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中小企业融资融资模式供应链金融
一、引言
随着全球经济发展,中小企业在市场中的地位不断提升,但是由于其信息透明度低、缺少贷款抵押物,而资本市场的准入门槛又比较高,导致融资十分困难,制约了中小企业的发展。供应链金融这种新型融资模式的出现,有效缓解了中小企业融资困境,并逐步成为解决中小企业融资的重要手段。
二、基于供应链金融视角的中小企业融资模式概述
供应链金融指的是对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面的金融服务,以促进供应链核心企业及上下游配套企业“产一供一销”链条的稳固和流转畅顺,并通过金融资本与实业经济协作,构筑银行、企业和商品供应链互利共存、持续发展、良性互动的产业生态。
目前,我国供应链金融融资模式主要有以下几种:
(1)应收账款模式
中小企业在供应链中经常处于弱势地位,应收账款经常要在卖出存货后的很长一段时间内才能收回,导致现金流短缺。应收账款模式则允许处在供应链上游的中小企业将应收账款质押给银行,从而获得银行贷款,但是核心企业要对此进行担保。
(2)预付账款模式
当处于供应链下游的中小企业需要预付货款,才能向上游的核心企业购进维持生产经营所必须的原材料或半成品时,往往缺乏足够的资金。预付账款模式则允许处在供应链下游的中小企业将预购的货物质押给银行获取资金支持。
(3)存货模式
存货模式是指中小企业把银行认可的存货抵押给银行,从而获得贷款。中小企业通常都是批量购进原材料,并且只有部分原材料会用于生产,还有一小部分原材料则储存起来以备不时之需。这些原材料很可能会占用企业大量的流动资金,利用这种融资方式把它们抵押给银行,则可以缓解中小企业的资金压力。
通过以上方式为中小企业提供融资,有如下几点优势:首先,银行可以通过核心企业、监管企业来获取中小企业的相关信息,缓解信息不对称问题,从而降低中小企业贷款风险及成本;其次,这种以真实贸易为基础的融资方式,缓解了中小企业缺少抵押物的问题,能有效满足中小企业融资需求;另外,这种融资方式还能使供应链上下游企业之间的关系更加紧密,企业的经营和资金周转也更加顺畅,构建较为牢靠的长期战略协同关系。因此,这种新型融资方式被许多企业所采用。
三、基于供应链金融视角的中小企业融资模式存在问题
(1)相关法律法规不健全
目前,我国供应链金融业务涉及的法律法规主要有《物权法》、《担保法》、《动产质押登记办法》、《应收账款质押登记办法》等,虽然这些法律法规可以帮助商业银行更加顺利的开展供应链金融业务,并为其提供一定的法律保障,但是由于供应链金融业务种类多样,在涉及信用捆绑、质押物监管、动产质押、违约情况下质押物的处置等方面的问题时,相关法律法规尚不完善,导致金融机构的供应链金融业务存在一定风险。
(2)信用评价体系不完善
相比于传统银行信贷,供应链金融融资模式要求银行评估整个供应链的信用情况。但是现阶段,我国的信用中介机构、社会信用征集系统的建设刚刚起步,金融机构现有评级体系不完善,中小企业的相关信息并不能得到有效归集和正确评估。
(3)供应链上企业之间关系松散
目前,国内大部分企业的供应链管理意识相对薄弱,供应链上企业之间的关系普遍呈现松散的特征。中小企业对于供应链上的核心企业缺乏开展合作的意识,核心企业也没有动力将中小企业纳入其供应链管理系统。这使得有效的供应链金融融资机制难以建立,也无形中增加了金融机构开展供应链金融业务的风险和成本。
四、优化基于供应链金融视角的中小企业融资模式建议
(1)完善相关法律法规
为促进我国供应链金融的良性发展,相关的法律法规应尽快完善。比如《物权法》虽明确了存货和应收账款可以作为担保物,但缺乏具体细则和相应的司法解释,仅以此法作为开展供应链金融业务的法律依据不能有效保护信贷主体的权利。因此,相关部门应该制定具体细则,明确《物权法》中关于动产质押的相关条例以及信贷主体之间的权利义务关系,保障开展供应链金融业务的金融机构的利益,从而促进供应链金融的健康发展。
(2)构建中小企业信用评级体系
基于供应链金融业务的特点,金融机构应该建立一个适合中小企业的信用评级体系。比如将对授信主体的风险评价体系由静态评估变为动态评估,并将传统的单一受信主体评级制度变为“主体+债项”的新型评级制度,同时侧重对“债项”的评级,从而弱化对中小企业信用风险的审查。
(3)建立稳固的供应链上下游协作机制
如今的市场竞争早已演变成供应链之间的竞争,企业在制定其发展战略时不应只局限于自身,而应立足于整个产业链条的发展状况,顺应其发展趋势,找准企业在供应链上的定位,并加强与供应链上核心企业的协作。通过上下游企业之间的紧密合作,不仅能提高供应链的运转效率,也能提升企业自身的竞争力。
五、结论
供应链金融这种新型融资方式的出现,有效缓解了中小企业的融资难题。虽然目前,这种方式的施行还存在着一定的问题,如相关法律法规及政策体系不健全、信用评价体系不完善、供应链上企业之间关系松散等,但是通过完善相关法律法规、构建中小企业信用评级体系、建立稳固的供应链上下游协作机制等方式,这些问题可以得到很好的解决。参考文献:
[1]贾帅.基于logistic模型的商业银行供应链金融信用风险评估[J].商,2016(32).
【关键词】 供应链金融;中小企业;优势;建议
中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1006-0278(2012)03-059-01
一、供应链金融的基本概念
伴随着市场经济的发展和供应链概念的诞生,市场竞争己不再仅仅是企业之间的竞争,还包括了供应链与供应链之间的竞争,供应链中企业的关系也越来越紧密。因此供应链融资作为解决供应链中企业资金筹集难题的一种有效途径也就应运而生。但是供应链融资到目前为止还没有统一的定义,对于供应链金融的探索还在继续,供应链融资理念提供了一种新思维,它跳出了单个企业的传统局限,站在产业供应链的全局维度,切合产业经济,提供金融服务。供应链融资按照资金来源这个维度可以划分为自尝性贸易融资和商业信用融资。
二、我国中小企业融资现状
中小企业已经成为现代经济运行中不可缺少的重要组成部分,在推动国民经济持续快速发展、缓解就业压力、促进市场繁荣和社会稳定等方面都发挥了不可替代的重要作用,为国民经济的发展做出了巨大贡献。但同时,我国中小企业的发展同样也面临着许多的困难,例如融资困难,即中小企业所获得的融资与其在国民经济和社会发展中的地位和作用极不相称。融资困难,已经成为制约我国企业特别是中小企业发展的最大瓶颈。
长期以来,中小企业融资问题一直都备受关注。中小企业的融资特点是由其自身的特殊性所决定的: 1.资金需求数额少,要得急,频率高,风险高;2.自有资本金偏少,抵押担保落实难;3.融资方式单一,以借贷融资为主,先天不足,缺少直接融资途径;4.融资成本过高,企业不堪重负;5.信息不对称加剧了融资难度;6.以民间借贷为主,自我融资发展壮大。
三、供应链金融存在的问题及风险
供应链金融运作也存在一些潜在问题和风险:
(一)尚未建立、健全中小企业信用评价体系
在供应链融资模式下,虽然各金融机构已不再局限于企业财务报表等硬信息。借助供应链中核心企业的力量和供应链的综合实力,广大中小企业的融资压力有所缓和。但是,完善的中小企业信用评价体系仍然还未建立。虽然供应链融资能有效规避单一企业的信用风险,但却不能消除信用风险。
(二)金融产品单一,不能满足中小企业的需求
虽然供应链融资在我国发展迅速,供应链融资服务也日益完善。但是,目前各金融机构所提供的供应链融资产品大都是较为基础的供应链融资服务,还未能很好地满足中小企业不断发展的全方位、多层次的融资需求。
(三)供应链自身风险
供应链由于参与者众多,受到诸多内外因素的影响,混乱和不确定成为市场的主要特征,需求波动加剧,产品与技术的生命周期明显缩短,引入竞争性产品使生命周期更加难以预测,供应链产生大量的混乱。与此同时,企业不仅受到诸如自然灾害、罢工和恐怖袭击等外部事件的影响,同样也会遇到企业战略调整的冲击,这些改变都潜在地增加了供应链自身的风险。
四、加快发展供应链金融的建议
(一)国家制定相关政策,改善中小企业的融资困境
国家要积极完善相关政策法规,推动供应链融资体系和平台的建立。随着供应链融资的发展,对相关法律法规也有了新的要求。但是,目前国内相关的法律还未能跟上供应链融资发展的步伐,阻碍了供应链融资业务的发展。因此,首先国家有责任在不断进行市场建设的同时,加强对于供应链相关法律、法规的制定工作,以规范供应链融资中的行为,促进供应链融资业务的发展。其次鼓励各金融机构、第三方物流企业都积极参与到供应链融资业务中去,推动供应链融资业务的发展。
(二)加快中小企业信用体系建设,创新供应链融资业务
一方面,各金融机构应当根据中小企业的生产经营特征和需求特点,建立起适合中小企业的授信评级体系。另一方面,各金融机构应密切关注广大中小企业的融资需求,研发适应市场的供应链金融产品。这样做,不仅满足了广大中小企业的需求,缓解了其的资金压力,也促进了金融机构自身业务的拓展和实力的提高。
(三)中小企业要不断提高自身意识,更好地利用供应链融资缓解其资金压力
国内多数中小企业习惯于从银行获取普通形式的长期贷款,对供应链融资这些金融工具缺乏认识,因而失去了许多融资机会。而且部分企业信用观念淡薄,举债意识强烈,偿债意识不足。因此,各中小企业要不断提高自身意识和综合素质,将供应链内相关的上下游企业与融资业务结合起来,针对自身情况及供应链的特点,合理利用供应链融资服务,以更有效地缓解其资金压力。
参考文献:
[1]黄丽琴.我国中小企业融资难问题分析与对策研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库,2007—03-31.
[2]刘涛,李帮义,乐菲菲.供应链中的信用交易与中小企业融资解困[J].商业时代,2008,22:71-72.
内容摘要:供应链可以看作由若干个子系统构成的整体系统,本文以组成供应链的核心企业为研究对象,界定了供应链成员关系,并从供应链成员内部的协调能力、成员企业运作的保障体系方面,选出影响供应链整体系统及其子系统的评价指标,通过实证数据对其进行验证分析,提出改进供应链成员关系协调的对策建议,以进一步完善供应链管理的理论与方法。
关键词:供应链 成员关系 协调 TOPSIS
问题提出
随着经济全球化、信息技术与通讯技术的进步、全球采购的实施、虚拟企业的快速建立与分解、更多非核心业务的外包等,供应链协作的形式和内容日益复杂,并迅速向网络化形式演变,因此如何有效协调供应链成员合作关系成为关键。为了降低成本,获取更大的利润,供应链成员企业一方面必须从自己所处的复杂多变的环境出发,结合内、外部环境和自身的愿景与战略,正确及时地识别合作的机遇与风险,并遵循市场规则;另一方面必须和自己的上游或下游结成联盟,构建高效、有序、协作的供应链。
本文以构成供应链的核心企业为研究对象,构建了影响供应链系统协调运作的综合评价指标体系,运用改进的理想排序法(TOPSIS法)对同质的4个不同核心企业所构成的供应链和成员之间的关系进行评价,得出每个企业每条供应链的运作状况,然后通过比较指出不协调供应链应该改进之处,以指导供应链成员在供应链系统中有序运作。
供应链作为一个系统,其成员间的关系协调是指成员内部关系协调和成员之间连接关系的协调。为了更具有一般性,供应链成员之间的连接关系至少应包括:有效的信息反馈机制;供应链物流的协调机制、利益分配机制;道德约束机制和诚信机制(统称企业关系运作的保障体系)。本文以供应链的核心企业为例,分析供应链成员内部的协调性,成员内部的关系包括采购协调、制造协调、分销协调等。
供应链成员关系协调的评价体系构建
目前,对于供应链协调的评价大部分以绩效为基础的,陈志祥在总结前人对供应链评价的基础上,从供应链流程的角度提出了衡量供应链协调绩效体系;于昕、黄道平提出了供应商绩效评价模型,主要从供应商的特性、服务能力、合作关系、沟通与改进等几个方面来衡量他们之间的关系;王丽杰、吕有成从供应链的敏捷性、供应链的财务、供应链的风险控制和创新能力等方面构建了供应链整体绩效评价体系;周淑华从物流协调、信息流协调、资金流协调等方面构建供应链协调的指标体系。
基于上述分析,本文设计的指标体系包括影响供应链整体系统及其子系统的运作效率、运行成本、信息的共享程度、供应链运作的保障体系等,选取了18个定性或定量的评价指标,并将其分类整理,归入供应链成员之间和内部的关系之中。其中供应链成员只考虑供应商、制造商、分销商,他们之间的衔接主要包括运作协调的保障体系。
由于其协调指标体系比较复杂,指标体系内可能存在不同成员之间相同的指标名称和不同的含义,本文只选取影响其运作的关键指标,并做了如下假设:供应链柔性的确定受到成员之间利益分配的风险共担机制、奖惩机制、合作伙伴的亲密程度以及供应利润的影响,其得分为他们之间的综合值;库存水平受到生产能能力、需求能力和物流延迟率的影响;计划协调受到信息共享程度、合作伙伴的亲密程度和企业信誉等级的影响;顾客投诉率与供应链中产品质量的高低成反比。具体指标如表1所示。定性指标评分值标准如表2所示。
理想排序法亦称TOPSIS法,是一种多指标评价方法。这种方法通过构造评价问题的正理想解和负理想解,即各指标最优解和最劣解,以靠近正理想解和远离负理想解的程度作为各评价方案的判断依据。本文借鉴了陈雷、王延章(2003)对理想排序法优缺点、改进方案,以及改进步骤的探讨,从最终评价指标di的构造可看出,di越小,方案越优。为了确定指标权重Wj, 构造目标规划最优化模型。
实证分析
首先从企业内部协调能力、成员企业运作的保障体系能力方面分别对4个核心企业构成的供应链成员关系进行评价比较,然后再从总体上对其综合评价。
(一) 评价指标原始数据获取
本文选取江苏省4个有代表性并且属于同一行业的核心企业,运用改进的TOPSIS法对这四个核心企业所构成的供应链成员之间的关系进行综合评价,对这4个企业采用本文构建的评价指标体系,对其中的定量指标用统计数据填写,然后再做相应的修改;定性指标由专家根据相应行业内的规则进行探讨,并给出最终得分,得到原始数据(见表2)。
(二)企业内部协调能力数据评价与比较
对4个企业内部协调能力指标数据进行标准化处理,得到标准化矩阵,如表3所示。
根据标准化矩阵,利用本文给出的求权重方法,得出各指标的权重分别为:Wj=(0.118,0.124,0.063,0.108,0.094,0.187,0.099,0.124,0.083)T。借助改进的理想排序法,利用求出的di排序,得到4个企业的内部协调能力的大小顺序:di=(0.051,0.071,0.083,0.017)。由d4C企业。
(三)企业运作的保障体系能力数据评价与比较
对4个企业关系运作的保障体系能力指标数据进行标准化处理,得到标准化矩阵,如表4所示。
根据标准化矩阵,利用求权重的方法,得出各指标的权重分别为:Wj=(0.119, 0.06,0.09,0.161,0.119,0.096,0.09,0.12,0.145)T 。借助改进的理想排序法,利用求出的di排序,得到4个成员企业关系运作的保障体系能力的大小顺序:di=(0.024,0.1045,0.128,0.013)。由d4B企业。
结论与建议
根据前面对4个核心企业在内部能力协调、保障体系能力协调等方面的评价与比较,运用改进的理想排序法,计算评价每个核心企业所构成的供应链成员之间协调能力的大小顺序,即di=(0.029,0.284,0.168,0.046)。因为dDB企业。
对于供应链成员企业来说,核心企业A可以充分利用其信息传递的及时性及良好的企业信誉,在保持自己其他相对优势的基础上,帮助其所组成的供应链其他成员提高供应链运作能力,提高供应链上与其他成员计划、协调水平和信息传递的准确率,以提高供应链柔性和抵抗风险能力,实现供应链企业共赢。核心企业B、C首先应从提高企业自身的协调能力入手,充分利用其信息优势,提高企业的信誉度,倡导建立合理的供应链运作保障体系,以达到协调的目的。核心企业D所组成的供应链在所选数据中,在整体上是最优的,但它仍可以利用企业内部协调能力及在保障体系等方面的优势,提高信息的传递率和准确率,实现更好的协调运作和低成本运作。
参考文献:
1.陈志祥.AHP方法在敏捷供应链协调绩效评价决策系统的应用[J].计算机工程与应用,2003(33)
2.于昕,王道平等.电子供应链环境的供应商绩效评价模型研究[J].软科学,2007(12)
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5.陈雷,王延章.基于熵权系数与TOPSIS集成评价决策方法的研究[J].控制与决策,2003(7)
6.陈红艳.改进理想解法及其在工程评标中的应用[J].系统工程理论方法应用,2004(13)
7.Frohlich MT, Westbrook R. Arcs of Integration: An International Study of Supply Chain Strategies[J].Journal of Operations Management, 2001,19(2)
8.王济干.决策与预测[M].河海大学出版社,2003
作者简介:
关键词:标准化、流程、五位一体、供应链
国家电网天津市电力公司物资供应公司(以下简称“物资公司”)创建于2012年,主要负责国家电网天津市电力公司(以下简称“市公司”)系统内的物资计划、物资合同签约服务、催交催运、现场服务、配合物资结算等物资供应服务工作;负责市公司层面业务支撑和实施机构在所在地的物资供应业务;负责机电设备、材料的招标;负责电网建设物资、小型基建、工程设计、勘探、施工、监理的招标;负责承担国家电网公司委托的电网物资招标等各项工作。
一、建设背景
2010年,市公司以基建、财务业务为试点,展开流程梳理、制度融合、风控融合等研究性工作;2011年,启动以流程为核心的标准化推广工程;2012年,结合“三集五大”体系建设,开展流程调整和推广、标准体系建设,流程与岗位、制度、标准、绩效、风控体系融合等,流程管理平台进入上线试运行;2013年,随着标准化体系建设的深入推进,流程管理平台升级为“五位一体”协同管理平台;2015年,全面深化应用“五位一体”,推动企业实现卓越运营。在标准化推广工程中,形成了较为完善的“五位一体”建设路径。
“五位一体”主要包括流程、职责、制度、标准、考核五大要素。通过“五位一体”建设,将制度、标准、职责、考核、风控等要素全部融入流程相应环节,并打通各要素间的关联通道和与员工的“交流”渠道,可以实现各类资源随着业务运转自动匹配到岗位、到人,是实现企业标准化管理目标的重要一环。
为巩固提升“三集五大”体系建设成果,深化应用“五位一体”,物资公司紧密围绕新体系全面落地、常态化高质量运营,以全过程质量管控体系为保障,以成效诊断评估、先进平台工具应用、科学理论体系创新为着力点,积极开展标准化建设工作。结合物资公司特点及当前的物资供应现状,全面分析标准化建设中存在的不足,并在此基础上,展开具体的策略研究,全面提升物资的供应质量,保障物资集约化工作的稳步推进。
物资供应链包括需求计划、招标采购、合同管理、质量监督、仓储管理、配送管理、供应商管理、废旧物资和应急物资管理等业务管理体系。通过分析各体系的业务环节及其相互关系,供应链管理体系建设仍然具有管理薄弱和管理短板问题,在各个环节体现出目标分散、界面不清、管控能力不足等问题,管理体系尚未形成管理合力,严重阻碍卓越供应链的建设。
实施标准化的首要方法是建立起以流程为主线的标准体系,在此基础上开展一体化、系统化的标准化工作,强化执行、持续提升。物资公司紧抓流程建设,紧密围绕市公司“五位一体”协同机制建设,将流程与岗位职责、制度、标准、考核以及风控体系融合,深入推进供应链标准体系建设,打通专业、部门、层级壁垒,实现供应链标准化管理,提高工作协同和业务执行效率,推动物资管理体系的协同运转,有效支撑市公司卓越运营建设。
二、内涵和做法
1.融合多管理体系的供应链标准体系建设的内涵
结合物资管理专业特色,紧密围绕企业发展战略,以提高工作效率、提升企业效益为根本,应用先进管理理念和工具,通过梳理流程、匹配制度标准,明确风险点和落实绩效考核,建立卓越供应链标准体系,以成效诊断评估、先进平台工具应用和科学理论体系创新为重点,建立常态化运行机制,提升人财物集约化水平,推动各项业务的纵向贯通、横向协同,推进标准化建设,提升卓越供应链质量管理水平。
2.融合多管理体系的供应链标准体系建设的主要做法
在建设卓越供应链标准体系的过程中,需要以解决供应链全过程管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点,对全过程进行细致的分析诊断,发现问题,解决问题,突出重点,落实责任,强化执行力,促进物资管理实现精益化、运营管控协同化、保障支撑实用化。
(1)系统梳理供应链流程和优化再造,建立完善的供应链运作标准。
物资公司结合“五位一体”管理理念与方法,组建项目组对物资供应链进行深入的分析,系统梳理实际业务流程,并对流程相关的制度、标准、考核以及岗位等要素进行全面细致的匹配,落实绩效考核,明确风险点、潜在风险点,对各流程进行横向、纵向研究,明确流程衔接关系,研究分析影响供应链质量提升的主观及客观因素,根据研究结果,提出相对应的改进提升建议,编制《基于“五位一体”协同机制的卓越供应链流程节点质量提升指南》,全面构建包含物资计划、招标、采购、合同、供应及质量监督全业务链条的卓越供应链标准体系。
(2)系统梳理端到端流程,保障流程体系的完整性。
以核心业务、价值创造为主线,结合运营监控及业务价值链解析要求,对供应链端到端流程及相关业务流程中存在的流程断点、接口错误等问题进行梳理诊断,确保端到端流程横向协同、纵向贯通、运转顺畅,为端到端流程绩效监控及分析奠定工作基础,保障物资管理业务链的紧密链接和高效运转。
首先,划定流程范围,明确各部门责任流程与配合流程。根据各部门业务及岗位设置情况,比对实际业务与“五位一体”管理平台中的业务流程,查找需要调整的流程,增加缺失流程,力求供应链标准体系涵盖所有实际业务。然后,以流程为媒介,协调各专业部门的业务关系,加强业务流程的末端融合,力求避免业务孤岛,后端业务对前端业务形成支撑,有效打通从物资计划至质量监督的供应链通道,确保形成合力,促进内部业务互补。最后,立足整体,从宏观上建立与实际业务相符的流程树,理清业务流程中各个流程的衔接问题。
(3)深入分析制度规范,完善实际业务流程。
参考“五位一体”管理平台,拆分《物资管理通用制度》(36项)以及2015年国家电网公司印发的《国家电网公司招标活动管理细则》等6项通用制度,认真分析制度规范,整理规范业务流程图,并结合实际业务流程进行对比分析,有效识别影响流程准确执行的问题及其成因。
通过匹配制度,供应链大部分业务流程均严格按照制度规范执行,但也有少数流程需要进一步完善提升,主要有以下两种情况:实际业务流程与制度相互冲突、实际业务流程与制度存在差异。对于这两种情况,在匹配过程中,综合考虑实际业务与制度之间的关系,分析优缺点,并提出相应的改进建议。
例如:《国家电网公司仓储业务管理工作规范(试行)》第八十一条规定“验收过程中如发现单据不齐、与实物不相符或物资有缺陷、数量有差异的,应要求供应商补足或退换,在单据上做好详细记录,供应商或送货人员签字确认。”
【关键词】 供应链 供应链成本 供应链成本管理 装备制造业
一、供应链成本管理概述
1、供应链成本组成
所谓供应链是围绕核心企业,通过对信息、物流、资金流的控制,从最初供应商的原材料生产到最终形成产品并送达顾客手中的整个过程。供应链成本管理则是在满足顾客需要的同时,为使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调、控制的方法。供应链成本管理在于追求最优供应链成本。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作,而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。一般来说,供应链成本由供应链总运营成本、供应链管理总成本、供应链和新产品制造成本组成。
2、制造业的供应链及供应链成本分布
制造业一般以某个大型制造商为领导者或协调者,来全面协调供应链的计划、库存、原材料采购等。这里的原材料泛指制造商所需的材料、零配件和部件。制造商根据配送中心和经销商订货要求,制定生产计划,同时向供应商发送原料、零配件和部件采购单,供应商根据制造商发来的采购单发货。
不同的行业会有不同结构的供应链,因此成本的分布也会不一样,本文侧重以制造业为核心的供应链进行分析,以下是制造业的供应链成本分布情况。供应商:原材料成本,加工,装卸,运输,库存等费用;制造商:采购,制造,在制品库存,组装,工序间物资搬运,辅助原材料和动力,管理费用、售后服务费等;配送中心:装卸,分拣,加工,包装,客户运费,仓库运营费用等;分销商:合同管理费用,客户运费,分销网络管理费用,售后服务费用等;管理信息系统建设和运营成本。各个环节之间关系的协调、管理成本等,这种成本是不可见成本,需要借助一定分析工具进行分析才能挖掘出来。
供应链成本管理则是对上述的供应链成本进行管理,要从供应链上各个环节之间的关系和整条供应链的组成中找出降低成本、提高产品差异、增强竞争能力的方法,使企业、供应商与顾客共赢。
二、供应链成本管理中的难点问题分析——以某制造企业为例
当前某制造企业最迫切需要解决的三大问题较明显地集中在供应链管理方面。首先是企业间协同制造能力差。其次是零部件配套采购方式落后,使采购费用高。最后是供应商信息匮乏,造成供应商库存成本居高不下。要解决这些共性问题,需要建立企业间网络化共享平台及上下游企业的零部件供应链,实现网络化采购供应服务系统。因此在这样的行业中更应该重视供应链管理和成本管理。以某制造企业为例,供应链成本管理仍存在以下难点问题。
1、缺乏成本整体效益观念
长期以来,这些制造企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出,降低成本,并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时,还应重视系统整体效益的提高。
2、强调竞争而忽视合作,企业没有形成战略联盟,库存成本增加
我国拥有一批有实力的装备制造骨干企业,具有较强的单机设计制造能力。因此大多数类似这样的企业仍停留在单体生产管理思想上。而供应链成本管理,就是要摒弃传统的、部门分割的管理思想,把企业内部以及节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系,即要求企业通过整合,使供应链整体成本最优。
3、信息技术支撑体系的建立尚不完整,采购成本增加
供应链成本管理是以完善的信息系统为基础的,其技术的应用都要依靠先进的信息系统。而目前我国制造企业在这一方面还存在不少问题,由于企业之间没有形成战略联盟,大多企业在单独作战,企业的信息化程度普遍较低,基础设施不配套,信息化平台建立不完善,各节点企业之间基于自身利益的考虑,往往相互封锁信息,形成“孤岛信息”,市场反应能力较弱。
4、成本和库存控制混乱
根据相关部门的调查,某制造企业目前的库存管理存在极大的问题,首先,库存管理依然是以单一企业为基础。其次,库存管理在库存周转天数、库存结构、安全库存量等方面都存在着一定的问题。正是这些原因使得许多企业的库存费用一直高居不下,严重阻碍了企业的进一步发展,与国外部分企业“及时生产”、“零库存”所产生的高效相距甚远。
5、供应链成本核算方法的限制
随着科技进步,直接人工费用的比重下降,固定制造费用和产品开发销售费用所占比重逐年上升,由于某制造企业的成本管理体制的缺陷和成本管理水平低下,没有创新成本管理方法,继续采用传统的成本分摊方法;对企业生产环节发生的制造费用采用按产品耗用工时或机器时间在不同产品之间分配,企业中没有以适应供应链成本管理的需要,形成一个有效的供应链成本核算体系,这是对企业供应链成本管理发展的局限。
三、企业实施供应链成本管理的对策和建议
随着越来越多的外国企业涌人我国,凭借先进的设备、高端的技术、成熟的管理理念和高素质的复合型人才,充分利用我国廉价的劳动力迅速开展本土化经营,给我国的企业的生存带来巨大压力。我国的企业如果想在这样的竞争中立于不败之地,就必须重视供应链成本管理,学习管理经验,降低企业的供应链总成本。供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低,运用管理策略来降低成本不仅是供应链成本管理的重要特征,还是供应链成本管理实施的切入点。依此原理,针对某制造为例分析了供应链成本管理的难点问题,提出以下的对整个制造业实施供应链成本管理的对策和建议。
1、深化供应链成本管理理念,树立供应链成本整体效益观念
在供应链管理模式下,企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争,而是各企业所在供应链之间的竞争。最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务,还要使产品以最合理的成本进入市场。所以,产品成本控制模式就不仅仅是企业内部的成本控制问题,而是从产品形成的源头(原材料)开始,直到最终用户为止。
2、改善企业间的合作,建立有效的战略合作关系
在经济全球化的市场中,企业仅依靠本身的竞争力是不够的,必须依靠供应链整体竞争能力的提高。通过供应链组成企业的紧密合作,才能在未来激烈的市场竞争中保持不败。现代供应链的成本管理理念,更加重视围绕核心企业建立网链作关系,供应链作为一个利益集合体,强调企业间的战略合作关系。企业要明确自己的战略目标,把握核心优势,乐于与其他企业进行合作,共同承担利益与风险,在合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制,克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端,使信息等资源在供应链各方得到充分相互共享,共同对付市场上的竞争者,谋求最大的合作利益。
3、加强信息化力度,利用互联网控制成本
现代经济是以“顾客”需求为起点拉动着整条供应链的运作,所以对顾客需求预测的准确性、及时性在一定程度上决定了企业的竞争能力以及整条供应链的效益。而要及时、准确地掌握这些顾客需求信息,就必须有先进的信息系统为保证,也就是说,现代信息系统(如Edl、POS、互联网、电子商务等)是保证供应链整体效应得以发挥的重要依据。通过信息系统实现各节点企业间的信息共享,能更有效地对供应链上各企业的计划、协调、顾客服务等进行管理,实现供应链管理的整体目标。因此企业要降低供应链总成本,必须构建一个基于互联网的供应链成本管理信息平台。目前首先应该加强企业的物质技术基础设施,包括企业的外部网、内部网、知识库、电子数据库及电子数据交换系统。
4、建立统一的供应链成本计算标准
利用供应链成本进行供应链管理必须建立统一的供应链成本的计算标准,确定计算供应链成本应遵循的基本原则,划分供应链成本的范围,确立统一的计算口径与方法。如果没有统一的计算标准,企业各自为政,各行其是,就会使计算出来的结果没有科学性,而难以成为企业决策的依据。如果在计算范围和计算方法上存在着很大的差异,得出的数据又难以进行对照比较,缺乏可比性。并且由于受供应链概念范围不同的影响,企业财务账目中提取供应链成本或供应链成本汇总方法不明确等原因,也有可能造成只计算了部分供应链成本,并非如实地反映了企业供应链成本全貌的状况。
四、结论
供应链成本管理的实质是寻求成本优势,因此企业实施供应链成本管理具有很强的现实意义,它的形成和发展是建立和完善现代成本管理体系的关键。供应链成本管理在加强成本管理中占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。有利于企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展以加强成本管理的关系,提高企业整体经济效益。
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