公司供应链管理分析

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公司供应链管理分析范文第1篇

【关键词】　医药流通企业；供应链管理；CMS

1、　绪论

随着我国经济的迅速发展，医药产业作为国家的支柱型产业，它的发展关系到国计民生。目前，医药产业正在进行一场翻天覆地的改革，为了适应整个市场的需求和国家对于医疗体制的整治，建立一个公平、公正、健康发展的医药市场是当前最为主要的工作，这也是社会主义和谐社会的更要体现标志之一。

ASLK是一家全球性制药公司，拥有强大的科技研发能力，通过产业化为主要链条来实行以科研、销售一体的企业发展模式。ASLK依靠它的优势药品赢得了相当不错的营销业绩，在面对激励的经营环境竞争的，和中小型制药企业经营逐渐加大形势的严峻性。ASLK首先要考虑的问题就是如何发挥自身优势来发展企业。由于它面对的市场环境很复杂，不仅仅是我国供应链管理发展的不够完善而且ASLK的管理模式就有问题，通过对ASLK的现状分析，找出其种种问题的原因，并且能够对问题提出解决方案，如何利用好本企业的独特资源更好的发展ASLK成为迫在眉睫的任务。

论文的主要内容：第一章绪论，综述国内外医药行业供应链研究的现状、选题的背景和意义，介绍论文的写作思路和论文的总体框架。第二章供应链相关理论概述，运用文献归纳法，将论文运用到的供应链相关理论进行概述。第三章ASLK供应链管理现状及存在的问题，该章节对ASLK进行了简介，分析了该公司供应链管理现状以及存在的问题。第四章加强ASLK供应链管理的对策，以论文前面章节的研究与分析结果为依据，对ASLK供应链管理的优化策略进行研究，通过了六个方面的探讨，提出了供应链采购管理规划与设计目标。第五章总结，对论文进行了总结，并提出了今后进一步研究的方向。

2、供应链管理理论概述

所谓供应链（Supply　Chain，SC）是指由原材料的供应商、制造商、分销商、零售商、顾客，通过与上游、下游各组成部分连接组成的链状结构。供应链的过程中创造产品同时也创造了价值，其最终产品是最下游的顾客所需要，顾客通过对产品的购买再使得资金的回流，促进供应链的再发展。一般来说，供应链管理正是要对这条链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，以达到降低成本，提高效率，增加顾客的满意度，最终提高企业竞争力的目的。通过以上对供应链的模型的分析，我们可以得出，供应链就是一个把上游供应商、制造商、下游分销商、顾客等一系列参与者都连接起来形成一个链状结构，其实就是一个由上游到下游提供服务，从下游到上游购买服务提供资金的一个过程[12]。供应链中每一个核心企业或是节点企业，他们都是承担着供需两方面的职责，对于供应商来说，药材的原材料是通过采药的人，从他们那里购买得到，同时也承担着向制造商提供原材料得角色，作为制造商，给下游分销商提供药品，同时需求上游供应商提供制药原材料，对于其他供应链所涉及的角色同样都是这样，都是一个综合供需的一个主体，从而形成了一个供需的链条[13]。

3、阿斯利康制药有限公司供应链管理现状及存在的问题

1、采购业务方面存在的问题

ASLK太过重视技术的革新，新药品的开发，没有重视到药材的采购对整个生产的作用，只是认识到拓宽自己的横向发展和高科技的创新，这个的确能给公司的利润的提高增加很多空间，但是药品原材料的高质量是对药品质量的保证，药品原材料得实时配送是ASLK准时生产的重要保障，要是没有一个实时的原材料供应，ASLK的生产必定会因为原材料短缺而造成不必要的生产中断。具体体现在以下两个方面：1、ASLK没有认识到供应商的合作关系会提高自我的优势。ASLK没有一个供应链的系统意识，只是认为供应链即为生产销售，而没有考虑到一系列背后隐藏的威胁。2、ASLK公司内部首先也没重视到采购对生产和销售的重大影响，在公司的利润获得情况上，主要重视生产和销售，因为这两个业务都会给公司带来现实的利润，而对于采购的优化是无法用现实的利润来表示，所以这些隐形的利润就没有被重视和开发利用。

2、管理信息化方面存在的问题

由于ASLK信息系统还未普及企业内部部门，所以导致信息功能不足，导致信息化程度不高，沟通手段亟待改善，主要表现在以下三个方面：1、企业内部信息系统没有遍及整个企业内部所有部门，导致公司内部的信息交流滞后，采购部、生产部、销售部的信息无法准时传递。2、对于企业外部，上游原材料供应商和下游各分销商和ASLK的信息脱节，造成生产制造整个部分都会造成延迟，使得整个供应链的功效情况都无法达到一个合理的平衡。3、缺少一个信息管理系统，造成信息的集成程度很低，对于大量的信息没有一个信息系统来管理，大量数据无法被利用，造成信息的浪费和大量的信息处理成本，比如人力资源和时间消耗。

4、加强阿斯利康制药有限公司供应链管理的对策

1、从采购方面改革阿斯利康供应链管理

改善信息化采购流程，为了保证ASLK公司的采购目标，减少采购成本、加快供应效率、提高原材料质量，ASLK公司需要制定独特的采购策略，并且要逐步联合供应链上下游加以实施。（1）通过对药材供应商的各项指标进行分析、经过严格评审，确定关键原材料供应商，并建立同盟作为企业上游的战略资源，这个可以保证企业内部需求得以满足，也可综合上游原材料供应商的生产信息提高整体配送合理减少相应的库存成本。（2）加强ASLK只要信息化建设，提高信息流在制药企业内部和上游供应商之间的流通效率和准确性。以ASLK信息中心为中心管制点，通过信息企业内部网传输，对ASLK的众多原材料供应商、下游众多客户的信息，实现最大程度的采购自动化，前瞻化、管理流程无人化，降低大部分采购成本。其采购流程模型图如图4-2所示：

2、加强阿斯利康制药信息化建设

由上述可以确定供应链一体化的管理实施，虽然可以给个药品制造业和分销商，和上游供应商带来可观的经济效益，但是，并不是所有的企业都可以得到想要的结果，或者再实践供应链一体化中无法长远。这就使因为缺乏对供应链信息一体化的管理，缺少了信息实现供应链一体化，就必须从战略角度上来实践信息系统的建设和企业的信息化管理。

ASLK在实行供应链一体化的同时，建立自己的ASLK信数据库信息中心通过自己企业内部的子网，实现企业内部的信息的共享化，同时在整个供应链上建立一个包括整个医药供应链的所有企业，包括上游原材料供应商、下游医院、各分销商和客户之间的信息共享中心。这样可以使整个医药供应链的所有企业都可以在此信息共享平台上获得自己需要的信息，制定自己的生产和销售计划，促进整个供应链的联合库存成本，物流配送成的优化。具体ASLK的信息中心和共享信息平台示意图如下图所示。

5　总结

当前我国的目前情况是下游的医院和零售店大量的购买单一型药品，使得其余同类型药品很难得到销售渠道，不过在如今的一些转变来说，我国已经慢慢转入一个以下游顾客需求为主导的买方市场，原有的上游供应商盲目推动，制造商按自己的意愿生产产品，下游的顾客被动接受的情况已经与市场环境不再适应，在这种模式下供应链上游企业对下游的顾客的需求乃至市场需求的相应能力很不灵敏。本文作者由此作为突破点，采用顾客需求拉动上游生产的供应链新模式更能符合现在的市场环境，把终端顾客的需求作为整个药品供应链的源头，通过此需求信息顺着供应链逆向返回趋势分销商的按需求进货，进而促使制造商的制造，再而对药品原材料供应商的采购计划进行改变。

在确定药品供应链由推式向顾客需求的拉式供应链的转变，在此基础上，作者提出了对于当前全国大环境的前提下，建设ASLK内部数据库管理信息中心，在此基础上提出了供应链管理一体化，同时为了能和上游供应商下游医院、各分销商和顾客的信息流通，相应的提出基于整个供应链的信息共享平台，通过ASLK企业内部的信息中心和对外的信息共享平台两者相结合。使得整个医药供应链的所有企业在此信息共享平台上获得自己想要的信息，在市场由于下游用药顾客的的需求，供应链中各节点企业都可以制定自己的生产和销售计划，促进整个医药供应链的联合优化，减少整个供应链的联合库存成本。

参考文献

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[4]　．对医药供应链中零售商和批发商的利益影响研究[J]．上海管理科学，2005，（5）：3-10

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[7]网师鹏，贾扬蕾．信息共享促进供应链各实体协作[J]．价值工程，2005（4）：45-46

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[9]　曹阳．医药企业物流供应链的构建[J]．中国物流与采购，2003，（23）：54-55

[10]余小高，董利红．支持供应链的电子商务物流信息平台研究[J]．交通与计算机，2005，23（5）：60—63

[11]日本综合研究所供应链研究部．供应链管理[M]．北京：中信出版社，2001．

[12]程晖．加强供应商管理建立合作伙伴关系[J]．价值工程，2005，（4）：43—45

公司供应链管理分析范文第2篇

摘 要 本文首先从供应链的角度看DELL的运作模式，其次分析了DELL供应链管理中的推动式供应链战略、库存管理和供应商管理，最后在前面的分析基础之上总结了全文。

关键词 供应链管理 库存管理 客户关系管理

一、从供应链角度看DELL的运作模式

（一）按订单生产

企业的供应链是一个相互协作的系统呈现出复杂性和动态性。DELL公司按单生产体现出供应链的需求拉动性用户驱动设计的特点。其采用基于拉动的供应链战略不同于传统的基于推动的供应链战略它的生产和配送是由需求驱动的，因此他们是与顾客需求而不是预测相协调。

DELL公司运营方式与其他竞争对手相比最显著的特点就是其按单生产。顾客直接向其发出订单消灭中间商。对一般消费者来说，可以在网上选择电脑配置之后下单给公司生产。对团体客户来说则利用网络使公司轻松的同每一用户对话确切了解他们的喜好并迅速反应满足顾客需求[1]。DELL的运作模式无论对一般用户还是团体用户都是基于需求拉动，充分体现出基于拉动的供应链战略的特点。

（二）消灭库存

DELL的订单式生产满足了顾客需求的多样性也是戴尔JIT生产方式的基础。它直接接受顾客订单，按实际需求生产个人电脑绕过了传统经销商渠道使公司消除持有库存所带来的成本和风险。同时其很多供应商在DELL的工厂附近建立了工厂或库房并在需要的时候迅速满足其所需存货。戴尔与供应商的这种联盟关系让供应商管理库存，使本企业库存成本下降。

（三）客户关系管理

与用户结盟是其基于订单生产的优势之一。这种让顾客自行选择的方式增加了供应链的服务价值。DELL的客户关系管理首先对顾客进行细分，根据顾客需求配置产品和设计订单。订单分为两部分，一部分为设计好的标准项，一部分为标准项下顾客的选择项。这里所说的设计订单指根据顾客细分结果针对不同顾客设定不同的标准项，在标准化的基础上实行差异化。其次，DELL建立了顾客数据库其中包括所有顾客信息。最后，其建立专门处理客户订单的机构，不仅解决了集中处理需求的要求，如果客户遇到什么问题也可以通过网络来自己寻找大难，大大降低与顾客直接联系的成本。

（四）供应商管理

要使供应商降低成本改善客户服务水平光考虑顾客是远远不够的，供应商的参与性是企业供应链管理中重要组成部分。DELL在供应商管理方面呈现出以下特征。首先，它把选择好的供应商作为一条行动准则，尽量减少供应商而避免管理的复杂性。同时要求供应商对直销模式的重要性有清楚的理解。再次，它不仅要求供应商尽量靠近自己还要求供应商具有与其一起冲刺的能力。若市场需求从一种转到另一种或是技术发展了，其供应商必须有适应市场制造能力并与其新需求一致。最后，其实施供应商资格计划，即供应商必须通过周期性的评估以确保质量符合DELL的标准。

二、DELL基于供应链管理的系统分析

以上分析我们从供应链的角度简单分析了戴尔的运作模式，以下我们分别对戴尔供应链的几个体现从优势、潜在风险进行分析，并提出相应的应对措施。

（一）按订单生产――基于拉动的供应链战略分析

DELL基于拉动的供应链战略企业按照订单进行生产。这种顾客需求的倒流水拉动不仅及时满足了顾客的需求还使企业的整个生产活动围绕需求进行。当然，基于拉动的供应链战略有效满足了顾客的需求，但是逐一满足客户需求必将提升企业的成本[2]。针对DELL订单式生产所带来的成本升高难以实现规模经济的特点，改进的方法是尽量做到客户化延迟平衡成本与需求的多样性。即企业寻找一种新的供应链战略，利用推动和拉动这两种供应链的特点。在供应链的前端使用推动式战略而剩下的阶段则是基于拉动的战略。找到这样一个临界点去平衡需求的多样性和规模经济效应。

（二）库存管理分析

库存对供应链的管理十分关键它直接影响到成本和服务。首先，DELL的零库存的生产方式降低了企业成本。其次，其面向订单装配这一商业模式有效地提高了服务水平，使其能提供较短的顾客响应并可靠地满足不确定的顾客需求。最后，由于DELL既是生产商又是直接面对顾客的分销商，减少了层级同时按订单订零部件的方法有效的避免了雪崩效应。当然，低库存模式一方面需要企业自身运营模式的配合还需要供应商积极地配合，否则反而会影响服务水平。针对可能出现的问题可以采取相邻层级的合作，公司就要与供应商信息共享确保供应商对顾客信息的了解，根据需求提供零部件防止过多的需求预测放大需求使库存的增加。

（三）DELL的供应商管理分析

DELL与供应商采取战略联盟的方式并帮助供应商与其一起满足新的需求。其采取的供应商战略联盟的效益很多，企业可以发现更低的成本、更高的质量及改善交付绩效。然而，对购买方和供应商来说，战略联盟也是有风险的。DELL为了减少管理的复杂性尽量减少供应商，这样做同时也增加了供应商垄断性可能使得企业的响应速度降低。针对以上可能出现的问题可以采取以下应对措施。首先，对于每种部件应该尽力维持不止一个供应商，这样每个供应商都会明白还有一个竞争对手在边上等着。其次，与供应商密切合作以改善效率和成本，企业可以促使它们的供应商持续地支持联盟，使双方成员受益。

三、总结

企业的供应链管理是供应链上所有业务伙伴的整合，是整个系统在提高客户满意度的同时降低企业的成本，本文并没有包括企业供应链的全部内容，而是针对戴尔公司有选择性的谈了几个方面。可以看到其按订单生产、库存管理模式及供应商管理都是相互协作的一个系统，它们共同的目的就是要满足顾客的需求、降低企业的成本。

参考文献：

公司供应链管理分析范文第3篇

关键词：药品物流 作业管理 供应链管理

医院药品的成本主要由药品生产成本和药品物流成本两部分组成。药品物流成本是指药品自生产出来后，从药厂到达消费者（患者）手中这一过程的耗费，包括运输成本、检验成本、包装成本、仓储成本等。

有专家认为，现在药品价格高，其中一个原因就是物流成本高。2003年我国物流成本占GDP的21.5%，发达国家是10%左右。如果按1200亿元药品销售总额计算，我国的药品物流成本就占了120亿元，若降低到美国的水平，至少可节约80多亿元流通费用，要解决病人“看病贵”问题，首先应从降低药品的物流成本开始。本文将作业管理和供应链管理的思想引进药品物流过程中，探讨有效降低物流成本的方法。

我国医药传统的物流模式

长期以来，我国药品流通领域实行从“仓库”到“仓库”的物流模式。医院设有自己的药品仓库，药房日常用药由药品仓库供应。医院根据仓库药品的库存情况，决定是否从医药公司购进药品，当医院从医药公司购进药品时，药品从医药公司仓库发送至医院的药品仓库。同样，医药公司根据自己仓库的药品库存情况，决定是否从制药企业购进药品，当医药公司从制药企业购进药品时，药品从制药企业仓库发送至医药公司仓库。也就是说，制药企业、药品流通企业以及医院都在投资建设自己的仓库，各仓库分别由各方管理，即他们在负责药品生产、流通或销售的同时，也全权负责商品流动或管理的事务。

从上面的分析可以看出，传统的药品物流模式存在着物流成本高、效率低的严重缺陷。本文用作业管理的思想对其进行分析。所谓作业管理，是一种全系统范围的、一体化的管理方法，将管理重心放在作业上，并以提高顾客价值和利润为目标。作业管理分析主要有三个步骤：动因分析、作业分析、作业业绩考核。

动因分析的目的是揭示作业的根本动因，药品物流过程可以细化为采购、运输、检验、仓储等作业中心，每一作业中心包括与之相关的若干个作业。通过作业动因分析可以找出形成每个作业成本的根本原因，比如，运输作业的成本动因是运输的次数，仓储作业的成本动因是仓库面积，一旦知道了引起成本的根本原因，就可以采取措施改善作业。

作业分析的核心是把作业划分为增值作业和非增值作业，通过提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业，可以有效消除浪费，达到降低成本的目标。传统模式中间流通环节太多，从制药企业生产出的药品往往要经过6～7 个环节才能最终到医院药房，而且中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存。中间流通环节越多，药品的运输作业成本就越高，因为流通环节的数量正是影响运输作业成本的根本动因；同样道理，由于中间环节的各个药品流通企业包括医院都有自己的库存，使仓储作业的成本也偏高。根据作业管理的思想，运输作业、仓储作业等都不能为消费者增加任何价值，因此它们属于非增值作业，我们有必要采取措施，改变传统的物流模式来减少甚至消除这些非增值作业。其次，传统模式中医院、药品流通企业和制药企业并没有开放的信息交流。随着信息技术的发展，很多医院相继使用了医院信息系统，药品流通企业和制药企业也是用 ERP 等信息化系统，但是他们之间并没有很好的数据交互。正是由于医院与其供应商的信息流不畅通，从而导致增值作业的低效率。因此，为了提高增值作业的效率，我们也有必要采取措施改变传统的物流模式。

药品物流的JIT模式

作业管理思想给我们提供了药品物流成本控制的思路――提高增值作业的效率，减少或消除非增值作业。那么，如何实现这一成本控制的目标呢？本文引入JIT模式。JIT 模式是一种不同于传统模式的全新模式。它是伴随着供应链管理思想，JIT生产制的产生，现代物流技术和信息技术的发展而产生和发展起来的。JIT的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

药品物流的JIT 模式在国外已得到广泛的应用。在美国，药品供应商和医院保持非常紧密的关系，并承担着判别药品需求和供应的职能。此种方式下，药品供应链上各节点单位通过整合资源和信息交流，充分发挥各自优势，从而实现药品物流成本降低的目标。

下文针对我国药品传统物流模式的缺陷，结合国外实施JIT的成功经验，探讨如何实现药品物流的JIT模式。

（一）在医药物流领域中建立供应链管理

供应链管理是实现JIT模式的基础。供应链管理中的核心内容是战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。供应商和用户的合作关系，不是等同于一般买卖关系，而是两者在新产品开发、数据和信息共享、利益的分配等各个方面的一种长期合作，最终达到双赢的目的。英国著名经济学家克里斯多夫认为：“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”因此，现代医药物流应实现供应链管理，把医药供应链上的各节点单位看成一个整体，建立一种面向市场的供应系统，提高医药的分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，制药企业、医药流通企业以及医院等根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。

目前在医药领域中实施供应链管理主要有两大难题。其一，供应商规模小，没有能力实施JIT供应；其二，医院应如何选择供应商，并与之建立起战略合作关系。

据统计，目前我国药品生产企业有6300多家，药品批发企业有1.65万家，但近80%的企业属于中小型企业。我国名列前10位的流通批发企业的销售额占市场总额的20%左右；而对比美国，医药分销的前3位即占到整个医药市场的95%以上，其中排名第一的麦卡森公司和第二的卡迪诺健康有限公司分别占据全美市场30%以上。与发达国家同类企业相比，我国医药流通企业的规模普遍偏小、专业性不强。我国医药流通企业的内在缺陷不但造成“成本高，效率低”的问题，而且在一定程度上给实施JIT供应带来难度，因为没有适当的规模和专业性，医药流通企业将难以对医院以及消费者的需求作出及时的反应。要建立医药物流的JIT模式，各医药流通企业应通过合并、收购等方式，做大做强，从而更好地整合资源，提高效率，更快速地满足市场的需求。

第二大难题是，如何加强医院与供应商的战略合作以实现供应链管理呢？本文认为，首先，在供应商的选择上一定要谨慎，供应商的选择是供应链合作关系运行的基础，JIT采购模式与传统模式有很大的区别，一旦供应商不能及时提供所需的药品，造成的影响将会比传统药品供应模式大，因此，在JIT模式下，恰当地选择供应商显得比以前更重要了。设立一套科学的供应商评价体系将影响着 JIT 模式的实施成功与否。医院在选择时，应该对供应商的综合实力进行总体的评价，除了考虑价格因素以外，质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素也是不容忽视的，因为这些因素将会对JIT模式的实现创造基础。其次，医院要和供应商保持良好的合作关系，离不开完善的信任机制。在供应链中典型的信任行动是向对方公开自己的信息，实行信息共享。相互信任不可能在短时期内建立起来，只能在较长的时期内才能培养起来。因此一旦医院在进行谨慎考虑选择出某个或者某几个供应商之后，应该长期维持合作关系，不要轻易转换供应商。

（二）医药物流的JIT模式

在医药物流领域建立起供应链管理后，也就是医药供应链上、下游各节点单位建立起亲密的战略合作关系之后，就有可能实现JIT模式。如图1所示。

医院与医药供应商通过信息共享平台，实现信息的及时传达。药品供应商可以在信息共享平台上了解医院各药品的存量以及需求情况，从而作出供应决策；医院也可以在信息共享平台上了解供应商的药品配送情况。通过这一平台，供应商便能在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的药品给医院。这样，一方面有利于供应商根据医院的需求及时调整生产或者库存；另一方面，由于药品是通过供应商的药品配送系统直接送到医院药房的，医院便可以大大降低其仓库的存货甚至可以取消仓库。

JIT模式与药品招标采购

药品物流的JIT模式是基于供应链管理和作业管理思想而提出的；药品集中招标采购是有关部门在2000年提出并实施的药品流通体制改革的重要举措。两者的目的都是为了有效降低药品价格以造福人民群众，只是实现的手段各有不同：JIT模式通过在供应商与医院之间建立起亲密的伙伴合作关系从而实现JIT供应和管理；而药品集中招标采购则通过公开、公平、公正的操作来解决药品价格虚高的问题。

两者在实施的过程中有着相辅相成的作用。首先，药品招标采购使供应商在公平的环境下展开竞争，这一竞争必定带来流通企业的优胜劣汰――具有规模效应且质量过硬的企业将会留下，而那些小规模的企业将会被市场淘汰。这种优胜劣汰的过程将会导致供应商自身或者通过合并来不断扩大规模、增强实力，最终为实现JIT模式服务。其次，药品招标管理部门可用供应链管理思想优化药品招标采购的评价标准。如果在整个药品物流领域实施供应链管理，必定会要求医院在选择供应商时，除了价格因素以外，还要考虑质量、交货时间、企业经营状况和信息化水平等因素，这样才能使患者的利益最大化。最后，供应链管理思想要求供应商和医院都要实现信息化，并进行信息交流与共享，这些都有利于药品电子商务的发展。而把电子商务引入医药行业后，将形成一个虚拟的医药市场平台，这个平台将成为医药行业的交易中心和信息中心，各种市场信息将变得透明和公开，信息流也会变得非常清晰，从而保证医药流通过程中的公开、公平、公正和诚实信用，这些都有利于进一步做好药品集中招标采购工作。

综上所述，通过建立药品物流的JIT模式，医院的上游企业得以根据市场需求调整生产或供应，从而更好的利用资源、提高效率，最终实现降低成本的目标。同时医院也由于库存的大量减少，从而实现成本的降低。JIT模式的建立，可有效地降低整条医药供应链的物流成本，物流成本的降低将会带来药品价格的降低，最终受益的将是广大的消费者（患者）。

参考文献：

1.【美】唐•R.汗森，玛丽安•M•莫文.管理会计（第4版）.北京大学出版社，2000

公司供应链管理分析范文第4篇

【关键词】供应链;供应链管理;采购;采购管理;成本动因

引言

供应链成本管理可以说是以成本为手段的供应链管理方法,这是因为,一是成本能真实地反映供应链活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同尺度。就第一点而言,一旦用成本去掌握供应链活动,供应链活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言,用成本这个统一的尺度来评价各种活动,可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较,是有效管理供应链的一种新思路。

一、供应链管理和作业成本法

(一)供应链管理

所谓供应链,是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式[1]。

供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,其宗旨是供应链整体效益最大化,最好地满足用户需要,使供应链各个企业共赢。它以市场组织程度高、规模经营的优势,有机地连接生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用,像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。

(二)供应链管理环节

供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。它否定了过去那种从设计、制造直到销售都自己负责的经营模式,提倡在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关系,与他们形成一种长期的战略联盟,结成利益共同体。

其管理的主要部分是对上游外部供应链成员的管理。为了管好供应链中所有上游组织的物料流动,企业启用了许多管理者以确保所需物料按时、按地得到供应。还要指出企业的外部下游供应链包括产品流向最终客户所经的所有下游的分销渠道、流程与职能部门。所有组织均隶属一个或多个供应链[2]。

(三)作业成本法

1.基本概念

作业成本法它是一种以“成本驱动因素”理论为基础依据,根据产品生产或企业经营过程中发生和形成的的产品与作业、作业链和价值链关系,对成本发生的动因加以分析,选择“作业”为成本计算对象,归集和分配生产经营费用的一种成本核算方式[3]。其实质就是在资源耗费与产品耗费之间借助作业这一桥梁来分离、归纳、组合、然后形成各种产品成本,它提供了更准确地计算产品成本的新思路,为企业决策提供了有价值的信息。

作业是指企业为完成其营运目标,在组织内特定部门中所进行的重复性活动。基于作业而实施的成本计算,即称之为作业成本法。作业成本计算制度是根据产品产生或企业经营过程中发生和形成的产品与作业、作业链和价值链的关系,对成本发生的动因加以分析,选择“作业”为成本计算对象,归集和分配产生经营费用的一种成本核算方式[4]。确认成本动因,它会帮助我们清晰看出哪些产品利润较高,哪些产品处在微利和保本状态,有助于企业有效降低成本。

因此,在作业分析中,成本动因的分析是非常重要的。其理论基础是成本动因理论,这种理论提出成本的分配应着眼于成本的来源,把成本的分配与促使成本产生的原因联系起来,按成本产生的原因进行成本控制、汇集和分配,并在此基础上进行管理分析和决策。

2.成本动因

成本动因(Cost Driver),又译作成本驱动因素,是指引起产品成本发生的原因,指导致成本发生的任何因素,亦即成本的诱致因素;是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要的事项进行的度量,是对作业的量化表现,也是作业成本计算法的核心内容[5]。一般而言,成本动因支配着成本行动,决定着成本的产生,并可作为分配成本的标准。作业和成本动因的区别在于作业是为达到组织的目的和组织内部各部门的目标所需的种种行为;而成本动因是导致成本升降的因素[5]。

(1)成本动因的分类

成本动因可有多种分类标准:

根据其在资源流动中所处的位置可分为资源动因(Resource Driver)和作业动因(Activity Driver)。

根据成本性态可分为数量基础成本动因、作业基础成本动因和固定成本动因。数量基础成本动因与变动成本的发生相关,是变动成本的分配基础导致短期变动成本的发生,是短期变动成本的分配依据。作业基础成本动因是长期变动成本的分配依据。固定成本动因导致了银行固定成本的发生,如营业用房和设备购置、组织机构设置与变革等,也称战略成本动因[7]。

(2)影响成本动因选择的因素

从定量角度而言,成本动因的确认可通过在各种动因和相互成本之间进行相关性分析而展开;就较为主观的手段来说,成本动因的确认又可通过涉及成本的部门和主管讨论决定。因此,影响成本动因选择的主要因素有四个:首先是计算成本动因的成本;其次是选定成本动因与实际作业消耗间的相关性;再次,成本动因的采用所导致的行为;最后,采用成本动因的数量。

二、供应链采购

供应链管理模式实质含“供”与“需”两方面,物流从供方开始沿着各个环向需方移动。每一个环节都存在“需方”与“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的供应链。实际上,供应链作为一条纽带将企业和供应商紧紧地联结在一起,构成了一个双赢系统。而显然采购是发生在上下游企业间的必有活动,加强采购管理,降低供应链在上节点企业的成本,对于降低整个供应链管理总成本是极为重要的。因此供应链管理首先就是与采购关联在一起的,借助于采购来实现企业的价值,创造供应链体系的价值。

采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发。所谓采购分析,既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。通过考察各行业公司的情况,就可以看出高效率的采购是如何产生竞争优势的。比如:一个运输设备制造商也许会产生1亿美元的年收入。对于一个普通的运输设备制造公司来说,材料的费用可能是6000万美元。大的采购组织比普通公司一般会少花费5%的采购费用,因此他们的采购费用为5700万美元。小公司则要多花费5%的采购费用是6300万美元。

三、成本动因分析

(一)供应链采购环节中的成本动因

我们知道,成本动因是引起成本发生变动的原因,在供应链采购环节中存在很多,主要有:

1.采购模式

选用不同的采购模式对成本的计算是不同,这直接影响着采购的数量、时间,不同的采购策略安排也最终影响着价格、运输成本和库存持有成本。

2.采购批量

采购批量在采购决策中是一个重要的问题。企业经常受到鼓动而进行大批量物品的购买。确定经济采购量对企业的采购成本控制起到至观重要的作用。

3.人员选择

现阶段的采购,大部分企业都是派出专门的采购人员去采购。因此采购人员的专业技术能力和采购沟通能力、自身素质的高低都在影响着采购成本的高低。

4.采购价格

很显然,成本的变动,必然造成价格的变化。采购价格变化,主要原因在于成本发生变动。采购价格也成为不可忽略的成本动因之一。

5.采购费用

在采购环节中,各项费用的发生是再所难免的。出差人员的差旅费、材料的运输费、装运费等都在影响着采购成本。如果能在相关费用上做到节省,或做相应的控制,那么对于采购成本的控制是十分有利的。

6.供应商的选择

我们讨论的采购,是在供应链这个大环境下讨论的。而供应链中的各个环节,离不开与上下游企业、供应商之间的关系。因此,正确选择供应商也成为影响成本变动的因素,尤其在供应链采购中更为重要。

(二)采购环节成本动因分析

1.混合采购方式对采购成本的影响

供应商不断提供的价格折扣影响到采购量。购买方可能希望在一个较为优惠的价格水平上突击采购,“囤积物料”;也可能希望通过谈判得到优惠的价格,而只有在需求出现时才实际进货,以此避免存货的积聚[8]。对此,购买方多采用混合采购方式(即,既有先期购买,也有按期采购)。如果可以预测到某种商品价格的季节性变化,那么采用混合采购方式比单纯使用按需购买得到的平均价格更低。

2.采购批量对采购成本的影响

一般情况下,每次采购的数量越大,在价格上得到的优惠越多,同时因采购次数减少,采购费用相对能节省一些,但依次采购数量大,容易造成积压,从而占压资金,多支付银行利息和仓储管理费用[9]。

如何控制进货的批量和进货时间间隔,使企业生产不受影响同时费用最省,是采购决策中是应解决的问题。这个问题的解决,对采购成本的控制是大有利弊的。

首先要确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量;与存货相关的成本,是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出,其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减,主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的,就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低。

其次要编制材料需用计划[10]。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制,其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求,它是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据。

再次编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划,说明如何对采购过程进行管理。

3.人员选择对采购成本的影响

在管理方面的标准选择是十分不容易的,不过我们常以所期待达成的状态为衡量标准。

人员素质选择的高低,将直接影响着采购成本的大小。尤其在供应链中,每一个环节上的企业采购管理都决定着成本,影响着下一环节的采购活动。

4.选择供应商对采购成本的影响

我们所研究的采购,是在供应链这个范围内讨论的,因此,它离不开与上下游企业、供应商之间的关系。在采购环节中,若供应商选择不适当,价格制订不合理,采购效率低,这些都会影响着采购成本的大小,最终也对企业发展不利。

5.采购方法对采购成本的影响

在采购环节中有很多种采购方法,在此只对金额平均法做出分析。该方法假定价格一般会随着时间的推移而增长,还假定价格会有不确定的上下波动。企业定期采购,但是采购数量取决于购买时的价格水平。企业根据未来合理时期内的平均价格设定一个购买预算,这一合理时期至少为一个完整的季节性周期。预算金额除以价格就得到采购数量[11]。因此,如果价格普遍上涨,这种方法就会使得企业在低价位时的购买量大于在高价位时的购买量。但是这种方法也有弊端,使用其的风险在于价格很高时,采购的数量可能会低于实际需求量,因而有必要持有一定量的库存来规避风险。影响采购环节中成本动因的因素很多,成本动因可以是引起产品产量、生产工时、订货批量、提供的样本量以及企业的生命周期等各种变量因素。它可以是一个事项、一项活动或作业。在此,只对采购环节中的以上几点做出简略分析。

四、结论

加强成本控制,主要强调两个方面:一是控制成本动因,只有了解了主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本;二是通过改造和优化企业的主要作业链活动,如商品设计与研制开发、生产、营销等,来取得成本竞争优势,这样有利于提高商品的市场竞争能力。随着社会生产的发展和世界经济的一体化,现代企业间的市场竞争也逐渐趋于激烈化和国际化。

综上所述,本文通过对供应链及供应链管理环的分析,指出供应链采购环节中存在的成本动因,并对其中几个成本动因进行分析。最终,通过本文的阐述指出选择合适的成本动因对企业实践应用的重要性,以达到合理控制成本的目的。

参考文献

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[6]宋华.现代物流与供应链管理案例[M].北京:经济管理出版社,2001:70-90,224-245.

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[9]徐章一,马士华.应用供应链管理思想改造传统工业企业[J].工业工程与管理,2001,(05):59-61.

公司供应链管理分析范文第5篇

关键词：物流管理基础；教学案例；筛选原则

中图分类号：G712 文献标识码：A

哈佛商学院以案例教学闻名于世，其MBA们在校学习期间要接触到涉及各行各业、各种各样的案例800多个。通过对这些案例的研究、分析，从而培养学生的实际动手操作能力，使学生一走向工作岗位就具有很强的解决问题、处理问题的能力。为保证这些案例的多样性和全面性，所有的案例都要经过反复研究并不时有最新的案例被选入。

在高等职业教育教学活动中案例教学法亦被广泛采用，与哈佛商学院不同的是我们所采用的案例均来自于教科书而非自己设计，这就存在着一些问题：

其一、案例内容明显滞后。

据统计，人类近30年来创造的知识大约等于过去两千年的总和。以科技知识为例，19世纪中叶是每10年增加1倍，现在是每3年至5年增加1倍。一本教材从开始编写到成稿出版再至发行到师生手中，大约要1～2年左右的时间，可见我们手中的教科书因这滞后的两年时间有些知识已过时了。

其二、案例难度与后续专业课案例难度无差异。

《物流管理基础》课程是《仓储管理》、《采购管理》、《运输管理》、《配送管理》、《企业物流管理》、《供应链管理》等专业核心课程的先修课程，而仓储管理、采购管理、运输管理、配送管理、企业物流管理、供应链管理等内容又是《物流管理基础》课程中的主要构成部分。《物流管理基础》课程设置的目的是为后续专业核心课程的学习奠定理论基础，为此，前者涉及到的教学案例的难度应小些、综合性应差些。但现有《物流管理基础》教材中的相关案例并无此差异，没有体现出应有的难度梯度。学生分析、解决问题的能力的提升是一个由简单到复杂，由低级到高级的渐进过程，将过难的案例放在《物流管理基础》课程中学习，显然不符合学生的认知规律。

鉴于以上原因，教师在教学过程中对书中的案例要有取舍，要善于从电台电视、书报杂志及互联网上筛选出最优案例，以便更好地为后续专业课程的教学打好理论基础。在进行案例筛选时当把握以下原则：

1 与教学内容同步、为教学内容服务

这是最根本的一点。在课堂教学中引入案例，就是为了更形象、生动地诠释理论知识，增强学生分析解决实际问题的能力，若给出的案例与教学内容脱节，则案例教学也便失去了意义。

如在学习《物流管理基础》中的流通中的“四流”及关系时，就要选择与之相适应的案例；学习第三方物流模式时，则应选择有关第三方物流企业的相关案例。

2 与教学时间同步、用时事说话，为现在的教学服务

知识在不断地更新，如果我们给学生所讲的知识、所举的案例永远是过去时的过去时，这样的课讲与不讲都没有多大的意义。因此为师者应把握住时代的脉搏，用时事来充当案例，为现在的教学服务。为了加大案例的吸引力，增强学生主动学习的积极性，在选择案例时还应把更多的注意力放在具有较大影响力的时事上。

以《物流管理基础》中第三方物流模式的学习为例，若适逢奥运年，则为奥运会提供物流服务的第三方物流企业就成为案例的主角；若时值快递业快速发展期，则顺风、圆通、申通、中通等成为案例的主角；当全球第一大快递公司UPS收购欧洲第二大快递公司TNT的消息得以确认后，则第三方物流案例的主角由此可换成UPS。

实践证明，这种以热点时事新闻为背景的案例对学生而言是最具吸引力的，其教学效果也是最佳的。

3 要贴近生活，为解决现实生活问题提供服务

知识源自于生活，在教学中如能以发生在人们生活中的、学生们熟悉的身边事例为案例，并让学生们学会用其所学的知识去解决问题，学生便会真正体味到“生活处处皆学问”。“所学知识在工作生活中用不上”的观点自然会失去市场。

以《物流管理基础》中供应链管理部分知识的学习为例，可供选择的案例很多：沃尔玛公司供应链管理分析、高露洁供应链管理、青岛啤酒的营销供应链管理、宜家的供应链运转、“断掉”的苹果供应链、“没有明天”的豆腐、饺子馆里的物流故事……显然后两个案例更适合在《物流管理基础》课程中出现。

通过对这些充满生活气息的案例的研究与分析，学生们学会了用科学的方法通过表象去探究事物的本质，运用科学知识去解决生活中的各种问题。

4 要凸现难度差异，为后续专业课教学、为学生分析解决问题能力的提升构筑理论平台

在《物流管理基础》课程中设置案例的目的是帮助学生如何去分析案例；专业课程中的教学案例则是用以帮助学生如何利用理论来解决实际问题，唯有如此，《物流管理基础》课程才可能为后续专业课教学、为学生分析解决问题能力的提升构筑理论平台。

如案例马兰拉面的物流系统，它从5个层面：物流规划、供应物流、生产物流、销售物流、回收物流与废弃物物流物介绍了马兰拉面的物流运作，简单、明了，作为《物流管理基础》课程中的企业物流认知部分的案例非常合适，但若以此为《企业物流管理》课程中的案例，显然对学生分析解决问题能力的提升没有帮助。

5 要紧贴职业资格考试内容，为学生考取职业资格证书提供理论指导

随着学历文凭和职业资格证书制度即“双证书”的普及，物流师职业资格考试内容越来越多地融入到物流管理专业日常教学内容中。物流师职业资格考试是国家劳动部和社会保障部在2006年面向全国开展的统一的大型考试，其中物流师和高级物流师的技能考试部分就是针对物流管理案例进行分析。为此，可选择近两年物流师职业资格考试中的案例做为教学案例，为学生考取职业资格证书提供理论指导。

6 要能发人警醒、催人奋进，将职业道德教育融入日常教学中，为学生职业素养的提升奠定基础