供应链库存管理的主要问题
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应链库存管理的主要问题范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
供应链库存管理的主要问题范文第1篇
［摘要］库存管理是企业管理的重要内容，传统的库存管理模式由于孤立和静止地看待库存，存在着整体意识不强，成本高、协调性差等问题。供应链环境下的库存管理与之相比更注重用户，效率更高、更具有整体性。因此，应通过变革组织，与供应链企业建立战略合作关系，搭建信息平台等方式，更好地实施供应链环境中库存管理。
［关键词］供应链；库存管理；企业管理
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．136
库存管理是生产制造企业或服务、流通企业在生产经营中，对各种原材物料、产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上的管理行为。库存管理始终是企业生产经营过程中的重要环节。如何有效地进行库存控制，规范合理的仓库管理是重要的一个课题。过高的库存不仅会增大管理成本，同时会占用企业的流动资金，增大企业的运营成本，不利于资源配置的优化；而过低的库存保有量又会带来原材物料供应不足，影响企业正常生产经营，造成订单不能及时交货、服务水平下降等经营风险。
在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。
1 传统的库存管理方式及存在的问题
传统的库存管理注重企业自身因库存而发生的成本或风险，目的是降低库存成本，包括仓储成本和持有成本，规避缺货风险。库存管理方式就是建立此种目的下，具体说来，有ABC管理法、定量订货法、定期订货法、经济订货法和JIT库存管理方法等。
1．1传统库存管理模式的特点
（1）孤立地看待库存管理。库存管理是供应链中的重要一环，传统的库存管理却把库存管理与其他各环节看作相互独立的。不仅仅是独立于供应链的其他环节，在企业的各个部门之间都会各自管理自有库存，使用单独的库存控制策略而且相互封闭，缺乏沟通与协调。
（2）静止地进行库存管理。企业对最佳库存量的确定，以下游客户的订单情况为主要依据，企业之间缺乏沟通和协调机制。信息的获取渠道狭小，信息来源不充分，判断也往往会出现过于主观的情况。
（3）传统的库存管理方式因为注重降低缺货、需求不确定性等风险以及对外部交易商的依赖，与公司内其他环节、与公司上下游企业之间的协作信任程度较弱，对待风险态度较保守。
1．2传统库存管理模式的问题
由传统库存管理模式的特点可以看出，传统库存管理模式存在以下几点问题。
（1）整体意识不强。由于供应链成员企业的相互独立性，供应链上、下游的各个企业库存管理目标和策略各不相同，各自为政，使得整个供应链不能从根本上统一利益，阻碍了整体水平的提高。
（2）“牛鞭效应”的存在增大了成本。由于各个企业只能由邻近的上、下游企业的供销信息来确定合理库存并安排相应的采购和生产，不具有全局性。信息的不确定和供需的不稳定性，使得各企业往往需要保有更多数量的库存以应对风险，造成了资源的一定浪费。这种浪费由下游到上游被逐渐放大，产生了“牛鞭效应”，使得整条供应链的成本增加，资源浪费。
（3）缺乏合作与协调。由于各个公司都独立供应链上的其他企业而存在，对库存管理的独立性使得整个供应链缺乏沟通和合作。需求和供给的预测等信息不能有效地进行传递、共享，不能有效集成。信息透明度较差，无论是信息获取的成本还是库存管理的成本，都不能得到优化。
（4）库存管理手段单一。由于传统管理模式下各企业是相互独立的单元，库存管理的目的是为了本企业的成本的控制以及不确定需求的应对，不具备整个供应链管理的战略性眼光，无法考虑到供应链运行的连续性，上、下游企业的配合协作，库存管理手段往往单一，无法应对越来越激烈的市场竞争，库存成本居高不下。
2 供应链环境下的库存管理
供应链管理环境下的库存管理，指的是将企业的上、下游企业视为整体，将整个供应链考虑在内的库存管理。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略所产生的准确效果，决定库存量对供应链上不同节点企业各方面的影响，在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。
与传统库存管理模式存在很大不同，具体在以下几个方面。
2．1管理目的不同
供应链环境下的库存管理目的不同于传统模式，传统模式下，库存的控制一方面是对成本的控制；另一方面是对风险的防范，库存的存在是为了满足生产环节及客户需求的预测与供给。而在供应链环境下，库存的管理是通过评估不同库存水平对上、下游不同节点企业的企业，实现对用户的优质服务。通过对客户、生产等环节资源的平衡，优化企业资源配置。
2．2管理环境不同
传统的管理局限于企业内部，而供应链环境将上、下游的企业作为整体考虑在内，将企业的内部资源和外部资源予以有机地整合，实现最大限度的资源优化。
2．3信息的集成化管理不同
传统模式下，各公司相互独立，库存是封闭式管理，信息的交换和集成较少。在供应链环境下，由于上、下游企业作为整体供应链条上的有机组成部分，库存的管理需要信息的高效准确传递，信息的集成化管理显得尤为重要。信息的集成有利于各个公司及时获得有效信息，减少库存缓冲的时间，快速响应、迅速应对，减少机会成本，提高效率。
2．4对物流的管理不同
供应链环境由于将上、下游企业均视为一体，注重对物流的一体化管理，从全局对物流活动进行管理，从而实现库存水平的最低。
综上所述，由于“互联网+”带来的工业变革，信息化带来的市场革新，用户为中心的新理念，使得基于供应链环境的库存管理相比于传统的库存管理模式，更具备竞争优势。在供应链环境下，库存管理不再是最大化地降低库存减少成本，而是形成一种平衡机制，供应链环节的各企业相互协作，更具战略高度。通过业务流程优化、信息传递技术的提升、服务客户的高效运作，使得企业的库存管理总量降低，生产和销售更加流畅，资源配置大大优化。
3 如何实施供应链环境下的库存管理
3．1变革组织结构，整合业务流程
由于传统模式下供应链上的各企业相互独立，与上、下游组织并无业务连接，流程上也是独立于其他企业的，不成体系，相互间不能形成业务支持。如果建立供应链环境下的库存管理，必然首先要变革传统的组织结构，重新整合业务流程。
在组织上，应将原来的松散组织进行有机的整合，可通过融资持股等手段使各企业形成利益共享的有机整体，或成立第三方组织，对各企业形成有效的管理和协调，使供应链上的企业具备整体性。同时在企业内部，应将原组织予以扁平化或网络化，以确保信息的高速传递。
在业务流程上，建立一个以客户为中心、以需求为导向的供应链体系，协调供应链上的各个环节，统一信息流、物流、资金流和服务流各个流程体系，使其相互支持，实现供应链管理的高效运作，保证库存的有效管理。
3．2完善绩效评估，建立战略伙伴关系
由于供应链上某一企业的库存管理状况和成本将影响其他节点的企业，影响整条供应链的综合成本和竞争优势，各个企业需打破各自的独立性和壁垒，联合其他企业，建立合作共赢的战略伙伴关系。
同时，由于利己性的存在，供应链的整体综合利益的实现，必然要有能约束和激励所有成员企业的绩效评估系统。该绩效评估体系应当将所有企业纳入其中，能够准确衡量供应链上所有企业的库存管理绩效，合理分配供应链利润，使各个企业能够风险共担、收益共享。
3．3搭建信息平台，实现资源共享
共享信息平台，是供应链环境下库存管理的基础。通过信息平台，才能实现信息的快速高效传递，供应链各个节点企业才能及时有效地制定库存管理决策，合理控制库存，提高供应链的效率，更好地服务客户。
目前提高企业的信息化水平，可通过先进的供应链管理软件实现。将供应链上的各个节点公司纳入信息系统中，建立需求规划、配送规划、制造规划、生产日程、运输与物流、仓库管理等各个模块，搭建信息平台，形成信息共享，使得各公司能够随时进行信息的接收、处理和反馈，并以此为依据，制定库存决策以及安排生产、销售等业务，沟通便利，响应迅速，各环节联系更加紧密，使供应链的运行更加顺畅，实现库存的有效管理。另外，实现信息共享，也可通过专业的供应链管理服务公司，借助于第三方的力量实现供应链企业整合资源的优势。
3．4协同预测需求，实现共赢
准确合理地预测市场需求，及时调整库存策略，是库存管理的重要内容。目前需求的预测仅仅由供应链的个别企业进行，这种预测往往不够精确，这种有较大偏差的需求预测往往又通过“牛鞭效应”作用于上游企业，进一步放大偏差，降低效率。在市场竞争激烈，市场环境变化迅速的情况下，只有各企业协同预测需求，避免决策的片面性和局限性，才能提高需求预测的精确度，进一步实现库存的优化。
3．5借助第三方物流，提高库存水平
物流在供应链环境下的库存管理中，扮演了非常重要的角色，物流的快速及时响应，能够大大降低库存管理成本。因此，可借助与第三方的物流管理系统，不仅提高物流的效率，而且能使上、下游企业更专注于核心业务，提高了整体供应链的敏捷性和协调性，大大提升整体管理水平。
参考文献：
供应链库存管理的主要问题范文第2篇
[关键词]供应链；库存管理；信息系统
[DOI]1013939/jcnkizgsc201550024
1供应链中库存问题分析
11供应链战略与规划问题
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，关键是要找到方法解决如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题，而库存管理的优劣对“满足顾客需求”和“低成本运营”都是十分重要的。但是如果只是按以往的库存管理模式来应对，显然不够。企业采用物流管理信息系统，能够使信息传递顺畅，提升物流各环节的办事效率，协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统，能够充分发掘和利用过去零碎的、分散的信息，成立物流决策体系，利用互联网优势，制定科学的库存决策模型，解决企业在库存管理决策中遇到的问题。
供应链绩效跟每个供应链成员的绩效都紧密相关，但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体，他们都有自己独立的目标和任务，而这些目标和任务有些具有一致性，譬如满足市场的需求，提高产品的质量；但是也有些目标和任务是相互矛盾的，例如上游企业要提升价格，而下游客户要降低价格等。库存时，各个成员都以自身的业绩作为最优的评估指标，不能考虑到整个供应链的整体效益。比如说，大多数企业的供应链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量依据，而对于用户的服务水平和反应时间却不太关注，因此影响到整条供应链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经说过：宁可少销，不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理，也说明国内企业在做库存方面确实遇到了巨大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少，就怕出现市场缺货，导致错失销售机会。遇到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的，正是因为美的电器的供应链战略与规划出了问题，美的才有这样的担忧，所以现在的美的进行了供应链战略与规划的优化，譬如供应链的集结。
供应链作为一个整体，通过协调每个成员的活动，以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此，成员之间尔虞我诈、钩心斗角，都想实现利润最大化，都想标榜自己的核心地位，所以很难实现长期的战略合作。供应链管理是一项系统工程，涉及的范围特别的广泛，譬如库存、资金、信息等，企业为了保证各自的利益，作出计划决策的时候，往往缺乏战略层次的合作与协调性，供应链成员为了应付市场的不确定因素，需要维持一个较高的库存，这样库存成本就会相应的增加。
总之，供应链战略与规划问题是供应链库存管理问题产生的根本原因。供应链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、相互之间的协调和沟通机制和未来发展趋势的预测等。只有这些问题处理好了，供应链才有可能长期健康的发展，反之，则会出现供应链库存增加这类问题。
12信息技术支持问题
交易过程中，客户具有知情权，客户在下达订单后就希望知道生产商具体的交货时间以及订单的交货状态，在客户等待交货的过程中，我们要时刻了解交货情况，因为在这个过程中，客户是很容易去修改订单的，我们通过实时跟踪订单信息，才能作出快速准确的反应。在今天，很多企业建立起了各种各样的信息系统，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系统只局限于企业内部使用，而没有和上下游企业形成对接，无法实现信息快速的传递，这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中，为了满足顾客的需求，企业必须将这些有用的信息传递给所有的供应链成员。但在实际的供应链管理过程中，为了不让其他企业知道自己企业的信息，人为地将信息封锁，设置沟通障碍，使得供求信息传递出去的时候已经失真，无法真实地反映出市场的变化。如今，导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时，主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换，企业之间的联系不充分，沟通渠道非常有限，传递信息的有效性和可信性都受到双方的质疑，这都会影响企业的预测准确程度，同时对库存量的判断也会出现偏差，影响企业短期生产计划的正常实施。
由于信息技术在供应链成员之间还没有得到广泛的运用，而供应链库存的管理实质是用信息的流动取代库存的流动，所以这成为阻碍库存改进的重要问题。 总之，当前供应链下的库存管理需要及时解决的问题是使供应链库存管理中的信息能够有效传递。通过改进供应链信息技术，能够建立起一套信息共享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统，进而促进供应链库存管理的发展。
13供应链营运问题
供应链库存管理策略主要体现在供应链营运的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方法。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。供应链营运包括供应链营运的计划、实施和控制，譬如当物资分类无法清晰的反映出供需的不确定性，我们要及时做出相应的调整。供应链的营运在某种程度上更关注实践环节，许多相关理论夸夸其谈，但实践却困难重重，忽视了供应链库存的复杂性和不确定性，结果就可能会出现节省下来的成本被供应链上的库存成本抵消了的情况。总之，供应链库存管理问题是实实在在的供应链营运问题，譬如为供应链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范，经常送货延迟、丢货，并产生大量的货损，这会增加供应链的风险，进而影响企业的库存，而此时我们要做的就是通过改善供应链的物流环节来消除库存。
14企业组织之间缺乏协调和信任
企业组织之间缺乏协调和信任，必然会增加企业之间的交易成本和风险，为了规避这种风险，就会产生不必要的库存，涉及的环节也会包括供应商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作，会使整个供应链参与库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目标是要实现供应链的零库存，而不是单个企业的零库存，这要通过供应链中上下游企业之间的紧密合作。在供应链管理的实际过程中，由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点，这样就会造成参与整条供应链运作成员的利益遭到损害，运作效率无法提高，导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。
2解决供应链中库存问题的基本对策
21建立健全供应链管理库存绩效评估机制
供应链库存管理绩效评估机制是指利用绩效评估的理论建立供应链库存管理绩效评估系统，对供应链库存管理做出合理的绩效评估，并能根据绩效评估的结果，对供应链库存管理做出相应的调整和完善。健全的供应链库存管理绩效评估机制，应该包括以下部分：第一，绩效评估的标准；第二，绩效评估的数据来源；第三，绩效评估的组织机构；第四，绩效评估的奖惩机制；第五，绩效评估后的整改系统。
通过建立供应链管理库存绩效评估机制，组织更加准确衡量整条供应链管理库存的绩效和节点企业库存绩效，它是合理分配供应链利益的重要衡量标准。供应链库存管理绩效评估在实际运用中，要注意以下几个问题：①绩效评估标准的确定是否合理，标准的设立不能有所偏颇，一定要客观公正，并通过了所有节点企业的认可；②绩效评估组织的建立必须采取多方参与的方式，人员的选择既要考虑专业技术，又要兼顾品德高尚，整体评估流程必须透明公开；③评估的结果要具有说服力，要公开展示，有具体的数据作为结构的说明；④要有具体的奖惩机制，并能落实到位。总的来说，对供应链库存管理绩效进行科学、全面的分析和评价是一项重要的管理工作。
22利用先进的信息平台，实现供应链管理库存
供应链信息平台的建立，是优化供应链库存管理的基础。信息平台为供应链的节点企业提供库存决策的信息依据，缺少这个平台，就如同没有眼睛和耳朵，对外界的变化很难感知，进而容易做出错误的决策。如果零售终端没有信息平台，也就没有办法真正了解顾客的真实需求，整条供应链将失去驱动力。供应链上所有的节点企业，必须要进行信息的收集和传递，了解企业何时应该将何种产品运送出去，以此来满足顾客需要，最终提高供应链的运营效率。有相关数据表明，使用信息技术系统可以使公司的库存量大幅降低，甚至是降低五成。
目前，企业使用较多的系统，譬如金蝶ERP，利用这个系统，企业可以随时对数据进行收集、处理和加工，在加快信息传递的同时还可以参照系统的建议进行生产，实现信息在供应链上的有效传递。ERP的使用，需要很多内部数据，如MPS（主生产计划）、BOM（物料清单）以及WMS（库存管理系统）等，当然也需要更多的外部数据，譬如MPS的制定，就必须要获取下游企业的采购和生产信息作为依据。利用信息技术系统，企业之间信息交流更加方便，沟通更加快捷，使各节点企业的关系更加紧密，充分借助信息技术系统，确保企业各节点沟通无障碍，提高信息共享程度，方便企业对不确定需求做出快速响应，使整条供应链的库存管理顺畅、可行，并能保证企业及时快速向供应链反馈重要信息，有效协调供应链库存。
23克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构
供应链是由上下游的企业所构成，简单的供应链都至少需要五六个节点，复杂的供应链节点企业更是多达上百个。如此多的节点企业，如何让他们步调一致，目标一致，协调发展，实现共赢，这是一个很艰巨的任务。而要实现这个任务，就必须克服组织障碍，重新设计科学的库存组织结构。
供应链上的各个节点企业往往相对比较独立，各谋私利，各执己见，很难让他们形成利益的共同体。那么可以尝试从组织结构上去解决这个问题，如果这些松散的节点企业能够形成一个整体组织，去管控供应链中的库存，可能效果比较好。如何形成一个整体组织，笔者认为采取互相融资控股的方式比较可行，通过融资，你中有我，我中有你，库存问题所产生的损失大家共同承担，问题的整改大家一起努力，这就可以形成一种合力。
另外一种途径就是成立一个第三方组织，由这个第三方组织全权负责供应链上的库存管理工作。当然这个组织要得到各个节点企业的授权，这样他们才能有效地开展工作。评价这个组织工作的绩效，主要是供应链库存管理所产生的业绩，只有优秀的业绩才是最好的证明。
参考文献：
供应链库存管理的主要问题范文第3篇
【关键词】TOC理论；库存管理；对策
一、前言
我国多数制造企业在经过经济上行周期多年的固定资产投资增长后，企业的产能已经出现大幅扩张，然而自2008年金融危机爆发后，国际国内宏观经济环境发生变换，市场需求减少，多数企业面临着有效需求不足和产能严重过剩的两大问题。据国家统计局公布的数字显示，2015年12月，期末规模以上工业企业存货资金占用额CNY100，107.2亿元，2014年同期数据为CNY99，565.68亿元，同比增加CNY542亿元；而相比2011同期数据CNY78，504.43亿元，四年里存货资金占用额增长了CNY2.1万亿元。从上市公司2015年年报的数据来看，2015年末深市非金融上市公司存货占总资产比例为20.55%，多数企业依然面临去产能，去库存的压力。企业高库存不仅占用大量运营资金，影响资金周转，引起企业偿债风险；更会给企业带来高额库存成本。本文TOC管理角度对库存管理问题进行探讨，企业在当前总体供给大于需求的市场环境中，运用TOC理论进行库存管理，有助于降低库存管理成本从而降低运营成本，提高企业整体运营效率，实现企业经营目标。
二、TOC理论简介及其在库存管理中的作用分析
1.TOC理论简介
TOC理论也称瓶颈理论，其发明者是以色列的物理学家高德拉特博士，TOC理论是生产系统中的瓶颈辨识及管理方法，高德拉特博士主张把整个企业视为一个系统，由于系统的整体效率受制于瓶颈的效率，集中利用有限资源使瓶颈的效率最大化，可达到整个系统的效益最大化。
TOC理论综合了传统大规模生产的“推进式生产”及精益生产的“需求拉动式”生产的优点，利用推拉两种方式编制生产计划，以瓶颈为基准核心进行生产管理，优先安排瓶颈的资源投放，使瓶颈被充分利用。
2.TOC理论在库存管理中的作用分析
TOC管理方法的实际应用过程中，生产计划及采购计划围绕瓶颈约束条件来编制，在生产过程中随着瓶颈的变化而调整，实现生产过程各工序的动态平衡，最大限度减少库存。企业库存管理的主要目标是为生产提供需要的原材料，提高交货率，满足客户需求。TOC理论在库存管理运用的可行性可以从以下几方面来考量：
（1）为生产提供需要的原材料
TOC理论不完全追求零库存，TOC甚至提倡瓶颈处备有相应的缓冲储备以提高整个系统效率。瓶颈处效率提高，可以满足瓶颈后工序的生产需求，避免引起生产过程中的停工待料问题。
（2）满足客户需求提高交货率
TOC在应用过程中，首先辨别出制约整个系统的瓶颈，通过集中有限资源突破瓶颈从而提高整个系统效率，寻求在恰当的时间、恰当的地点提供库存，从而提高准时交货率，满足客户需求。
（3）控制库存管理成本
TOC理论认为没有转化为有效产出的库存是企业的负担，因此TOC提倡控制库存量。TOC提出BDR理论，由瓶颈处控制整个生产节奏，避免生产过程中上下游工序生产节奏不均衡引起库存堆积， 从而有效控制库存量，降低库存管理成本。
从以上几点看，运用TOC理论进行库存管理，符合企业库存管理的目标，即能提高准时交货率，又能满足生产需求并控制库存成本。
三、现有库存管理方法及其存在的问题
目前的库存管理方式主要有传统库存管理模式下的ABC管理法、定量订货法、以及经济批量订货法等，零库存模式以及基于供应链的供应商库存（VMI）模式、联合库存管理（JMI）模式、协同式库存管理模式等。
1.传统库存模式
传统的库存管理方法适用于需求大于供应的制造为王的时代，企业提前备足库存避免产生缺货成本。企业根据市场预测制定出生产提前期及生产批量，由生产计划及库存记录测算出采购需求，生成采购订单。其存在的问题主要有：首先，市场预测与实际需求存在偏差，信息传递滞后，引起库存过量或短缺。其次，库存成本高，运营资金占用多。持有库存成本包括：仓库租金、仓库人员工资、存货跌价损失，资金利息等。最后，影响生产管理水平提高。允许持有安全库存，企业就可以通过提前生产过量产品来掩盖生产产品质量低，生产效率低等问题，导致生产过程中的浪费，影响企业竞争力。
以上问题的产生本质上根源于推式生产的静态生产计划与动态市场需求脱节，企业根据生产计划生产，而不是根据客户订单进行生产。TOC生产运营围绕生产的瓶颈进行，在动态变化中及时调整，在瓶颈前采用拉式生产，瓶颈后工序采用推式生产，经实践证明采用TOC方式可以有效降低库存，降低成本。
2.零库存模式
零库存方式认为库存是浪费，不应该保有库存。其存在的主要问题是对供应商的依赖性高，供应商如不能按时配送原材料，生产将出现延误，引起交货时间延误，影响客户满意度。
零库存管理的前提要求是企业的营运环境要要具备稳定性，即企业的产品构面、制程构面稳定、需求构面要稳定。当整体倾向于稳定的时候，采取零库存管理方式有效；而当整体趋向不稳定时，采取TOC管理技术更有效。TOC管理方式在生产过程中，首先寻找出制约整个系统效率的瓶颈，围绕瓶颈进行资源分配，只在瓶颈需要的时候生产瓶颈需要的数量。
3.供应链管理模式
供应链库存管理模式主要有供应商库存（VMI）模式、联合库存管理（JMI）模式、协同式库存管理模式等，供应链管理模式是建立在整个供应链各节点企业充分沟通协调基础上，从整条供应链全局进行的库存管理模式。供应链模式强调物流的一体化以及信息的集成化，具有复杂性及多变性。其存在的主要问题有需求变动引起供应链上的放大效应，信息传递延迟引起高库存等等。
在供应链模式下，各节点企业间的需求预测以及库存信息、生产计划的数据共享传递关系到整条供应链管理的有效性，供应链企业间需要协同合作、步调一致。在供应链模式下结合TOC方法管理库存，以瓶颈的生产节奏为鼓点把信息传递到整个链条，上下游信息及时传递，避免上游生产过剩，同时又方便下游及时进行生产进度调节。
四、TOC理论在企业库存管理中应用的因素分析
TOC理论着重于集中有限的资源，以达到最大效益，在库存管理应用中，要着眼于企业整体系统中的各个环节，充分考虑影响库存管理效果的各因素。
1.库存管理的制度安排
传统的库存管理运用EOQ经济批量等方式安排采购，提前为各工序备足安全库存，各环节均占资源。TOC按优先顺序投放资源，库存管理首要满足瓶颈处资源投放。
（1）库存安排的时间因素
库存安排的时间节点影响库存管理成本。如果库存安排过早，引起资源闲置。把有限的资源在合适的时间投放，优先安排瓶颈处的生产需要，可以有效降低库存成本，提高库存周转率。
（2）库存缓冲因素的管理
如果在各工序均备足安全库存，会引起不必要浪费；零库存则会造成企业完全依赖供应商的供货效率，生产处于被动，容易出现等待时间浪费。按优先顺序补充存货供给，更符合动态环境下的生产实际需要，即避免资源浪费，又能有效地保证生产需要。
2.库存管理的人员安排
人员是企业最关键的资源，人员安排合理影响整个系统的管理效率与经营结果。
（1）人员安排规则
人员的安排要考虑各工序的优先顺序，如果在各工序平均安排人员，会出现部分环节人工闲置等待，关键处出现人员短缺；如果按工序优先顺序安排，首先满足瓶颈处人工资源需求，可以充分发挥现有资源的潜力，避免产生人工浪费。
（2）管理过程中的团队合作
库存管理需要整个团队的协调一致，管理过程中各部门充分合作信息共享，可以及时调整库存安排，提高库存管理效率。如果各部门各自为政，信息沟通不及时，则会引起库存管理反应滞后，出现缺货成本及库存过量积压成本。
（3）一线人员的授权管理
一线人员更了解生产的实际情况，一线人员适度授权，有利于及时发现问题，解决问题，提高管理效率；如果一线工人授权不合理，完全被动服从上级指令，会影响一线人员的主观能动性及工作积极性，不利于管理水平提高。
3.质量管理
质量管理影响整个产品生产过程的有效性，把质量管理提前，在生产之前首先做好原材料质量检验，可以从源头上避免生产出不合格产品引起原材料、机器工时、人工工时的浪费；如果在质量管理安排在产品完工后进行，则会引起返工、材料浪费、工时浪费、交货时间延后等一系列问题。
五、基于TOC理论的企业库存管理对策
TOC理论是针对于企业整个系统内操作流程的管理理论，TOC管理理论本身比其他管理理论更注重库存管理。运用科学的方法管理库存，能充分发挥整个系统潜力，改善市场、物流、生产等各环节的工作绩效，提高企业利润率。企业可以从以下几方面进行库存管控：
1.设置库存管理指标，运用指标考量管理绩效。
库存管理考核首先要符合企业利润最大化的经营目标，因此考核指标要关注净利润、投资回报率、现金流这3个关键指标，还要包括衡量营运效率的指标，TOC理论提出用有效产出、库存和营运费用这三个指标来衡量。有效产出指销售出去的产品即：有效产出=（销售价格-材料成本）*单位时间内的销售数量； TOC的库存，包括原材料、在产品、产成品以及扣除折旧后的固定资产（厂房、设备、土地等）；TOC的营运费用指系统把库存转化为有效产出而花出去的金钱。包括直接工资、制造费、管理费。另外，还有存货周转率及应收账款周转率、生产率指标等。
2.运用平衡积分卡，全面实施管控
平衡积分卡从客户维度指标、内部业务流程维度、学习与成长维度来考量，包括产品交货时间、客户满意度、市场占有率、目标市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率、生产转换时间、单位员工产量、生产滞后时间、返工率、生产停滞时间；客户投诉率、客户回头率、销售增长率、员工保留率、员工培训及员工技术能力、新产品占销售比等。运用平衡积分卡可以动态衡量评价企业TOC运营管理的结果。
3.加强内部沟通，及时发现问题持续改进。
库存控制涉及到整个系统的各个环节，从市场、销售、计划、采购、物流、生产、质量到维修、客户服务等，各部门的目标实现都与库存管理密切相关。TOC理论强调在动态中持续改善，发挥潜能，寻求平衡，只有各环节加强内部沟通，在整个运营过程中紧密协作，才能有效提高各环节的产出效率，达成企业效益最大化的目标。
4.建立优先顺序标签，按轻重缓急跟踪
生产管理总是处于动态变化之中，TOC理论的库存管理按优先顺序处理资源分配，定期跟踪更新状态，发现瓶颈状态变化及时调整分配顺序。
五、结语
质量管理大师戴明（William Edwards Deming）说过：员工只需对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程。企业在生产经营中运用TOC 理论进行库存管理，充分考虑库存管理的制度、人员、质量管理等因素，随着经营环境的变化及时调整库存管理对策，有利于及时发现并解决经营过程中的问题，最大限度减少浪费，提高整体效益，实现企业经营目标。
参考文献：
[1]张丽红、江文炳，TOC 会计.工业工程[J].2005（4）：51-56.
[2]刁叶光、任建标，基于TOC 理论的补货系统目标库存量动态控制. 哈尔滨商业大学学报（ 自然科学版） [J]，2012（12）：766-767.
[3]韩文民，郭铜修，提前期牛鞭效应的产生与基于TOC的生产计划控制[ J] .系统工程， 2005， 23（12）：59-64.
[4]徐学军，周武静，叶飞，TQM、TPM与准时制生产实施的关系及对绩效的影响[J] .工业工程与管理，2010，68-74.
供应链库存管理的主要问题范文第4篇
内容摘要：本文在对供应链中主要库存模型进行介绍的基础上，讲述了联合库存管理（Joint Managed Inventory, 简称JMI）的基本思想、实施JMI的必要前提和应采取的步骤，为企业采用JMI管理供应链库存提供了决策参考。
关键词：供应链 供应链管理 JMI
从传统的ABC库存管理办法到JIT的“零库存管理”，库存总是企业需要面临的重要问题。随着全球化、信息化和产业化浪潮的冲击，越来越多的国内企业从强调大而全的纵向管理模式转向强调以核心竞争力为主的横向管理模式，即供应链管理。供应链由于其具有开放性、动态性、集成性、群体性和分布性等特点，因此在供应链中有着大量的不确定性因素，这给供应链管理，尤其是供应链管理下的库存控制带来了巨大的挑战。
供应链的库存管理模式
供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，从而达到供应链整体及节点企业双赢的目的。上世纪90年代初，管理者把供应链库存管理重点放在控制方法和预测方法的科学性，其中以AFR（Aggregate Forecasting and Replenishment，合计预测与补给）供应链管理库存模式最具代表性。AFR要求供应链上各节点企业主导其分销中心及库存的管理，是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据主要来自于销售历史数据，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率，容易形成牛鞭效应（Bullwhip Effect）。从而导致供应链整体运作效率降低，影响供应链上企业的快速响应时间，导致客户满意度下降。
为了解决AFR的上述缺点，有学者提出了供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）模式，VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续性改进的合作性策略。VMI对减缓供应链中的牛鞭效应的出现有着积极作用，但VMI有以下缺点：
VMI是单向流程，供应商并未将促销、多存货来源和季节性因素列入考量，在存货方面仍会有不平衡的情况发生。VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误，供应商可能利用自己的主导地位将企业成本转嫁给其他合作伙伴，供应链缺乏有效的双赢机制，由此所引发的负面效应将会恶化同其合作伙伴的外部供应链关系，进而导致整体供应链竞争力的削弱。
JMI的基本思想
针对AFR和VMI的不足，有学者又提出了联合库存管理（Joint Managed Inventory，简称JMI）。JMI是基于物流协调中心的库存管理方法。它能有效改善供应链系统中出现的牛鞭效应现象，减少不必要的库存，提高供应链的同步化程度，进而优化供应链的整体运作性能。JMI强调供应链各节点企业共同参与、制定库存管理计划，各节点企业在共同的协议框架下都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各节点之间对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果。如图1所示，供应链上各节点企业在供应链协调管理机制作用下，通过相应的信息系统合作沟通，并通过库存协调管理中心对供应链上的库存进行管理。
实施JMI的必要前提
JMI的实施并非一个简单的过程，它需要供应链上各节点企业的相互合作，需要先进信息技术的支持。
供应链中各节点企业建立在共同利益基础上的相互信任是JMI成功实施的基础，良好的沟通是JMI成功的保证。为了保证供应链上各节点企业的良好沟通，供应链上各节点企业应协商建立JMI框架协议，从而保障供应链上信息流的有效沟通，实现供应链上各节点企业对市场需求信息在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。
此外，实现JMI的关键是用户库存状态的透明化，供应链上各节点企业能够对库存进行随时跟踪调查，从而快速响应市场的需求信息，对企业的供应能力作出快速调整。因此，JMI的实施必须依靠先进的信息技术。
实施JMI的具体步骤
建立完善的协调管理机制
为了发挥联合库存管理的作用，供应链上各节点企业应沟通并制定供应链协调管理机制。供应商和分销商要充分沟通，将合作概念化并拟定框架协议。要理解供应链上各节点企业之间在市场目标中的共同点和冲突，通过协商的办法建立完善的供应链协调管理机制。
建立集成的信息系统
供应链上信息的有效流通，供应链合作伙伴之间的信息共享是JMI得以成功实施的必要物质保障，而对供应链上合作伙伴之间原有的信息系统进行信息集成是共享信息的技术基础。传统的信息集成方案是基于传统EDI的数据集成方法，但这种方案的成本高昂，不适合中小企业的应用。随着Internet技术的发展，人们先后提出了基于传统HTML技术的集成方案、基于分布式技术的集成方案和基于XML技术的集成方案，这些信息集成方案对建立供应链上信息的有效畅通机制起到了良好的作用。供应链上各节点企业在信息系统集成时要将条码技术、扫描技术、POS系统等企业系统集成起来，从而在供应链中建立畅通的信息沟通渠道。
发挥第三方物流的作用
第三方物流作为供应链上的重要环节为实施JMI提供了物流保障，第三方物流的兴起使供应链上各节点企业能够快速响应客户的需求，增加了供应链的敏捷性和协调性。企业可以更加专注于自己的业务，从而提升自身的核心竞争力。供应链的整体性也因此能得到进一步的提升。
事实证明，JMI是一种有效的库存策略。随着开放程度的日益加深，我国企业在竞争中日益壮大，供应链管理思想将日益深得企业界的青睐，而在供应链管理思想指导下的JMI管理技术会得到广泛应用，从而推动我国商业的发展，为消费者带来更多的价值。
参考文献：
供应链库存管理的主要问题范文第5篇
关键词：供应链；供应链管理；研究现状
随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。
一、供应链及供应链管理的概念
供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
二、供应链管理研究现状
近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。
1． 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。
2． 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。
3． 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。
4． 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。
5． 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。
6． 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。
7． 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。
8． 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。
三、需进一步研究的问题
就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。
1． 集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。
2． 供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。
3． 供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。
参考文献：
1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．
2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．
