医保网格化管理
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇医保网格化管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
医保网格化管理范文第1篇
一、金融服务网格化创建应坚持的原则
（一）降低金融相关费用的消耗。所谓降低消耗，就是要坚持降低交易成本的原则，为实现互利共赢创造条件。通过对湖北黄冈市的金融交易量进行分析，发现在银行交易量较大的办公地点设置不同的自助机具，有助于减少客户跨行的交易手续费用，相对客户而言是一种更加可行服务方式。因此，在进行金融网格化服务的时候，要坚持降低消耗这一原则，尽可能的降低跨行交易量。
（二）提高金融工作的便利性。1、空间便利，通过网点机具延伸、与供销代办点合作，让电子机具好用、会用并安全使用；2、时间便利，节省农民出村进城办理金融业务的时间，对上班族和商户密集的网格，由银行网点提供延时服务；3、信息便利，通过金融服务网格员和社会综治网格员对接，直接获取金融服务需求信息。
（三）确保服务范围无遗漏。1、服务区域无遗漏：对金融服务的地理空间进行地毯式排查，重点关注偏远农区、山村的金融服务问题，因此我们可以将整个黄冈市划分为不同的网格，逐个网格登记、梳理银行物理网点分布、电子机具布设及其交易量统计分析，并绘制成可缩放的、可实时更新的电子网格地图；2、服务对象无遗漏：重点关注并尽力满足网格内弱势群体的金融服务需求，通过对网格内各类客户的信息收集、整理、分析，有针对性地提品和服务；3、满足需求无遗漏：通过向各网格派驻金融服务网格员，加强与社会综治网格员的对接，及时掌握网格内各类群体的金融需求信息。
二、推动金融服务网格化的战略措施
（一）建立“三项机制”，保障工作推进
建立内部运行机制：银行机构将管理人员融入到网格中，建立与基层网格管理机构和网格员日常工作衔接的协调机制；2、建立风险补偿机制：争取政府对开展金融服务网格化工作的基层银行机构给予一定的财政补贴，创新与政府协作的保险产品，补偿部分信贷风险损失；3、建立金融创新机制：结合网格内居民和企业特点，调动银行内部多部门积极性，建立流程、产品、模式、服务的创新机制，创新差异化金融产品和服务。
（二）强化与政府之间的联系。在进行金融服务网格化建设中，要对金融网服务格化建设中的内容进行系统的分析，明确需要分析的重点。1、应该将金融服务和政府机构的服务进行有效的结合，可以建立依托政府管理的可靠的运行模式，成立相应的金融工作站，为社会提供金融服务；2、加强政府对金融机构进行服务网格化建设工作的资金支持，为增强金融机构进行网格化建设增加助力，参考《湖北银监局关于推进金融服务网格化的指导意见》，做好金融机构和政府部门之间的交流，同时要加强对风险的管理，制定风险补偿机制，可以适当的对基层银行机构提供相应的资金补偿，或者在条件地区设立专门的金融服务网格化建设基金，为相关工作的开展创造条件；3、强化银行业金融机构与政府部门之间的信息共享，“金融服务网格化”战略需要坚持金融服务与社会综治管理相结合的原则，依靠和参考政府社会治理综合信息平台，借用城市局域网与政府网格化管理平台的对接，更好的实现“平台共用、信息共享、发展共促”。
（三）做好信息对称工作。在提高金融服务质量和工作效率方面，要重视信息对称的作用。湖北黄冈市在网格化管理方面具有较高的水平，并且在网格化管理方面的数据系统功能和基础信息都比较全面，这就为做好金融服务网格化提供了有力的支撑。一方面，可以结合目前已经形成的关于社会综合治理的相关网络和数据，对企业生产经营状况进行研究，并且通过这种形式还可以实现对缴纳医保、社保等企业的综合经济实力和经营是否规范进行系统的查看，为中小型融资企业的需求进行判定；另一方面，可以将实际获取的信息进行对比，在为企业提供贷款之前对企业的实际状况进行调查，并与网格管理系统中包含的信息进行比对，确保获取信息的准确性、真实性，提高金融单位对企业了解的准确性。
医保网格化管理范文第2篇
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，全面整合现有各类行政资源，结合“两学一做”学习教育活动，全力践行“一线工作法”，以群众的诉求为着力点，按照“认认真真察民情，诚诚恳恳听民意，实实在在解民忧”的要求，围绕政府中心工作，着力构建网格精细化管理，逐步实现管理的全覆盖与服务的全方位，进一步提升全镇社会管理与服务的综合水平。
二、工作目标：
形成支部（党小组）建立在网格，环境整治在网格，平安创建在网格，计生落实在网格，项目支持在网格，工作落实在网格的工作格局。
三、领导小组
组长：
第一副组长：
副组长：
领导小组下设办公室（镇督查室），由同志兼任办公室主任。办公室具体负责网格化管理工作开展的统筹协调及日常工作，督促、检查、收集、整理工作进展情况。
四、网格划分和人员安排
按历史地缘、人员居住、管理方便的原则，全镇12个村（社区）重新划分为82个网格。每个网格安排一名联村领导、一名联网格干部、一名村（社区）干部。同时，各网格应配备党小组长、老协分会长、环境卫生清洁员、义务调解员、妇女小组长等，配合支持网格化管理的实施。
五、服务内容和工作职责
1、党建工作：联系网格干部要指导党小组“两学一做”学习教育活动的所有内容，每季度组织党员开展1天“党员政治生活日”活动、“党员义务劳动日”活动、“党员志愿服务日”活动，每半年全面走访1次网格党员，向党员通报镇党委、政府的重大决策和重要活动，以网格的党建提升为龙头，全面带动网格的凝聚力和向心力。
2、群众工作：结合党的群众教育路线实践活动要求，严格践行“一线工作法”，创新群众工作载体和方法，三级网格员走访群众入户率达100%，民情登记本入户记录达100%。完善内务资料，做实承诺事项，做好结对帮扶，关注网格内各家各户的生产生活情况，了解群众生产生活中存在的困难和诉求，帮助群众解决实际困难和问题。
3、环境整治：每月组织一次大清洁活动，每季组织一次大评比活动，结合美丽屋场建设和环境整治任务对网格的卫生状况进行评比,逐步实现网格范围内无乱丢乱弃、无乱停乱放、无乱贴乱画等，社区网格落实“门前三包”，村网格落实“庭院三包”，形成干净、整洁、有序的良好面貌。加大巡查违章建筑的力度，实行违章建筑月通报制度。
4、综治维稳：熟悉民情，掌握网格内每家每户情况，定期走访稳控对象，掌握了解重点管理人群动态，掌握矛盾纠纷苗头，调处矛盾纠纷，对不能解决的矛盾纠纷应及时上报并全程参与协助解决，真实做到底子清、情况明、工作实。每年组织好网格内综治述职和综治资料发放，加强安全生产管理和非法生产经营巡查工作，确保网格范围内社会治安和安全生产秩序良好。
5、计划生育：加强与村专干及网格内组级指导员的沟通与联系，做好网格内计划生育政策宣传工作，完成长效节育措施、社会抚养费征收、孕前健康检查、计划生育系列保险等基础工作任务，及时掌握网格内计划外怀孕情况。
6、中心工作和民生事项：如时如质完成网格区承担的养保、医保收缴、殡葬改革、森林防火等政府各项中心工作任务；切实转变工作作风，积极组织开展乡间文艺活动，定期走访了解网格内特殊人群和弱势群体，全力帮助解决好网格内力所能及的民生事项和基础设施建设。
六、严格考核制度（按100分制）
网格管理分党建工作、群众工作、环境整治、综治维稳和安全生产、计划生育、中心工作和民生工作等项目。由各办公室具体负责的事项，如办公室不认真组织实施，网格员不扣分，责任办公室人员每次每项扣10分。具体细节如下：
（一）考核内容
1、党建工作（15分）：党小组活动经常，党员走访到位，党员凝聚力强，模范作用经挥好。党小组季度未开展活动，每次扣3分，每出现一例党员违纪违规党员扣1分。党小组参与市镇两级组织的竞赛活动获评先进的，镇级加5分，市级加10分；每出现一名先进党员加1分。
2、群众工作（15分）：网格员走访群众入户率达100%，未达到扣2分；民情登记本每月记录不少于13户，全年记录不少于150户，每少一户扣0.2分；群众所反映生产生活中存在的诉求，未落实解决一次扣2分；群众诉求问题未解决造成极坏影响扣10分。被评为市级优秀群众工作站加10分
3、环境整治（15分）：镇整治办每月排名检查中，发现成堆垃圾一处扣0.5分，零散垃圾一处扣0.2分，陈年老垃圾一处扣2分，彩带（烂布）围园扣0.2分，乱堆乱放扣0.1分，广告牌（乱贴乱画）发现一处扣0.1分，“三包”责任牌未改酌情扣0.2-1分；市镇检查评分细则的其它问题每处扣0.2分；在市级以上检查过程中发现同样类型情况，在镇扣分基础上翻倍处理，如给镇上造成极坏影响，镇在全市排名最后3名及一票否决项目本项不计分。成功创建屋场一个加10分；创建垃圾分类示范村一个加15分；在市检中排名前3名，本项加10分。
4、综治安全（15分）：做好综治安全宣传，资料发放不到位，每少发放一户扣0.1分；排查非法生产工作不到位，每查处一处扣2分；排查“黄、赌、毒”现象不到位，每一处扣2分；走访稳控对象，掌握矛盾纠纷苗头不及时，造成影响的一次扣0.5分，造成发转刑行为的每次扣2分；发现较大矛盾纠纷，底子不清、情况不明、工作不实、上报不及时，扣2分；不全程参与调处每次扣0.5分；出现到集体上访的，发现一次扣2分；出现到长赴省进京上访的，每起分别扣5分、10分、15分；综治安全出现重大不稳定因素，或重点管理人群管理不到的每次造成社会负面反映的每次扣5分；网格内不开展综治委安排的中心工作，每次扣3分。
5、计划生育（15分）：网格员协助计生办落实网格内的长效节育措施、社会抚养费征收、孕前健康检查、计划生育系列保险四项基础工作。宣传计划生育政策，对符合生育政策的育龄夫妇宣传出缺陷防控、孕前优生健康检查、叶酸服用等知识。
6、政府中心工作及民生工作（25分）：党政政令不通每次扣10分；工作消极、落实不到位扣2分；凡无故旷工者每天扣2分；凡未经领导批准，无故不参加机关组织的各种会议、活动者，每次扣2分；查岗迟到（早退）一次扣1分，扣完为止；被市级（本级）督查到上班时间做与工作无关事件者（游戏、上网、股票），每发生一次扣5分；违委政府各项制度和廉政法规现象的酌情节扣分，在群众中造成负面影响的每次扣10分。
发现违章建筑未及时上报每处扣1分；发现野外用火未及时制止造成森林火灾每次扣5分；各类保险收缴，村（社区）未完成任务，影响全局的网格扣2分；项目建设支持不力，引发酌情扣分。
（二）考核方式
1.每月30日前，由党政综合办牵头组织相关部门进行考核（〈考核计分表〉见附表），考核表由相关办公室主任和主管领导签字并加盖公章，由党政办汇总上报主要领导。
2.采取日常督查、每月抽查、月考核、年终评优的考核方式，每月不定期对网格工作开展情况进行专项考核，并将考核情况记录在案，对评为“先进网格”和“十佳网格”的网格干部给予奖励。网格工作开展情况将与干部年终考核、评先评优、竞争上岗上编、村（社区）年终绩效考核和村（社区）干部评先评优挂钩。
2.每季考核排名末位的网格，相关责任人在讲评会议上作表态性发言。
七、工作要求
1、加强领导。党政领导、联村联组干部要高度重视，认真组织，妥善安排，确保网格化管理落到实处。镇党委、政府将加大网格化管理投入力度。
2、强化宣传。充分利用网络平台，加强网格化管理工作的宣传，及时报道和积极推广网格化管理工作所取得的成效和典型经验，特别注重报道群众关注的热点、难点问题。
医保网格化管理范文第3篇
前几年去庐山旅游，一开始我的感觉跟我之前听到这两个字以及我看到这个图象的感觉不一样，在半山腰虽然有亲身的体会，但是这个时候我认为还没完全知道庐山全部的内涵，因为古人有一句话说，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，只有我登到1474米庐山最高峰汉阳峰山顶回望的时候，我才对庐山有一个相对比较全面的认识，这叫“会凌临绝顶，一览众山小” 。其实我想说销售管理也一样，只有当你登顶后才发现原来上去的山路很多条，这个时候你才能发现哪一条路最近，哪里的风景最漂亮！
招商网格化专业管理就是源自我从事多年医药管理中不断登高发现，招商整体的东西宏观的东西这么多年大家几乎都知道了，比如一说到OTC，什么人都可以给你讲几天，说到RX，一定张口闭口就给你谈专业化之类什么的。但是当你真正管理过几百上千人的队伍，操作过几个亿的产品之后发现，微观细节往往决定成败，所以招商的管理方向我认为也应该从宏观到微观，深入微观，当然前提是你真正懂得宏观。我把招商分为OTC与处方药两块系统，在每一系统版块里面全方位的微观网格化专业管理，越来越细化，从而避免了一般招商公司的粗放式管理，从做不深做不透到精细化。
如何使处方药招商企业招商每年高增长或翻番，让你的产品招商一年底价增加几千万上亿不是梦想？我按照网格化专业管理分解为：储备客户、医院指标分解、市场分类管理、业务员专业管理、商考核管理、基层市场操作、窜货管理、学术推广等网格板块，形成综合化、系统化的从宏观到微观的一种管理转变，与大家分享一些经验。所有的东西“窥一斑而见全豹”，抛砖引玉，欢迎交流。
新医改等政策把药品分成两大类：基药和非基药。从我们在政府基层医疗采购平台上的数据以及在公司实际基层医疗运作的案例来看，基药的潮流势不可挡，是政府买单的行政市场，但是基药是不是未来第三终端的主流，我认为还不好下结论，有几个原因：第一，医疗改革没有进入深水区，所以总的结果怎么样不好判断；第二，财政补贴到位，基层医疗产品没差价的话，推不动，有差价的独家产品最后又会形成药物滥用，这也是为什么近段时间中药注射液副反应那么多，医生因为利益造成用药冲动，不按照说明使用，最后基药制度会调整；第三，很多地方财政补贴不到位，最后根本也推不动。但是所有这一段时间都会给制药企业机会，只要你抓住这几年的机会，占领部分市场网络，销量增长很快，你就能借机做得更大更强！
那么，基药到底是什么呀？基药首先是处方药，要参加招投标，中标了，就有基药在政府办医疗结构的营销，不参与招投标，就不是基药，等于放弃了这块市场；基药还首先是公益品，其次是商品；基药首先是一项政府的惠民制度，其次才是商品；基药首先是卖给政府的，其次才是其他基层医疗机构环节，基药的原则是15%的加价率，配送费用大约7%个点，这样让消费者以最低的价格获得产品，成为惠民药、放心药。
但是大家一定记住，基药也分普通基药与独家基药。我也会分普通基药与独家基药来给大家做一些管理与营销解读，这两种基药销售的模式完全不一样。
对每个公司来讲，要做好基层医疗市场，必须要有专门的组织机构，比如成立基药部这个部门，人员可多可少，产品有竞争力，那么可以以销售为主，产品是一些无差价的，比如大多是普通基药，那么可以以政府事务功能为主，研究政策等等。总体来说，基药部的基本职能无外乎以下几点：1）深入解析基药物价和招投标政策，负责国家基药销售政策的收集、分析结果给领导以提供决策依据；2）组织实施基药销售的全面工作。指导和考核全国各省的基药销售执行工作。制订每个省区基药销售政策和营销方案； 3）负责审核各省的基药物价申报备案和招投标价格，并开展政府关系公关活动；4）负责组织各省在招投标工作中的投标品种目录申报、投标报价的实施工作，负责各省基药中标品种配送商、商的规划选择工作；5）组织参加基药品种与专家谈判的现场议价及中标品种购销协议的签订工作；6）指导各省对基层医疗机构的开发与配送，确保市场供应，确保基药销售目标的完成。
从公司实战中来看，普通基药比如传统的六味地黄丸、乌鸡白凤丸、天王补心丸等等产品，第一位的工作是中标，因为按照国家2011年已经实现的基药省份招投标结果看，普遍还是低价者中标，这是一种趋势，虽然很多专家一直在嚎叫（个人认为大多与药厂有利益关系），我认为不会有多大改变，原因有二：一是本身基层医疗就是给中低收入者看病为主的，所以价格也是大家首选的（说真的，往往这些产品疗效更好，中国的医药界其实给其他行业没什么区别，大多公司与药品也是昧着良心但也是被逼的）。在这里别谈论什么狗屁质量问题，仿佛一低价质量就差？质量问题那是世界上所有药厂第一位就解决的问题，没这玩意还能上市？可能也只会在中国出现；二是本身基层医疗市场也只占中国医疗市场的总额的7%左右，但是解决的人口却是大部分，所以对国家医药整个产业来讲规模无关痛痒。第二位的工作就是配送公司的选择非常重要：是否能全覆盖？是现款还是赊销？在关键时候怎么提高配送率？关键时候窜货怎么办等等。
总体来说普通基药营销主题从原来的医药流通商业公司变成了生产厂家，医药流通商业公司营销职能将逐渐降低，从批发商到配送商，工业企业传统的二级分销模式已不再适应。商业盈利从原先赚取批零差价到赚取配送费，到现在只可以赚取5%—10%的配送费，现在是生产厂家选商业；基药制度的彻底实施从理论上将使工业和商业集中度大幅度提升（实际在中国的医药市场什么都可能发生，要以中国特色的眼光来看待一些问题）；以往第三终端等自由竞争的市场逐步变成行政垄断的市场；自由竞争的第三终端现在基本上变成政府买单的行政垄断的第三终端，基药成为政府办基层医疗机构的唯一选择。
乡镇一体化逐步实施将使第三终端的村级市场行政化。村级卫生室—-乡镇一体化是其趋势，由卫生院为村卫生室代购药品将逐步加大力度，所以每个厂家必须关注乡镇卫生院院长的利益而不是象大医院要关注医生的个体利益。乡镇卫生院医务人员像是公务员，零差率销售没有了销售药品的动力，统筹门诊报销和住院报销的比例越来越高，带来了两大问题，乡村医生的工作积极性没有了，患者会转到县级医院去。
因此，县医院会成为区域医疗的龙头企业，政府想做到“大病不出县”，因为县医院服务了70%的人口，是未来的新医改重点。县级医院可以分为四种类型：第一，综合实力型县级医院。它的品种类似于大三甲医院。第二，区域龙头型县级医院。它和大三甲医院有显著的区别。它里面的患者来源，以本县的患者为主，新农合患者占主体地位。科室比较齐全，但是每一个单个科室用量不够大，整体医院用量是可以的。第三，补缺型县级医院。它很难向区域龙头型县级医院发展。第四，偏远区域垄断型县级医院。每个县级市场都要根据公司的产品结构与差价做不同的策略应对。
通过近两年的基药操作，我们的普通基药在全国26个省市自治区中标率比同类规模的厂家要高很多倍，通过15个月的配送率跟踪基本都在80%以上。我们的独家产品在部分省市增补中标为基药产品后强化政府事务，高价格中标，精耕细作，很多省区销售年增长率都在200%以上。那么操盘者是如何做到的呢？
那么常规企业怎么来做基层医疗市场呢？要注意5项宏观要点：
1、招标大于天，是准入门槛，政府事务的招标必须先行，虽然对于基药来说，有些省区“招标是找死，不招标是等死”，但是招标是市场进入的准入证，不中标就谈不到市场流通和获利。2011年以来，各省均采取规范统一的国家版基药招标模式，核心内容为“双信封”、“一品一规一厂”、“量价挂钩”、“单一货源承诺”等，目的是保证中标基药品种享受区域内全部基层医疗机构的市场份额，这也直接导致投标企业的中标难度大、中标价格低，但是产品中标后销量基本能够得到保证，因此，这需要企业做出价格换取市场销量决策的勇气和魄力。普通基药讲的是产品集群，单个产品差价非常小，个别的甚至是亏损的，所以你的产品中标数量越多，你的整体优势就越大，这样你与配送公司谈判与运作中才能占主动，而个别产品即使亏损2、3年先占领市场，等自己占领了别人再想进入，那成本会更高。有投入不一定有结果，没投入一定没结果。独家基药也必须高价中标，因为你低价中标，会严重影响其他省区中标，会影响二级以上医院的销售，毕竟独家基药主战场还是在二三级医院；而且高价中标才能做推广，中标价格太低不如放弃。在这里要动用一切关系，包括国家层面以及兄弟省份部门的关系。
对于基层医疗市场来说，独家基药产品价格不能太高，同时也不能价格太低，太低没有办法养活运作的体系和队伍。所以在二三级医院基本上是做高价位或大规格，在县级基层医疗一定是中低价位或小规格，这样才是根本。 2、各省的执行是关键，因此应该树立医改环境下的营销策略和模式是一省一策、一市一策、一县一策。基药不管高低价格中标，只要企业或商业有人到乡镇卫生院去拜访，给予哪怕礼品和推广，就能实现采购。比如浙江省冬季止咳化痰的产品达到10多种，价格低的有几毛钱的，高的有接近20元的。这就存在相互替代性，卫生院点击谁不点击谁家的产品，就看那家企业做了哪些工作。因此资源有所侧重，各个击破是最好的方式。
3、抓住关键环节的关键人物。医改办、招标办这些重要部门的关键人要打交道，县级卫生机构决定本县乡镇卫生院使用什么药物更是临门一脚的部门更要做好关键人的工作。对于低价普药类基药，也要抓住关键环节。有空间的产品和独家招标的产品还要对卫生院与医生医生做关系推广。
4、搞好学术推广。基药制度实施，必然导致品种大替换、厂家大洗牌。新中标的产品和企业，必须针对乡镇卫生院和社区医生做好企业和品牌形象传播。做好产品的学术推广，让医生养成新的用药习惯，改变和培育医生的用药习惯，因为原来使用的非基药品种和现在的品种可能不一样。同时做好县级市场和社区市场的学术推广等。
5、不同的产品要采取不同的营销策略。独家产品要保证高价中标，保证各环节的运作空间。具有独家基药品种中标企业，应该组建队伍，或者做精细化招商，或者委托有推广能力的商业公司，在乡镇卫生院点对点招商，任务落实到每个终端网点，采取配人员推广方式运作。同质化的品种尽量保证高价中标。走量的品种低价中标，占领未来的基药市场。
做到了5点宏观要点后，独家基药关键就是做好细节：
1、人员编制：要根据省区的基本经济与执行情况来配置人员，初期、攻坚期和守阵地的时期逻辑是不一样的，攻坚期我们需要当地队伍，野战军和总部队的配合。可以是2—3个小地区一个人员，大地区可以是一个地区1个人员，当然很多企业不会意识到这个配置的重要性，这些都要根据当地经济现状以及县级乡镇卫生院的数量来配置。
2、商业模式：可以是区域总代也可以是县级，但是原理都一样，设置销量指标与覆盖率指标，当然也可以是公司主导下的总代下的各层级利益分配模式，由厂家来掌握制定各层级的利益，每一个区域指标（销量与覆盖率）都要有相应的保证金制度与时间要求。具体市场运营，更倾向于算数营销方式，把基层的乡镇卫生院，按乡镇划分，分别要有营销人员（不管是否公司的）进行分割负责医院，这样推广速度和渠道开发，边际贡献率会大于一些相关市场。
针对个性化的医院比如县级医院要细分：第一类是大医院式的综合实力型的县级医院，运作的方式是类大医院的运作方式。第二类是区域龙头型县级医院，也是国家医改重点建设的方向。它确实可以解决大病不出县的问题。解决基层老百姓看病难、看病贵的问题。总体来说县级市场的患者构成是70%左右的农民患者，加30%到40%左右的医保患者，它的单个科室的用药量比较少，整体医院比较大，我们没有办法用重点科室来做。做一个县级医院对整个县来说是一个点，核心的点，但是针对这个县级医院来讲又要当一个面来做。因为县级医院是高端医院的末端，是三级农村医院的龙头，所以我们的目录里面，新农合目录和医保目录要有巧妙的搭配。新农合目录是要解决农民的常见病、多发病、疑难病。医保目录重点解决常见病和多发病。县级医院是乡镇医院的龙头，非常关键、非常重要，对乡镇用药的影响巨大。所以我们怎么做好利用县级医院正好辐射乡镇医院。把县级医院的开发和乡镇医院的运作结合起来。一定会取得非常好的推广成绩。
针对乡镇卫生院，每个县级市场不一样，但中国的县含乡镇基本上在10—15个之间，不可能面面俱到，但是要有重点，经济发达的乡镇卫生院必须要在开发目标里面。总体来说，开发的方式有多重，企业自己设队伍点对点的开发方式，也有偏远地区和当地商业合作的点对环节的开发方式，重要的一点是整合社会资源和部门的前提下，最简单、最快速、成本最低的方法。考核市场人员与商，其实就是区域的时间销量与配送覆盖率，别无他法。
医保网格化管理范文第4篇
前几年去庐山旅游，一开始我的感觉跟我之前听到这两个字以及我看到这个图象的感觉不一样，在半山腰虽然有亲身的体会，但是这个时候我认为还没完全知道庐山全部的内涵，因为古人有一句话说，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，只有我登到1474米庐山最高峰汉阳峰山顶回望的时候，我才对庐山有一个相对比较全面的认识，这叫“会凌临绝顶，一览众山小” 。其实我想说销售管理也一样，只有当你登顶后才发现原来上去的山路很多条，这个时候你才能发现哪一条路最近，哪里的风景最漂亮！
招商网格化专业管理就是源自我从事多年医药管理中不断登高发现，招商整体的东西宏观的东西这么多年大家几乎都知道了，比如一说到OTC，什么人都可以给你讲几天，说到RX，一定张口闭口就给你谈专业化之类什么的。但是当你真正管理过几百上千人的队伍，操作过几个亿的产品之后发现，微观细节往往决定成败，所以招商的管理方向我认为也应该从宏观到微观，深入微观，当然前提是你真正懂得宏观。我把招商分为OTC与处方药两块系统，在每一系统版块里面全方位的微观网格化专业管理，越来越细化，从而避免了一般招商公司的粗放式管理，从做不深做不透到精细化。
如何使处方药招商企业招商每年高增长或翻番，让你的产品招商一年底价增加几千万上亿不是梦想？我按照网格化专业管理分解为：储备客户、医院指标分解、市场分类管理、业务员专业管理、商考核管理、基层市场操作、窜货管理、学术推广等网格板块，形成综合化、系统化的从宏观到微观的一种管理转变，与大家分享一些经验。所有的东西“窥一斑而见全豹”，抛砖引玉，欢迎交流。
目前我国医药企业在处方药营销上的策略主要是学术营销和情感营销两种模式。所谓情感营销，就是营销人员利用各种资源，并通过自身的努力，让自己与医生之间建立起良好的个人关系。有了良好的客情关系，医生才会接受企业营销人员向他们推荐的产品和服务。而所谓学术营销，就是要以处方药产品特性、临床价值为核心，提炼富有竞争力的产品卖点，配套最优化的治疗方案，通过多种渠道传播给目标受众（医生），将产品和企业所拥有的对用户有价值的知识传递给潜在用户，实现客户价值最大化（提高处方水平，提高对产品和企业的正面评价，优化治疗方案），稳固提升他们对企业品牌和产品的认知，进而带动产品销售。
在日益竞争激烈的医药市场中，大部分国内企业（特别是国内有独家临床品种的企业）也都认识到了，一条腿走路真不如两条腿走路；通过参照了大部分外企的成功经验和部分国内大产品的学术经验，投入了大量的人力物力实践，但是最终发现越学越不像或者越学越像雷同，没有新意，最终劳民伤财但效果甚微。究其原因，主要还是没有对自身产品和企业的学术之路进行全面、客观的规划，以致在过程中迷失了前进的方向。我认为所有医药企业，特别是国内的招商企业要想实现学术“0”的突破，使企业真正步入专业化时代，使得自身企业在学术发展中具有战斗性，就应该做到如下几点：
第一，认真分辨企业是否适合开展学术推广
并不是所有的产品都适合做学术，这点相信很多企业都明白；同样的道理，并不是所有的企业都适合做学术；与品本身相比，笔者认为企业的支持和决心才是企业能否真正实现专业化之路的关键所在。经过多年的临床推广实践，笔者认为国内学术企业的划分可以分为以下六类：
评估项目情况
适合程度 企业有支持 产品有优势 市场有保障 适合 企业有支持 产品无明显优势 市场有保障 慎重 企业有支持 产品有优势 市场无保障 慎重 企业有支持 产品无优势 市场无保障 不适合 企业无支持 产品有优势
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不适合 企业无支持 产品无明显优势 市场无保障 不适合
“企业的支持”是判断企业能否做学术的根本核心，分为物质和精神两方面。物质方面很容易理解，因为市场部的所有学术活动都是要花钱的。除了物质，精神上的支持才是最重要的，这也体现了企业领导学术推广的决心：首先，企业领导要在思想上认可学术，市场部才会有相关的政策和支持去开展相关的活动；其次，公司的领导要对学术本身有所基本了解，国内大部分企业领导都不懂学术，但大部分领导都是激进派，甚至有些领导认为“学术一整，销量翻番”，然而通过学术推广，提升企业产品品牌，进而实现销量的良性增长是需要日积月累的，不可一日而就；这也是很多国内企业学术推广浅尝辄止的主要原因。
“产品是否有优势”是判断企业能否实现学术之路的判断依据，分为资质优势和临床价值两方面。抛开产品相关的资质像部分外资企业那样依靠相对专业的学术带动市场的发展，在国内目前这样的企业其实是不存在的；所以在国内产品的资质才是很多产品最核心竞争力的依据和金标准，资质优势包括医保、农保、中标情况、销售政策等。有了相关的资质优势外，还需要核对产品是否具有临床学术价值、价值有多大，根据产品的实际情况拟定相关的学术规划。
“市场是否有保障”也最为是否具备学术推广主要依据，这关系到企业市场部的学术工作能否真正落到实处，能否真正发挥它应有的作用，能否真正提升产品的整体形象。
第二，坚定企业学术发展的主体和目标
企业的学术发展主体和目标是建立在第一步的基础上的，依然属于开展真正开展学术推广前必须要明确的重要项目。国内不少企业在开展学术的过程中都会卷入形式化状态，越来越不被看重，甚至会被认为只是为销售服务的一个工具而已，究其原因，主要是因为企业在建立学术推广体系的时候没有很好地做好定位工作，没有明确自身学术建设的目标是什么，进而导致企业的学术变成了形式化、同类化的表面活动。笔者建议，企业市场部在构建学术体系前一定要明确自身建设的意义和目标（分为近期目标、中期目标和最终目标），根据目标再细分具体的达成措施，并按照既定计划执行。在执行的过程中，除非遇到重大事情，否则不要轻易更改已定计划。
第三，精准的产品定位
就目前市场上的普遍现象显示：很多产品在进行学术推广体系建设的过程中，规模和形式都做得很漂亮；一个活动下来，市场人员和医生都很满意，都记住了相关的精彩活动和精心安排，唯一最重要的、也是最核心的没有记住产品是什么，或者对产品印象还是很模糊。为什么呢？主要原因不外乎这两点：一、产品突出点没有进行重点宣导；二、产品的突出点不够突出。由此可见，一个清晰的产品定位显得异常重要，没有很好的产品定位，就很容易落入同质化的困境。笔者认为，在开展一切学术活动之前，务必要先弄清楚自己的产品是什么东西，有什么突出点，临床价值的核心是什么，只有明白了以上几个产品知识点，才能有目的、有步骤地指定产品的学术推广方案。我认为通常的产品定位可以分为以下几个简单步骤（以治疗缺血性脑卒中的中药产品为例）：一、明确自己的产品可以用在哪个领域，具体哪个病症（病种）可以使用；二、明白产品的主要销售市场情况，神经科总体市场容量有多少，其中（缺血性）脑卒中的市场份额有多少，我们的产品份额多大，在这个用药领域中排名前20的是哪些产品，我们的产品和其中的哪几个形成了竞争关系，竞争点在哪里；三、筛选出我们产品的主要竞争产品进行市场调研，汇总市场意见，锁定主要竞争产品；四、对同类产品展开调查，包括生产企业、产品相关资质、功能主治、主要竞争点、主要宣传点等，与自己的产品列表对比分析，总结出同类化的地方，也要总结出差异化的部分；五、对产品对比的结果进行详细分析，征求市场人员的意见和用药医生的意见，结合产品的优势，确定该产品的差异化的优点，对产品进行定位，指定产品的主要宣传要点，并针对产品的宣传要点制定相关的产品可见、宣传彩页、易拉宝等；六、把前期的所有工作成果反馈市场，再次征集市场人员和用药医生的意见，进行修订，确定产品的宣传要点和产品定位。只有认真做到了以上几点，才能真正找出一个产品的特异点，才能真正总结归纳出该产品的优势所在，这样在宣传和推广当中才会更有目的性，同时也避免了与同类产品的同质化，使自身产品在同类对比中脱颖而出。
第四，合适的学术推广方案
不少企业在实践中都有这样的尴尬：学术效果预期和现实出入太大、或者难以执行学术方案；其实这样的现象很常见，也很难避免，出发点都是好的，现实都是残酷的。笔者认为指定学术方案前应该要有着重考虑以下几点：一、公司现实队伍状况，我们的队伍是否专业，我们的队伍是否有很好的执行力，我们是招商企业还是自营企业；如果我们的队伍以上各方面都很难得到保障的话，那么我们就要考虑制定的学术方案一定要有时效性，简单易操作类型，如科室说明会，院内学术会议，临床研究等自己市场部能够把控的学术项目；如果我们的队伍确实比较有执行力，那么我们可以放宽学术项目范围，可以适度开展专家网络建设、大规模权威临床验证、区域学术会议等。二、公司的态度，公司的态度也就是领导的态度，领导给你多少支持，你就做多少事情，这种事情是不能逞强的；此外还要计算好公司的流程和制度是否会对您的方案产生负面的影响，如费用审批的时效性、部门之间的衔接性等。三、自身学术队伍实力，学术队伍是整个学术活动的核心，根据人员定工作计划，不要把公司寄希望在即将招聘的产品经理或推广经理身上，现在不是每次要想招一个合适的学术人员三五天就能够到岗的。四、自身产品的状况，这个因素很重要，产品的临床优势是我们学术推广前就要考虑好的。当然还有其他很多的因素，但是我想，以上因素是最重要的。
最后，笔者还是要提醒各位读者，现实生活中要想制定宏伟的学术方案是很容易的，不管是网上、论坛、QQ群共享等都有很多很好的案例，但是那并不属于我们每一个人；学术方案的制定一定要注重可操作性，只有实现了可操作性，才能实现真正的效益，才能体现出学术在公司的价值。
第五，专业化的学术队伍
专业化的学术队伍分为两部分，一部分是公司的学术队伍，另外一部分就是专家网络队伍。自身学术队伍一定要对产品和产品的治疗领域有较好的认识，每个学术人员在没有参考资料的前提下都必须能够对自己的产品能够清楚的阐述产品的应用情况和产品优势。专家队伍（行业内的KOL队伍）必须对自己的产品有过临床实践经验，能够很好的协助企业总结产品的临床用药情况；如果企业没有专家队伍的，笔者建议，主动建立您的专家网络、临床智能团，只有这样你才能进一步真正了解到产品的临床实践效果，也能清晰地了解到同类产品的相关信息；我认为简单的专家队伍的建设分为这几步：建档收集专家信息—筛选目标专家—合理的专家维护和临床项目构建—合理利用加日常维护。
第六，合理的后勤保障
医保网格化管理范文第5篇
关键词：村改居；环卫；问题；对策
中图分类号：C916 文献标识码：A
近年来，厦门市加快实施“提升岛内、拓展岛外”发展战略，对辖区城市管理水平提出更高要求，由于大量外来人口集中居住在湖里区的城乡结合部、城中村等区域，因此“村改居”后社区环境卫生问题成为制约湖里提升城区品质的重要因素。从2012年起湖里区对辖区“村改居”社区环境卫生问题进行分析、研究，寻找解决环境卫生问题的办法，取得明显成效。
1 村改居社区环境卫生管理中存在的问题。
据统计，湖里区23个“村改居”社区面积3221万平方米，背街小巷等道路面积约226.23万平方米，常住人口约9.94万人，外来人口约91万人，日产垃圾700多吨。环境卫生状况主要存在以下问题。
1.1 财政投入不足，环卫基础设施薄弱。
长期以来，“村改居”社区的环卫基础设施投入大都靠社区自身投入或街道的资金补助，政府资金投入很少。“村改居”后，原有的村庄转变为居民社区，原有的社区环卫投入应纳入区级预算，但一方面由于“村改居”处在转型期过渡期，各级财政并没有相应的增加这部分的资金预算，另一方面，“村改居”后，居民没有缴纳小区物业费或社区管理费的意识，社区正常的保洁及设施设备的维护保养费用入不敷出，再加上居住人口的快速增长，给原本就不可靠的社区环境卫生作业带来很大的负担，有的社区连垃圾桶、人力平板车等都无法及时补充、更新。与此同时，城市化后“村改居”社区的常住居民受益于庞大的房屋出租利益，大面积的搭盖、违建造成原本应该用于垃圾中转的建设用地被改变用途或因影响周边居住而迟迟无法动工。
1.2 “村改居”社区环卫管理制度不完善。
城市化进程快速推进的结果使得“村改居”社区虽然在名称上城市化，但其本质仍然充斥着大量的农村管理的特点。其中最突出的一点就是没有规范的甚至不存在有相应的管理制度和体制。绝大部分环境卫生保洁靠村民“自扫门前雪”或社区聘请的“临时工”进行清扫，且无论是社区还是街道对环卫作业没有任何规范的管理措施。
1.3 无规范的垃圾收集转运体系。
影响社区环境卫生的关键不在于保洁，而在于垃圾的收集转运。社区不同于道路、风景区，虽然人口密集，但造成环境卫生的主要原因并不是行人的随意丢弃，而是住户随意放置的垃圾桶、垃圾包，这些随意设置的露天堆放点容易被拾荒人员或野猫野狗等搅动，导致垃圾的二次污染。同时，“村改居”社区没有合理有效的垃圾转运体系，导致垃圾不能及时清理，有的甚至放置多天也未能进行清运。并且因为堆放地点的随意性和不确定性，极易造成垃圾的漏收集。
1.4 保洁作业不规范，人员不足，专业化程度低。
“村改居”社区不同于城区作业，没有专建立专业清扫保洁队伍，现有的保洁人员大都是社区内的闲散人员或老年人，存在三方面不足。一是作业随意性大，没有时间观念，这就造成道路清扫时间的不确定性。二是作业人员配备不足，工人福利待遇低、用工不规范。目前“村改居”社区的保洁人员基本没有签订正规的劳动合同，更谈不上社医保的缴交。三是作业不规范。现有的作业人员大都是拿上扫把就扫地，没有统一的岗前培训和安全培训，对于如何作业以及相应的要求都不清楚。
2 改善“村改居”社区环境卫生对策及措施。
2.1 完善机制，落实责任，推动城乡环卫一体化。
2.1.1 理顺社区环卫管理及运行机制。“村改居”社区具有较高的自主性，不适宜采用居委会、物业的方式进行管理。因此，街道是“村改居”社区环卫工作的第一责任单位，可以结合街道、社区实际推行环卫工作专业化运作模式。街道环卫所是“村改居”社区环卫工作的直接责任单位，负责组织管理、协调、督促所辖“村改居”社区环卫工作，社区居委会则负责协助组织、管理、监督本社区环卫工作。
2.1.2 充实基层环卫管理人员。“村改居”环卫一体化的最终落实在社区，但目前社区基层环卫管理人员匮乏，没有相应的管理人员。因此，按照编制落实街道环卫所及社区环卫专职人员是首要任务。通过逐步补充缺编岗位，明确人员职责，逐渐建立起一支较为规范的基层管理队伍。
2.1.3 完善规章制度，推行网格化管理。“村改居”社区的环卫管理应该健全和完善各种规章制度，特别是推行网格化管理制度，明确每个网格上的人员配置、职责分工，真正做到管理面上的无缝隙、全覆盖。同时，可以充分发挥“大环卫”考核杠杆作用，建立起管理、监管办法，将社区的环卫工作纳入城区管理中。
2.1.4 推进城乡环卫一体化。环卫一体化就是将“村改居”社区中涉及环境卫生市容市貌等的影响因素通盘考虑，统筹解决，实现“一把扫帚”的模式。例如：涉及社区道路保洁，社区内店家的占道经营，店招广告牌的摆放、安置，社区居民、店面垃圾收集运输，背街小巷路面破损修复，明沟、暗沟的疏通改造等等全部纳入进“一体化”中，统筹安排资金具体落实，提高效率，将社区管理的复杂问题简单化。
2.2 加大经费投入，规范监管，更新、淘汰落后老旧设备、设施。
2.2.1 加大财政投入，规范监管，确保资金落到实处。
目前环卫行业还处在劳动密集型作业基础上，需要有充足的资金做保证。政府在经费投入上应该根据社区清扫保洁特点，对照建设部劳动定额标准对所需投入的人员和设备进行合理分析，测算社区环卫保洁工作经费，由财政部门予以核定，纳入年度经费预算。同时，为防止社区随意使用或以其他名目使用资金，在加大资金投入的同时，还应该注重加强资金监管，可以设立“村改居”社区环卫工作经费专项账户，区、街环卫工作经费全部拨付至专项账户，明确支出范围，独立核算，区财政、区审计局定期对资金的使用情况进行专项审计，确保专款专用。
以湖里区为例：2012年，区政府在原投入1342万元的基础上增投约2500万元（合计约3842万元），各街道再投入2500万元，共计约6342万元作为全区“村改居”社区环卫经费。其中，从区政府投入的3842万元中提取约250万元作为考评等级补助经费、300万元作为突击应急经费、3106万元作为街道“村改居”社区日常环卫作业经费。区政府投入的3106万元、各街道投入的2500万元（合计约5606万元）用于各街道“村改居”社区清扫保洁经费和上门收集转运经费、设施设备购置经费。各街道环卫所设立环卫工作经费专项账户，区、街环卫工作经费全部拨付至专户，独立核算，专款专用。区财政、区审计局坚持年审制度，对资金的使用情况进行专项审计，确保专款专用，落实到位。这项举措，为“村改居”环境卫生的改善和提升，注入了强大的新鲜血液。
2.2.2 更新社区环卫设施设备，建设垃圾中转站。
推进社区环卫一体化作业，设施设备的投入是保证。目前“村改居”社区由于发展过快，人口膨胀，在环卫设施设备上欠账太多，且以往的设施设备大都老旧落后，效率低下，因此迅速的更新环卫设施设备及日常作业工具是当务之急。与此同时，由于社区道路大都狭窄，大型转运车辆难以通行，而通过人力板车运输又效率低下。对此，可以通过二种方式加以改善：一是可以在一些合理地块推广一些安装便捷，占地面积较小的钢结构垃圾中转站。二是鼓励社区多投入一些小型电瓶垃圾转运车辆，提高运转效率。以湖里区为例。推行环卫一体化后，各街道共计更新密闭卫生容器6411个，三轮保洁车238部，各式转运车辆23部，建成钢结构清洁楼10座。这些措施在很大程度上缓解了“村改居”垃圾消纳问题
2.3 统一标准，推行环卫专业化运作模式。
2.3.1 统一作业标准、作业时间、用工管理。虽然各街道、“村改居”社区有其自身特点，但通过统一作业标准、统一作业时间、统一用工管理，是实现社区环卫作业规范的一项有力措施。统一作业标准：按照高于市城乡结合部环境卫生考评的标准来设定，能最大限度做到清扫全覆盖和垃圾不二次落地，实现城乡市容环卫一体化。统一作业时间：社区道路实行每天两普扫和18小时巡回保洁制度，与城区清扫保洁时间接轨，避免交叉污染。统一用工管理：按照住建部标准配备一线作业人员，实行用工合同制并办理医保、社保。对超龄的作业工人，给予办理雇主责任险。完善用工录用程序，提高工人待遇，逐步建立起一支数量满足要求、人员相对稳定的环卫队伍。以湖里区为例，推进环卫一体化后，辖区“村改居”社区环卫工人数由810人增至 1234人，基本满足社区作业需要。
2.3.2 推行上门垃圾收运制度和垃圾“袋装化”。要从根本上解决“村改居”社区环境卫生问题，从垃圾的产生源头入手进行控制十分关键。对此，可以推行上门垃圾收运制度。即对“村改居”社区住家及沿街店家推行上门收垃圾制度，社区统一配备规范的垃圾桶，强制生活垃圾“袋装化”或“桶装化”。环卫作业人员定时、定点进行收集，做到每日早晚各收集一次，并运送到区环卫处指定的清洁楼或垃圾转运点。以湖里区金山街道为例，其“村改居”社区上门收垃圾采用将责任网格化和制度化的方式，将保洁人员及其收垃圾的范围及时间制作牌子直接上墙，明确责任。这样一来使具体作业人员能与辖区范围内的住家、店家形成良好互动，逐步改变了居民以前随意扔垃圾的陋习，引导居民养成良好的生活卫生方式，定时、定点投放垃圾，改善辖区环境卫生。
2.4 落实奖惩，建立考评监督体系。
2.4.1 制定考评办法，强化巡查考评力度。首先，必须制定一套合理的“村改居”社区环境卫生管理考评办法。其次，可以确立市、区考评及日常巡查考评相结合的三级考评制度。由区环卫主管部门成立市容环境卫生日常管理巡查组，实行错级管理，通过定期开展社区环境卫生巡查，发现问题及时书面通报、限期整改，对存在的问题及时跟踪、复查整改情况，并将整改情况计入考评成绩。区级综合考评可以由区相关部门组织实施，特邀考评人员参与，每月1次对“村改居”社区环卫管理情况进行检查考评，并以简报形式进行通报。
2.4.2 落实考评奖惩。有了制度就要落实。要建立管理、监管、考核环环相扣的考核机制。以湖里区为例，2012年起，区政府每年安排专项经费作为市容管理奖励金，奖励在市、区两级考评中取得较好成绩的单位的一线管理人员。此外，每年还从“村改居”社区环卫专项经费中提取约250万元作为“村改居”社区考评等级补助经费，采用以奖代补的模式，干得好有补助，干不好要被通报直至约谈、追责，充分调动社区环卫工作积极性。各街道、社区对待市容考评的心态，从以往的“怕考评”转变为如今的“盼考评”，形成良性激励机制，促进了环卫工作水平的提高和“村改居”社区环境面貌的改善。
结语
“村改居”社区的环境卫生工作是一项复杂的长期工程，关键在于政府部分如何引导、推动相关体制规范的建立；如何逐步增加财政的投入力度；以及如何根据实际具体分析。湖里区在这方面率先走出了一步，取得了一定经验，有效的提升了城区品质，把“村改居”社区环境卫生工作打造成造福人民惠及万家的民心工程。
