供应链管理的优势
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供应链管理的优势范文第1篇
一、石油企业物资供应市场
（一）供应方垄断市场
供应方垄断市场也就是需求方较多，但供应方通常只有一家，因此这种市场条件下的供应方具有较大的优势，在交易过程中，需求方一般处于劣势地位，而在石油物资供应市场中供应方垄断市场的现象比较多见，尤其是石油企业专用的工具和设备市场，生产商不主动提供用户服务，主要采取提高产品质量与产量的营销策略，而需求方为了采购商品必须满足供应方的条件。
（二）需求方垄断市场
与供应方垄断市场相反，在需求方垄断市场上，生产差别产品的供应商占绝大多数，而需求方比较少，而由于差别产品，供应商必须要和其他供应商进行激烈的竞争，所以占劣势地位，而在商品交易的过程中石油企业的采购部门占有很大的优势，在这种条件下，供应商不仅要保证自己产品的质量，同时还要满足客户的要求，并在一定程度上达成妥协。
（三）完全竞争市场
所谓完全竞争市场就是商品的生产厂家与产品的用户都很多，在这种市场条件下，石油企业的采购部门占据优势地位，因为如果供应商一旦在某些方面引起石油企业采购部门的不满，就会失去产品订单，因此，供应商不得不提供更好的客户服务，这也在一定程度上提高了石油企业采购部门的采购条件。
二、石油企业供应链管理下的物资采购组合策略
（一）双赢策略
双赢策略主要应用于石油企业一些战略物资的采购上，战略物资具有采购额大、品种数量少同时供应风险高的特点，而双赢策略能够通过与供应商开展合作，有效降低采购成本，不仅采购价格能够保持稳定且具有一定的竞争力，降低库存、提高钻井质量，还能对钻井生产实行更好的设计方案，提高钻井生产的反应速度。在供应方方面，必须保持市场需求的稳定性，与石油企业开展长期的合作，深入了解生产企业的需求，降低相关产品的生产成本，提高运作的质量，以此使双方都获得更高的利润。
（二）最低成本策略
最低成本策略主要用于石油企业杠杆物资的采购，占采购物资的资金比重与品种比重较低是杠杆物资的主要特点，石油企业采购此类物资时要采用一种更加积极有效的供应策略，不断寻找更能节约成本的替代产品与新的供应商。将需求作为采购的主要导向，为了提高石油企业的利润，需要降低杠杆物资的直接采购成本，采用竞标、投标的方法原则对供应商进行选择，在确保其产品质量与供应水平的基础上，不断优化订货的批量，采用目标价格管理降低库存，而一些比较重要的石油采购物质要重视中短期合约的签订，在采购时不断寻求成本更低的供货源。
（三）管理成本最小策略
管理成本最小策略主要用于石油企业一般物品的采购，其特点主要是占用资金少、采购品种多、在市场上比较容易获取。所以要在采购此类物品的过程中，充分利用卖方市场的主导优势，将降低物流与管理的复杂性作为成本管理的目标和策略，并将成本控制的重点放在节约交易成本上面，同时因为这些项目的采购价值较低，所以要对其采购流程进行简化，控制交易过程，节约送货、支付以及存储采购商品的时间，采用多种方式与供应商开展合作，比如交换电子数据、供应商管理库存或条形码以及商品品种的标准化等等。
（四）保障供应策略
保障供应策略主要用于石油企业瓶颈物品的采购，其主要特点为用量小、价格低、专用性强，但是其供应市场风险比较大，已对石油企业造成威胁，所以保证供应的连续性是主要的采购策略，所以要尽量降低供应的风险，积极寻找替代的供应商，并对常用物资采用上述战略物品的采购策略，努力与供应商开展长期的合作，保障产品供应的及时性，而对不常用的物质要对其额外费用进行适当增加，以建立起良好的保险储备。一些不是常消耗的物资，没有固定的使用规律，因而生产商也不排产，再加上其替代供应商比较少，所以要在这种情况下采取比较灵活的采购策略，加强商品生产的需求预测，反之，一些常消耗物资的供应商虽然其供应商也不多，但是成本比较低，所以要长期与供应商进行稳定的合作。
供应链管理的优势范文第2篇
（安徽科技学院 管理学院，安徽 滁州 233100）
摘 要：在现代文明社会的发展之下，物流企业成为了社会发展的新动力.本文立足于对物流业的发展认识，以及存在的若干问题，阐述了几点优化策略，以期推动物流业实现又好又快的可持续发展.
关键词 ：新时期；物流企业；供应链；物流管理
中图分类号：F253文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）08-0147-02
基金项目：安徽省教育厅质量工程项目:物流管理专业综合改革试点(2014ZY054)；安徽科技学院质量工程项目:教师教学发展能力培训师(XJ201443)；安徽科技学院科研处(SRC2013318）
前言
在新的历史时期，我国物流企业发展迅速，并逐步成为我国服务产业的重要内容.我国物流企业仍以中小物流企业为主，物流企业的发展仍面临诸多问题.因此，从现实发展的角度、从现实存在的问题出发，优化供应链物流管理十分必要.本文立足于对物流企业供应链物流管理的认识，就如何优化供应链物流管理提出了几点建议，以更好地推动物流企业的可持续发展.
1 供应链与供应链物流管理
1.1 供应链
供应链是现代物流的核心，也是构建物流发展的重要元素.在新时期，物流管理的优化前提，在于进一步认识供应链.如图1所示，是供应链的结构模型.从中我们可以知道，供应链是一个巨大的物流体系，表现出复杂性、整体性和动态交叉性.供应链物流管理的狠抓落实，既是基于内部发展的需求，更是迎合市场发展的集中体现.
1.2 供应链物流管理
其实，对于供应链物流管理的认识，应基于深入的了解，并从三个层次着手.第一层次：物流的定义.所谓物流，就是指物品在地理范围及时间上的流动.第二层次：物流服务.在现代物流业的发展之下，物流服务突显出以人为本、个性化服务.那么，物流能力的体现尤为重要.一方面，物流企业应立足于长远发展，通过成本的狠抓控制，强化对企业经济效益的优化；另一方面，优化服务质量，建立多样化的服务机制；第三层：物流管理.物流管理涉及多方面内容，而管理的优化与调整，依托于管理理念及技术的不断创新，以推动物流管理的不断发展.
2 物流企业供应链物流管理存在的问题
物流业发展的前景广阔，但发展中自身也存在诸多问题，特别是供应链管理的不足或缺陷，都是新时期物流企业创新性发展的关键.无论是管理理念的滞后，还是人才的缺乏，都需要物流企业引起重视，夯实发展的基础.
2.1 管理理念滞后，管理方式缺乏创新
当前，很多物流企业的经营方式仍以仓储、运输一条龙的经营方式为主，在仓储、配送等环节缺乏充分的整合.这样一来，面对客户对物流多样化和个性化的需求，这种供应链物流管理的滞后性就表现的十分突出.一方面，服务至上的发展理念，是引导供应链管理改革的重点，当前平均分配的服务标准，显然与供应链物流管理的创新发展相违背；另一方面，物流业的发展表现出一定的被动性，发展步伐缓慢.
2.2 基础设施不完善，缺乏信息化建设
物流基础设施建设薄弱、信息化程度不高等问题，仍是我国物流企业现代化发展中，急需解决的重要问题.当前，基础设施建设不足，且缺乏相应的规范标准，以至于在物流管理的过程中，无法实现整体性的物流管理模式.如图2所示，是供应链系统流程图.在系统中，供应链管理效率的提高，应充分依托于信息化建设的推动，夯实各元素之间的关系.
2.3 缺乏高素质的物流人才，制约了物流企业的发展步伐
物流企业的发展，离不开人才的重要推动力，强调深化供应链物流管理的重要性.当前，人才是发展的原动力，人才的缺乏不利于物流企业的发展，缓慢的发展步伐反而影响了企业的发展.从实际来看，物流企业缺乏高素质的物流人才，我国物流教育及物流人才的培养在很大程度上比较滞后，与实际的市场需求形成较大的缺口.
3 优化物流企业供应链物流管理的策略
物流企业供应链物流管理的优化，着力点在于如何从战略高度，深化物流管理的改革发展，并逐步创新物流服务理念及服务方式，从本质上强化供应链物流管理.物流管理的优化与调整，是战略高度下的新思考，也是发展的基础.那么，具体而言，主要在于切实做好以下几个方面的工作：
3.1 从战略高度注重物流管理，夯实供应链物流管理基础
物流供应链管理的优化，应立足于战略发展的高度全局考量.首先，要立足于长远的发展规划，对于供应链物流管理进行优化，以更好的契合当前的发展需求；其次，战略联盟的构建，是物流企业发展的新方向.一方面，战略联盟注重了战略为导向下的发展路径，突显了新时期下物流企业发展的可持续性；另一方面，充分依托良好的物流市场，优化供应链物流管理，更有助于推动物流产业的稳定发展；再次，新的市场环境、新的竞争要素，都强调物流企业要抓住供应链的整体优势牢牢不放手，在夯实发展基础的同时，获取更多的竞争优势，扩大市场的立足点.物流企业的市场前景广阔，在发展机遇的狠抓落实中，充分着眼于长远发展，夯实供应链物流管理的基础.
3.2 创新供应链物流服务理念，切实抓牢发展方向
现代物流企业的发展，应注重物流服务理念的创新，强调以客户为中心下的物流业发展.一方面，物流企业应注重对新环境的认识，创造多样化的物流服务，以更好的提高市场竞争力；另一方面，要注重服务内容、服务方式的创新，优化已有的供应链物流管理.
3.2.1 物流服务内容的创新
首先，以人为本的服务创新，是新时期供应链物流管理发展的着力点.特别是专业化、个性化服务的构建与实现，是立足于现实需求，着眼长远发展的现实体现；其次，功能服务是物流企业夯实发展的重要基础，但仅仅以功能服务为主的发展模式，显然无法满足物流业整体的发展需求.因此，逐步并深化物流管理服务的拓展性、创新性发展，表现出重要的意义.在服务内容的创新中，应注重物流系统的优化，并强调供应管理的有效性，以提供更契合市场需求的物流服务；再次，逐步实现实物流向信息流等方向发展.
3.2.2 物流服务方式的创新
服务模式的创新，是优化物流企业供应链物流管理的必然需求.一方面，搭建良好的沟通平台，强化与客户建立有效的沟通渠道；另一方面，在现有的交易方式之上，逐步形成互动交易的良好局面.这样一来，物流服务方式实现双方互动的良好形态，促进了物流企业在发展中创造良好的企业形象.
3.3 注重物流人才培养，巩固供应链物流管理的发展
物流企业要注重物流人才的教育培训，在提高物流管理人才综合素质的同时，要优化物流人才发展的环境.如，建立公平的激励机制，促进物流人才在价值创造的同时，提高人才在企业发展中的重要作用.并且，物流企业要强化物流人才的引进工作，在整合自身发展需求的同时，引进一批具有创新能力的物流管理人才，推动物流企业可持续发展.物流企业要强化与高校之间的合作，高校与企业共同培育具有创新能力的物流管理人才.而政府要摆正好其中的角色，为物流供应链管理的发展夯实条件、巩固基础，做到固本强基的效果.
结束语
在现代社会环境之下，物流企业发展的着力点广阔，但在发展中如何实现创新性，这是可持续发展的重要立足点.物流企业供应链物流管理的不足，强调了优化发展的必要性与重要性.今后还应从管理理念与模式的创新、管理内容拓展等方面，推动物流企业的快速健康发展.
参考文献：
〔1〕门晓红.基于供应链流程视角的物流企业成本控制研究[D].东北财经大学，2012.
〔2〕薛健.第四方物流在中小企业供应链管理中的应用研究[D].河北科技大学，2014.
〔3〕李杨.我国物流企业参与供应链物流管理模式分析[J].物流技术，2014（07）.
〔4〕刘承昊.中小物流企业供应链物流管理途径与策略分析[J].中国物流与采购，2013（21）.
供应链管理的优势范文第3篇
互联网 电子商务 供应链 供应商管理 质量管理
1 引言
随着计算机信息技术的快速演变与互联网1.0向2.0的不断纵深，以虚拟经济为依托的电子商务正逐步走上历史舞台，逐渐发展成为我国新兴产业的中坚力量。信息经济时代，电子商务对经济发展的影响呈现出明显的“乘数效应”，带动我国传统经济领域的二次腾飞。可以说，电子商务在基础设施方面正在发挥着越来越重要的平台作用，汇聚了海量生产信息、交易信息与消费者信息，改变着消费行为、企业形态与社会价值创造方式，对我国经济所产生的影响远超过工业时代。
电子商务的迅猛发展，势必需要对传统的采购管理方式和项目操作模式进行改革及创新。以京东商城当前的模式为例，通过建立企业采购内部商城――京东合作店，创新结合电商平台技术与服务，帮助企业集团总公司与各省分公司之间建立起“企业采购、商城对接”的内部电商平台，解决了集团集中采购与分公司弹性需求之间的矛盾。既能获得集团采购模式专业化、一站式、透明化等好处，又能对各省分公司个性化、本地化的需求进行快速响应。
企业采购内部商城――京东合作店的采购模式简化了以往传统大型集团化企业招投标的繁琐流程，以仓配一体化的快速物流服务让客户享受到国际领先的网购体验。而且借用京东自营电子商务平台，商品品质、物流配送服务、技术平台支撑服务都由京东进行保障，充分节约了企业的人力和管理成本。
在目前未引入企业――网店采购模式的情况下，仍将面对零星需求搜集汇总、供应商询源、供应商资格审核、项目招标采购评审、合同签订、物流配送等一整套的供应链管理流程。如何借鉴电商的用户感知管理模式优化供应链管理流程，下面参考互联网电商淘宝商城――天猫的质量管理方式浅谈如何做好供应链质量管理工作。
淘宝――天猫商城（简称淘宝商城）作为如今最大的互联网网购中心，是目前B2C领域杰出的企业代表。淘宝商城必须保证自己的质量才能得到顾客的好评和好信誉。质量管理好比一幢建筑的构造，若结构不合理，则会倒塌。淘宝商城通过设置入驻开店的质量管控、日常运营中的质量管理、售后质量管理和管理体系评价及建议这4个模块，使其管理完善从而获得最大的利益和地位。
2 进驻质量管理
2.1 淘宝商城商铺入驻管理方式
淘宝商城目前在商铺入驻方面主要建立资质分级认证管控、违约保证金管控和服务费返回激励制度，从资质和金钱奖惩2个方面建立入驻门槛。确保入驻商家的质量。具体情况如下：
（1）资质分级认证管控：目前淘宝商城按照3种资质进行分级：a.旗舰店;b.专卖店;c.专营店。要获得不同的资质必须由商家提供不同级别的完备的申报材料：具有完整授权链条的授权书和中国商标网上该品牌的商标注册信息及状态查询信息（也可以是经销商出具的正规渠道证明）;拥有注册商标或者品牌;拥有正规的品牌授权书（专卖店）;签署入驻淘宝新平台服务合约（专卖店）以及身份验证。
（2）违约保证金管控和服务费返回激励制度：淘宝商城根据不同的品牌、商铺规模、市场影响力等要求入驻商家缴纳违约保证金，以确保商家能够为用户提供优质的产品和服务。同时为了促使商家更严肃地对待在商场的经营行为，提高商家经营服务能力。商城采用有条件的技术服务费年终返还制度，根据经营规模、服务质量等指标的达标情况对商家的技术服务费进行部分乃至全额返还。
淘宝商城通过上述2种方式，一方面保证了入驻商铺都是有实力、有信誉、有竞争力的商铺，另一方面通过奖惩管控手段保障商铺后续能够提供优质产品、优良服务。实现商城与商铺的良性发展。
2.2 运营商现状及借鉴
现有的传统运营商与供应商仍然处于传统的敌对型关系，这种关系主要是由采购目标、低价中选所驱动的，注重短期目标。运营商在选择供应商时主要考虑其能给运营商带来什么，多以价格、质量和服务作为主要评估指标。因此没有实现对供应商的分级管理和良性的惩罚激励机制落地。
借鉴：运营商可以借鉴淘宝的入驻认证和商家资质分级以及考核和激励制度建立自己完善的供应商管理模式。
结合传统的供应商分类方法，考虑增值性和竞争力2个维度（增值性主要包括设备的重要性、行业技术壁垒和产品的可升级性;竞争力包括产品/设备自身属性、市场影响力、采购难度、企业信誉和合作潜力）。综合权衡风险情况，将供应商分为3类，即战略供应商、重要供应商和一般供应商。对不同类别的供应商建立不同的合作策略，同时根据供应商的能力变化及合作情况动态进行升降级管理。图1为供应商分级管理方式示意图。
3 日常运营质量管理
3.1 淘宝商城日常运营商铺质量管控方式
淘宝商城目前通过“正品标识”对商品进行认证;通过“买家评论”发动群众对商品质量和服务共同把关;通过“支付宝”系统的到货确认后付款的方式由消费者最终亲自对产品质量进行管控。具体情况如下：
淘宝商城对卖家商品严格把关，通过建立一系列的认证来保证产品质量，质量好的产品会显示“正”字，代表是正品，是通过检验的。另外通过商家承诺的七天无理由退换等方式来保障商品质量。
建立买家评论机制，这是对日常管理很重要的一个环节，从这里能直接地了解到顾客的感受和评价，通过广大消费者实现众包服务以了解产品质量的好坏，促进商家提升产品质量从而实现真正的质量管控。
支付宝系统
通过货到付款的方式切实保证买家权益，防止网络交易中的欺诈行为。
3.2 运营商现状及借鉴
中国移动通信集团黑龙江有限公司目前在产品认证、供应商评估领域都已经做了大量的工作，而且有了卓越的成效，但仍然有很大的提升空间。
正品认证：目前已经通过驻厂检测、飞行检测、到货检测等一系列的产品质量检测方式来保障产品质量满足要求，但是在信息共享和透明性方面还有待提升。目前质量结果通过平台，再通过各省在各个线条分转，数据的汇总、上报、审核、整理、分发层层进行处理，及时性、透明性及数据有效性大大削弱。
买家评论：目前运营商针对供应商的评论机制主要采用质量检测问题情况和供应商后评估进行。质量问题情况同正品认证一样，主要在共享及时性方面。后评估机制主要问题是按季度事后评估、评估滞后严重、结果的真实性和有效性大打折扣。相反淘宝的即时评估机制能够给其他消费者带来较大的参考价值，也能给质量差的商户带来较大的负面影响。
货到付款：目前企业通过签订合同的方式保障双方的共同利益，在合同款项支付上也普遍采用货到付款的方式。但是在质量考核方面，一方面存在后评估与质量问题及合同款支付链条脱钩，另一方面由于直接使用部门与付款部门信息不透明，导致考核扣款难。
从以上可以看出，产生上述问题的原因主要是信息、数据交互不畅、不及时、不透明、不共享造成的。因此借鉴淘宝商城等电商模式，运营商需要建立一个基于产品/供应商的多维度管理平台，并且该平台要直接面向供应链各层级人员。从平台上可以直接反馈某产品的质量问题，可以直接对某供应商/产品进行评价，能够反映最真实的用户感知。
4 物流体系管理
4.1 淘宝商城物流管控手段
淘宝商城通过“淘宝大物流”计划对物流企业进行约束管控从而提升物流自身服务质量;通过平台对接，实现物流信息透明化从而提升消费者的用户感知;通过退货运费险，解除消费者的退货担忧，为退换货提供了物流保障。
4.2 运营商现状及借鉴
目前企业的物资运输分为2个部分，分别为企业自主运输和供应商负责运输。企业自主运输主要针对库存产品，从厂家库――大区库――省库――地市库。供应商运输主要针对货到施工现场产品，从厂家库――地市公司施工现场。
这2种运输模式，物资等其他主要相关信息目前省内都通过供应链系统承载，缺乏物资配送情况的可视化（由谁配送、配送进度），而且对于小地市/零星需求;在这种配送管理模式下很难得到及时响应。可以借鉴淘宝对物流商的管理模式，一方面对配送需求进行分类，分级别响应，满足不同的配送需求;另一方面在供应链平台对接供应商与物流信息使各地市分公司需求方充分掌握到货进度，降低线下沟通的成本。
从以上淘宝网质量管控的各种手段可以看出目前电商平台消费质量管控模式最大的特点就是以用户为中心，从各方面满足消费者的需求，符合消费者的习惯，这是由于电商消费是由用户直接自行采购来决定的，用户的支持是电商与商户发展的关键。
目前运营商的企业采购是一个大的供应链链条，上面穿插着计划部门、建设部门、使用部门、维护部门、采购部门、供应商、监督部门、上级监管机构等各个单位和部门。不可能一日实现变革，目前只能通过逐渐吸收互联网的管理模式，将其应用到实际的工作中，实现一点一滴的优化与进步。
参考文献：
[1] 凯恩斯. 就业、利息和货币通论[M]. 北京： 商务印书馆， 2009.
[2] 淘宝大学. 电商运营[M]. 北京： 电子工业出版社， 2012.
[3] 黄若. 我看电商[M]. 北京： 电子工业出版社， 2013.
供应链管理的优势范文第4篇
关键词：成品油销售企业 供应链成本管理模式 成本费用 客户管理
中图分类号：F252 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-236-02
自2007年我国实施了《成品油市场管理办法》和《原油市场管理办法》，对外开放了国内原油和成品油的批发、经营权以来，我国成品油市场形成了国有大型石油公司、跨国石油巨头和民营企业共同竞争的三足鼎立局面。国外石油公司拥有规模大、技术先进、管理规范、服务更加周到细致等优势，虽然目前他们拥有的加油站数量很少，但他们瞄准的是成品油的批发市场，走的是高端的大城市路线。而我国成品油销售企业与之相比拥有较完善的营销网络，但效率低、成本费用高也是其重大的劣势。因此，我国成品油销售企业只有做好两件事才能在竞争中取胜：一是抓好成本费用，使成本费用降至最低，二是做好客户管理，争夺更大的市场份额。
一、成品油销售企业构建供应链成本管理模式的必要性
现有的成本管理思想过于局限，成本核算停留在“管理费用、销售费用、财务费用”阶段，没有加强供应商和客户成本核算，成本信息就不能为供应商和客户管理提供决策信息。侧重于通过成本节约来降低成本，绩效考核主要集中在成本费用指标和销量指标的完成情况上，导致员工过度关注短期利益而损害企业的长期利益。如客户服务质量下降会导致客户流失，客户经理单纯以销量来选择客户，忽略了很多隐性成本，无法确定个别客户的盈利性，导致企业战略性弱化。
供应链成本管理是最好的选择，它的管理视角不再局限于企业内部而是扩展到供应链上的全部业务，从供应商到客户，发掘一切可以降低成本的环节，同时利用作业成本法使成本以有效的增值作业为依据控制在必须发生的界限内。进行客户成本管理，区别不同盈利性能的客户，分别采取不同的战略以满足客户需求，才能扩大市场份额。
二、成品油销售企业供应链成本管理模式构建
本文从供应商、企业自身和客户成本管理三个角度来阐述成品油销售企业如何进行供应链成本管理，构建的模型如图1所示。企业自身成本费用有很多方面构成，因为物流成本是成品油销售企业营销成本的主要部分，也是除了成品油进价外与国外石油巨头相比明显薄弱的地方，所以将其单独作为模型的一部分。
1.物流成本管理。（1）基于供应链基础的物流体系改造。成品油物流活动包括运输作业、接卸作业、储存作业、物流管理和物流信息处理等主要作业活动组成，现设有调试运输处和仓储公司，将运输作业和仓储作业分开，无法从整条成品油物流链的角度对物流资源进行统一规划。成立专门的物流公司，将调试运输和仓储公司合二为一，健全信息系统，将煤厂、配送中心、各地加油站实现联网。这样接卸、储存、配送、信息管理等整条作业链就可以实行一体化管理，物流资源进行集中配置，提高效率，降低成本；同时满足自身业务的同时可以提供第三方物流服务；物流公司的成本即是企业所发生的全部物流成本，有利于进行物流成本的管理。（2）制定成本标准，并进行物流成本预算。作业链上每一项作业都可以作为成本对象进行控制，对作业链进行详细分解，找出每项作业的成本动因，并设制成本标准。成品油增值作业成本=单位成本动因消耗的资源标准耗用量*资源标准价格*标准作业量。以运输作业为例，公路运输作业标准成本=单位耗油量*油品价格*作业量。根据市场发展潜力和客户开况制定年度或月度销售计划，进一步预测企业需要提供的成品油营运数量；根据预计提供的成品油数量，分析需要提供的工作流程及物流作业，并计算作业耗用量；根据前述增值成本标准和预算的作业量，计算物流各项作业耗用的资源，包括每个作业所需的人工、机器、运输设备、燃料、资金等。{1}（3）物流成本动态控制。物流成本事中控制分为两部分：一是要对成本标准进行动态维护，资源价格不断发生变化，作业链不断改进，效率提高，成本动因也会发生变化，成本标准及时跟进这种变化，物流成本预算也要随之变动；二是随时对实际成本和预算成本进行对比，发现差异发生在物流作业的哪个环节，并及时采取措施，以保证预算目标的实现。（4）物流成本差异分析和作业链的优化。进行实际成本与预算成本的差异分析。差异分析分为变动成本差异和固定成本差异。进行变动成本差异分析时，要区别差异是由于职工奖金、动力燃料价格变化和耗用量的超支和节约引起的，还是由于工人经验不足、油库的选址、油品配送车辆、路线没有达到最优引起的。进行固定成本差异分析时要关注企业是否出于自身利益主观减少或增加开支，如怕完不成预算或下期基数过低；实际作业量大于可供利用作业量时，要考虑资源是否超负荷运载，小于可供利用作业量时要看哪些资源被闲置，是否可削减转移到其它能创收的地方去。
由于作业活动是细分的，发现差异要对责任单位进行考核和奖惩，并找出差异原因，进行优化，并为下期制定成本预算提供方向。
2.客户成本管理。（1）客户评价指标体系的构建。前文说过成品油销售企业竞争的关键除了降低成本还有争夺市场份额。市场即等于客户，把有限的营销资源分配给最有价值的客户，也就赢得了客户，扩大了市场份额。要对客户价值进行评价，就要建立客户价值指标体系。一套完整的指标体系包括财务指标和非财务指标，财务指标主要评价客户的当前盈利性，非财务指标用来评价客户的潜在价值。企业当前价值=销售收入-销售折扣-销售成本-客户服务成本。
财务指标包括利润类指标和成本费用类指标，利润类指标：年利润贡献率、年相对利润贡献率；成本费用类指标：客户成本包括广告费用、与客户洽谈以及签订合同过程中发生的费用（住宿、餐饮、交通、订立合同的文本费）、客户维护成本、订单处理费用、油品配送费用、催收货款费用、占用货款的资金成本等。非财务类指标：购油数量、客户份额、转换成本、重复购买率、客户用油成长性，客户潜在的生命周期、增量购买的可能性，每一指标都应附于一定的权重，经客户经理或熟悉情况的员工对客户进行打分，加权求得其潜在价值。{2}（2）作业成本法进行客户成本核算。作业成本法进行客户核算与物流成本核算类似。建立客户数据库，获取客户信息，了解客户需求，对客户细分，成品油销售企业的客户可以分为直销大客户、分销大客户、社会零散客户、网络客户。建立作业成本库，为上述成本费用类指标中的作业活动确定合理的资源成本动因，尽量将客户服务成本追溯到具体客户上，进行客户服务成本核算。{3}（3）客户价值分析及营销策略。根据客户第2步计算的客户当前价值和潜在价值可以将客户分为四类，如图2所示。
对于第Ⅰ类客户，当前价值高，潜在价值低。这种企业分为两种情况，一种是增量需求少，对企业的产品需求只能维持现状，这类客户仍然是企业利润的重要贡献者，应尽量满足其需求。另外一种是在以后期间将逐渐减少油品需求，例如，国家对企业环保要求越来越高，对新能源发展大力支持，一些对成品油需求量很大的客户，转换成本较低，放弃成品油转向新能源，对这类客户企业只要维持现有政策即可，不需要为了留住客户而让利。
对于第Ⅱ类客户，当前价值高，潜在价值也很高，是企业最重要的客户，要充分掌握客户客户的生产规模、产品品种、销售收入、资信级别、经营状况、发展瓶颈等基本信息，客户供应商状况，我们所提供的产品有多少、竞争对手有多少、利润如何、客户对双方产品或服务的评价等，找出自身提供的产品服务与竞争对手所提供的产品服务以及与客户要求之间的差距，为客户提供专门服务、价格优惠等为客户创造新的增值服务，将其发展成长期战略合作伙伴。理解这些客户的特征――行业、布局、战略，企业可以识别有类似特征但不是现有客户的公司，企业的资源可以被安排去赢得他们的业务或忠诚度。
对于第三类客户，当前价值低，潜在价值高。例如，成品油销售企业在农村乡镇的销售网络布局很少，可能从当前价值来看对农村市场过多的资源投入是不经济的，但随着农村经济发展，生活水平提高，乡镇企业也迅速崛起，成品油需求量将大幅增长，所以以乡镇企业为代表的农村市场是企业重要的潜在客户在分配资源时要有所侧重。
第Ⅳ类客户是对企业来讲最没价值的一类客户，企业不需要在其上面浪费过多的营销资源。
3.供应商成本管理。中石油、中石化等国有成品油销售企业的油品主要来自系统内炼油厂，供应比较稳定，质量有保障，但是炼厂与成品油销售市场的布局不合理，往往导致北油南调，成本很大，在油品需求旺季和供应不足时，与其他供应商的合作就显得极为重要。供应商主要从三个方面影响成品油销售企业：一是油品的质量，这是成品油销售企业生存的关键；二是供应能力，一旦供应不足，成品油销售企业客户流失的损失是难以计量的；三是成品油销售企业取得油品的成本，这既包括油品本身的成本，还包括供应商服务的成本。
进行供应商成本管理的最终目的是进行供应商选择，选出最符合企业要求的供应商，建立战略联盟关系，加强企业的竞争力，所以企业必须建立起一套完整的供应商考评机制，制定出符合企业的供应商标准，在选择供应商时应当考虑的因素包括：（1）供应商的油品和物资质量符合企业的要求，企业的要求也是顾客的要求。供应商的质量标准在期初反映为搜集及甄选油品和物资供应商所发生的费用，合作过程中体现为预防成本、鉴定成本、退货及客户投诉等因质量问题而发生的事件而引发的成本，这些成本是可核算的，因质量问题而造成的客户流失往往是难以计量的。（2）供应商提供的产品价格是否具有竞争力，这一标准可以通过供应商提供的油品高于或者低于平均价格的部分进行体现，高出部分表现为成本增加，低出部分表现为成本减少。（3）供应商的生产能力（技术水平、研发能力、设备能力）和供货能力和持续经营能力。（4）供应商的地理位置，交通是否便捷，可以通过将油品运输到油库所需运输费用来反映。（5）供应商信息系统的建设水平，如果供应商信息系统建设不完备，那么企业需要在后续合作过程中建立起与供应商对接的网络系统以实现信息与资源的共享，建设与建成后的维护都将花费不少费用。（6）供应商的信誉，其可计量成本变现为企业监督合同执行及或有事项可能引发的费用，不可核算部分为供应商信誉的缺失给企业带来的影响。（7）供应商提供的优惠措施和售后服务情况，如供应商提供销售折扣或者承担运输费用等
考核标准涉及到的财务指标可以采用与客户成本管理相同的办法，将发生的成本归集到引起成本发生的供应商，涉及到的非财务指标，则需要采用其他的办法如对供应商的供应商进行分析，到供应商厂区实地考察，采用专家评价法对供应商的生产能力等进行评价，最后结合财务指标和非财务指标，对每一项标准进行打分，并设置好每一个标准的权重，得出供应商的总分，将所有的供应商进行比较，选择得分较高的作为战略合作伙伴，得分次高的供应商，根据得分的薄弱环节协商改进，作为一般的供应商。
注释:
{1}吴明涛，王新利.基于作业成本法的成品油物流成本控制.辽宁工程技术大学学报，2009（5）
{2}方红，李伟国.成品油销售企业营销资源配置方法研究.中国商贸
{3}谢福全.供应链成本管理――类别成本与运作支持研究（第一版）.经济科学出版社，2008.7:130-133
供应链管理的优势范文第5篇
【关键词】 电子商务; 供应链管理; 苏宁易购
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）36-0122-05
一、引言
21世纪是经济全球化和一体化高速发展的时代，互联网技术的不断成熟及其广泛的应用，使得电子商务这一新的商业活动模式应运而生，引起了企业竞争模式的巨变。市场的竞争已经从企业与企业之间内部资源和优势的竞争，转变为企业内、外部资源和优势的全面竞争，以满足生产为主导的传统供应链管理所具有的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势。作为时展的产物，新一代的供应链管理不仅有效地实现了企业内部各部门之间信息技术以及各种资源的传递和共享，而且有利于本企业与其他企业之间各种资源与利益的共享，作为企业内部不同部门之间以及企业与外部之间沟通的方式，在企业的运行和管理过程中发挥着越来越重要的作用。基于计算和信息交流来实现前端和后端业务流程的电子商务技术已经成为推动这种新一代供应链管理模式发展的重要力量，也是供应链管理在未来的改革中不可替代的关键因素。电子商务这一大的环境是企业推行供应链管理以及改革的过程中必然要面临的，也是无法逃避的。因此如何对供应链管理进行适当的改革和优化以适应现代电子商务的大环境，建立并进一步完善企业供应链管理的平台，是提高和扩大现代企业核心竞争力的关键，也是判断企业是否能在激烈的供应链市场竞争中发挥优势，抓住机会，立于不败之地的重要标准。基于电子商务的供应链管理体现了供应链管理的发展方向，也代表着现代市场经济不断发展变化的潮流和趋势，同时也是现代企业在激烈的市场竞争环境中不断提高绩效，塑造企业核心竞争能力的源泉。
二、企业的供应链管理
（一）供应链管理内涵
供应链管理（Supply chain management，SCM）是20世纪90年代以来研究和实践的重要管理模式，指为使供应链的总成本达到最优状态，对整个供应链的系统包括工作流、实物流、资金流和信息流等进行一系列的计划、协调、操作、控制和优化的各种活动及过程。其目标在于将客户所需要的正确的产品（Right Product）在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）以及正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place）。供应链管理的范围包括从最初的原材料直到最终将产品送到客户手中的整个过程。
（二）企业供应链管理模式的变迁
1.传统的企业供应链管理模式
传统的企业供应链管理只是以生产为导向的横向管理的简单集成，这种供应链管理将客户、零售商、分销商、制造商、供应商作为划分供应链管理过程的五个节点，以此将整个供应链管理的过程联系起来（如图1所示）。这种供应链管理存在很大的缺陷，管理过程只重视供应链内部联系，且灵活性差，仅限于点到点的简单集成。在其中任何一个节点的功能出现无序或延迟对接时，都会影响其他节点创造企业价值的各项活动，进而影响整个供应链管理过程的价值增值活动。其弊端主要体现在对市场变化的反应能力迟钝，供应链中各成员企业之间缺乏信任感，如果供应链的每一个阶段只追求各自目标最优化，会造成整个供应链的失调，各个节点企业的信息不能及时共享，每个企业的运营策略只能根据各自内部的信息进行预测及制定，这就造成了供应链“牛鞭效应”的产生，将对供应链的整体效益产生重大的负面影响。
2.电子商务供应链管理
互联网技术的迅速发展使电子商务带给人类一次史无前例的产业革命，引领人们进入了信息社会。电子商务（Electronic Commerce，简称EC）是指利用一切电子工具包括多媒体、网络、通讯、信息技术等从事的商务活动。近年来，电子数据交换（EDI）技术、无线电频率扫描技术以及条码技术等的应用，延伸了信息共享的广度、深度，提高了信息在传递中的准确率，保证了信息能够及时有效的传递，实现了信息对库存的替代，对推动供应链管理的发展起到了重要作用。基于电子商务供应链管理以客户需求为导向（如图2所示）产品需求预测、设计、外购和外协、制造销售等都改变了传统企业供应链管理的单纯横向集成的特点，它不再局限于企业内部，更加注重企业与企业之间，企业与客户之间的信息沟通，建立了一种跨企业的全面协作，涵盖了从销售到储运再到客户服务等的全过程。
（三）电子商务供应链管理的优势
作为网络时代的产物，电子商务能够帮助企业在决策和组织间的运营管理中搜索并得到信息（Kalakota，1996）。EC在供应链管理中提供了以下信息：市场需要什么产品，仓库能够提供什么样的产品，什么样的产品正在生产的过程中，什么产品正在进入市场或退出市场（Lancioni，2000）。因此，电子商务对供应链的作用主要体现在以下方面：动态联盟的系统化管理、生产两端的资源优化管理、不确定性需求的信息共享管理以及生产的敏捷化管理（蓝伯雄，2000）。
基于电子商务的供应链管理是供应链管理与电子商务的有机结合。它以客户为中心，综合整个供应链的全过程，充分利用企业外部资源，加强企业间的合作，实现快速敏捷的反应能力，并极大地降低库存水平，使成本最小化达到最优，具有相当大的优势：
1.有利于实现企业与客户“双赢”的目标
基于电子商务的供应链管理不仅有利于企业维持与现有客户的关系，而且有利于企业发展新的客户，开拓新的业务，扩大企业规模。这种供应链管理模式使得供应链管理过程中各个节点的企业与客户之间能够进行直接的沟通与联系，以开放的对话平台为介质，与客户进行直接的对话，从而直接了解客户的需求，为客户提供更加便捷、成本更低的商业运作模式，留住了现有的客户群，同时也吸引了新的客户的加入，带来了新的业务，从而实现了企业与客户“双赢”的目标。
2.有利于保持现有业务不断增长以及可持续发展，提高企业的整体运营绩效
基于电子商务的供应链管理有利于实现整个供应链系统内各个节点的企业对客户需要的产品和业务的网络化、电子化的管理，还有利于所有企业资源和全球市场在整个供应链系统内的共享，缩短供应循环、内部交流以及应对市场变化的时间，减少流通环节，降低成本，提高运营绩效，实现供应链内所有企业最大化的价值增值。
3.有利于有价值的信息在供应链内各个企业之间的共享，促进供应链系统内信息流的改善
基于电子商务的供应链管理涉及信息流、物流和资金流。企业可以在电子商务平台上实现部分或全部的供应链交易，实现跨企业交流，及时了解客户需求及供应商供货情况，信息在供应链中各个节点之间的传递从单纯的横向传递发展成网状传递。供应链的下游成员可以通过互联网了解供应链上游成员的库存信息和生产能力，上游成员可以了解下游成员的需求和库存情况，及时制定购销计划，使商业运转中各个环节更加协调一致。
三、电子商务供应链管理的应用现状及存在的问题
（一）电子商务供应链管理在我国的应用现状
中国自2001年加入WTO后，就面临国际市场上迅速增加的竞争压力，由于电子商务对企业的供应链具有积极的作用，因此基于电子商务的供应链的构建和发展能够增强企业的核心竞争力，为了应对激烈的国际市场的竞争形势，国内企业开始关注和重视电子商务供应链管理，并在实践中加以运用。据第一份对我国企业2003―2010年电子商务供应链管理实践的调查统计资料显示，该期间企业在电子商务供应链管理上的平均年投入金额增加幅度达到8.7%，直到2010年底，我国电子商务供应链管理覆盖的比例达到了47.3%，与此同时，企业的投入产出比例不断地提高。
近年来，越来越多的学者产生了对电子商务供应链管理的研究，但从整体的研究成果来看，理论界对相关研究和应用的探讨才刚刚起步，由于供应链引入我国的时间还很短，实施供应链管理的各个方面条件和基础都比较薄弱，因此很多企业都没有奠定好实施电子商务供应链管理基础，国内实施电子商务供应链管理典型的成功案例也寥寥无几，基于电子商务的供应链管理在国内市场的发展仍然存在许多问题。本文以苏宁云商股份有限公司的苏宁易购为例，分析其如何利用供应链管理来增强自身的竞争力。
（二）电子商务供应链管理中存在的问题
1.我国大部分企业还未意识到电子商务供应链管理的重要性，并没有将其作为战略性发展计划，其地位并未得到有效的巩固，企业也尚未建立长期稳健的资源投入机制，以此为基础的相关领域的配套设施和支持系统的构建也并未取得实质性的进展，长期来看，电子商务供应链管理的成熟还需要相当长的时间。
2.在企业的电子商务供应链管理过程中对整合企业内部五个基本流即计划、采购、生产、发送和退回等电子商务信息的力度不够，相关的技术解决方案和手段比较缺乏，使得核心企业内部产生了“信息孤岛”和信息分享程度低等问题，电子商务供应链管理优势发挥失去了基础和前提。
3.由于资金的缺乏和技术落后，在电子商务供应链管理过程中很多企业无法利用先进的电子商务技术对供应链管理模式进行整合和改造以及企业业务流程再造，影响了企业的价值创造和价值增值能力，供应链中核心业务流程的价值增值贡献率较低，无法真正发挥电子商务供应链管理的优势，企业竞争能力增强不明显。
4.企业对于电子商务供应链管理中存在于各个成员之间的八个核心的供应链流程之间的关系及其作用机制缺乏足够的了解，使得企业在应用的过程中对于瞬息万变的市场需求无法作出快速敏捷的反应和应对。
国内的电子商务供应链管理领域虽然很不成熟，但是苏宁易购仍然凭借自身独特的供应链管理架构迅速成为电子商务行业的领头羊，并以其他电商望尘莫及的速度继续成长。本文探析苏宁易购如何构建供应链管理模式，从而为企业发展提供源源不断的动力与支持。
四、苏宁易购的供应链管理研究
（一）苏宁易购简介
苏宁易购作为苏宁云商集团股份有限公司旗下的新一代B2C网上购物平台，现已覆盖日用百货、传统家电、3C电器等产品品类。2011年，苏宁易购通过强化实体店面与虚拟网络的同步发展，不断提升网络市场份额。苏宁电器自1999年就开始了长达10年的电子商务研究，2009年苏宁电器网上商城全新改版升级为苏宁易购，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代系统，建立了一个集购买、交流、学习于一体的网络社区，2010年2月正式对外上线，旨在成为中国B2C市场最大的网络购物平台。
（二）苏宁易购的供应链管理
于2010年2月正式上线的苏宁易购仅仅用了不到两年的时间就轻轻松松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，其市场占有率达到3.4%，仅次于淘宝商城和京东商城，黑马姿态一览无余。虽然上市时间短，但是苏宁易购的背后有着深厚的积累，苏宁易购的总经理李斌认为：“任何模式的电子商务的本质依然是电子化的商务，因此终究要回归到零售业的本质――供应链管理、购物体验、物流仓储配送和售后服务保障。”而这所有的要素都可以在苏宁易购的供应链管理中体现出来（如图3所示）。
苏宁易购供应链管理是以客户为起点和最终服务对象的网状结构，从图3可以看出，苏宁易购在整个供应链中各个销售环节都实现了无缝关联，不仅提高了工作效率，而且节约了大量的成本。首先，通过电子信息系统进行上下游成员信息的全面沟通。客户在苏宁易购网络平台下单后，就会以客户需求的形式第一时间传到电子信息系统中，苏宁易购的商品存储仓库会根据客户需求调整库存量，以免库存不足或库存过量，调整后的商品库存同样可以通过电子信息系统传达给上游制造商和下游的客户，便于制造商第一时间根据销售情况和库存情况调整产品库存，也使客户能够适时适量购买。以此类推，供应链每个节点的成员都可以充分了解到其他成员的重要信息，提高了效率，减少了库存成本，有效地防止“牛鞭效应”的产生。其次，电子信息系统会将客户订单需求传到物流配送系统，每个企业都会根据自己下游企业的需求量进行商品、产品及原材料的配送，而每个环节的需求量都是根据客户的需求来进行计算。最后，苏宁易购的实体店会为客户提供购物体验以及售后服务的工作，这同样也是苏宁易购供应链管理中的重要一环。
（三）苏宁易购供应链管理模式的优势
1.苏宁易购拥有强大的采购优势和完善的电子信息系统。
苏宁电器上千亿的采购优势能为苏宁易购争取到更多的优惠，与全球上千家知名品牌厂商合作。此外，苏宁易购目前积极吸引小的零售商进驻苏宁易购的网络平台，使线上销售更加多元化。电子信息系统方面，苏宁于2000年下半年，在中国B2C市场才刚刚起步的时候，其投入3 000万元的ERP管理系统就正式上线了，近年来，通过与IBM合作，苏宁的B2B、B2C系统日渐完善。
2.强大的物流配送系统
苏宁电器积累了20多年的丰富资源：现有覆盖300多个城市的94家物流配送中心，正在筹建的有60多个;1 800多家门店;4 000多个售后服务的网点，建有自动化分拣配送中心，方便集中配送客户在不同区域购买的商品，并有自建的快递队伍，提高了配送的效率。此外苏宁易购拥有线上线下两条配送系统（如图4），完善了其物流配送网络。
3.良好的售后服务和支付系统
苏宁拥有4 000多家售后服务可以支撑在全国范围内进行售后服务，网上买的所有商品，都可到苏宁任何一家门店和网点进行售后服务。短期来看，苏宁线下门店已经成为线上业务的“体验店”以及本土化服务的依托点。客服方面，在线客服及销售热线随时可连通，售后服务电话24小时在线。苏宁支付平台包括网银、电话、货到付款、苏宁易付宝、财付通等多种支付方式。其中电话支付为零售行业首例，无需开通网银即可在苏宁易购服务人员指导下完成付款。
4.苏宁云商集团对苏宁易购供应链管理战略上的重视
近期，苏宁云商采取了一系列措施全面促进苏宁易购线上业务的发展，比如，苏宁易购线上、线下产品价格的统一，促进线上、线下业务的协作发展;在保证线上、线下业务同时发展的前提下，将重点放在线上业务的全面发展;通过一系列的优惠条件吸引零售商在苏宁易购网络平台上线;利用自身资金充足的优势与其他电商打价格战等。这些措施都意在不断扩大苏宁易购的供应链，更加完善其自身供应链的管理。
五、我国电子商务供应链管理的策略
苏宁易购供应链管理之所以如此强大，很大的原因在于其积累了20多年的供应链资源优势，这是国内其他电商望尘莫及的。但是单单靠以前的积累无法在激烈的供应链竞争中立于不败之地，苏宁易购不断地进行创新，改善自身供应链的不足，不断地完善供应链管理体制，其很多优点都值得其他电商学习。但是，苏宁易购的供应链也存在前文提到的其他电子商务供应链中的一些问题。本文将针对国内电子商务供应链存在的普遍问题提出建议。
首先，在实施电子商务供应链管理的过程中，企业应该从长期发展战略及经营管理的长期目标上来审视和关注电子商务供应链管理，通过将其建设成企业发展战略的有机组成部分，并以此为依据进行相关部门业务流程和组织架构的调整。对企业电子商务供应链中的职能分配进行重新调整，在提升对其支持力度和匹配程度的基础上实现电子商务供应链的整体协调运作，以获得长期有效的发展。
其次，企业应积极地对存在于电子商务供应链流程上的主要职能领域和活动内容即计划、生产、配送和退回进行基于电子信息化的改造和整合，通过协调核心企业内部的供应链流程及其有效运转来带动和促进供应链整体范围内的实施和应用，并在此基础上对供应链上每个节点及其相互链接关系进行重新定义，在更大范围更高层次上对供应链成员之间进行整合，促进整个供应链的协调运转。
再次，在对企业内部供应链流程进行整合的基础之上，供应链中成员之间存在的八个核心供应链流程也要根据业务运转的情况进行有效的整合和细分，并利用先进的电子信息技术实现无缝链接和融合，以便对快速变化的市场需求快速作出反应，整合八个核心的业务流程既能够使企业在激烈的市场竞争中赢得市场优势，也能使企业对市场的需求作出及时准确的反应。
最后，电子商务供应链管理在进行内部整合和整个供应链中企业与企业之间整合的基础上要提高核心企业内部供应链流程以及供应链中成员之间关键业务流程的价值创造和价值增值的能力，并在此基础上，提升供应链管理过程中内部各成员企业的整体生产经营管理水平，巩固供应链各节点企业之间的联盟。供应链联盟的巩固建立在整体优势提升以及互利共赢的基础之上，同时这种先进的管理思维和管理技术客观上提升了企业的整体管理水平。
【主要参考文献】
[1] 程浩亮.供应链金融信息化研究[D].财政部财政科学研究所，2012：16-59.
[2] 张子春，张平.互联网金融前景[J].中国投资，2013（5）：95-98.
[3] 史晓婷，王书娟.电子商务下供应链管理存在的问题及其分析[J].商业现代化，2014（4）：31.
[4] 王乐鹏，谭峥嵘.电商新兵苏宁易购的竞争策略研究[J].市场营销与技术，2014（7）：76-77.
