建筑企业预算管理
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建筑企业预算管理范文第1篇
一、我国建筑企业的主要特点
目前,我国建筑企业数量较多,大中型建筑企业性质单一,其在企业属性、经营范围、组织形态、组织机构、管理水平、市场占有率和技术含量等方面呈现如下特点:
(一)企业属性多样化,但经营范围单一
目前,我国建筑企业大多数都属于国有企业或国有绝对控股企业,其市场份额占绝大比例,许多中小建筑企业属于民营性质,其施工产值和市场份额等影响较小。建筑企业经营范围单一,主要从事房屋和土木工程、安装工程,涉足其他领域还比较少。有些大型建筑企业开始向相关多元化发展。
(二)组织机构形式多级化,组织形态矩阵式
我国建筑企业一般有二级组织机构、三级组织机构、二级和三级混合机构、集团式机构。这些导致建筑企业全面预算管理的设计和实施带有一定的差异性。一般采取矩阵式组织形态,不同于一般制造业采取职能式组织形态。项目部基本上是双重领导,项目员工既对项目经理负责,又对企业职能部门领导负责,我国建筑企业实施事业部制的还比较少。
(三)管理方式比较粗放,市场占有率偏低
除几个大型国有建筑企业外,许多建筑企业基本上还是比较粗放式管理。投资者为了及早收回投资,导致建筑企业盲目赶进度、工期,忽视质量、安全等因素。国内建筑市场还没有彻底向国外建筑企业开放,相对还是比较封闭,一些大中型国有建筑公司在第三世界国家开拓了较大的市场,但基本上承包了一些技术含量较低的土建工程,国外市场短期内还难以大规模开拓。
二、建筑企业实施全面预算管理的流程
(一)优化企业组织结构体系
由于该建筑企业大多数施工班组技术条件较高,企业内外均存在较大的业务空间,故考虑采用事业部制企业组织形态,相应成立锅炉事业部、汽机事业部、焊接事业部、建筑事业部、电气事业部和热工事业部等,还可以成立机具租赁、电力检修和环保工程等公司,积极开拓外部市场。另外,全面预算管理的实施任务艰巨,可以考虑聘请专业机构或成立专门组织来组织实施、培训,可以节约时间、提高效率,起到事半功倍的效果。管理基础比较好的企业可以从相应部门抽调精干人员成立专门组织,专门负责全面预算管理的实施、贯彻和执行等任务。
(二)建立全面预算管理组织机构
企业实施全面预算管理,首先要成立相应的组织机构。根据该建筑企业的实际情况和国有企业特征,设置全面预算管理审批机构、预算管理委员会、预算管理办公室及各责任部门等机构。
1.预算管理审批机构
全面预算管理的审批机构的职能由总经理兼任。根据预算管理委员会审议后的草案,负责审批全面预算方案、预算外调整方案等。
2.预算管理委员会
既是全面预算的审议机构,也是决策的参谋机构。由经营副总经理担任主任,其他副职领导、副总会计师、副总经济师担任副主任,委员由财务部及各职能部门负责人、各项目经理、各下属单位负责人组成。其主要职责如下:负责组织制定全面预算管理制度、方法及有关流程;研究制定实现预算管理目标的重要措施,并安排落实,督促预算管理目标的实现。
3.预算管理办公室
预算管理办公室是全面预算的执行机构,挂靠财务部。主任由财务部长担任,副主任由经营发展部、工程造价部部长担任,成员由财务部、经营发展部、工程造价部相关人员组成。其主要职责如下是具体制订预算管理办法和政策,传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门、各子公司预算的编制。每期预算执行完毕,及时形成预算执行报告和预算差异调整分析报告,交预算管理委员会审议等。
4.各责任部门
各责任部门指机关各职能部门、各项目部、各事业部等其他各下属单位,主要职责如下:根据预算管理委员会下达的预算目标,将企业整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合,具体制定本单位该年度的预算计划。对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细的说明,定期提供预算实际执行数据,并及时上报预算冲突。
(三)建立全面预算体系
全面预算管理体系,主要指经营、财务、投资、战略等全方位的计划。一般企业全面预算管理体系,包括生产经营预算、销售广告预算、成本费用预算、资本支出预算,现金预算,目标利润预算,战略预算等内容。可以大致分为以下三大预算:第一,业务预算,包括主营业务收入预算、完成工作量预算、人工费预算、材料费预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费预算、分包单位成本预算、管理费用预算等。主要涉及收入、成本、费用及业务量方面的预算。第二,财务预算,是关于资金筹措和使用的预算,包括现金预算、预算会计报表(总预算)等,与制造业一致。第三,资本支出预算,主要包括固定资产购置预算、资本投资预算等。
(四)全面预算的执行与控制
1.预算监控
预算的编制单位同时也是初级的监控部门。各班组、各事业部现场工地、各事业部、各项目部、机关各职能部门等都是初级监控部门。各单位负责人根据本部门的预算标准执行监督和控制,根据本单位的预算来控制成本费用的支出。预算管理委员会、总经理以及审计部是预算的间接监控部门。预算管理委员会对执行单位的全面预算进行审议、监控。总经理进行最后的审批。审计部参与预算考核等方面的监督、审查,并按有关审计制度进行审计。
2.预算报告制度
企业应建立预算报告制度,各预算执行单位要定期(每月)与不定期报告预算执行情况。对预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的因素,进行认真分析,提出改进经营管理的建议和措施。
3.预算内资金控制
各责任单位应严格按全面预算的预算标准进行资金控制,企业根据各责任中心的不同权限,实行分级审批制度,并在最终审批人审定后送财务部审核。财务部根据全面预算与企业资金总体情况,办理支付手续。超过全面预算标准以外的资金支出,按预算外资金控制程序执行。
4.预算外资金控制
预算外资金支出实行逐级审批制度,即先由部门审批,再交分管领导审批,最后总经理审批后,由财务部审核并办理支付手续。预算外资金支出均由各责任中心根据工作的实际需要,填写资金支出申请,申请应包括支出者、支出目的、支出必要性、支出方式等内容。
(五)全面预算分析与考核
分析与考核在全面预算中占有重要位置,预算分析为预算考核提供支撑和依据,预算分析需要多层次多角度进行分析,必须与企业绩效考核紧密结合,预算考核指标很多,不同行业、不同企业可以根据自己的具体情况,选取关键性指标。根据建筑企业的特点,除了传统财务指标外,还可以选取质量、安全、工期等方面的指标。企业可以以某项目部为考核对象,结合企业内部承包责任制、相应的激励约束机制及相关的绩效考核指标,在物质和精神两方面进行奖励,具体落实到各责任部门和员工,以起到激励和约束的效果,达到各自的既定目标。
三、建筑企业全面预算实施过程中应注意的问题
(一)正确认识全面预算管理
长期以来,无论在哪一行业实施全面预算管理,均存在一个共同的错误认识,即预算是财务一个部门的事情。在预算编制中,应注意组织机构建设,努力避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。由于财务部门获悉的信息不完整,部门职权受限制等原因,财务部门承担整个预算管理工作,很容易导致财务部门与其他部门的关系紧张,也难以保证预算管理工作的权威性和严肃性。企业应成立预算管理机构,一般由企业领导层、销和财务部门的负责人等兼任。条件好的建筑企业,部分成员可以专职,以保证预算管理的质量。
(二)全面预算管理设计应体现整体性
全面预算管理是一种整合性管理系统,不仅仅包括全面预算管理制度本身,还包括与之相关的成本管理、资金管理、企业文化建设等。在全面预算管理制度设计过程中,不仅要体现制度的严肃性和一定的灵活性,更注意全文的整体性,避免割裂开来。全面预算还应与企业文化建设紧密结合。预算工作涉及到全部单位、部门和全体员工,单位、部门或员工,都是预算的制定者、预算的执行者和预算的被考核者,也是预算信息的利用者,坚持以人为本的道德理念,努力避免为做预算而做预算,通过平常的企业文化建设,努力克服本位主义和违背道德行为的影响。
(三)处理好全面预算与工程预算的关系
由于建筑企业的特殊性,各单位、部门及员工都对工程预算比较了解,初次实施全面预算管理,会存在一个重要问题就是,全面预算与工程预算的关系问题。认识全面预算管理与工程预算管理的区别与联系,为全面预算管理在建筑企业中的应用、实施和管理提供了很好的益处,能起到事半功倍的效果。全面预算与工程预算二者在成本分析的比较基础方面、各自的侧重点、包含范围、基础数字来源和管理状态等方面均不同。但二者的很多信息可以共享,互为利用,互为补充。工程预算可以为全面预算提供很多基础数据和资料,方便了全面预算的编制和实施,全面预算极大限度地发挥了工程预算的管理功能。
四、结语
综上所述,全面预算管理作为一项非常实用和有效的管理工具,其推行和应用对提升建筑企业的管理能力将起到十分重要的作用。建筑企业推行全面预算管理,除了要做好业务预算、财务预算和资本预算等常规基础预算外,还应该结合建筑行业的特点和企业实际情况,因地制宜。随着建筑行业竞争的不断加剧,以及政策法律环境的逐步规范和透明,将会有越来越多的建筑企业推行全面预算管理,建筑企业应该根据自身的特点,形成适合本企业的全面预算管理制度,真正达到实现企业发展战略目标,整合企业资源,提高经济效益的目的。
参考文献:
[1]王建,建筑项目管理与全面预算管理的关系,现代经济信息,2008年第12期
[2]陈艳,浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用,中国高新技术企业,2008年第5期
[3]王斌,谈建筑企业全面成本管理,合作经济与科技,2009年第11期
建筑企业预算管理范文第2篇
关键词：建筑企业；财务预算管理；问题
前言
作为国家的重点发展主题之一，建筑企业的稳定运行关乎到国家安全、经济安全及民生安全。然而，作为建筑企业所关注的一个焦点，加强财务预算管理工作是实现企业预期利润最大化的一个关键措施，理应予以重视。近年来，随着我国经济的飞速发展，各个建筑企业为在建筑市场占有一席之地，在加强财务预算管理这一方面下足功夫，因为它既是促使企业实现稳健经营的一个关键条件，同样是防范经营风险的一项重要举措。因此，建筑企业首先要做好便是充分认清当前财务预算管理中存在的问题，再“对症下药”，在确保“药到病除”的同时也能推进企业自身的健康和长远发展[1]。
1、建筑企业当前财务预算管理存在的问题
1.1内部财务预算意识较弱
内部财务预算意识较弱是建筑企业当前财务预算管理中最为常见的一种通病，这主要是由于部分建筑企业高层管理者存在“重发展，轻管理”这一畸形思想，且根深蒂固，甚至不认可财务预算管理所发挥的作用。在实际的管理中，不仅没有健全财务预算管理体系，即使制定了相应的管理制度，也只是进行浮于表面的管理，使财务部门的预算制度逐渐沦为一张白纸。这样的现象在中小建筑企业中早已屡见不鲜，具体表现为：部分中小建筑企业采用的财务预算管理模式为集权式，加上其传播消息的方式为自上而下，长此以往可导致财务预算管理模式逐渐向命令式转变，严重限制了财务预算管理积极作用的正常发挥。
1.2财务预算管理人员素质参差不齐
一方面，由于建筑企业人员中以土木工程专业所占比例最大，其次为设计专业人员，最后为财务人员。且在现有的财务人员中，部分人员并没有真正参与到项目管理中，加上每位财务预算管理人员自身所掌握的理论知识有所不同。在此情况下，便会出现管理人员素质参差不齐的情况，在实际的预算管理前期难以准确分析和预算某个项目的财务支出预算，进而导致该项目管理后期的预算控制出现误差，最终会影响企业的经济收益。另一方面，部位建筑企业高层管理者任人唯亲，将不具备财务管理资格或是资历较浅的人员选入企业参与财务预算管理工作。如此一来，可导致在岗人员不具有任何压力，且在参加工作后不再进行深入培训，进而在很大程度上降低财务预算人员的素质和工作效率[2]。
1.3预算执行和目标考核力度不够
部分建筑企业在实际的财务预算执行过程中，没有制定相应的制度来保证预算执行的确切落实，这就给部分存在侥幸心理的人员提供了可乘之机，进而会出现预算支出随意性较强这一不良现象，不仅严重影响了预算执行的有效性，还难以维持财务预算管理各项工作之间的有序进行。此外，预算执行目标考核目标力度不够也是当前建筑企业财务预算管理中较为突出的一个问题，表现为：预算目标考核与企业的激励方式和员工的绩效考核不挂钩，三者相分离，这样一来，不仅难以客观、全面对员工的工作能力和行为进行评价，还会降低其工作积极性，给企业预算目标的实现带来不良影响。
2、对策
2.1完善企业预算管理基础
从高层管理人员入手，提高他们的财务预算管理意识，加强企业的预算管理基础建设。首先，应提升高层管理人员乃至全体管理人员对全面预算管理的认知水平，营造出一种企业内部自上而下全员参与预算管理的氛围。其次，应健全财务预算管理和组织机构，由高层管理人员与财务部门相互配合，依照《关于实现财务预算管理的指导意见》中的相关规定，成立专业的预算管理行政部门，由该部门专门负责建筑各个项目财务预算的制定和管理等工作，切实将权利和责任落实到人。再次，管理高层要协调好财务预算行政部门与其他部门之间的权益和责任，将财务预算管理融入到企业的经营活动中，使预算管理过程中每个岗位和人员同时进入管理体系，自觉依照程序运行，以减少管理失误，将企业的经营成效最大化。
2.2提高财务预算管理人员的整体素质
一方面，建筑企业除了可招聘高素质财务预算人才外，还应加大人才引进力度，以扩充现有的财务预算管理人才队伍。但值得注意的是，在招聘预算管理人员时，应在严格按照相关规定的基础上，与人事部门达成共识，严把财务预算管理人员的选拔和任用质量关，明令禁止不具备相关从业资格人员进入企业参加预算管理工作。另一方面，结合实际需要，在保证企业经济效益的前提下，对预算管理人员定期进行培训，包括职业道德教育、相关的法律法规教育以及业务知识的更新教育，进一步提高财务预算管理人员的整体素质[3]。同时，要强化现有财务预算管理人员的岗位责任感，以确保他们能严格按照管理流程和规定进行相关工作，防止因人为因素而影响整体财务预算管理工作的效果。
2.3加大预算执行和目标考核力度
2.3.1严格执行财务预算管理制度财务预算一旦经过企业内部人员的批准，严格执行财务预算管理制度就应成为首要任务，且在任务完成之前，各部门须积极配合，认真执行，将财务预算与各个项目步骤的实施联系起来，既要严格控制进行财务预算，又要确保每个过程进行的制定化、规范化，从源头上预防预期前期和后期出现误差。2.3.2以企业战略目标为导向首先，建筑企业应充分考虑各个项目的动态发展和自身的长期发展来对预算目标进行确定。其次，必须要考虑当前项目在动态发展过程中有可能会出现的费用支出行为和内部环境中一些对影响预算管理发挥作用的因素，以此来确保预算管理的动态性和前瞻性。再次，应可充分挖掘、合理利用一切可用资源，包括财力、人力和物力，目的是将企业的各项经营管理活动引导进入预定的轨道，避免出现偏差。最后，应加强企业内部信息在各个管理层和执行层、各个部门及员工之间的流动，以协调企业财务预算管理各项工作，提高企业整体运作效率。2.3.3加强财务预算管理人员的业绩评价为评价财务预算管理人员的工作情况，可将各项预算指标作为考核标准，按财务预算管理人员的实际工作效能及预算标准相比较，对其进行考核，再根据实际情况进行总结，实现企业一定范围内的统一调整，以减少未来可能出现的差异。同时，应制定合理的报酬激励制度，以促进预算管理人员工作积极性的稳步增长。可根据绩效考核结果增强物质奖惩力度，满足被考核人员的心理需要[4]。另外，还应对财务预算管理人员的目标达成行为进行合理引导，如：对于责任感相对较高的员工应适当减压或对其目标的达成提供组织支持等形式对其进行合理引导；对于责任感相对较低的员工应采用适当的教育及负激励等形式对其进行合理引导。
3、小结
总之，建筑企业要想真正实现的可持续发展，并提高其发展速度和规模，就必须要加强财务预算管理，努力克服在管理中的出现的问题，以提高企业经营利益，从而增强企业的市场竞争力。
参考文献：
[1]高艳红.建筑企业财务预算管理问题浅析[J].财经界，2014(09)：186-187.
[2]姚宏文.建筑工程的财务预算管理与支出分配[J].产业与科技论坛，2014(09)：236-237.
[3]罗寒芝.完善建筑企业财务内控制度的思考[J].商业经济，2015(04)：37-38.
建筑企业预算管理范文第3篇
关键词：建筑施工企业预算管理控制
预算管理是按照公司制定的发展战略目标，层层分解、下达于各经济责任中心，自始至终地将各责任中心经营目标同公司发展战略目标联系起来，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，对其分工负责的经营活动进行全过程控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部管理系统。建筑施工企业通过实行全面预算管理，能够达到落实公司战略规划、监控公司经营活动、促进资源优化配置、提供业绩评估基准等目的。
一、预算编制内容要全面
1、经营预算
经营预算反映预算期内目标利润、成本、费用及其构成要素的财务安排，基于权责发生制编制。预算编制首先从经营预算开始，经营预算是其他预算的基础，也是财务部控制成本费用的基本依据。
主要包括围绕利润表项目的各项辅预算。具体包括：工程量预算、收入预算、项目利润预算、材料采购预算、施工成本预算、管理费用预算、回款预算、期末存货预算等。
2、资本性收支预算
反映预算期内公司由于投资活动而产生的现金流入和现金流出的财务安排。一般资本性投资和公司的发展战略相结合，金额比较大，投资时间比较长，需提前单独论证和审批，审批通过后财务部将其纳入年度预算。一般包括固定资产购置预算、无形资产购置预算、项目投资预算等。
3、专项预算
专项预算反映公司由于特定活动而产生的支出和收益的财务安排，是经营预算、资本性收支预算的一部分。主要针对公司经营活动中一些个性化比较强的活动，通过逐个分解经营活动构成要素方式编制的预算。
财务部根据核算时专项活动费用归属类别，在编制损益预算、资本性收支预算时纳入具体的支出项目。一般包括调研预算、非常规市场活动预算等。
二、预算管理组织体系要健全
全面预算管理涉及全局，本身就是一个系统工程，需要健全预算管理组织，理清各级管理责任主体的职能和责任。预算组织体系主要包括：预算决策机构、预算组织机构、预算编制执行机构、预算考评机构、预算监督机构。
1、公司应设立预算管理委员会作为预算管理的最高决策和管理机构，一般由股东大会或者董事会担任，负责制定公司长远发展战略和经营目标，制定并审议预算管理办法及相关制度，审议审批预算编制方案等。
2、预算组织机构由公司管理高层人员组成，财务部门作为预算组织机构的常设机构，主要负责组织领导和协调预算编制和执行工作，督促完成预算目标。
三、预算目标编制要科学
一是要科学制定预算目标，要结合公司长期发展战略规划制定年度经营计划，从当期看预算目标要突出关键指标，相互协调，同时考虑动态因素。二是提高预算编制前瞻性，充分考虑未来各种可能，提高编制假设前提预测的准确性。三是预算编制流程化，预算编制采取财务部门主导、全员参与的方式，为提高编制准确性，可由财务部门制定一系列预算编制表格，各责任中心按照表格填写基础数据，最终由财务部门进行审核、汇总、平衡，形成公司预算方案。
四、预算过程控制要严格
1、一切经营活动都要以预算作为约束条件
全面预算一经批准，即在公司内部具有“法律效力”，不得随意更改与调整。一是公司领导要认真维护预算严肃性和权威性，不得随意突破预算、不违反程序进行预算调整。二是规范预算调整程序，形成一套完整的预算调整流程，明确审批人的权限，发生预算调整事项时严格按照程序进行审批。
2、加强预算过程控制与分析
一是建立预算分析制度，各级预算执行机构定期报送预算执行情况分析表，预算管理机构定期召开预算分析会议，及时发现预算偏差，并提出具体改进建议和措施，反馈预算执行机构。二是建立预算台账管理制度，并指派专人进行台账登记管理，适时、详细登记预算执行事项，为预算执行分析提供基础数据。
五、预算考核要公开、公平、公正
将预算执行情况与相应的约束激励机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性。一是制定预算考核办法，根据各责任中心的预算执行结果，严格实行绩效考核，使各级管理人员和员工的切身利益同预算执行紧密结合。二是合理设计考核方案，形成科学的指标考核体系，利润、现金流等质量性指标要偏重结果导向，预算编制准确性、预算管理有效性，要偏重行为评估，各项指标之间要保持合理权重。三是绩效考核要按照一定的时间节点进行，比如季度、半年度或者年度，并进行考核和奖惩兑现。四是注重归因分析，排除预算编制水分，分清可控与不可控、主观与客观、内部与外部因素影响，保障考核结果的公平性。五是建立预算考核评比、通报制度，营造预算执行氛围。
参考文献：
建筑企业预算管理范文第4篇
预算管理与企业业务性质、经营特点、发展阶段等密切相关,只有选择适应本企业的预算管理模式,才能发挥好预算功能。
目前,我国大型建筑施工企业集团一般采取“上下互动,预算引导,分权管理,分级执行”的两级预算管理模式,这是一个比较现实可行的选择。
企业集团总部主要从事资本运营业务,子公司主要从事具体的经营业务。因此,企业集团总部、子公司的预算管理内容依次分层次,上一层统领下一层,并逐步从资本经营到资产经营和业务经营、从战略层面到战术层面进行分解、细化。
企业集团总部作为子公司的出资人,预算管理应从企业发展战略出发,下达子公司合同与收入规模、结构、利润、资产运营、资产安全、投资规模与方向、研发投入等指标,引导企业资源在子公司之间合理配置以提高利用效率,引导子公司业务转型以分散经营风险和寻求效益增长点,引导子公司加强科技研发和精细化管理以提高竞争能力,从而整体提升企业集团经济效益,实现集团整体发展战略目标。
子公司预算管理,应从本企业发展战略和具体经营业务出发,以实现集团总部下达的预算指标为目标,全面规划本企业市场营销、生产管理、成本管理、资金管理、薪酬管理、科技研发等方面的工作,并相应编制合同营销预算、收入预算、成本费用预算等业务预算和资金预算、投资预算、财务预算,通过这些预算来指导、协调、控制企业生产经营管理各方面的工作。同时,通过各子公司贯彻落实集团预算目标下的本企业具体业务预算,加上有效的考核评价与资源配置机制,从而促进集团整体预算与战略的实施。
建筑施工企业集团通过上述分层预算管理方法,形成整个企业集团的全面预算管理体系,将企业出资人的战略发展目标和企业预算目标逐步分解落实到具体的生产经营业务上。采取这种分权模式的预算管理,通过上下沟通互动,有利于提高预算指标的科学性、可靠性和预算保证措施的可操作性,提高企业资源的综合利用效率。
二、建筑施工企业预算管理实践
(一)预算指标架构
企业预算应涵盖企业经营管理各个方面,最终形成各类业务预算表和预计财务报表。这些预算报表由不同经济指标组合而成,彼此相互联系、有机统一。其中一些指标衡量企业发展目标和管理水平好坏,如利润、资产周转率等。有一些指标是其他指标的基础和前提,如营业收入是营业成本、利润预算的基础和前提。这些指标在实际工作中称之为关键指标,这些关键指标共同组成企业预算指标架构。
建筑施工企业集团预算指标可按企业集团总部和子公司两个层次构建。
1.集团层面预算指标
(1)合同预算。该指标应结合集团及对具体子公司战略规划进一步区别不同子公司细化分解。如为拓宽市场领域分散区域风险,分别下达国内、海外合同签约额;为分散行业周期性市场风险,下达不同行业合同签约额,如冶金行业、市政行业等;为完善业务结构和实现企业战略转型,下达主业板块业务签约额,如工程承包、房地产、资源开发等;为提升企业经营方式,提高盈利能力与资源配置,下达EPC、EP、PC、EC、BOT、BT等工程合同签约额等。
(2)收入预算。收入规模反映企业市场占有率,关系到企业在行业中的地位。同时,收入预算一般也是整个建筑施工企业预算起点的最佳选择。收入预算应比照合同预算进一步细化以完善收入结构,同时还要区分在建项目收入、预计新签项目收入等。
(3)利润预算。利润是企业经营管理最重要的目标之一,是股东投资获取回报的前提,是保证企业持续发展的基础,也是促进企业不断改善经营管理结果的检验。利润预算应区分不同业务结构、区域、在建项目与新签项目等进一步细化毛利率控制目标,促进企业盈利能力的不断提高。
(4)投资预算。投资是对未来经营期间成本费用的预先投入,要在未来经营期间收回投资成本并获取收益,是企业未来持续发展的基本保证,同时未来的不确定性与企业资源的有限性也决定了投资存在一定的风险。投资预算要根据企业战略发展规划和业务转型要求,结合集团及各子公司的资源状况,按照不同业务板块、不同子公司发展方向等下达子公司投资控制目标。
(5)资产负债率。该指标是一个反映企业偿债能力的指标,更是反映企业资产运营、资本结构匹配效率、效果的一个综合性指标。特别是针对建筑施工企业的资产结构特点,下达该指标可以进一步促进子公司加快工程结算、提高资金回收、改进资金管理、审慎投资,从源头降低企业财务风险。
(6)应收账款周转率和存货周转率。该项指标是结合建筑施工企业特点对资产负债率指标的进一步细化,是防止企业出现财务风险的进一步措施。通过确定合理的应收账款周转率和存货周转率,加快工程结算和工程款回收,降低坏账风险和资金成本。
(7)研发支出预算。下达子公司研发支出预算,协调子公司科技研发方向和研发项目,加大科技投入,提高企业的核心竞争力。同时,一些大型建筑施工企业集团下属子公司普遍存在同质化的内部竞争,通过集团层面的研发方向调整和不断的技术投入,形成各子公司间的技术差异、市场细分差异,促进集团和各子公司的协调发展。
上述预算指标基本形成了对子公司整体预算框架的控制,可以在宏观层面达到预算引导和调控的目的。从合同开始,以收入为起点,通过适当的利润率确定利润预算,进而结合上年实际净资产可以确定净资产预算,再通过资产负债率预算指标,可以确定子公司资产和负债控制规模,加上具体的投资预算、应收账款周转率、存货周转率等指标对资产结构中的关键指标进一步明确。根据投资、资产、负债预算规模,结合收益质量指标等可以确定现金流量预算。
2.子公司层面预算指标
子公司层面预算应以具体的工程项目及其实物量指标为基础,落实到项目的各个环节,逐级汇总、分析形成。该层面的预算指标除集团层面的上述指标外,还应包括以下指标:
(1)成本预算和期间费用预算。成本预算和期间费用预算是子公司预算管理的重点,是企业实现利润目标最重要的保证措施之一,其中职工薪酬预算、科技支出预算是它的子预算。成本预算应量化到具体的工程定额,如某类项目的土方量、主材量等。
(2)应付款项预算。建筑施工企业应付款项因材料采购、工程分包等业务活动形成。应付款项包括应付账款、应交税费等,编制应付款项预算主要是为了规划企业现金付款行为。
(3)筹资预算。筹资预算在各项业务预算的基础上,根据现金收支活动分析现金余缺状况,并根据现金短缺情况和现金保有量要求编制筹资预算,保证企业资金正常流转和经营业务顺利进行。
(4)工程项目综合预算。工程项目综合预算是子公司根据具体工程项目具体情况编制工程项目的收入、成本、应收账款、应付账款、材料采购、人工费用、机械费用、现金流量等专业预算,它们是子公司编制企业预算的基础。
实际工作中,企业集团内部的子公司也可能是一个投资中心,其预算指标可比照集团层级确定。
(二)预算编制与审批
1.预算编制的原则
(1)战略引导与驱动原则。企业预算要从战略目标出发,保证预算与战略目标有效衔接,促进和引导企业业务调整与转型,引导企业在经营稳步增长的同时,不断优化资产负债结构,提高资产运营能力,降低财务风险与经营风险,保证企业持续、协调、快速发展。
(2)市场导向原则。企业生产的产品只有符合市场需求才能实现销售,具有竞争力的成本才能保证企业能够及时收回投资、取得利润和实现生存发展。企业预算要以市场为导向,贴近市场、预见市场、适应市场。
(3)行业对标原则。企业通过预算不断提高自身管理水平和经济效益,纵向上与自身历史水平比较,横向上与行业先进水平对标,通过对标找出企业的市场竞争力和在行业中的地位,以行业先进为标杆编制企业预算更能激发企业的发展动力。
(4)公平合理原则。预算管理贯穿企业各个部门和各个经营管理领域,牵涉到方方面面,因此企业预算需要在不同部门、不同子公司之间尽可能做到公平合理。只有公平合理的预算指标才能鼓励先进、鞭策落后,激发员工的积极性,才能促进企业内部各部门、各子公司管理水平、管理效率和经济效益的整体提升。
(5)可操作性原则。企业编制的预算要符合企业的实际情况,过高的预算目标因难以实现可能伤害积极性,过低的预算目标又不具有指导性;预算表格、指标及措施应切实可行,能够得以组织实施、过程控制和事后检查评价。
2.预算编制程序
企业年度预算编制可分为自上而下、自下而上、上下结合3种方法,其中上下结合是目前企业运用最多也是运行效果最好的方法,主要过程简单概括为“上下结合、逐级编制、逐级汇总(合并)”。
(1)做好编制前的准备工作。企业编制下一年度预算前,应对当前经营管理活动进行全面分析,分析应收账款、存货等资产负债结构,分析与行业先进水平之间的差异,找出本年度预算执行差异和存在的问题,并作为下一年度预算控制的重点。对未来经济发展形势进行预测,分析对本预算主体下一年度经营管理的影响程度,从宏观到微观进行分析做好预算编制前的准备工作。集团层面的预算管理部门搜集整理与集团所属子公司行业相近的上市公司、国内同行业、国际国内可比公司、集团内行业等主要经济指标,下发各子公司作为预算参考。
(2)上报关键指标预报表。企业内部各级预算主体在总结分析当前情况基础上,匡算下一年度预算关键指标,并按照本单位法人治理规定的程序审议后向上一级上报。这样,企业集团内部按照编制合并财务报表的程序,逐级汇总、合并形成整个企业集团的预算关键指标预报表。
(3)初步平衡关键指标。各级预算主体收到下一级上报的关键指标预报表后,财务部门应立即组织审查、汇总、分析、平衡,按照本单位法人治理程序进行审议后向上一级上报。
关键指标预报表在上下级预算主体之间上报与平衡,要根据实际情况进行一个或多个来回,直至形成上下一致的关键指标。最终经集团总部批准后逐级向下级批复,作为预算编制目标。
(4)编制企业年度预算初步方案。企业内部各级预算主体根据上一级批复的关键指标编制本单位年度预算,并对下一级上报的年度预算进行逐级汇总、合并编制本单位汇总或合并报表口径的年度预算。
(5)报有权机构审议批准。企业内部各级预算主体编制的年度预算,按照法人治理程序报有权机构审议批准。上一级单位委派的股东代表或董事在审议时,应根据委派单位批复的关键指标发表意见。有权机构批准本单位年度预算后应及时上报上一级备案,直至完成整个集团的年度预算编制工作。
企业内部各级预算主体上报关键指标前应初步编制年度预算草案,防止在正式编制年度预算初步方案时关键指标与其他指标出现矛盾。因为年度预算涵盖企业经营管理各个方面和各个领域,包含的预算指标比关键指标多得多,需要按照内在逻辑关系对各项指标进行系统测算,仅仅分析、平衡关键指标可能顾此失彼造成整体上的不协调。
在上述几个程序中,关键指标的平衡比较重要,下面仍从集团层面和子公司层面分析关键指标的平衡方法:
一是集团层面关键指标的平衡:
第一,合同预算和营业收入预算。可从5个方面进行综合平衡:经济发展趋势及其对公司的影响程度;战略规划中的产业结构、经营方式和营业收入目标;预算年度期初结转合同情况;子公司上报的销售预算和业务收入预算;子公司的资源状况、管理水平和市场竞争力情况等。
第二,投资预算。可从3个方面进行综合平衡:是否符合投资单位的经营发展方向;投资项目在集团内部是否存在重复建设和相互竞争问题;投资单位是否有足够的资金、管理能力等资源支持。
第三,利润预算。可从4个方面进行综合平衡:经济发展趋势及对公司的影响程度;投入子公司的资本收益;子公司当前盈利能力和行业先进水平;战略规划中的利润目标。
第四,应收账款周转率和存货周转率。可从3个方面进行综合平衡:当前周转率;上报的周转率;行业先进企业周转率。
第五,资产负债率。可从4个方面进行综合平衡:当前资产负债率;上报的资产负债率;行业先进企业资产负债率;战略规划中的资产负债率控制目标。
二是子公司层面关键指标的平衡:
第一,合同预算。主要从3个方面进行综合平衡:经济发展趋势及其对本企业的影响程度;当前经济形势下本企业预算年度最有可能的合同签约额;在起初结转合同的基础上,实现本年营业收入预算及保证未来持续发展所需的合同覆盖度。
第二,营业收入预算。主要从3个方面进行综合平衡:本企业当前拥有的人、财、物等资源能够支撑的营业规模;发挥企业规模效益下最合适的营业收入;根据股东期望获得的净利润和企业盈利能力、费用支出水平及其他相关因素所要求的营业规模;期初结转合同在当年可实现营业收入和当年新签合同预计可实现营业收入。
第三,成本预算。主要从两个方面进行综合平衡:期初结转合同在当年实现营业收入所对应的成本,该部分成本预算应根据具体工程项目综合预算及过去执行情况分析汇总形成;当年预计新签合同在当年实现营业收入所对应的预计成本,要根据合同内容细化如人工费用、材料成本、机械费用等工程项目专业预算,并在执行过程中不断调整。
第四,应收账款预算。主要从两个方面进行综合平衡:期初应收账款在当年度回收情况。当年实现营业收入预计形成的应收账款。它包括两部分,一是期初结转合同在当年执行中形成的应收账款,按合同约定的条件确定;二是当年新签合同在当年执行中预计形成的应收账款,该部分应收账款以历史数据为依据进行合理预计。
第五,存货预算。与应收账款预算类似,主要从两个方面进行综合平衡:根据期初存货具体情况,判断年末是否能够完成结算并相应转销。当年施工在年末形成的存货,该金额也包括两部分,一是期初结转合同当年施工在年末形成的存货;二是当年新签合同当年施工在年末形成的存货,该部分存货以历史数据为依据进行合理预计。
第六,应付账款预算。与应收账款预算类似,主要从两个方面进行综合平衡:期初应付账款在年末是否仍未结清。当年材料采购和工程分包等业务在年末形成的应付账款,也包括两部分,一是期初已签订的材料采购、工程分包等合同在年末形成的应付账款;二是当年新签订的材料采购、工程分包等合同在年末形成的应付账款,该部分应付账款根据成本预算和以往合同付现比率预测。
第七,营业费用和管理费用预算。主要从3个方面综合平衡:上年度实际情况;预算年度营销形势、内部机构及人员薪酬等情况;行业先进企业支出水平。可根据与营业收入比例进行判断分析。
关于其他如预付账款、其他应收款等项目预算,比照应收账款预算平衡方法进行平衡确定,其他应付款、应付职工薪酬、应交税费等预算,比照应付账款预算平衡方法进行平衡确定。
第八,现金流量预算。根据收入、成本、应收账款、存货、应付账款、营业费用、管理费用和上级批准的投资等预算,测算现金收支金额,分析、平衡编制筹资预算。分类形成完整的现金预算。
第九,财务费用预算。根据筹资活动现金收支和利率,分析平衡编制财务费用预算,并分别确定资本化和费用化金额。
(三)预算执行与控制
1.预算执行
(1)分解预算目标。预算执行的第一步就是分解预算目标。预算目标分解过程是预算编制的逆向过程,即将预算目标分解到原来参与预算编制的各个部门和基层生产单位,让其明确年度控制目标,如将销售预算和营业费用预算分解到营销部门,将营业收入预算与成本预算分解到工程项目部,将管理费用预算分解到各个职能部门等。
(2)制定具体的保证措施。各级预算主体要制定具体措施保证预算目标顺利实现。预算保证措施分为两种方式,一是健全并得到有效执行的企业内控制度,二是根据经济发展趋势和上年度存在的管理缺陷制定一些特定的措施,如针对降低资产负债率或获得融资等制定的具体措施。
(3)建立信息报告制度。各级预算主体要建立信息报告制度,将预算执行情况及时反馈给相关部门和基层生产单位。信息报告形式一般有3种,一是财务报告,二是根据各项预算指标编制的预算执行情况分析表,三是针对预算执行中发生的重大事项所编制的情况说明。其中前两种形式的信息一般按月编制并报送,后一种形式的信息在事项预计发生前、事中或事后根据需要及时编制并报送。
(4)建立预算协调机制。预算执行过程中,可能会存在不同预算主体间在责、权、利方面的冲突,如内部预算主体之间相互提品的定价问题等,这时需要一个有效的协调机制及机构来组织协调,以保证预算的有效执行。内部协调应坚持公平公正、整体利益高于局部利益的原则。
2.预算控制
预算执行的目标就是要将企业财务收入、经营活动现金流入量控制在预算目标之上,将成本费用支出和经营活动现金流出量控制在预算目标之内,实现企业效益最大化。企业预算控制一般应针对不同的经营活动采取相应的控制措施。
(1)收入保证措施。建筑施工企业收入主要来自工程项目结算收入,工程项目部除按照合同约定保证工程进度和质量外,还要做好施工现场记录、设计变更和监理鉴证等资料整理归档工作,根据合同约定及时做好工程进度结算、工作量索赔等工作,防止结算滞后带来收入确认、资金回收滞后的现象,防止因索赔证据不足导致的不能追加报量、调整价差等。
(2)限额控制措施。限额控制是根据不同支出的性质采取不同的方法,一般来说材料成本控制采取限额用料方法,管理费用采取限额支出、限额报销方法,人工成本采取限额用工、工效挂钩方法等。
(3)财务控制措施。财务控制是预算执行过程中,财务部门运用会计核算手段对各预算指标在当年某一时点或某一时期的情况进行分类、归集、汇总,形成相应的财务信息,与信息报告制度和财务分析手段相结合,提醒并协助预算执行单位采取措施共同指导、协调、控制业务活动,确保预算有效执行。借助财务信息化手段实现预算与会计核算、资金结算的有机结合,达到通过预算实时控制会计核算、资金结算的效果。
(四)预算分析与反馈
预算执行离不开过程分析,分析预算执行中存在的偏差及原因,反馈给预算执行单位,督促其改进管理措施,纠正预算偏差,保证企业的生产经营始终朝着预算方向前进。
预算分析形式多种多样,工程项目部一般按月或按工程节点召开项目经营工作分析会,分析工程项目收入结算、资金收付、成本控制等方面情况;子公司一般按季度组织经济活动分析会,企业集团一般在年度中间组织经济活动分析会,全面分析预算执行情况,督促下属单位采取措施纠正预算执行偏差,并根据分析结果决定是否需要对年度预算进行调整。
预算分析方法也较多,一般来说工程项目收入、成本按照价量分解的方法进行分析,分析价差、量差及产生的原因;企业全面分析预算执行情况,一般将各项指标实际执行情况与预算目标、上年实际情况、企业历史最好水平、同行业先进水平等进行综合对比分析,分析与各项参照指标的差异原因,并采取适当的措施加以改进。
(五)预算调整
企业年度预算一旦下达执行,一般不宜轻易调整。但预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使预算编制基础不成立,或对预算执行结果产生重大影响时,可以调整预算。
预算执行单位调整预算时,应逐级提出书面报告,说明预算执行具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响,提出预算调整意见。
对于预算关键指标的调整,各预算主体应该按照预算编制和审批的程序进行,对于非关键指标的调整,各预算主体可以按照内部授权批准制度进行。
(六)预算评价与考核
预算管理部门一般应该按季度和年度,根据企业预算执行情况,评价企业预算编制、执行、控制、分析等管理活动和管理措施的合理性、有效性,必要时实施专项审计,督促内部单位加以改进。通过分析找出执行偏差的原因,找出管理中的薄弱环节,总结经验,加强管理,同时也为制定下期预算目标、加强预算控制提供参考依据。
企业要根据预算执行结果进行考核和评价,奖优罚劣,确保预算管理落到实处。考核结果应与员工的薪酬挂钩,应作为预算主体责任人绩效考核的重要内容,并与其职务升降挂钩。
预算指标和绩效考核指标并非等同。预算指标主要表现为大量的财务和非财务定量指标,它是绩效考核的重点,侧重于预算的结果评估;而绩效考核指标不仅包括定量指标,还包括定性指标,如对预算行为进行评估等。
三、建筑施工企业预算管理存在的问题与改进
(一)企业预算与企业战略规划脱节
在实际工作中,部分企业编制的年度预算衔接性差,预算指标与战略规划不适应,导致企业预算短期化,造成企业只重视眼前利益而使长期利益受损。
企业预算管理应与企业战略规划紧密衔接,协调一致,预算指标、资源配置应充分体现战略规划方向,防止预算目标盲目性和随意性。
(二)重编制,轻控制
实际工作中,部分企业编制完预算完成后就束之高阁,没有将预算分解落实到各个部门和基层生产单位,或者是仅仅用来控制期间费用,而企业最大的支出――成本却跑冒滴漏严重。
企业预算管理需要常抓不懈,做好预算控制工作,要从制度、手段上提高预算执行控制能力,要从舆论方面不断强化预算控制意识,真正做到全员、全面、全过程的全面预算管理,确保顺利实现预算目标。在具体做法上,可以根据集团及下属子公司的现状采取由点及面、循序渐进的方式积极稳妥推进,配以有效、可行的方法、手段。
(三)预算分析不全面、不深入
预算管理要坚持定期分析,不仅要分析预算执行偏差,更要分析产生偏差的原因,提出纠偏措施。实际工作中,部分企业没有进行定期分析,或认为预算分析是财务部门的工作,其他预算执行单位参与较少,或只简单对比预算执行与预算目标、上年同期的增减变化情况,没有定量定性地分析市场变化、生产要素价格变化、业务量变化等各项影响因素对差异的影响程度,或只找客观因素,不找主观原因,不从主观方面找出矛盾加以控制。
预算分析要全面、要深入,与全面预算管理内容相适应,真正查找原因,改进管理措施,通过高水平的预算分析,提高预算管理水平,为经营决策提供支持。
(四)预算执行偏差大
预算执行的精确度,一直是困扰建筑施工企业的难题。主要原因是目前建筑施工企业预算较多还停留在财务预算上,没有很好地与业务预算衔接,没有建立以项目为基础的预算管理体系,甚至是仅在上年财务报表的基础上人为确定一个增减比例就形成了年度预算。这种预算既无法执行,也无法控制和考核评价,更无法保证预算结果的准确性。
要解决预算执行偏差大,除应综合分析企业实际管理水平、竞争能力、可用资源等情况,制定科学的预算目标,坚持定期、深入分析,采取切实有效的措施来保证预算有效执行外,更要强调预算的编制基础,真正做到以项目为基础逐级编制、汇总,再逐级分解、执行。
(五)预算评价不客观、考核不严格
建筑企业预算管理范文第5篇
【关键词】工程预算管理；建筑施工企业；原因分析；解决对策
建筑施工企业的工程具有周期漫长、点多面广、成本难以控制的特点，究其原因，是由于施工过程存在着或出现了许多不确定因素。若企业对施工项目缺乏统一规划，将会导致工程资源的大量浪费以及生产成本的白白增加，从而使企业的经济利益也受到损害。由于建筑施工企业在实际施工过程中会出现定额预算问题，因此必须采取行之有效的措施来完善企业预算，只有这样才能更有力地保障建筑施工企业的经济效益。
一、定义与作用
所谓工程预算，就是指施工企业在实行建筑建设的过程中，按照设计的要求和国家给予的相应定额与指标，还有施工中所需要花费的各种费用的标准，在建设之前给予预见性的计算。这里所谓的建设前，既包括工程新建之前，也包括建筑扩建或改建之前以及建筑重建之前。合理的工程预算，可以使施工计划的编制更加合理，也可以使项目投资额的界定更加明确，还可以保证合同的签订、招投标的进行以及竣工后的资金决算更加有理有据。尤其是对设计方案的经济性与合理性的衡量，更加意义鲜明。
首先，工程预算可以缩减因维护而产生的费用消耗，这样不但能避免施工速度受到干扰，更能保证企业将获得更多的社会经济效益，从而形成投入与产出之间的良性循环，
其次，工程预算可以保证各项资源最大限度地得到利用。比如对造价的预算管理，可以充分利用人力、物力以及财力资源，从而中和了因投资产生的供需矛盾。
最后，工程预算可以使成本核算与技术管理二者共同受到强化，使造价成本被严格控制在科学范围内，进而使企业的管理得到进一步升华。
二、存在的问题
（一）定额体系不完善
科技的发展使得建筑行业不断出现新的技术和新的材料，甚至工艺也在不断地更新。而预算在编制时，需要考虑到定额换算。纵观我国现阶段所实行的工程预算，在确定定额时仍在使用静态、落后的方法，无论是人工费还是材料费，甚至是机械设备的价格，还在沿用几年前的单价水平。这就使得工程预算在统计取费时出现了差错。探究发生这种情况的根本原因，除了企业主观原因，还有地区预算编制差异的客观因素，不同区域具有不同的定额规定，施工却不限于某一地区，这就使得施工企业只好固定使用其中一套标准，进而导致了明显的误差产生。
（二）目标制定不合理
目标若制定的合理，那么预算管理工作将会顺利得多。然而，可惜的是大部分企业难以实现目标制定的合理性。不合理的预算目标，使得企业预算管理的实行受到了阻碍。事实上，建筑施工企业的预算管理，其目标的制定需要做到全面合理。通过工程预算管理，施工企业可以针对未来的工作制定计划并作出相应安排，协调各个部门的资源，并对其进行统一的审核与优化配置，从而保证施工企业可以按照制定好的科学目标进行正常的工作，更好地实现企业发展战略。
（三）责任划分不明确
大部分建筑施工企业在实行预算管理时，总是发现工作无法到位，究其原因，主要是责任划分比较模糊，权力也比较分散，这就使得人力、物力还有财力等资源出现严重浪费。此外，管理职权的分散，也使得企业监督无法彻底落实，预算管理自然没有可靠保障，长期发展，将对企业带来非常大的负面影响。
（四）重要性认识不足
我国的众多行业在目前都面临着市场经济的考验，建筑施工企业也无法免俗。部分施工企业对于预算管理认识不足，或轻视预算管理的重要性，或对预算管理的认知偏差，认为其是财务部门的职责。即使设立了工程预算管理岗，也仅仅是表面上的敷衍，而无法做到实际上的重视，这都会使得预算管理无法发挥出应有的权威性。
三、解决措施
（一）保证工程预算质量的高水平
工程预算高质量意味着施工企业的人员、资源以及管理各方面都要做到高质量。
首先是人员的高质量，即预算人员除了财务能力，也要具备管理技能等其他技能。简单的说，就是人员综合素质要高。除了对施工图与工程的预算和决算，还要了解工程相关的技术，除此之外还要涉猎工程技术、法律、管理等各方面知识，从而形成丰厚的技术知识储备、犀利的市场判断能力以及强大的经济管理能力。鉴于资源造价的动态性和市场竞争无比激烈的情景，面对低价/中间价/平均价等多种方法，施工企业必须建立一个能力强大的预算团队，使全员均熟练掌握工程预算技巧与工程定额知识并充分了解市场的价格变化，从而实现有效的竞争。
其次是资料预算的高质量。资料的收集是否齐全、整理的是否有条理，对于工程预算的制定非常重要。以投标为例，新材料每次都可能发生价格上的变动，这时就需要进行分类记录，施工所采用的新工艺也会对人力、材料等资源的消耗产生影响，所发生的各种改变也都要进行记录。可以说，预算资料的高质量，不仅有利于工程预算的编制准确，也能加快编制标底的速度。
最后是奖惩制度的高质量。如同许多岗位需要依靠奖惩机制来调动工作人员的工作积极性一样，工程预算也不可避免地需要借助健全的奖惩机制来激发工程预算编制人员的主观能动性，从而使预算的速度和质量都能得到保证。奖惩制度的考核标准的挂钩对象不是统一的，可以由建筑施工企业自行决定，可以是工程利润，也可以是工程最终成本，甚至是项目的施工，也可以作为挂钩的对象。只有将编制人员的切身利益与工程预算相绑定，才可以使其意识到工程预算的重要性，从而使其投入大量精力，尽可能完美地制定工程预算。
（二）科学制定定额，把握投标尺度
定额的科学制定可以深化企业管理，使生产成本得到控制与优化，进而使企业的竞争力得到保证。现阶段工程量清单所使用的招投标模式即为市场定价计价模式，这种模式基于建筑市场的供需状况进行自由竞价，买卖双方达成一致意见则可签订定价合同。报价的基础即为企业的水平和工程的利润需求，若再具有合理的企业定价，那么就可以结合施工情况与设备状况更简单、更方便地给出报价。对于招投标中利润问题，要以“利润最大化”为原则。首先，可以选择不平衡报价法等技巧作投标报价，以此来确定清单的工程量。其次，可以在招投标中以工程量清单来计价，这样有助于指导现场施工。此外，为了降低投资风险，建设单位还可以通过调整各分支项目的报价来保证利益最大化。这样总报价没有提高，对中标结果没有影响，结算后所获得的经济效益也更高。
（三）图纸变更与签证要加强管理
区别于工厂加工产品，受内外因、主客观因素影响，图纸难免在施工过程中需要变更，现场也需要签证。这时需要做好资料的完善工作，以便结算后需要工程索赔时可以提供依据。
结语：
建筑施工企业面临着白热化的行业竞争局面，需要借助合理的预算管理来提高自身竞争力。本文对工程预算中存在的一些问题进行了阐述，并探讨了解决对策，望对从事此类工作的人员有参考借鉴意义。
参考文献：
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[2]史先珍.如何加强建筑施工企业的工程预算管理[J].河北煤炭，2010（03）.
[3]成群.关于加强建筑施工企业工程预算管理的分析[J].会计师，2012（21）.
