信管理或总部统一客户授信管理，存在单体公司授信额度不足或跨区域客户总体超信用额度等问题。

为了适应越来越严酷的国内外竞争，我国钢铁流通行业必须向以客户为中心的服务理念转型，针对集团客户构建跨区域协同的需求管理模式，实施科学的需求管理，以强化流通综合能力，为集团客户提供成本低、效率高、技术含量高的优质服务。

二、跨区域协同架构下的钢铁流通需求管理模式及国内外相关研究概述

1.跨区域协同需求管理模式简介。钢铁流通企业面临有跨区域需求的客户一般为集团化大客户，其制造基地分布在全国各地，同时面对钢铁流通公司内多个贸易公司和钢材服务中心。跨区域协同的钢铁需求管理模式，基本的组织设计思路是要建立起由窗口单位、加工主体和协同单位组成，对客户负责的跨区域客户服务协同团队，建立规范、高效的跨区域业务管理体系，为集团客户提供快速、便捷、高质量的一站式一揽子服务，实现公司资源配置最优、管理及服务效率最高，满足用户集团化、制造基地多元化等发展需求，提升用户满意度，降低集团客户订单流失的风险。核心跨区域协同需求管理业务包括客户需求、投资规划、加工报价、授信管理、生产保障、委外加工、质量技术、绩效评价等重要方面。

2.国内外相关研究概述。由于钢铁产业在国民经济中的重要地位，学术界和产业界对钢铁需求管理的研究与实践探索一直十分活跃。

早期学者的共同认知是，钢材加工配送中心的发展能够减少物流成本和加工成本，适应了钢材用户的个性化需求，可以增加客户价值，优化钢铁产业链和钢材供应链，因此近年来加工配送中心一度成为国内外学者研究的焦点。而在欧美等钢铁大国，钢材流通已经由传统贸易为主的模式转向以供应链管理、客户需求管理、物流、加工增值等服务为业务重点的模式，普遍实现了经营的规模化、网络化、信息化，而仅靠“加工配送中心”一种经营模式是无法实现这一转型目标的。在此基础上，学术界及产业界几个较大的龙头企业通过钢铁流通供应链资源整合在规模化综合化的经营上进行了探究及实践，提出了“区域一体化”的钢铁流通供应链管理模式。但随着2010年后汽车及家电等钢铁需求方行业集团化经营的发展，在全国各地跨区域建设生产基地、多元化发展的趋势下，原有的“加工配送中心”以及“区域一体化”服务模式已经不能满足集团客户集中采购、面对一个服务窗口的需求，钢铁流通企业开始研究如何为用户提供一揽子解决方案以更好满足用户集团化、多元化发展的需要，但是目前在理论和实践上的探索工作还并没有取得重大的突破。

在管理模式的信息支撑方面，虽然不少软件商推出了面向钢铁行业的ERP、SCM解决方案，但主要面向钢铁企业内部以及它与直接上下游单位之间的供应链管理，并不具备对流通中各加工、仓储、运输企业实现跨区域协同管理并满足集团客户需求的功能。国内一些钢铁企业根据企业自身的流通业务需要，针对销售管理和物流管理实施了协同商务系统，但主要面向钢铁生产企业自身的“产销一体化”。由于其流通业务模式仍以贸易型为主，业务内容单一，其协同商务软件缺乏满足集团客户跨区域协同需求的能力。

3.实施跨区域协同所面临的挑战。要实现“跨区域协同”的需求管理模式，存在的困难和挑战主要表现在以下两个方面：

（1）钢铁流通企业急需完整有效的跨区域协同需求管理机制。“跨区域协同”运作模式下，区域内以及跨区域的供应商、销售商、加工企业、运输企业、仓储企业、集团客户之间存在大量的跨区域协同需求，急需有效的整体协同机制。

（2）钢铁流通企业的信息系统数量庞大、结构各异，在集团客户的跨区域需求管理上缺乏全面统一的信息系统支持。跨区域协同需求管理是建立在各节点企业信息共享的基础之上，对IT能力的要求较高。同时由于需求跨区域后，地理分散、信息化程度参差不齐、信息共享不通畅等原因导致协同管理的成本高效率低。

三、跨区域协同架构下钢铁流通需求管理模式的实现手段

1.跨区域协同的钢铁需求管理机制设置。跨区域协同的钢铁需求管理模式需要实施原则、组织机构设置、业务流程优化等管理机制作为实现的手段。

（1）实施原则。钢铁流通企业要以满足客户需求为中心，做掌握客户需求领先者为战略原则，以市场为导向，以客户需求为驱动力量，创新营销模式，通过提供全方位增值服务，提升综合服务能力，对客户需求精准掌握，快速反应。

（2）组织机构设置。企业总部负责跨区域客户需求管理办法的制定和修改工作，业务涵盖战略规划、企业文化、投资、项目建设、加工生产、财务法律事务等等，总部各职能部门作为负责解决本部门的客户需求并协调其他部门解决传递客户需求。在各区域公司或加工中心中选择设置窗口单位面对客户，梳理营销服务业务，负责整体业务的策划运作，并组织设定跨区域协同服务团队进行加工仓储流通等服务。其组织机构如图1所示。

（3）关键业务流程优化。跨区域协同需求管理关键业务流程涵盖了包括客户需求、投资规划、加工报价、授信管理、生产保障、委外加工、质量技术、绩效评价等重要方面。设计科学有效的关键业务流程有助于缩短业务循环时间，减少滞留，为跨区域协同模式下的需求管理提供环节保障。跨区域需求管理将在不影响原有就近服务与区域一体化的基础上进行，提高了现有企业升级服务的能力，示意图如图2所示。

2.跨区域协同架构下的钢铁流通需求管理信息系统设计。为支持跨区域协同运作模式，需要在跨区域客户需求管理流程和制度梳理的基础上，搭建跨区域需求管理信息系统平台实现服务集团客户和内部协同的管理需要，一体化整合各子公司跨区域需求管理信息平台，推广先进的、功能完备的应用系统替代落后的系统和手工方式，实现集成、高效、统一的跨区域需求管理平台。跨区域需求管理信息系统包含集团客户跨区域需求识别、集团客户跨区域需求传递、集团客户跨区域需求评估、集团客户跨区域需求分析四个功能模块，将客户需求有效管理起来，为客户提供更高的服务价值，示意图如图3所示。

四 、结束语

在钢铁流通领域实施跨区域协同需求管理，是国内钢铁流通领域的一项理论及实践创新。跨区域协同需求管理将打破原有区域独立为政的格局，实现协同规划布局、统一组织销售、加工、仓储、物流等专业化分工协作，各钢铁流通企业间通过高效的业务协同机制联接成为一个利益共同体。通过跨区域协同需求管理的实施，在实现更高效率、更低成本和更大利润的同时，也将极大提高钢铁流通企业向客户提供综台增值服务的能力。同时，跨区域需求管理信息系统的建设和应用，为实现协同需求管理提供了有力而高效的信息化支撑。该模式的实施将带动整个国内钢铁流通领域的管理创新和跨越式发展，有着重要的研究、应用价值和示范意义。

参考文献：

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