集团化管理模式

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇集团化管理模式范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

集团化管理模式范文第1篇

关键词：企业集团；财务管理；模式分析

一、企业集团化的财务管理与其特征

财务管理是企业集团管理的中心环节，其功能主要是对相关资金进行科学的筹集，同时对这些资金进行有效使用以及合理分配。财务管理中还涵盖了财务管控、财务监督与财务评估等工作。在企业集团化的财务管理工作中往往具有其与小型企业不同的特征。1.企业集团化的财务管理是将风险关系结合的管理，企业集团化总部的财务部门会对各下属子公司的财务活动中的各种风险进行实时监测，同时协调与企业集团有关的利益主体之间的关系，既要维护各个利益主体之间的活力又要维持整个企业集团化的战略目标的实现是财务管理活动的主要目的。2.企业集团化的财务管理的中心是对财务管理权限的设置，该特征主要涵盖以下两个方面，一是对母子公司财务管控权利配置为主的各主体企业之间的财权的界定与划分；二是对企业子公司财务权限的分配，该分配必须集团中心企业的财权分配为主。3.企业集团化财务管理应从企业的整体战略目标维度出发，财务管理工作应与企业管理的战略目标相结合，以此来制定符合本集团企业发展需要的财务管理工作，财务管理工作必须在实现企业战略目标的主线上，不然财务管理工作就会失去它应有的作用。

二、企业集团传统的各种财务管理模式

（一）分权式财务管理模式

分权式财务管理模式是指母公司将各种财务管理决策权分散给各个子公司，自身进行自身的财务管理，是通过子公司间接管理整个企业集团的财务管理模式。子公司对本公司的财务管理工作有着充分的自，母公司在其不损害整个企业集团的利益一般是不会进行过多的干预。该财务管理模式母公司通常只是保留对子公司的重大财务决策事项的决策与审批权，往往强调的是结果控制机制，母公司只管对子公司的业务能力与经营结果进行审核与评估。以此可以知道子公司是相对独立的，有足够的决策权，同时根据市场状况以及公司自身条件获得更大的权限。该模式的优势在于能够充分调动各子公司的积极性、灵活性与创造性，同时有效减少决策周期，将繁冗复杂的决策程序简化，在某种程度来说可以提升整个企业集团的财务效率；同时将财务管理风险有效的分散，让公司的决策更加符合市场实际情况。其主要劣势在于致使子公司只顾着追求自身利益的最大化与短期效益，并忽视了整个企业集团的长远发展，这样极易损失企业集团的整体与长久利益；同时降低了母公司对财务资金的调控能力；也极大的削弱了母公司对子公司的制约，同时不利于企业内部资源的整合以及最优化配置，企业集团的优势就不利于发挥。

（二）集权式财务管理模式

集权式财务管理模式就是母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一，不给子公司划分财务决策权。该模式下企业集团的财务权限大多聚集于母公司，母公司对子公司的管理进行严密的监控，在财务管理制度上面是统一的，从某种程度来说整个企业集团是个企业，而母公司是企业的决策层，子公司就是企业中的各个部门，就是说子公司是母公司业务的扩张与延伸。该模式的优势是企业母公司能进行统一的财务调配，能根据整个市场的变化制定出符合整个企业集团战略目标的财务分配；加大了母公司对下属公司的管控，避免其损害整体企业集团的利益；同时增大了财务风险，财务管理单独集中在母公司上，其不论是资金量还是规模都大大增大，其风险自然也就随之增加；有利于整个企业集团内部进行资源整合，增强资源在集团内的流动性，更加有效的发挥出企业集团的集团优势。

（三）混合式财务管理模式

混合式财务管理模式是将分权与集权两者进行结合形成的财务管理模式，其往往是以分权为基础的集权，集权控制下的财务分权。其主要是将资金筹集、运转、分配等集中于一体，再对借款额度、资产变卖以及重大资金调度等关键点进行控制的财务管理模式。其并不是简单的平分集团的财务控制权，企业集团应在公司章程上合理地制定集团母公司与子公司之间的财务权限的分配，母子公司应采取统一的会计制度，设立不同级别的财务机构进行财务监控。该模式往往是根据自身企业集团的需求进行改变，企业集团的财务权利集中程度的不同就有相对集权型以及相对分权型的两种模式。相对集权型更多的体现出集权式的财务管理优势，而相对分权式就突显出分权式财务管理模式，但是在企业集团实际操作过程中这两种相对的财务管理模式不好把握那个标准。

三、并且完善企业集团财务管理模式

（一）健全企业集团财务管理部门

集团公司要对资金投资进行财务集中管理，就必须有专门的投资部门，首先必要要有组织机构上的保障，最有效的办法是在集团公司总部的股东会下设立管理委员会，专门对企业集团的资金进行投资管理，并且可以增加其职能，比如对企业的战略目标的设计、对各个级别的财务进行审计、对各个级别的薪酬进行规划以及评估绩效等职能。能有效的保证企业集团总部的决策在各个子公司的贯彻于落实，更加有效的实施企业集团财务管理工作。

（二）财务管理模式规范化

1.财务资金管理。主要通过对各成员资金动员、资金流动与投融资决策过程集中化，再利用资金预算、资金定期分析报告、资金调配权、统一融资等手段进行资金管控。首先是对各成员的银行账户的管理，企业集团母公司要加强对子公司开户的控制，同时子公司在开立银行账户时应向母公司报备。

2.资金监测。资金监测涵盖了对资金的监控以及预测。母公司的财务部门应充分了解各子公司每个时期与时点可以运用于必须支付的资金，为此，需建立资金预算制度与资金监控制度，并设立相关预算部门。

3.筹资管理。母公司应加强对各子公司的筹资渠道与方式的管理，避免子公司擅自进行筹集资金，各子公司在筹集资金时应取得母公司的同意并上交筹资报告，同时母公司应对子公司的筹资方式与渠道进行充分的考核与审查，避免损害整个企业集团的利益。

（三）完善各项制度

1.建立财务总监委任制。该制度是世界各大型跨国企业集团进行财务管理的基本措施之一。该制度具有事前控制、常规性审计、有效反馈、高度专业与独立、及时等特征，可有效帮助企业集团母公司获得各子公司财务管理状况，并且加强了对企业集团子公司财务的管控。

2.审计管理制度。结合内部审计与外部审计，根据自身企业集团的特点制定适合的审计管理制度。企业集团可以设立各个级别的财务审计机构，并且下级财务审计机构直接向上级财务审计机构负责，而最高级财务审计机则向股东会负责。各级财务审计机构应定期对各个企业集团成员进行财务审计，并且下级财务审计机构制定相关财务审计报告上交给上级财务审计报告，最高级则进行整理，归纳与评估。能有效控制整个企业集团的财务管理。

3.实行统一的财务会计制度。统一的财务会计制度能提升财务管理效率，不需要再进行转化。同时各个子公司的财务报表也能更加快速的汇总，不需要耽误更多的时间与精力，企业集团的管理层能快速了解母公司与各个子公司的经营状况。

四、结束语

总而言之，企业集团化的财务管理模式是多种多样的，这是一个实践性的研究课题，财务管理模式涉及的环节较为繁多，其涉及的利益关系更是复杂。但是企业集团化要想更稳健的发展与扩张就必须重视并且对自身财务管理模式进行审视，甚至可以随着经济的发展进行必要性的改革。希望本文能对相关读者有所帮助。

参考文献：

[1]刘阳.集团化财务管理模式[J].经济研究导刊，2013.

[2]安宁.我国企业集团化过程中财务管理模式创新[J].现代商业，2015（07）.

[3]周艳.企业集团财务管理模式的选择和发展[J].中国证券期货，2011（09）.

集团化管理模式范文第2篇

关键词：国有集团化企业 财务管理 模式选择

近几年来，随着经济的不断发展，一些由政府主导设立的国有集团化企业，借助资源的优化配置和投融资平台的优势，总体规模不断扩大，经营范围不断扩大，资产总量不断增多，使得集团管理的广度和深度加大，国有集团化企业财务管理也面临新的选择。

一、国有集团化企业财务管理现状分析

通过对江苏省省级国有集团化企业的调研分析，大部分集团化企业在财务管理上基本采用分权型管理模式。由于国有企业的整合重组通常是行政打捆式的，集团成立之初，子公司是自主经营的主体，基本上子公司的财务是独立的，独立核算，独立融资，单独申报纳税，各种资金审批事项在子公司内部进行；集团对子公司的财务管理体现在业务指导、对子公司担保额度的核定、政府部门之间的协调等等。集团对子公司相关财务信息的了解主要是通过子公司提供的月度、季度及年度的财务报告。

这种分权型的财务管理模式在集团发展初期有其一定的优势：一方面，有利于发挥子公司的优势并调动其积极性。如：省级几家大型外贸集团旗下的子公司成立都有30多年的历史，要比集团成立的时间长得多，因此各个子公司都拥有一定的实力，无论从总资产、净资产、银行的融资规模、对外形象等均在省级企业中位居前列，因此给予子公司充分的放权，有助于发挥子公司的优势，推动子公司的发展。另一方面，对集团来讲，在这种管理模式下，集团不干预子公司的具体业务，通过每年下达经营目标计划，在过程中督促检查完成情况，以实现集团的战略目标。集团将更多的精力用于战略的制定谋划，把握集团发展的大方向，并及时指导调整子公司的经营方向。但是，随着集团的不断发展壮大，资本经营的多元化，集团经营范围的增多，管理层级的增加，这种分权式的财务管理模式已不适应集团的发展，逐步显现出一些弊端。

（一）子公司经营管理运营压力增大

经营层不仅要考虑业务发展、风险防范等重大事项，还要考虑公司的资金状况。在平时的工作中，除了处理日常事务外，外部的协调也占据了很多的时间，如与银行、税务、海关、工商、法院等部门的沟通协调。

（二）集团整体优势难以充分发挥

在此模式下，集团优势得不到充分发挥，资金分散、效率低下，子公司各自为政，如果集团疏于控制，很容易出现风险。

（三）财务信息不能及时传送

集团不能真正了解子公司的经营状况，对子公司的管理流于形式。特别是对子公司筹资和资金使用等不能及时了解，或都是事后才知晓，导致有些风险事项的发生涉及金额大，且很难处理。

二、有效加强国有集团化企业财务集中管理

就笔者所在的大型国有集团企业来说，随着竞争的日趋激烈，改革的逐步深化，集团内资源的高效配置等需求，加之以贸易为主，资金使用量大，尤其是在经济低迷的情况下，经营风险日益加大，迫使集团的财务管理模式必须转型。应从分权趋向于集中管理，以达到集团对子公司财务活动全方位的统一管理和监控的目的，所有子公司必须严格执行集团的决策及制度，充分发挥集团的整体优势，促进集团健康可持续发展。在集中管理模式下，集团财务管理的中心工作主要有：

（一）统一财务制度和会计政策

集团应根据“会计准则”结合集团主业的实际情况，制定集团统一的财务制度和会计政策，并进行有效的贯彻。以此要求集团内各子公司会计科目、会计政策等运用的一致性，使集团的合并会计报表符合会计信息披露的要求，为企业经营决策提供可靠的财务信息。也有利于集团对子公司的考核基于同一个标准，在一定程度上也要求子公司在防范风险的前提下稳健经营，提高效益。

（二）统一管理财务信息及披露

近几年来，伴随着集团的高速发展，传统的财务数据采集已不适应集团的快速发展，运用先进技术手段统一管理集团财务信息已成必然。在现有先进的IT及网络技术的基础上，集团建立数据仓库平台，在此平台上构建集团财务管理系统。财务管理系统的建立，集团可以通过网络实时监控子公司资金流量和去向，动态掌握子公司的业务活动，确保财务能够真实地反映业务活动。保证财务信息真实、准确、有效，便于集团统一财务信息的披露，也可以彻底解决集团与子公司之间信息不对称的问题。子公司能够按照集团管理的要求，提供多视角、多层次的财务报告。同时，集团的相关部门如审计部门、投资部门等也可以通过该系统进行定期或不定期检查，从而大大减少子公司违规开展业务的机会，有效降低风险事件发生的可能性。

（三）实施财务预算管理

在集团内推行预算管理，是集团作为大股东和出资人提升管控力的一个有力手段。集团应结合实际情况，制定预算编制执行分析制度，在工作中不断完善预算工作体系，创新预算编制方法，优化预算管理流程，切实提高全面预算管理工作。编制预算是集团与子公司上下联动的一项工作，集团在全面预算管理过程中要切实发挥好控制和协调作用，有效保障全面预算实施效果。子公司根据集团分解的目标编制本单位全面预算，并有效执行。同时要逐步完善预算执行跟踪分析和考核评价机制，切实发挥预算管理的作用。

（四）推行资金集中管理

在传统的资金管理模式下，资金分布在各个子公司，资金效率低，成本高，会导致集团出现银行存款和银行贷款双高现象。即一些子公司实力雄厚，有大量的资金沉淀在银行，而有一些子公司在资金上有缺口，需向银行借款。为有效解决这一问题，在集团层面成立资金结算中心，对资金进行集约化管理。通过资金结算中心，每天对子公司银行账户资金定时归集，子公司用款按预算拨付，实现集团内部资金调剂。通过资金集中管理，不仅可以加速资金周转、降低资金成本、提高资金的使用效率，实现资源的优化配置，而且能够有效地实现集团对子公司的财务管控，保证集团整体战略目标的实现。

三、积极推进集团财务工作转型

围绕集团财务管理的中心工作，集团的财务工作内容必须从日常会计核算指导、财务人员培训等方面逐步向集中管理的财务模式转型，主要包括：

（一）向决策支持型转变

在集中管理模式下，在推行全面预算管理的基础上，集团财务部门在投资、融资、担保等集团重大事项上提供决策支持。一是在投资方面，应结合集团资金的整体状况，对集团长期投资和短期投资的配置提出合理化的建议；二是在筹资方面，应根据集团的战略，长期与短期的资金支出预算，提出长短期结合的筹资方案；三是担保资源的分配，财务部门应对各子公司的财务状况进行详细分析，结合集团下达的目标任务，科学合理地分配担保资源，并提出行之有效的管控措施，确保集团利益不受到损害。

（二）注重价值创造

通过财务集中管理，集团与子公司之间利益一致，目标一致。集团财务部门应充分发挥集团资源优势，为企业创造价值。一是构建多渠道的融资体系，充分利用集团的优势，逐步建立短期银行贷款、中长期项目贷款、短期融资券、中期票据等多种融资渠道，形成完善的直接融资和间接融资体系，有效降低融资成本，为集团战略的顺利实施提供有力的保障；二是发挥集团内财务人员的优势，在日常工作中，运用各种金融工具规避财务风险，在防范风险中又可获得额外收益。同时利用他们在一线的优势通过对经济形势，外汇汇率走向，利率政策导向的分析，为领导决策提供支持；三是合理的税务筹划，增加集团效益，减少不必要的现金流出。在遵守税法的前提下，积极利用相关的税收优惠政策，对相关业务板块进行详细测算，进行合理化的税务筹划，达到增收和节税的目的。四是相关资源共享等等。

（三）加强风险管理

利用财务信息管理及资金集中管理两大平台，集团财务部门应对子公司的财务状况进行全面、及时、准确地分析，对可能出现的风险点应及时预警，并提出对应的措施，及时化解风险。同时，建立有效的内控体系，通过对风险事项的分析，逐步完善管理制度，并通过有效的考核手段确保制度的贯彻执行。通过有效的财务监督和管理，及时发现问题，防范风险，提高集团管控水平。

集团化管理模式范文第3篇

关键字：物业集团化 管理 管控模式

中图分类号：C29 文献标识码：A

1 物业公司集团化发展必然性和前进性

由于经济的不断发展，使得我国的物业企业在公司发展的趋势上，选择了集团化的发展趋势。所谓的集团化，实际上就是以母公司为基础，以产权关系作为纽带，通过合作，合资，股权等方式，把三个及以上的独立企业的法人以及法人代表连接起来，形成一个集团。而我们所说的集团化管理，就是说集团当中的每一个成员彼此之间相互学习，合作，共同的研发，采购，制造，管理，销售。通过这些还击将彼此联系到一起，就形成了集团化的运作和管理。

目前看来，我国的物业企业发展正处在一个非常重要的时期，因此我们必须充分的意识到物业企业进行集团化发展的必然性和前进性。我们要想更好的解决企业在发展当中遇到的各种问题，就必须实行多种经营模式，人才的集中，专业之间的互补以及资源共享等多种方式，更好的形成规模化的发展，有利于企业的生存。通过资源的共享来进行企业的发展，可以让我们最大程度上降低成本和开支，这就很好的解决了企业内部资金不足以及企业融资难等问题的出现。通过彼此之间的优势互补，还可以在整体上提升整个企业内部的人员的综合素质以及管理水平，有利于公司的运转，提高了企业的工作效率。最后我们可以通过联合多个公司，进行集团化管理的创新，从而壮大企业的规模，提高市场竞争力，为物业企业的发展提供更好的契机。

2 集团化基本管控模式比较

2.1绝对集权型模式

所谓的绝对集权型模式，实际上就是指一种非常典型的高度集权的管理模式，通常又被我们成为运营管控型模式和操作管控型模式。它的最突出特点就是集中管理，集中决策和集中经营。母公司将所有的事务统统负责，也就是全部集权，采用的是垂直型的管理模式，将公司总部的所有事务的实施以及决策全部下属分配到其余的子公司，子公司没有任何的决策或者变更的权利，只可以完全服从并且完全配合母公司的决定和决策。一般而言，这种高度集中的集权模式有一定的适用条件，首先，母公司一定要持有很大份额的股份，这样才有资格进行如此高度的集权。其次子公司的数量不多，这样有利于母公司进行统一合理的管理，也有利于工作的开展。然后子公司的业务高度要尽可能的相同，并且总公司的业务范围比较狭窄，只是局限于个别项目。最后要在总公司树立比较高的权威性，这样有利于工作的开展，但是弊端则是总公司业务量非常之大，可是子公司在工作当中容易产生懈怠的心理，工作的主动性和积极性大打折扣。

2.2 相对集权型管控模式

相对集权型管控模式实际上是相比较绝对集权型管控模式而言的，实际上相对集权型管控模式也被称为“战略管控模式”。它的核心实际上就是进行集中的决策，但是在经营的过程当中是分散开来的。这种管控模式也有它自身的特点和优点，大致就分为以下几点。第一，虽然实行分散的经营模式，但是在高度上还是由总公司进行统一的决策，避免了出现内部人控制的局面。第二，母公司在进行人员和资源的调动上比较容易，企业的内部工作的开展也比较顺利。但是其也有很多的不足，例如由于最高的决策远离子公司，使得母公司的许多决策并不能很科学的进行，这就不可避免的出现了决策的失误或者是低效。另外由于需要收到母公司的统一决策，这就使得遇到一些突发的状况，子公司不能很好的进行应对，从而导致了在决策以及运营上出现了一些问题。

3物业公司集团化管控模式创新

3.1集团总部或母公司的管控目标

一般而言，集团总部或者母公司的管控目标，根据经济收益以及利益最大化的原则，大致分为两种，一种是总部价值最大化，另一种是子公司价值的最大化。由于追求利益的主体不同，所以在进行管控模式的选择的时候，也会有所不同，如果选择总部即母公司价值的最大化，则应该选择集权型的管控模式，而如果想要子公司的价值最大化，则应该选择分权型的管控模式。对于不同的主体，模式必然有所区别。

3.2企业集团的战略类型

所谓的企业集团的战略类型，实际上就是最适合该企业自身发展的发展战略，一般而言，企业的发展战略都是通过最适合自身的管控形式作为手段，从而实现的。我们目前的企业集团的战略类型大致分为三种，分别是稳定型战略，发展型战略以及紧缩型战略。稳定型的战略主要就要求企业在进行融资和投资的时候务必要谨慎，以稳求胜。发展型战略则主要是针对子公司，尽可能的开拓出新的市场，从而获得更多的利润增长点，为企业的资金收益拓宽渠道。紧缩型战略则是说母公司要在集权方面更加的集中，做到对权力的全面控制和严格的把控。

3.3企业集团的不同发展阶段

近些年，企业的集团化发展极其迅速，也经历了不同的发展阶段。在集团发展的最初，无论是对企业的管理还是对于核心技术的研发，把更多的权力都交给了子公司，大多实行的也都是分权管控模式。而对于一些实力比较强，资金比较雄厚的母公司而言，它们大多实行集权型的管控，更加有利于对于子公司的管理以及对于企业整体的发展部署。

结论：

物业企业在近些年实行的集团化管理，在很大程度上都是企业发展的表现，无论是哪种管控模式，都有其自身的优点和缺点，都有利于企业的发展和经济利益的获得，因此我们要在集团化管理当中，不断的进行更新和完善，找到最适合企业发展的经营管理模式，使得我国的物业企业在世界竞争当中，占有更为重要的地位。

参考文献：

[1]邱刚. 浅谈物业集团化管理及其管控模式[J]. 中国物业管理,2011,09:30.

[2]贾琳. 我国企业集团母子公司管控模式研究[D].对外经济贸易大学,2006.

集团化管理模式范文第4篇

关键词：企业集团 财务管理模式 集成化

一、XY企业集团的基本情况

（一）基本简介

XY企业集团是一家全国手机专业连锁企业之一，1993年成立于上海，经过二十几年的创业与发展，目前已经发展成为覆盖华北、华东、华中、华南和西北、东北、西南等地区，遍及20个省的近百个城市，截至2013年6月已经拥有900多个手机卖场，年销量超过400万部，年业务收入近20亿元，资产总额10亿元。公司主营业务范围包括移动电话及配件、掌上电脑等个人通讯产品和数码产品的零售、维修、增值服务以及相关软件的开发。

（二）财务状况

2012年，XY企业集团实现业务总收入147 084.59万元，实现利润总额963.86万元，集团合并资产总额46 699.13万元，负债为34 927.19万元，净资产11 771.94万元，期末流动比率和速动比率分别为0.98和0.38，财务状况不佳。整体财务状况呈现以下几个特点：

1.偿债能力减弱。从2010年至2012年流动比率及速动比率呈下降趋势，到期偿还短期债务能力减弱。存货流动资金占较大比重，存在库存积压的问题；资产负债率偏高，存在偿债风险。

2.净资产收益率不断下降。2011年的净资产收益率为18.48%，2012年为8.19%。经调查研究，净利润下降的主要原因是销售费用、管理费用及财务费用的上升。

3.货币资金持续下降。XY企业集团从2010年至2012年货币资金一直持续下降，货币资金占总资产比重由2010年的34.58%下降到2012年的14.52%。

二、分权式财务管理模式运行中存在的问题

自2005年至今，XY企业集团在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是各子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团整体利益。

（一）财务管理人员结构分布不平衡，素质不高，管理不到位

研究表明，XY企业集团现有财务人员241人，其中：中级以上职称66人，初级职称151人。本科学历21人，硕士3人。全部人员大中专以上学历的约占90%。基本是近几年来新招收的大中专学生，总体上财务人员普遍缺乏，尤其是缺乏具备现代财务理念和具备熟练会计技能的骨干力量。

目前XY企业集团子公司管理本单位的财务人员，财务人员的工资福利、人事关系均归下属子公司管理。由于集团将资产保值增值率及有关财务指标作为对子公司经营者奖惩的依据，导致部分子公司经营者受自身局部利益的驱动，为了在考核中争取更多利益，授意财务人员做假账，而财务人员由于自身利益与企业经营紧密相关，往往迫于压力而站在子公司经营者的立场上，粉饰经营业绩。另一方面，XY企业集团在以子公司为核心的经营构架下，子公司经理和各服务部负责人可以在本公司内部自主选择所需的财务人员，而财务人员的报酬和经理密切相关，于是某些财务人员和经理之间往往成为了经济利益共同体，从而造成财务会计信息失真，影响了管理层的决策。

（二）资金管理散漫

经分析研究发现，各子公司多头开户的现象比较普遍，资金使用随意性大、资金管理不严，资金周转速度慢、使用效率不高的问题日益显露。集团各下属企业中有的账面可能存在多余的资金，而有的却急需资金。集团只凭定期的报告或报表，很难准确、及时地掌握各子公司实际的资金存量、占用状况、周转效率、流动比、速动比、应收应付账款等信息，这种情况的发生不仅使资金不能统筹使用，无形中增加了集团的资金运作负担和经营风险，影响集团整体利益的发挥，同时也易使集团对各子公司的管理粗放化，对集团整体利益的保护和快速的发展带来障碍。

（三）财务预算困难

该集团财务部虽然成立了预算管理组织机构，有预算职能，但预算的作用没有发挥，还没能做到对经营活动全过程的控制。存在的问题主要有：（1）预算管理制度不健全，而且预算常常没有成为集团组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改现象严重。其实预算管理重点不在企业有无预算管理制度z，而在是否有效实施和落实。（2）预算的激励作用不够。预算执行结果的考评和激励是预算管理中的重要一环。但该集团预算执行的奖惩不够明确及约束不严，各子公司对于完成指标与获得奖惩的认识不明确，大大影响了预算管理的激励作用。

（四）监管力度及时效性不足

在无法建立有效的集团预算体系下，事前缺乏计划性和预算编制，事中缺乏实时监控，事后审计监督也难免有走过场的问题，这将给XY企业集团财务管理带来一定的困难和风险。在研究中发现，XY企业集团只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的产出，无法综观全过程，很难实时掌握下属企业的财务状况。例如：其下属新恒手机连锁店2011年6月份收入仅900万元，但是2012年要支出1 050万元；新永手机连锁店2012年库存已经达到相当规模，但为拿到厂家的返利，他们还在大量进货，并且部分库存已经储存了相当长的时间，属于不良库存，但集团无从了解掌握。对各种情况缺乏控制手段，无法实现事中预警。审计再严，也只是事后管理的方式，采取经营指标和利润考核的管理方式也是一种事后的管理方式。经营考核、任期考核和与此相关的干部任免，具有一定的威慑力，但不可能代替财务管理。在手机行业竞争日益激烈的形势下，XY企业集团要想提高市场竞争力，也越来越迫切要求财务管理集成系统为集团管理和决策提供及时、准确、全面的信息。

（五）财务信息存在失真问题

对信息流的管理是现代企业集团管理的基本平台。XY企业集团对子公司的了解仅通过财务报表，由于子公司出于各自的局部利益，主观上不愿及时提供准确的相关信息，阻滞信息流，造成信息严重的不对称和不集中。更为严重的是，由于各层面都在有意或无意的干扰信息流，截留信息，甚至提供虚假信息，造成集成后的信息普遍失真，导致集团公司合并财务报表严重失实，集团公司高层决策者难以获取及时、准确、完整的财务信息。通过调查得知，子公司之一新享手机连锁店通过以下几种形式做假账。（1）虚报盈亏。（2）延期办理托收承付，调整当年利润。（3）表账不符。会计报表是根据会计账簿分析填列的，其数据直接或间接来源于会计账簿所记录的数据。因此，表账必须相符。但在调查取证过程中发现新享2011年12月份为了增大管理费用9万元，在资产负债中同时增大应收账款和坏账准备金额，造成表账不符。

（六）财务控制机制不完善

财务控制机制不完善，具体表现在以下方面。（1）约束监督机制运转不力，主要是约束动力不足，集团职能部门存在互相推诿、扯皮的现象，部门副职较多，而应该承担责任的正职多为兼职，延缓了效率的提高，影响了企业业绩的提升。（2）母子公司财务报告不协调。由于XY企业集团内部交易频繁，地域分散和信息传递手段比较落后，集团内部交易难以及时对账，信息不能及时传递。子公司的报表汇总到集团进行合并处理所需时间较长，财务报表披露严重迟缓，难以为企业集团经营提供依据。集团下属企业由于受到部门利益的影响，常常报表不实。（3）财务核算与管理手段比较落后，电算化水平不高。集团资源信息无法共享，致使集团财务信息化和数据化的目标难以实现。

三、XY企业集团集成化财务管理模式构建的主要内容

XY企业集团现行非集成化财务管理模式存在的问题主要体现在资金管理散漫、财务管理人员结构不平衡、财务预算困难、监管力度及时性不足、财务信息存在失真问题、财务控制机制不完善等，这些问题在客观经济环境发生变化时就有可能导致XY企业集团陷入困境，甚至面临崩溃的危险。而集成化财务管理模式可以解决非集成化财务管理模式存在的问题。XY企业集团要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须构建集成化财务管理模式。要构建集成化财务管理模式，就必须确定具体构建内容，XY企业集团集成化财务管理模式主要体现在资金、人员、成本、信息、内部审计管理、全面预算管理六方面，其中，资金的集成管理是关键，人员、成本、信息、全面预算管理是基础，内部审计管理是保障。

（一）资金的集成管理

XY企业集团为加强集团内部资金集中控制和统一管理，发挥企业集团财务资源的整合优势，保障资金安全，提高整个企业集团经济效益和运作效率，对资金实行集中管理，可以采用资金结算中心模式。一方面对每个单位的资金回笼要及时，使各个单位的资金沉淀少；另一方面对每个单位的用款计划根据实际经验和有关历史数据，每个月定时下达；同时，对该集团的税费统一缴纳，充分利用资金的时间价值，以实现资金的合理配置。通过结算中心的运作，XY企业集团可以做到有效调节资金流向，合理控制集团资金的使用，协调集团内各成员企业的资金分配，盘活集团沉淀资金，提高资金使用效益。

（二）人员的集成管理

集成化的人员管理，关键是人尽其能，充分发挥人的积极性，提高工作效率。XY企业集团对所属需要独立核算的经济实体，可以实行会计人员委派制，进行不定期轮换，对有的所属子公司等单位，可以不设财务科，只有会计核算人员，甚至有的单位的会计人员可以由承担不兼容职务的人员兼任。这样做既简化了核算的复杂性，又能够使会计人员充分发挥他们的知识、技能与经验，提高整个公司的工作效率。

（三）成本的集成管理

成本控制是企业财务管理的重点，也是企业在市场中保持竞争地位的保障。对XY企业集团来讲，成本控制是否有效，关系到集团的生存与发展，因此，在财务管理中如何充分发挥成本集成管理的作用，是整个集团实施财务集成管理体制模式的重点。当前，XY企业集团可以采用作业成本管理法。作业成本管理是一种面向企业生产全过程的成本管理模式，作业成本管理过程包括作业成本计算、作业成本控制和作业成本分析与考核等。也可以采用目标成本管理方法，目标成本管理过程包括目标成本预测、制定目标成本计划和对目标成本指标进行分解落实，其主要目的是使企业生产出符合顾客需要且价格合理的产品。而将这两种成本管理方法进行集成，通过目标成本指标的层层分解落实到作业层次，控制作业成本，用作业成本考核的结果修正目标成本计划，使目标成本管理与作业成本管理形成一个系统。而作业成本管理方法的实施，不仅实现了成本计算与成本管理的动态结合，而且能够提高作业的运作效率，达到一定程度的企业流程重组，从而使XY企业集团成本系统得到优化。

（四）信息的集成管理

在市场经济中，信息共享是企业赢得市场的关键，因此，根据“信息不对称”的观点，信息的集成是管理集成的基础。在XY企业集团的财务管理工作中，每一个环节都需要信息快速有效的传递，应充分利用信息系统，进行整个集团的业务流程再造，以实现整个企业集团财务信息的共享，为实现财务的集成管理创造条件。

（五）内部审计的集成管理

审计是一种独立客观的监督和评价活动，为了监督子公司规范经营，保证财务数据真实可靠，集团母公司对子公司的审计必须集中，母公司除委派会计师事务所对子公司每年定期审计外，还应建立对子公司的财务审计制度，开展定期或不定期的财务审计工作，形成对子公司的审计控制，母公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正存在的问题。通过审查和评价子公司经营活动的真实性、合法性和有效性对子公司进行考核，可促进母公司整体战略目标的实现。借鉴国际上内部审计机构设立的模式，XY企业集团应当建立如下五个层次的内部审计组织体系。1.在集团总部设置监事会。集团总部监事会负责对集团总部董事会经济责任的履行情况进行监督与评价，并向集团股东大会提供报告。2.在集团总部设置审计总协调机构。集团内部审计总协调机构的主要职责包括：（1）建立内部审计质量控制体系，加强基层法人企业的内部审计，提高内部审计的工作质量。（2）制定整个集团的内部审计制度。（3）协助集团监事会对集团董事会的有关行为进行监督，并为集团董事做出有关决策服务。（4）协调集团内部审计监督体系与外部审计之间的关系。3.在各基层法人企业股东大会下设立监事会。基层法人企业的监事会负责对基层法人企业董事会经济责任的履行情况进行监督和评价，同时向基层法人企业股东大会和集团审计总协调机构提供报告。4.在各基层法人企业董事会下设立审计委员会。审计委员会是基层法人企业内部控制系统中的一个必要组成部分，其主要职责是对基层法人企业总经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并向基层法人企业董事会共同提交审计报告。5.在各基层法人企业总经理下设审计部。审计部对其下属分公司经理经济责任的履行情况进行监督和评价，并分别向各总经理以及审计委员会提交审计报告。

（六）预算集成管理

预算管理委员会是XY企业集团的全面预算管理组织体系的最高领导机构，分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、人事部门的最高负责人担任委员，由集团董事长担任委员长，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性，其下设价格委员会、办公室、内部审计组和考核评价组。价格委员会主要负责市场信息的收集与反馈、价格政策的制定与协调、预算调整与修改的批准等重要事项，以保证预算管理的权威性。它下面设有价格小组、技术小组和市场信息小组。价格委员会由主任和委员共同组成，由企业总经理担任主任，各小组的负责人担任委员。办公室由XY企业集团财务部负责人担任主任，以财务部为主导，负责预算的编制、执行结果的核算调整和汇总等工作；考核评价委员会负责按预算指标考核各单位，负责贯彻奖惩制度；内部审计委员会负责对预算管理过程中资料的真实性、完整性、科学性进行鉴定，同时对各预算各子企业、二级单位的预算执行过程与结果进行审计。

参考文献：

1.赵晟，钱英.企业集团财务管理模式研究[J].科技信息，2008，（18）.

集团化管理模式范文第5篇

【关键词】网络时代；企业集团；集中化；财务管理；模式

一、网络时代企业集团的组织结构及特点

在高度竞争和技术驱动的环境中，企业集团为获得竞争优势，必须从资源分配、管理层次的设置、决策程序和部门间关系等多方面对原有组织进行改造，使其由传统的金字塔型转变为扁平化网络组织。扁平化即中间管理层次和人员的减少；网络化指企业组织结构单元和单元之间的关系类似一个网络，从总体上看，它是由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络组织。网络化使企业省去传统的中间分销商，或通过与信息网络技术相适应的新型分销商直接向最终消费者供货，形成新的经营组织模式。

扁平化网络组织结构具有分散性、高效性和协作性等特点。分散 性是指由为数众多的经营单元构成的企业联盟；高效性指基层有必要的自，通常采用柔性管理的方式，快速地对市场经营变化做出反应；协作性指生产经营中必须依赖与其他单位的广泛合作。这些特点为知识、技能等资源在企业内的转移和企业能力的整合提供了重要渠道。

二、网络时代企业集团的财务管理模式

网络经济环境下，企业集团组织结构的变化必然会引起其财务管理模式的变化。新的组织结构高度分权化，需要实行集中化的财务管理加强对下一层级的财务监控与调控的能力，同时网络技术也为财务集中化管理提供了基础，延展了财务管理的能力。

（一）网络时代集中化财务管理观念的特点

1.合作竞争的观念。全球经济的一体化、信息的网络化、科学技术的综合化，为企业之间的沟通与合作提供了便利条件。集中化的财务管理需要与供应链管理相协同，在激烈的市场竞争中，协调与其他企业之间的财务关系，使各方的经济利益达到和谐统一。

2.战略管理的观念。面对网络经济时代全球市场的激烈竞争，企业集团的财务管理需要站在战略管理的高度，从集团长远目标和全局利益出发，关注竞争对手与外部环境的状况，综合考虑集团内部与外部的、财务与非财务的信息，为管理层提供更深层次的决策支持信息，全面研究与分析自身的相对竞争优势，协调集团内部的利益关系，帮助企业集团确立竞争优势地位。

3.风险管理的观念。网络时代企业集团生存的经济环境、技术环境、金融环境的改变使集团的理财环境更加复杂，此外，电子商务、电子货币的出现、虚拟企业的组建等，都带来了新的财务风险。企业集团通过集中化的财务管理模式，聚集优秀的财务管理的人员，借助于先进的信息监控手段，对环境变化带来的不确定因素进行科学预测与分析，采取各种防范措施，使可能遭受的风险损失尽可能降到最低限度。

（二）网络时代集中化财务管理技术的特点

1.网络技术的应用。集中化的财务管理模式将网络技术应用于财务管理中，从而解决如企业集团跨地区财务数据传递、财务报表合并、动态分析财务及资源状况等一系列问题。网络化的财务管理依靠网络财务系统来完成，通过网络财务系统可以实现动态财务核算与在线经济资源管理，实现集团对分支机构的远程财务管理、物资管理及诸如远程报表、报账、查账、等远程控制行为。

2.财务流程的再造。集中化财务管理模式的实现需要运用业务流程再造的思想对财务活动及财务关系进行革命性的调整和财务资源的重新配置，使财务管理适应集团内、外部业务活动与管理工作的需要，并与集团管理目标相适应。网络财务系统的开发与应用使财务流程再造成为必要和可能，通过明确财务部门各工作环节，各相关人员的责、权、利，不仅减少了人力成本，提高了工作效率，同时也给集团财务管理工作带来一系列新变化，如价值观念以客户需求为导向，职工实行自主管理，绩效的衡量转为测定群体成果等。

三、集中化财务管理模式的实现步骤

（一）集团内部财务的集中化管理

集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报账单位，从而减少基层单位财会人员和费用支出；同时，在整个集团内调度资金，使暂时闲置的资金及时找到用途，以提高资金的利用效率。为实现这一目标，企业集团应对等级式的财务结构进行重组，实现扁平化的财务部门结构。

（二）集团内部财务与业务的集中化管理

网络环境下，各部门之间的分工界限日益模糊，财务与业务部门的界限逐渐淡化，财务管理与业务管理出现逐渐融合的趋势。要实现财务部门从价值方面综合反映和监督企业集团的财务状况和经营成果，以实现企业集团对内部供应链的集中化管理的目标，就需要对企业集团内部的工作流程进行重组，精简内部的中间环节，建立跨职能群体。

（三）供应链上的财务集中化管理

全球网络将供应链上的所有企业联系在一起，只有站在全局供应链的高度上管理企业集团，才能降低经营成本、缩短资金周转期、提高生产率、提高客户满意度。这时的财务管理已经不再仅仅是企业集团内部的事情，而应该对整个供应链进行管理。要实现这个目标，需要对整个供应链进行业务流程再造，利用网络与不同实力的供应商建立不同等级的联系，推行对供应商―厂商―顾客的价值链管理，零距离地满足客户的需求。