高校绩效考核管理办法

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高校绩效考核管理办法范文第1篇

【关键词】高校图书馆；绩效积分制；管理

前言

及时、有效地激励员工达成预定目标，是管理的本质。高校图书馆对馆员的管理中应充分考虑工作的完整性、责任的独立性、任务的整体协调和技能的多元化，从而提升馆员的工作实效，激发馆员的内在工作动力。高校图书管理应以人为主要的管理对象，以客户管理做引导，融入积分制，打造以服务质量为核心的考核评价管理体系。

一、绩效积分制的定义与实施背景

绩效积分制，是以组织科学中有效绩效考核为基础，通过对获得积分的行为的规范化、积分项目的积分标准、具体积分规则等对馆员进行约束管理的制度。绩效积分管理制度是基于人力资源管理与客户服务思想的完美结合，是内部馆员客户化管理的有效实施手段。高校图书馆的绩效考核针对馆员的工作效果和工作业绩，是对馆员德、能、勤、绩的综合考量。现阶段的高校图书馆管理考核中缺乏具有针对性的考核内容、合理的考核方式、明确的考核目的、科学的考核标准和具有导向性的考核结果，这些因素都在制约着高校图书馆管理的水平的提升，影响着高校整体人力资源管理进程[1]。因此，高校图书馆管理是需要不断改进和完善的过程，引入积分制的绩效考核是高校人力资源改革的必经之路，这样不仅能对馆员的自我约束和提升有积极作用，提升工作质量和工作效率，也能促进高校图书馆管理的健康发展，进而促进高校教书育人的价值体现。

二、积分制绩效考核体系的构建

（一）量化积分制绩效考核体系指标。

绩效考核应在人性化的基础上，做到科学、客观、公正，这就必须量化评估体系，才能避免考核过程中人为因素导致的考核结果主观化。然而，现阶段的高校图书馆考核体系对馆员的级别、岗位没有进行区分，职业职责界定模糊，考核中缺少对业绩指标的明确规定，使绩效考核徒有虚名。在实际管理工作中，馆员对绩效考核制度没有清晰的认识，这是由于考核制度本身对规则和区域的划分不清晰，科学的量化积分制绩效考核指标，能使馆员对绩效考核有更清晰直观的认识。

（二）积分制考核体系的设计原则。

积分制绩效考核体系的建立，需要遵循以下原则：机会均等、差异性、客观性、积分无上限、奖罚分明等，这些原则贯彻与积分制考核体系之中，有利于保证考核的公平、有效，避免主观因素的影响，根据不同岗位职责对人员进行差异化规范和要求，对除特殊积分项目外，对一般考核分数上不封顶，奖罚分明，这样既能对馆员的积极性做充分的调动，对馆员的日常工作有很好的规范和监督作用，同时也有利于馆员发挥自身优点，取长补短，促进高校图书馆管理工作的顺利进行。积分制考核体系各项原则的遵守，是公开、公平、公正原则在考核体系中的设计体现，是图书馆管理活动中对客观性的高度需求和完美呈现。

三、积分制绩效考核的实施

（一）推行工作日志制度。

工作日志能帮助管理人员直观的了解馆员的工作情况，对工作质量和工作效率有系统的掌握，是绩效考核中重要的事实依据。高校图书馆的工作日志应该规范化、统一化，并交给专人管理汇总。工作日志不仅能帮助管理人员对馆员工作情况做全方位的把控，也能从中了解馆员在一线工作过程中遇到的问题和解决办法，甚至馆员在工作中的心理状态，管理人员对这些了解的基础上，有利于合理调整馆员的工作安排及工作进程[2]。

（二）明确分工、责任到人。

依据高校图书馆各个部门各个岗位的职能和需求，规范化各个岗位的分工和职责，以岗定职，对所需要的岗位人才实行竞争招聘的方式吸引人才，将专业能力优先考量，再对各个岗位的责任做细致的分工，将责任落实到个人身上。图书馆的工作不能只注重数量而忽略质量。各部门都应以工作职责的规定和明确代替对日工作量的量化规定，这样能在心理层面对各个岗位的职责起到一定的作用和影响，也能让馆员在对自身工作和责任了解的基础上，对自身的工作做好规划。

（三）加强考勤管理。

对考勤的管理不应局限于签名这一种方法，应让专职人员负责，以防弄虚作假，以考勤机等现代化的技术手段定期对馆员的出勤情况做准确的记录和统计，作为绩效考评的一个重点依据留存起来。考勤是对馆员工作的硬性要求，是工作人员工作时间和工作效率的重要考核依据，只有加强考勤管理，才能使人力资源管理运行更加有理有据。

（四）考核结果透明化。

为保障馆员的知情权和考核结果的透明化，应将考核结果在全体馆员面前公开，既能显示考核的公平、公正、公开原则，又能让馆员了解到自己的不足和别人的优点，在互相交流和沟通过程中对工作的效率和能力能有明显的提升，从推动图书馆工作人员的工作能力发展[3]。考核结果的透明化是积分制考核标准人性化的完美展现，体现了人力资源管理在高校图书馆管理应用中的公正性。

结束语

积分制绩效考核管理办法具有客观性，是公平、公正、公开的考核结果的重要保障。高校图书馆引用积分制绩效考核管理办法不仅能对馆员本身做激励和约束，提升工作效率，更能在高校管理水平上做出贡献，使高校图书馆的管理迈上新的台阶，为高校学术的文化素养发展做出贡献，促进良好学习习惯和优良学风的养成。

参考文献：

[1]何晓林.论绩效积分制在高校图书馆管理中的运用[J].图书情报工作,2010,05(01):90-93．

[2]杨经铭,蒋鸿标.基于积分制的图书馆绩效考核体系设计与实现——以广东海洋大学图书馆为例[J].图书馆建设,2011,05(03):73-76．

高校绩效考核管理办法范文第2篇

高校目标管理绩效考核20世纪90年代以后，我国高等教育发生了显著变化，通过扩招、共建、调整、合作、合并等方式逐步推动了高等教育的改革和发展，高等教育步入大众化时代，高校的办学自和办学规模越来越大，管理层级越来越多，组织结构越来越松散，传统的经验管理方式已无法适应当前高校发展的实际需要，改革并创新高校管理方式势在必行。实施目标管理是高校创新管理方式、实现战略目标的有益探索，建立科学的绩效考核机制是实现目标管理的重要保障，对高校的稳定发展具有重要的理论意义和现实意义。

一、高校实施目标管理的必要性

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论。1954年，美国管理心理学家彼得・德鲁克在《管理实践》一书中第一次提出“目标管理（Management by Objective，MBO）”的概念，并构建了目标管理体系。目标管理就是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在全体成员的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是一个动态管理过程，以管理目标为核心，是面向未来的管理，是系统和整体的管理，是重视成果的管理和重视人的管理，注重主体的参与性，强调人是管理的核心和动力。目标管理的提出在当时的管理学界引起了巨大反响，并被许多企业和政府机构应用于管理实践当中，随着目标管理理论在国内外的广泛应用和日臻成熟，目前这一理论被逐步引入到我国高等学校的管理实践中。

高校目标管理强调目标在高校管理过程中的作用，以目标指导行动，根据学校的总体发展目标和规划，将目标层层分解落实到各相关单位和个人，把任务转化为目标体系，在上下级之间建立起相互间的信任，并给予相应的人力、物力、财力的支持，充分调动广大教师员工的主动性和创造性，把高校各部门目标和个人目标融入到实现学校总体目标之中，创造出一种部门目标与学校目标相统一的工作与管理环境。在高校推行目标管理，可以更好地强化各部门的管理意识，规范教职工的管理行为，从根本上解决传统管理中缺乏预见性、权力集中控制、难以合作沟通等弊端，促使各部门提高自身管理水平，积极主动地谋求目标实现，把有限的资源从繁杂的过程管理中解脱出来，集中精力处理大事、突出重点、把握方向。目标管理符合高校“以人为本”的管理理念，有助于明确高校的办学思路和发展方向，有利于高校实施有效人力资源管理，保证学校整体目标的实现，是高校实现战略发展目标的必然选择，也是实现高校科学管理和规范管理的现实需要。

二、绩效考核在高校目标管理中的重要性

高校实行目标管理，实质上是引入一种竞争机制，是深化内部管理体制改革的必然选择，其目的是为了充分调动各部门办学的积极性，最大限度地挖掘每个教职工的潜能，提高学校的教育质量、科研水平和办学效益。

目标管理以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结。目标的绩效考核是目标管理一个周期的最后一环，也是动态过程再启动的准备阶段，它起着总结、提高的作用。目标管理从目标制定、实施到绩效考核既是为完成目标而不断努力，在实现目标中不断修正、完善和提高，又是一个动态的循环上升过程。客观公正地进行目标绩效考核是保持目标管理工作连续性的关键，也是督促各部门圆满完成各项工作目标的重要保证。此外，目标管理的指导思想是以“Y理论”为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己的行为负责，对于被管理者的动机做了过分乐观的假设，而在实际工作中人们往往是“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下，这种矛盾更为突出，在许多情况下目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛难以形成，这直接影响到组织目标的顺利实现。

高校目标管理一方面要体现以人为中心的管理思想，另一方面则要注重对照目标任务对个人及部门目标的绩效考核。通过对任务完成和目标执行情况的绩效考核评估，使学校与各部门能及时得到各种反映目标实现程度的数据信息，这些信息将被作为下一年目标制定的依据。高校目标管理工作开展的成效如何，关键是建立有效的绩效考核机制，激励教职工积极投身于下一轮目标管理的实施，使学校的管理朝着规范化、制度化、科学化方向发展，造就一个有利于调动教职工积极工作的学校内部运行机制，以适应教育改革发展的需要。

三、建立高校目标管理的绩效考核机制

建立科学的目标管理绩效考核机制，必须树立以人为本的人力资源管理理念，调动每个人的积极性，坚持高标准、严要求，严格按考核办法进行，避免人为因素的干扰，真正反映出各单位的实际工作状态。同时还要多角度、全方位的对各单位工作目标完成情况进行考核，力求考核工作合情合理，形成一种各类人才脱颖而出的竞争机制。

（一）恪守公平、公开、公正的绩效考核原则

公平、公正、公开是绩效考核的基本原则，是目标管理具有生命力的关键所在。公平原则要求在绩效考核中对每位教职员工、每个部门设定公平的、客观的、合理的、符合实际的考核标准，在绩效考核时依据的标准是既定的，不得随意增减；公开原则要求公开工作目标、计划、过程、结果，特别是在年终绩效考核中，应将绩效考核的时间、内容、方法和结果向全体教职工公开，接受群众监督，从而增强考核工作的透明度。公正原则要求绩效考核的组织和人员对所有被考核者不掺杂任何主观因素，不分远近、不论亲疏、一视同仁，不，严格按照绩效考核标准正确考评部门业绩及每位人员的品行和工作业绩，为广大教职员工创造平等的竞争环境和条件。

（二）建立完善的绩效考核组织形式

建立完善的绩效考核组织形式是目标管理的重要保障。落实目标管理绩效考核，靠的是强有力的绩效考核领导小组的支持和推动，因此绩效考核领导小组的构成显得十分重要。高校要建立统一的、相对稳定的、群众公认的绩效考核组织负责全校教职工的考核。绩效考核组织的组成人员应具备一定的管理能力和管理经验，并能得到教职工的信任和拥护，具有一定的权威性。建议选取民主推荐的单位领导、专家骨干和管理部门负责人、一般工作人员构成绩效考核领导小组，并在一定的时间内保持稳定。只有统一绩效考核组织才能充分发挥教职工的积极性，保证整个目标管理实施过程的连续性，从而实现目标管理的有效性。

（三）制定科学合理的绩效考核标准

制定科学合理的绩效考核标准是目标管理的坚实基础。高校每个部门的职能不同，所做的工作也不尽相同，其工作性质兼有教育性、学术性、管理性和服务性，这决定了工作成果的显现和绩效考核评价标准应有自身特色和方式。高校的绩效考核要紧紧围绕各项具体工作目标来制定，以岗位职责为基础，坚持以人为本，定性指标和定量指标相结合，全面评价与部门工作相结合，对可以量化的标准尽量量化和细化，在大指标下分别设立若干子指标，明确相关数据的来源渠道，明确定性指标的认定方式，并对不同指标设定不同的分值，以体现各个工作目标的重要程度，使所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性，针对不同部门、不同类别人员的工作特点，建立相应的绩效考核指标体系。

对于高校教学水平考核，可以结合所制定的目标方案重点考查教学管理队伍建设状况，使用现代化管理手段状况，实验教学的落实状况，教学改革等的规划，基础配套设施状况，对教学过程中各个环节教学质量的检查、监督、调控状况。对于管理人员的考核，可根据职务职位和职称等级的不同而制定不同的绩效考核项目。学校的各级领导干部主要是看其决策、开拓创新、领导和组织能力；而一般管理人员则偏重于考核其执行能力和工作能力，如工作数量、质量、效率、出勤和满意度等。对于教学人员的考核，主要是考核他们的教学和科研能力，如师德表现，学生评价指标，公开的数量，刊物级别，参与的各种横纵向课题，优秀科研成果及其转化等。通过个人自评、单位自评、上级考评相结合的方式，对目标完成和任务执行情况的绩效考核评价，使上级主管部门和学校均能够得到各种反映学科建设水平和工作业绩的数据信息，作为管理者决策以及下一轮岗位聘任的依据。

（四）完善绩效考核的奖惩机制

只有绩效考核没有奖惩，绩效考核将会失去应有的作用；若只有奖惩而没有绩效考核，则奖惩就失去了客观性、科学性。绩效考核是奖惩的前提，奖惩是绩效考核客观结果的进一步体现，两者相辅相成，缺一不可。实施奖惩是目标管理的重要环节，是组织重要的激励手段，也是绩效考核成果的具体体现。

奖惩机制必须建立在客观评价个人目标的实现程度和对整个目标贡献程度的基础上，做到好坏有别、多少有异、考核严格、奖罚分明，维护目标管理的严肃性，保护广大教职工的积极性。这就要求把绩效考核结果公开地用于满足教职员工个人发展的各个方面，对考核成绩优秀的给予表彰、奖励、宣传，职务晋升、工资晋级等方面，在精神激励的同时，给予物质鼓励，使之在以后的工作中更有干劲；对考核不合格的给予批评教育，要使教职员工明白自己的缺点错误，便于“对症下药”，不断地完善自我；对于存在严重问题的要警示、诫勉、通报、降职降级。只有这样，才能起到鼓励先进、鞭策后进的作用，充分发挥其在学校目标管理中的激励作用和制约作用，有利于形成良好的竞争机制，从而最大化地发挥教职员工的主观能动性，增强岗位责任感，端正工作态度，增强工作积极性，使绩效考核工作更具有实际意义，推动学校目标管理深入、持久、健康的发展。

随着教育体制改革的不断深入，国家对高校的发展也将给予更大的关注，并提出更高的要求。因此，不断地改进和完善高校目标管理业绩考核机制，激励广大教师员工的竞争意识，激发每个人的内在潜能，最大限度地调动每个职工的主动性、积极性和创造性，创造一个具有无限生机与活力的环境，使高校的发展跟上时代的步伐，才能为高校发展注入强大的推动力，吸引和留住优秀人才，增强高校凝聚力，培养出更多更优秀的人才服务社会，不断提高高校的教育质量、科研水平和办学效益，促进高校的可持续发展。

参考文献：

[1][美]彼得.德鲁克.管理使命、责任、实务（使命篇）[M].王永贵译，北京：机械工业出版社，2006.

[2]董泽芳，何青，熊德明.关于75所高校目标管理实施现状的调查[J].高教发展与评估，2009，（2）：15-21.

[3]陈守银，张文超.高校目标管理制度改革的实践与思考[J].中国高校师资研究，2008，（4）：8-12.

高校绩效考核管理办法范文第3篇

关键词：绩效管理 教学管理 教师

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）01-206-02

随着现代企业现代管理观念的进一步发展和在高校管理上的渗透，2009年起我国义务教育阶段学校开始实施起了教师绩效工资的改革。其目的是通过绩效工资改革对教育教学过程中的教师及其他工作人员的工作效率实现更优质的管理。随着市场经济的发展和教育体制改革的不断深化，学校想要取得更快更好的发展，就要对当前的优势资源进行更为有效的管理和配置。因此，建立科学有效的教学管理体系对教师队伍资源管理和教学质量的提高有着重要的作用。如何对中学教师人力资源实现最优管理和配比是当前学校在教学管理上面临的难题和重要课题。然而，由于学校绩效管理办法基本是丛企业管理办法上嫁接而来，同学校的运作模式和内在特点的适应性上还存在一定的问题。要实现绩效管理办法在中学教学管理中的最佳应用，就要从学校的实际出发，结合绩效管理的理论成果，建立属于中学自己的科学有效的管理模式。

一、绩效与中学教学管理

绩效指的是在管理过程中通过一定的考核评价制度对制度下的员工在工作岗位上的综合表现及取得的成果进行量化，从而对岗位员工的贡献和价值进行综合性评价。绩效管理是一种以人为本的管理模式。绩效管理可以通过对员工的业绩评价的办法，督促员工能力的发挥并提高其岗位的责任感。

绩效管理中最有效的手段就是员工的绩效工资管理，通过合理的评价办法，可以让员工清楚地看到自己在工作中的成绩与不足。绩效评价的结果可以用作员工薪酬、职务和培训的主要依据。通过绩效管理的管理机制，员工可以充分地认识到岗位对于员工素质和能力的需求，同时督促员工根据岗位对其的要求调整自身的工作能力、知识结构和工作态度。从2009年开始，我国义务教育学校开始全面进入教师绩效工资改革阶段。教师作为学校教学管理的主体，对于教师队伍的管理是学校教育和教学管理中的重要组成部分。教师不同于一般的企业工人，教师队伍的绩效考核的重点同学校的教学管理是分不开的。因此，在教师绩效管理中需要对教师在教育教学过程中的有效性和专业知识水平进行科学有效的判断。教师工作绩效的高低同学校的教学质量紧密相关，对实现学校教学目标和长远性发展战略有着关键性作用。

二、以绩效为导向的中学管理办法的实施

教师队伍的绩效管理要走向科学化，就要在管理过程中结合教育工作和教师团队的特点，有针对性地制定合理的实施办法，才能保障绩效管理的科学性与客观性。在实际的教学管理过程中，绩效管理可以分为管理计划、绩效实施、绩效考评和效果反馈四个主要方面。

1.制定绩效管理计划。首先，科学化的管理要有相关的制度作保障。在以绩效为导向的教学管理模式之下，学校应当首先保障绩效管理制度在制定和实施上的规范化和透明化。学校教学管理目标的制定是采取教学管理办法的前提。学校在教师团队管理上要以教书育人和人才培养为前提，以端正学生学习态度、提高学生学习能力为目标，通过对教师队伍绩效管理的办法，从而促进学校宏观上的教育教学目标的实现。

学校的绩效管理制度同教师的绩效薪酬直接相关，科学的绩效薪酬制度是学校绩效管理制度的根本。在教师工资制度上，教的工资结构应与绩效考核结果相关，即教师的工作奖金要转化为绩效奖金并纳入绩效薪酬之中。在绩效薪酬的管理办法之下，教师的奖励性绩效工资可由基础工资、岗位工资和效益工资三个主要方面构成。基础工资包括教师这一岗位的基础工作量工资；岗位工资包括课时工资、班主任津贴、特殊津贴和岗位职责奖金等；效益工资包括教学质量、教学任务、特殊贡献和年终考核奖金等。在工资的绩效管理过程中，除了固定工资之外，对于岗位工资和效益工资学校在管理过程中都要通过明确的绩效管理和考核制度进行明确的规定，以保证教师工资绩效在考核和核算过程中的准确性和科学性。

2.绩效管理的实施。教学管理中绩效管理的实施要从明确教育教学过程中各个角色的不同定位开始。教师是绩效管理的主体。教师的工作成绩反映了整个学校教学质量。学校教学质量和能力考核和评价工作主要落实在对教师队伍的考核和评价上。在整个考核与评价环节里，由教导处担任学校绩效管理执行者的角色，在日常教学管理过程中主要负责协调学校教学目标和教师个人教学任务之间的关系，有针对性地监督和管理教师的教学工作，并对教学过程中出现的问题进行有效的处理。教导处在教师绩效管理中有着重要的作用。在教导处之上，校长负责制定和落实绩效管理和教学工作计划，并督促各部门之间教学计划的落实和实施。

在绩效管理实施的过程中，要时刻坚持以人为本的管理办法。绩效管理实施要通过多元化、动态化的管理办法开展教学管理活动，及时发现教学和管理中的问题并予以解决。在教学管理过程中要给教师提供公开的交流平台，在学期各阶段分别召开工作会议对教学班的工作进行分析和总结，根据教师的不同工作情况提出改进和完善的措施。在教导处进行绩效管理的同时，要组织必要的教研活动，对教学过程中出现的学科问题进行分析和解决。在日常教学管理过程中，绩效管理负责人要经常同教师和学生接触，走入课堂、走入一线教学环境中，对课堂上影响教学效果的事件和低教学效果的情况要及时发现，并予以规范和解决。

3.绩效考评管理。考核和评价是决定绩效管理的关键。教师个人职业能力需要同学校教学目标实现的大方向结合起来，通过科学的绩效管理体系针对教师必备的工作态度、知识、技能和经验的考察可以实现这一目标。学校教学管理过程中绩效管理的科学化与规范化很大程度取决于绩效考核与评价过程。对于教师工作的绩效管理考核评价从实质上来讲都是对人的评价。教师教学劳动的支出和量化是一个复杂的过程。对于教师工作的考评不能局限在对于教师课时完成度和学生学习成绩的考评上。这种单一的量化过程容易在实际的考核过程中给教师的考评工作带来过大的误差。同时，教学过程是一个具有创新性和开放性的过程，对于教师工作的考察也要符合其开放性的工作特征。

在学校绩效管理的考核评价中，最为有效的办法是实行教学成果与自下而上的评价办法相结合的评价制度。所谓自下而上的评价办法，就是从学生管理入手，要求学生对教师的教学能力、教学水平、教学成果和教学态度做出一个量化式的评价，以问卷形式为代表。同时，学生的成绩作为教师教学过程中的主要工作成果，也应当纳入教学成果的绩效考核中去。学生的学习能力、学习效果和在各方面的发展情况同教师的工作成果是分不开的。

不过，在学生的成长过程中，影响其成长的因素是复杂的，它与学校的教育环境、家庭教育环境和学生自身的能力和心理等等都有着很大的关系。在教师工作的绩效考察过程中，这些学生成长中的因素的复杂性却很难得到体现。因此，在对教学成绩进行考核的同时，还要综合考虑到教师的日常工作中取得的成果，通过对教师教案、学生作业、课堂状况的综合考量，力求对教师进行规范、客观的绩效考核和评价。

4.绩效结果反馈。一般在教学管理过程中，绩效考核和评价的结果主要同教师的薪酬挂钩。然而，在日常的教学管理过程中，绩效考评成果对于改善教学、解决问题和提高学校管理水平同样有着重要的作用。在教师的日常工作中，教学过程并没有一个固定的模式，相对于企业的竞争性环境，教师的工作更大程度上需要通过合作的环境来完成。这种合作关系一方面体现在教师同教师的合作上，另一方面还体现在教师同学生的合作上。在这种合作关系中，教师从学术的角度出发，通过创造性的教学方法和知识经验的总结，完成一定的教学任务。

在教师团队的人力资源管理过程中，与教学管理并重的是教师自身在工作中的自我管理、自我激励和自我认可。通过教学绩效考评结果的反馈，首先，学校在管理上可以更合理地进行教师资源的优化配置，通过团队合作的办法，让教师的工作能力能够得到更好的发挥。其次，学校可以找到教学中的优势和弱势的地方，通过一定的管理手段，解决教学中存在的问题并不断发挥目前教学上的优势成果。其次，对于教师个人来说，考核的结果同一定的奖惩和激励机制相关，对于激发个人工作积极性和纠正工作阶段中的方法和态度上的问题都有着重要的作用。

三、绩效主导下教学管理成效

1.实现教师自我价值。在以绩效为主导的教学管理模式下，教师的工作业绩可以得到公正、公开的反映。同时，教师的工作成果直接同教师的绩效薪酬挂钩，教师在教学工作和科研工作上投入的时间和经历也会逐渐增加。教师的工作业绩同其投入一旦成为正比关系，教师在教育教学过程中就会产生更强的责任心和成就感。

同时，对于学校来说，为教师能力的发挥和职业素质的提高提供一个更加公正和客观的平台，有助于吸引和保留更多更高素质的教育人才。从而使得学校在教师人力资源的发展和管理上更具有优势。同时，高素质人才团队的形成有助于团队成员实现自我满足感和集体荣誉感。因此，在绩效管理模式之下，教师团队将走向更高层次的自我价值的实现。

2.提高学校管理水平。在绩效为主导的教学管理模式下，学校能够通过对教师团队的有效管理，及时发现教育和教学过程中所出现的问题并予以解决。绩效管理体制下，教师的个人能力提升和团队协作的发展都有利于学校教学上的全面发展。绩效管理体制也鼓励了教师在日常教学过程中取得更多的教学成果，如教师、课题成果研究、学科竞赛获奖等对于学校本省教学质量和教学管理能力的提升都有着重要的作用。

在学校日常管理过程中，通过客观、公正的绩效管理办法，学校的教学管理过程中少了很多“人情分”，也促使了学校要将日常管理工作落到明面、落到实处，才能满足绩效管理办法考核和评价的需要。因此，良好的绩效管理办法对于提高学校教学管理能力和管理规范有着重要的意义，对于社会、学校、家庭及教师、学生等关系实现良性循环也都有着重要的意义，值得不断探索和改进完善。

参考文献：

[1] 刘清泉，周发明.形成性评价在绩效管理课程案例教学中的应用[J].湖南人文科技学院学报，2013（4）：63-66

[2] 林娜.我国中学教师绩效管理研究[D].南京工I大学，2013

[3] 张影.英国中学的教师绩效管理――以肯德里克中学为例[J].中小学教师培训，2014（6）：61-64

高校绩效考核管理办法范文第4篇

关键词：科研经费；绩效管理；绩效激励；以人为本；绩效考核

2015年，全国研究与试验发展（R&D）经费支出14169.9亿元，比上年增加1154.3亿元，增长8.9%；其中高等学校科研经费支出998.6亿元，增长11.2%。虽然科研经费持续增长，但是科研经费管理却是百病丛生，“报账难”、“无法集中精力搞科研”、“绞尽脑汁做预算”、“年底突击花钱”等问题始终存在，严重影响正常的科研工作，科研经费的使用效率比较低下。为此，2016年8月，中办、国办印发《关于进一步完善中央财政科研项目资金管理等政策的若干意见》（以下简称《意见》），从经费比重、开支范围、科目设置等方面提出了一系列“松绑+激励”的措施，激发科研人员创新创造活力。本文以A高校为例，进行研究分析。

一、A高校科研经费绩效管理的现状

（一） A高校科研经费的组成情况

A高校为中西部地区省属重点高校，A高校科研经费历年排名全省前五。如表1所示，从2009年到2015年，A高校的科研经费总量增长了将近3倍。其中，财政科研经费的增长比较明显，财政科研经费占总科研经费的比例也是逐年增加，随着国家近年来大力加强科研经费的投入，2014年和2015年的财政科研经费更是占到了总量的70%以上。

（二） A高校科研经费支出情况

科研经费包括直接经费和间接经费，其中直接经费主要包括：差旅费（会议费）、材料费、设备费、劳务费、委托业务费（协作测试加工费）等十几类支出科目。表2列出的是A高校2014年和2015年两年，纵向和横向科研经费各支出科目占比的平均数，上述5项科目的支出加总均超过总支出的70%。其中，财政科研经费支出，占比从大到小依次为差旅费、委托业务费、劳务费、材料费、设备费；而横向科研经费支出，占比从大到小依次为劳务费、差旅费、接待费、委托业务费、材料费和设备费。其中材料费、设备费、委托业务费（协作测试加工费）最能体现科研活动的过程和研究成果。

二、A高校科研经费绩效管理存在的问题

根据以上数据分析，高校科研经费绩效管理存在如下问题：

一是横向科研经费由于没有进行预算设置，支出较为随意，经费监管流于形式。比如横向科研经费大比例支出劳务费、差旅费，甚至出现7%的接待费，容易引起人们对横向科研的用途和科研成果产生质疑。

二是财政科研经费劳务费的支出比例很低，只有14.63%。长期以来，科研经费管理相关文件都规定了财政科研经费中不得开支在职人员的劳务费，只能列支无收入人员的劳务费，而且还有比例的限制。这个规定的本身意图可能是为了限制无发票支出，但却是与科研活动本身的性质相违背的。科研活动主要是人的脑力活动，如何体现出科研人员的价值，应该增设人员绩效科目，这样科研人员不用再通过“凑发票”“虚开发票”“造假谖穹选崩词迪帧白陨淼募壑怠保而是名正言顺地获得科研劳动所应得的报酬。

三是设备费占比都相对较低，也反映出A高校科研设备的不足。科研设备是科研工作不可或缺一部分，先进的科研设备是高效科研工作的必备前提。

三、高校科研经费绩效管理的新思路

（一）以人为本

以人为本是绩效管理的精髓，人是组织中有灵魂的参与者，如何提高组织的绩效不能忽略了人的本质。科研工作者是科研经费管理的核心，没有科研工作者的专心致志地辛勤付出，就免谈科研成果。科研经费的管理办法不应该成为科研人员科技创新途中的绊脚石，而应该顺应科研工作的规律；不能一味的强调预算的编制，而应该根据科研活动的发生允许适当合理的调整；不能让科研人员觉得财务报账的“门难进”“账难报”，而应该努力帮助科研人员解决报账难的问题，财务人员应该准确向科研人员传达科研规章制度的变化，特殊情况的解决办法，有条件的单位可以给科研人员配备财务助理，争取让科研工作者把精力集中在科研工作中，而不是让科研工作者成为一名会计。以人为本的绩效管理制度除了对科研工作者有更多的关注以外，更多地在于能帮助高校管理者掌握管理技巧，养成科学的管理习惯，帮助科研工作者提高工作效率，最大限度地开发内在潜能。

（二）加大激励

激励是管理者的主要领导功能，贯穿于管理活动的始终。如何激发科研工作者的事业热情，调动他们的积极性和主动性，需要我们在绩效激励中下功夫。科研经费分为直接经费和间接经费，而间接费用主要用于项目承担单位的成本耗费和对科研人员的绩效激励。《意见》提高了间接费用比重，核定比例可以提高到不超过直接费用扣除设备购置费的一定比例：500万元以下的部分为20%，500万元至1000万元的部分为15%，1000万元以上的部分为13%。为加大对科研人员的激励力度，有部门透露《意见》将取消绩效支出比例限制，明确项目承担单位可以在核定的间接费用比例范围内统筹安排绩效支出，并与科研人员在项目工作中的实际贡献挂钩。如此大尺度的放开绩效比例，等于是给科研人员“松绑”。让他们有更多的时间和精力投入到科研工作中，获得应得的成本补偿。

（三）注重考核

没有约束不等于没有监管，在放开科研经费限制的同时，我们更应该从绩效考核上想办法，出高招。首先，绩效考核应注意公正公平。绩效考核的过程和环节都应该对科研人员公开，包括绩效考核的内容、等级、考核方法、评价标准、考核结果、考核机构和职责等，只有这样，才能激发科研人员争上游的责任感和紧迫感。其次，绩效考核应践行差别化原则。不能笼统的把考核当成一个形式，而应该设定定量考核指标，比如论文的级别、数量、获奖数量、专利数量、实用程度等方面进行打分考核，严格区分科研成果等级，对于不达标的科研项目应该有一定的惩罚措施。最后，绩效考核应定期化、制度化。现阶段，我们比较重视科研项目的申请，而忽视科研项目的中途和后期的检查。绩效考核应贯穿于科研活动的全过程，不止对科研经费的监控，科研成果更应该成为监控的重点。绩效考核形成一种制度后，定期化的绩效考核才能及时发现科研活动中的问题，促进科研事业健康的发展。

四、结论

我国正处在科技创新发展的关键时期，我们要从大额的科研经费投入中获得相当的科研产出，加强科研经费的绩效管理或许是一个好措施。在高校科研经费管理中，引入绩效管理的理念，以人为本、加大激励、注重考核可以更好地管理科研经费，使得科研工作者有更多的时间踏踏实实的搞科研，更有危机感、紧迫感和责任感，为高校“双一流”的目标而努力，为国家的科技振兴而奋斗。

参考文献：

[1]韩洁，等.让科研经费真正成为创新的“助推器”――详解中央财政科研项目资金改革六大亮点[M].新华社，2016，1，8.

[2]曹颖萍.高校科研经费绩效管理需要创新的思路和方法[J].中国林业经济，2015，2（1）.

高校绩效考核管理办法范文第5篇

随着教育部《做好“本科教学工程”国家大学生创新创业训练计划实施工作的通知》（教高函〔2012〕5号）文件颁布，高校高度重视大学生创新创业训练计划的实施工作，通过经费支持和学分奖励等方式鼓励学生积极参与创新创业实践活动。学生申报科创项目获教育主管部门批准立项后，教育主管部门会给予一定的研究经费，高校也会根据文件要求按比例给予配套研究经费支持。由于涉及经费量大、参与报销学生人数多、学生财务知识缺乏、对学校经费报销流程不熟悉，再加上项目结题和毕业产生的流动，导致出现学生科创经费报销不顺利、科创经费使用不规范等问题，给高校日常财务报销带来一定的影响。

一、大学生科创经费管理问题及现状

（一）学生对科创经费性质认识不到位

学生负责科创项目的申报、实施、结题、经费使用等具体事务，往往将科创经费管理简单等同于国家和学校向学生发放的奖、助学金，由于认识上的偏差，导致学生在日常经费报销中出现报销内容与财务规定不符的现象。

（二）学生与学校之间的财务关系变得复杂

科创经费的使用主体是学生，这就使得学生同学校之间的财务活动从简单的学费缴纳、奖助学金领取、医疗费报销延伸到日常科创研究经费报账，学生和学校的财务关系由被动变为主动。加之学生财务知识缺乏，取得原始凭据最基本的要素要求、票据粘贴、报账流程也不熟悉，在日常报账中出现了学生多次往返财务部门报账不成功的现象，学生对财务报账产生了畏惧心理。

（三）缺乏配套的经费管理制度

虽然目前高校大学生科创项目范围开展比较广，但由于高校科创项目活动起步较晚，相关配套的经费管理制度尚不完善。缺乏统一的科创经费管理制度成为影响高校大学生科创经费使用与管理的一个重要因素，也是目前高校科创经费管理存在的普遍问题。在这种状况下，财务部门无法按照制度统一管理科创经费，只能按照学校财务制度核对票据真伪，在科创经费总预算范围内随意开支，无法根据科创经费专用标准来判断经费开支是否合理，难以起到管理作用。

（四）科创项目经费预算编制不合理，缺乏可执行性

大学生科创项目经费预算的申报编制人为学生，由于缺乏对财务知识的了解，学生在申报时往往根据项目文本的要求来编制预算，而没有考虑科创项目的实际情况与财务预算合理性。在实际编制过程中，学生只重视项目文本的编制，忽视项目预算的实证考察与编制，导致科创项目预算编制不切合实际、不合理，在项目运行中难以执行，学校无法根据预算来管理科创项目经费。

（五）科创经费购置资产管理不善

随着高校大学生科创经费投入的不断增加，利用科创经费购置的资产也越来越多。根据规定，高校事业经费购置的资产都属于国有资产，应纳入学校资产统一管理，但由于大学生科创项目主体的特殊性，科创经费购置的资产并没有及时纳入学校资产统一管理，在资产管理方面比较混乱。学生在没有向学校资产管理部门申报的情况下根据科创项目需要自行购买资产，所购置的资产也没有按照学校规定登记入账，形成账外资产。有些办理登记手续的资产也是由学生保管使用，科创项目结束或者学生毕业后没有办理资产移交手续而仍由学生本人私用，造成学校资产流失。

（六）学生科创经费报账信息掌握不全

学生科创经费报账信息主要包括财经法规、学校财务规章制度、财务内部管理办法及细则、学生科创经费管理办法等，这些信息的掌握程度、传递范围、透明程度成为学生办理科创经费报账业务时单据是否能够通过的重要因素。从各高校实际情况来看，学生仅通过向项目导师初步了解一些经费使用基础信息，缺乏对高校财务管理办法等方面信息的认识，所掌握的信息非常有限，这导致学生在办理科创经费报账业务时多次往返财务部门，增加了学生报账业务的时间成本，甚至从心理上认为财务部门故意“卡”学生，认为到财务部门报账难，产生畏难心理。

二、完善大学生科创经费管理的措施

（一）完善科创经费管理制度建设

高校应立足于学校实际，逐步完善大学生科创项目经费管理制度，根据相关财务制度制定适合大学生科创项目的经费管理具体实施细则，通过合理化、操作性强的经费管理制度明确科创项目经费支出范围、标准和审批权限，并积极通过各种方式宣传科创经费管理制度和细则，让学生和项目导师认识到科创经费管理制度的必要性，及时了解科创经费支出范围，减少科创项目经费开支的盲目性。

（二）实行科创经费导师预审制报账

实行科创经费导师预审制报账是解决学生科创经费报账难的重要措施。科创项目导师负责项目经费管理、制度的宣传和解释，对科创项目的原始票据进行归集、整理规范，检查单据手续是否完备、项目经费是否允许列支。学生正确填写报账凭证后，交予项目导师预先审核，项目导师针对报账单据的合法性、合理性、完整性、真实性以及经费预算执行情况进行预审，对不完整、不符合要求的单据退回改正，预审通过后送达财务部门报账。

（三）强化科创经费预算管理

强化学生科创项目经费预算管理体系是解决目前高校大学生科创经费管理问题的重要环节。高校应健全科创项目预算管理办法，将科创经费纳入学校预算统一管理，要求科创项目负责人立足项目实际，按照政策相符性、目标相关性和经济合理性的原则，科学合理、真实地编制项目经费预算，指导老师和科创管理部门会同财务部门根据科创经费管理办法审核，按照审核通过后的科创项目预算进行管理和执行，在科创项目运行过程中，专款专用，严格按预算执行，进一步规范科创经费开支，真正发挥预算在科创项目经费管理中的作用。

（四）实行科创项目导师责任制，加强科创经费资产管理

为防止科创经费购置的资产私有化，解决科创经费资产私有化流失问题，高校应实行项目导师责任制，强化科创经费资产管理。学生科创项目需购置的资产由导师审批后向资产管理部门申报，资产管理部门根据学校资产情况进行调剂或者购置，购置后的资产由导师办理登记手续，并由导师负责跟踪管理，实时了解项目固定资产状况。科创项目结束后及时清理该项目购置的资产，并由导师负责移交给学校资产管理部门统一管理，防止科创项目结束后资产私有化流失。

（五）实施过程管理，引入绩效考核制

实施过程管理能够有效解决目前大学生科创经费管理过程中暴露出来的诸多问题，有助于提高科创经费使用效率，也有助于端正学生科创经费使用态度，培养学生统筹经费使用的能力。科创项目申报阶段做好项目经费预算编制审核工作，做到合理规划、切合实际；项目实施和控制阶段实行中期答辩、绩效考核制，通过中期绩效考核来明确下阶段经费是否投入；科创项目结束后，开展验收答辩和结题工作，注重项目成果的同时，把项目经费使用情况纳入绩效考核指标，把项目经费结题决算报告作为考核科创项目是否通过预期目标的一个重要依据，以达到科创项目绩效管理与经费管理有效结合的目的。

（六）推进科创项目信息化管理

高校应以数字化网络为依托，构建以科创管理部门和财务部门为主，项目负责人、指导老师、资产管理部门参与的科创管理信息系统，建立科创管理信息化平台，实现科创项目的数据共享。一方面可以构建项目交流机制，为学生提供经验交流、成果展示、资源共享平台；另一方面可以进一步强化职能部门之间的交流，促进科创项目经费协同化管理。