传媒公司的核心竞争力

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传媒公司的核心竞争力范文第1篇

关键词：化传媒公司 战略发展 管理

一、文化传媒公司发展现状分析

文化传媒公司是我国第三产业的重要组成部分，随着我国人民生活水平的提高，人们对文化传媒的审美品味发生了一系列的变化，对文化传媒行业提出的更高的要求，专业要求也越来越高。2013年11月召开的十八届三中全会对文化体制改革发展的思路进行确定，指出文化体制改革是全面深化改革的14项重要任务之一。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。

二、新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题

（一）战略发展途径单一

在我国文化传媒公司的发展过程当中，战略发展途径单一，都是针对某一针对性的客户的项目进行服务。这主要表现在我国的绝大多数文化传媒公司在和客户之间的关系上，一定意义上是完全被动的，是企业的附庸，因此在这样的模式经营下并不能体现自身的优势和竞争力。

（二）缺乏竞争力

在我国文化传媒公司的发展过程当中，竞争意识欠缺。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。

（三）缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持

很多文化公司缺乏经营管理理念，缺少有效的人才支持。现在的很多文化公司老总多数是策划或创意出身，很少有管理或经济类学科背景的，内部也没有相应的部门来规划整个公司的长远发展。在实际的管理过程当中，文化公司经营人员不注重核心人才的培养，导致人才流失率较高。

三、加强新时期文化传媒公司战略发展具体措施

（一）多途径多方式的发展

在文化公司的发展过程当中要改变单一的发展模式，多途径的发展，这样才能提高企业的竞争力。同时文化传媒公司市场竞争日益激烈，互联网传媒行业获得快速发展，对传统文化传媒造成了巨大的影响。文化传媒公司的生存空间越发狭窄问题也较为突出，面对激烈的竞争文化公司何去何从是文化传媒公司经营者必须解决的问题。我们公司目前主要是做软文推广，客户有房地产开发商和创业企业。十年前开始创业，房地产开发商支撑公司在前十年取得了不错的业绩，但是现在房地产公司的营销预算越来越少，公司开始逐步结合风险投资工作，服务于创业企业的品牌推广，这样就摆脱了房地产的限制，获得了一定的发展空间。

（二）培养核心竞争力

在文化传媒公司的发展过程当中要培养其核心竞争力，不能追求市场上的一样的业务模式，在实际的发展过程当中要注重创新。很多文化公司老板都具有强烈的个体创业意愿。因此在实际的发展当中生产模式较小，在这样的情况下忽视团体写作意识，看重短期回报，追逐市场投机，漠视行业规范，因此不能获得快速的发展。因此在发展当中要让企业知道，本土广告公司首先要做的就是追求差异化。二是理念不必一味求新求怪，而是要有坚实的思想内容支撑，不要哗众取宠。

（三）注重经营管理，加强人才培养力度

在文化传媒公司的发展过程当中，不能将重点放在业务上，要注重经营管理。文化传媒公司与客户间彼此坦诚，定期的相互评估，无论是正式或是非正式的，向对方敞开心扉都是非常必要的。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。

四、结束语

从以上的分析可以看出，新时期文化传媒公司战略发展过程中存在的问题，这些问题主要包括：发展途径单一、缺乏竞争力、专业人才缺乏，缺少有效的人才支持。所以在文化传媒公司实际的发展当中要多途径多方式的发展、培养核心竞争力、加强人才培养力度，这样才能保证文化传媒公司的健康稳定发展。在人才培养过程当中要建立完善的人才培养过程和人才引进机制，保障自身产品和服务的创新性，提高竞争力。

参考文献：

[1]飞，庞沙泉，李佩佳. 关于南阳影视文化传媒公司发展现状的探析[J]. 今传媒，2013

传媒公司的核心竞争力范文第2篇

【关键词】西部，；媒介集团化；出路

一、媒介集团化概述

改革开放以后，新闻竞争开始出现，但行政性垄断仍然占主导地位。80年代初，我国经济体制改革逐步推进，媒介也开始走向市场化竞争。90年代中期以后，新闻竞争的范围进一步扩大，这不但是中国新闻事业自身发展的结果，更是经济体制变革和整个社会媒介观念更新综合作用的产物。信息概念的引入，市场体制和市场作用的一步步强化，媒介行业确立了自己事业和产业的双重属性。国家逐渐意识到以有限财力支撑日渐庞大的媒体规模，实在不胜负荷，开始有意识地把媒体推向市场。

二、西部媒介集团化的发展现状

西部媒介指的是国务院规定的西部地区，包括四川、云南、贵州、广西、陕西、内蒙古、宁夏、青海、甘肃、新疆和重庆等省区市的传播媒介。由于历史因素、经济发展、地理位置、国家政策等各方面的因素，中国西部媒介集团化的程度还很低，发展还很不平衡，许多事业都处在一个刚刚起步的阶段。我国中东部地区，媒介环境比较好，人员，受众，市场，资金，技术等各方面的条件都要远远优于西部地区，因此我国中东部媒介整体发展水平要远远超过西部地区。改革开放以来，我国建立的出版集团、报业集团、广播电影电视集团主要都集中在中东部尤其沿海地区。到2005年底，我国西部报业集团占全国总体11%，广播电影电视集团占全国10%左右，出版集团20%左右，大部分集团都集中于中东部地区。

三、西部媒介集团化未来发展策略

（一）统一领导，有力整合

一个报业集团，其下属的子报长年来各自掌握着自己的财政权、人事权，子报领导拥有很大的权力。有些媒介集团虽然成立了，但是在实际上各单位的运行体制还是没有什么变化，各自为政，没有达到媒介集团成立时的初衷：资源整合利用，优势互补。一个集团的形成和运行，势必会要求有一个强有力的领导核心来管理集团，制定机制，严格遵循。

（二）核心竞争，至关重要

在企业的长期发展中形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的、并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的能力，便是核心竞争力。企业的核心竞争力归纳起来有三点：

特色定位是媒介竞争力的创生。西部的媒介本身不具有东部优越的地理优势和交通优势，更需要发掘自身潜在的价值并加以利用。西部地区最具有特色的是其地域特点和少数民族文化风俗，媒介集团想要发展，走出与众不同的路线。

优质内容是核心竞争力的保证。在明确了公司的发展方向和定位之后，紧接着就要行动起来，拿出高质量、能够极大满足受众需求的产品。集团具有个体所无法取代的强大力量，能够将整合之后各个分公司的优势集中起来，实现优势最大化，创造出更加具有生命力和市场价值的作品。优质的内容，精益求精的服务质量，是占有市场、寻求发展的王牌。不论规模要做到多大、利益要赢取多少，只要保证好优质优良的产品，塑造集团的核心竞争力，就是最正确的道路。

持续创新是核心竞争力的源泉。西部媒介集团想要发展，创新必不可少。由于西部地区媒介集团化程度比较低，因此有许多做法都是效仿东部地区甚至是外国的媒介整合理论。别人的发展模式是根据他们自身的运营和发展状况而制定的，不一定就能够适应自己的发展。我国西部媒介集团化的进程中，切忌照搬照抄，生搬硬套，否则不仅仅得不到预期的结果，还会浪费人力物力财力，错失了发展良机。

强强联合，取长补短。目前我国的网站已突破了300多万家，2010年经营收入突破了4.5万亿人民币，相当于传统传媒产业经营收入的4倍。现在常常可以看到的网络电视、网络电影、网络广播、网络报纸、网络期刊、网络图书以及手机电视等就是新传媒与传统传媒相融合而形成的一种新的传媒组合体的尝试。这种模式下，媒介与媒介之间可以取长补短、整合经营，实现共同发展。

在数字时代的背景下，微博、飞信、手机短信等新兴媒体的迅速崛起，传统媒体在信息传播的垄断地位发生了动摇。大众传媒数字化发展，不但为专业传媒提供现代化的物质基础，也为其他社会组织和个人提供了传播渠道。数字化时代传播的“互动模式”消除了传者和受者的明显界限，使得两者可以互相转换，传者可以同时是受者，受者也可以变成传者。从信息传播的角度来看，数字化使得“全民记者”得以实现。媒体行业是一个瞬息万变的地带，一切都要以时代的变化做出决策和改变。及时调整自己的战略部署。只有深入市场，广泛调研，了解最新的市场动态，才能对症下药，找准市场定位，作出决策。

参考文献

[1] 黄升民，丁俊杰.中国广电媒介集团化研究[M].中国物价出版社，2001.

[2] 张金梅，梅明丽.世界十大传媒集团产业发展报告[M].武汉大学出版社，2007.

[3] 谢耘耕.传媒资本运营[M].复旦大学出版社，2006.

[4] 邵娜.中西煤机集团化比较研究[D].南京师范大学，2006（6）.

[5] 史辰生.论中国媒介的集团化[EB/OL].中国产经新闻网.

[6] 吴长伟.中国报业发展趋势观测[J].报刊之友，2003（1）.

[7] 赵静，鲁智.中国媒介产业化的发展趋势预测[J].新闻， 2003（7）.

传媒公司的核心竞争力范文第3篇

在营销过程中，各报有意识地使自己的产品满足读者和广告客户的需要，降低价格，建立零售渠道网络和广告代办网点，或利用现成的各种渠道网络。然而，所有这些都已经渐渐成为公开的秘密，每当一种新的营销方式获得成功，很快就会被仿效，或者在仿效的基础上创新，不论是报纸内容、价格、渠道，还是促销方式，都成为仿效的对象，仿效的结果是，报纸在4P上没有什么差别，无法形成自己独特的优势，报纸在同质化竞争中徘徊。

定位要从产品开始的。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。定位论认为，任何一类产品，在预期客户的头脑中都有一个产品阶梯，最上一层是其中的佼佼者，位居第二的产品在第二层上，梯子的层次通常为三到七层。营销者要做的是，把自己的产品摆在梯子的有效层次上，而这一切需要借助于整合传播才可以达到。营销者为自己的产品找到一个新的梯子，或者在梯子上找到自己的一席之地，这只是成功的第一步，营销者意识到产品可以在预期客户头脑中的位置很重要，但是更重要的是，需要让预期客户意识到甚至牢牢记住某产品在自己头脑中的位置。为了达到这个目的，营销者必须借助广告、促销、CIS、公共关系等手段，需要借助大众传播、组织传播、人际传播等传播方式，总的来说，需要进行整合营销传播。

在以同质化为特征的报业市场，只有独特的品牌形象才是别人无法复制的。品牌形象才是竞争中永远独特的内容，是新的市场环境下企业营销的核心竞争力，正如张维迎教授谈到“核心竞争力”时所说的：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。品牌形象的树立和维护是一个长时间的过程，为了打造良好的品牌形象，和其他产品一样，报纸需要广告的支持，需要进行CIS导入和实施，需要一系列有利于树立品牌形象的促销活动，需要有组织有策划的公共关系活动等等，在这一系列打造品牌形象的活动中，必须用整合传播这样一条红线予以贯穿，否则，各种活动可能会出现各种力量抵消和不以消费者为导向的现象。

报纸营销目前存在的最大问题在于各营销要素互相冲突，受众无所适从，各传播要素互相抵消，削弱了传播合力。例如，有的报纸宣称读者定位为白领阶层，但是从印刷质量、定价、报道内容及风格等各方面看，都与白领阶层的定位格格不入，这样既无法吸引高端读者，也失去了中、低端读者；有的报纸在报道、广告中宣称的和行为上表现的截然不同，言行不一，让读者、广告主和报社的员工都感到无所适从；有的报纸改变很快，没有整体规划，发现别的报纸举办某个活动取得了好的效果，就赶紧搬过来套用，并不考虑是否符合自己报纸的实际情况，也未考虑是否与自己的报纸定位、与其他营销手段是否冲突。正如宝洁公司的总裁兼首席执行官在《华尔街日报》（欧洲版）上说的一样：“我们让消费者感到了困惑”。1997年，世界顶级品牌公司――宝洁公司在一天之内给110种品牌的产品做了55次价格调整，一年之内进行了400多次推销活动，并且连续修改包装设计、颜色和内容。现在宝洁公司已经向更加集中化的方向转型，这减少了不少让消费者困惑的因素。盲目的活动不是越多越好，无计划、未整合的活动反而可能对品牌形象的树立和保持产生负面影响。

传媒公司的核心竞争力范文第4篇

个别媒介公司可谓是世界上最专横的掮客，专横的掮客看似充当着双方的桥梁，事实上却是最大的蛀虫，作为纽带的他们分食着媒体与广告主双方的利益，且不知餍足地一直在追逐自己的利润，甚至已经忘记了自己的职责。这是非常危险的。此次宝洁释放的冲击波就为某些媒介公司敲响了警钟。北京大学广告系教授刘国基博士作为资深的媒介人士如此评价。

媒介的中国式生存

1996年，由盛世长城国际广告公司与达彼思广告公司合作成立的中国实力媒体(Zenith Media China)在北京宣告成立，周内第一家媒介购买公司才正式出现。比西方第一家媒介公司的出现整整晚了30年。

媒介集团最早出现在欧洲。因为欧洲面积大国家多，不同国家都有属于自己的传媒法规和媒体组织系统，广告主如果在整个欧洲打广告，那么就需要研究不同国家的媒体环境和制度，去和不同国家的不同媒体去谈判。而广告主一般又没有这个时间和精力，所以类似于阳狮集团这样跨国的、整合不同国家媒体资源的媒介购买集团就应运而生。

中国传媒大学广告学系主任钟以谦表示，从媒介制出现的环境上可以看出，媒介集团是在中国的生存根基并不巩固，虽然不同级别的媒体众多，但在法规政策、管理方式上都是一样的，整个媒介生态是一样的。因此不存在像欧洲那样非有媒介公司参与不可的地步。

而且，从实质上来讲，媒介制的产生是广告主、广告公司、媒介三方互相制衡的结果。但是，这种制衡是建立在广告主，广告公司，媒介三方面的发展都已经成熟的基础上。完全照搬欧美模式，显然不适合中国的国情。

首先，中国三级办台的体制导致中国媒介众多，却各自为政。没有形成强大的媒介集团。媒介之间既有补充，更有重合，这客观上加剧了广告市场的争夺。媒体之间相互压价，相互掣肘就变得很常见。在与广告主、媒介公司博弈时处于劣势就不难理解了。

钟以谦一针见血地指出，之所以媒介公司能够存在，是因为目前中国媒体的品牌价值普遍不高，中小媒体需要像传力、星传这些大的媒介购买公司来替他们销售广告时段或版面。而媒介公司则通过批发价格买下大量的媒体版面和时间，用媒体数量的优势来弥补媒体质量的不足。

另一方面，中国广告业从无到有仅仅30年左右的时间，不同于西方百年历史的浸润，中国的许多本土媒介公司甚至还没长出丰满的羽翼。本土的媒介从业人员自身不具备媒介专业知识、媒介投放策略等相关的专业素养，不能为广告主提供专业化的服务。

而且，本土媒介公司大多与央视、其他电视媒体关系紧密，他们不是央视招标的广告大户就是央视某频道的栏目广告，“傍大款”效应下，这些公司虽暂时保持了快速发展，但却缺乏核心竞争力，在与国际媒介巨头血雨腥风的博弈中完全处于劣势。

对此，北京大学新闻与传播学院副院长陈刚颇有些无奈：“无论中国需不需要媒介公司，媒介公司在中国市场上的存在都已经是一个事实。我只能说，如果4A媒介公司不是这么早进入中国市场，给中国的媒体、广告公司多一点时间发展的话，那么现在的市场格局将不会是这样。”

媒介的核心价值

媒介机构数十年间不断发展壮大自然有其根由，掮客的作用不仅仅体现在连通交易双方，媒介公司最重要的业务就是促成媒介购买。但是动辄几十亿上千万的媒介费用并不是上嘴唇一碰下嘴唇就能完成的简单交易，无论媒体还是广告主对双方的合作都非常慎重，处于博弈中心的媒介公司规模经营，以量制价，直接满足了广告主缩减传播成本的需求。也部分地承担起了媒体广告资源的营销任务，因此，以量制价是媒介公司的核心价值之一。

劲酒有限公司的市场总监覃文钊在接受《广告主》采访时也表示，作为广告主，他们不可能完全抛开媒介购买公司，尽管媒介购买公司存在着诸多不足，但媒介购买公司在折扣和议价能力上还是有一定优势的。因此，暂时完全抛弃媒介公司是不可能的。

中国的媒介环境相对而言更庞杂，即使是专业的媒介研究机构都只能研究某一个方面，而不可能全面系统了解各个媒介。没有人是全知全能的。从专业分工的角度看，媒介购买专业公司的出现是有它的道理的。

“媒介购买是一个非常繁琐的事物，并不像我们想象的那样简单，不是拍脑袋就能想出来的。广告主首要解决的问题是产品销售，媒介购买需要大量专业的数据和策划，作为广告主并没有能力和精力来组织专门的人才对媒介购买进行分析。媒介公司弥补了这样的不足”。刘国基认为，媒介公司的核心价值还在于它的专业性。

引力媒体传媒集团市场总监侯明廷也认为，客户找公司的目的就是提供客户所不具有的服务如媒体专业知识、媒体投放策略等。因此，对媒体公司来说，其核心竞争力就是对媒体各个环节的绝对专业、对媒体资源的足够把控。

中国媒介制的方向

从一些国家媒介制发展的历程来看，都结合具体的国情，根据当时传播环境和市场环境的特点，并从未来发展战略的层面考量，对广告制进行了创新和发展，逐渐形成具有自己特色的广告制模式。比如日本和韩国并没有直接照搬美国的第二=方的模式，而是分别形成了以媒介为主的模式和以客户为主的模式。

那么，尚未成熟，规模上与4A媒介相去甚远的中国本土媒介制的特色中国之路该怎样走呢?

作为本土成长起来的媒介公司，侯明廷认为，近两年，4A公司在国内的资本收购也表现出了一些水土不服的问题，服务质量受到了广告主们的诟病，这恰恰是中国本土媒介公司的机会。他认为，本土媒介公司更应该从客户的角度思考问题。想客户所想，急客户所急，要不断完善自己，以更为优质的服务赢得客户。在此基础上给客户提供更专业、更独特的增值服务。关键是要做增值服务，不能只是“二道贩子”。

对于中国媒介公司的出路，同路传播副总经理崔浩认为，按理说媒介公司就应该专注研究媒体，这是它的核心竞争力。但现在的情况是只提供这种单一的服务已经很难满足客户的要求了。客户总是问媒介公司说，“你能干什么?你还能干什么?”就像一个人对卖白菜的人说：“你怎么天天卖白菜啊?”卖白菜的人叫冤说：“我就是卖白菜的啊?”崔浩调侃说，以后卖白菜的可能再支一个煎饼摊，不光卖白菜，还卖煎饼，这样也许能让客户满意。

传媒公司的核心竞争力范文第5篇

信息时代的今天，互联网、数字电视、移动电视、手机电视等新媒体的发展，内容传输手段和渠道的不断增加升级，使传统的广播媒体面临着前所未有的挑战，如何建立广播的创新模式，如何发挥市场意识撬动产业发展，如何用制播分离的杠杆，来挖动传统媒体新的增长点，成为我们所面临的严峻课题。纵观全国电台的制播分离现状，形式大同小异，主要是在栏目、频率和全台统一调动三个平台上进行，分三个层面展开：一是栏目的制播分离运作机制，主要表现为两种形式，一种是引进节目，一种是将具有产业发展空间的栏目发展为主持人工作室； 二是频率的制播分离运作机制，即以频率为单位进行企业化经营；三是全台节目制作部门的制播分离运作机制，即从全台节目制作部门的层次进行制播分离改革； 四是联盟式的制播分离。以上几种模式大大缓解了节目供需矛盾，降低了节目运作成本，提高了效率，增加了收益。

目前，人们对制播分离的认识还存在一定误区，一是认为制播分离是要把电台的频率全部剥离，到市场上去求生存、谋发展。二是担心利益受损，实行制播分离必然带来人、财、物等利益的重新分配，很多人担心自身利益受到冲击，这些都成为发展的瓶颈问题。

据了解，有关部门对制播分离问题已经形成了共识，要把可经营的节目制作部分从现有的事业体制中分离出来，按照现代企业制度的要求和产业发展的方向组建专门的节目制作公司，引入市场机制，搞活节目经营，真正成为独立开展节目经营的市场主体。大力发展节目制作公司的生产经营，改变过度依赖广告创收的单一赢利模式，不断提高节目制作收益所占的比重，使节目制作经营成为重要收入来源，使电台创办的节目制作公司成为重要的节目内容生产商和供应商。

广播节目制作公司目前在全国电台已有多家，但实际上就是台里的另一个部门，所生产的节目也仅仅是供本台各频率使用，还未进入节目市场 。想要有长足的发展，必须要扩大影响，提高以下几方面意识：

1.规模意识。目前，全国有几家有影响力的传媒公司，以后会如雨后春笋般拔地而起，制播分离不仅仅是几家节目制作公司的事，以后会有大批的电台都要相继成立节目制作公司，再加上原来就有的社会公司，不是一个小数目，之间竞争的激烈程度可想而知。公司一多，买方市场就形成了，同样已经市场化运作的电台，在购买节目时难免要挑挑拣拣、货比三家。因此，没有一定的规模，包括经济实力、人才资源、名牌节目和庞大的销售网络，恐怕很难立足。可以预见，最初万船齐发的壮观场面，经过一阵风浪过后，许多小船就会不复存在，规模经营便是必然之路。规模的大小并不是主观上的做大，而是在市场这块沃土上培育起来的。

2.品牌意识。市场是用经济杠杆来调节的，节目一旦进入流通环节，完全要按市场规律运行，按质论价是起码常识。电台在制播分离的前提下也同样要推行企业化管理，也要讲究成本核算、质量评估、收听率预测等 。那种靠面子、关系、回扣之类的老招数就不灵了，起码维持不了太久。制作公司的立足之本是做出精品，创出品牌，让自己的节目成为抢手货。

3.兼营意识。就像上海文广集团也兼营足球、房产一样，制播分离公司也要将触角向相关甚至更为广阔的市场发展，在摸准市场行情后，有的放矢，避免走独木桥，有效拓宽经营渠道。