项目管理中的需求管理

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项目管理中的需求管理范文第1篇

关键词：软件项目管理；需求管理

中图分类号：TP311 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 17-0000-01

Demands Management in Software Project Management

Yuan Jue,Hu Jun

(Shanghai Asia&Pacific Computer Information System co.,Ltd,Shanghai200040,China)

Abstract:Demand management is the foundation in whole software engineering management,also is to determine key of success or failure.This paper discusses the importance of demand management,the existing problems.In the light of these problems,puts forward relevant solutions.

Keywords:Software project management;Demands management

何谓需求管理？理解需求管理的第一步就是对什么是需求管理达成共识。需求是正在构建的系统必须符合的条件或功能，符合某些需求决定了项目的成功或失败，因此找到这些需求、记录它们、追踪它们的变化，都是很有意义的活动。换句话说，需求管理就是：一种获取、组织并记录系统需求的系统化方案，以及一个使客户与项目团队对不断变更的系统需求达成并保持一致的过程。

一、需求管理的重要性

系统开发团队之所以管理需求，是为了让项目获得成功。满足项目需求即为成功打下了基础。2001年，Standish Group的CHAOS Reports报导了该公司的一项研究，该公司对多个项目作调查后发现，百分之七十四的项目是失败的，即这些项目不能按时按预算完成，其中提到最多的导致项目失败的原因就是“用户需求变更”。

软件项目的开发过程中，需求变更贯穿了软件项目的整个生命周期，是软件开发的第一步，关键的一步，也是最难把握的一步。项目管理过程中，项目经理经常面对用户的需求变更，如果不能有效处理这些需求变更，项目计划会一再调整，软件交付日期一再拖延，项目研发人员的士气越来越低落，直接导致项目成本增加、质量下降及项目交付日期推后。这些都决定了项目组必须拥有需求管理策略。

二、存在的问题及解决策略

（一）项目干系人的确立

项目用户方干系人，指所有可能受到项目结果重大影响的人，即可能是项目的受益者，也可能是项目的受害者。项目用户干系人往往涉及到多个层面、多个部门的用户，其中的关系错综复杂，对项目的需求也不尽相同，甚至是相互矛盾冲突的，这些大大增加了需求调研工作的难度和不确定性。

因此，从项目启动初期，就要分清项目用户方干系人包含哪些人和组织，在组织结构图基础上，勾画出全体项目用户干系人结构图，明确项目干系人之间的关系，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。

同时，不同的项目用户方干系人其愿望和追求的目标往往相差甚远，因此对项目用户方干系人的愿望进行平衡是一件非常重要而又相当困难的事情。当不同用户方干系人有不一致的需求时，必须决策出满足哪一类用户方干系人的需求更为重要。了解可能使用系统的用户种类、各类用户对系统的用法、以及与系统业务目标的关系，将有助于决定哪一个用户类所占份额更大。当开发者想象的产品与客户需求冲突时，通常应该由客户做出决策；然而，不要陷人“客户总是对的”的陷阱中去，现实中，客户并不总是对的。

（二）需求描述的细致性、准确性、完备性

一般来说，需求描述越详细越好，但系统的需求是层出不穷的，并且随着时间的推进，用户的需求也会越来越多，要在需求分析阶段做到穷举需求是不可能的。因此在需求描述的问题上，如何把握需求阶段投入的人力、时间、需求描述的细致程度，是没有统一的界定，需要需求分析人员学会适当的把握，采取恰当的需求获取方法，尽可能详尽到位的挖掘用户需求。

首先，项目需求包含明确的和隐含的，也可以分为NEED，WANT，WISH等不同的层次。为了获取最贴近用户的需求，应对项目所有用户方干系人进行足够的沟通，使其尽可能地参与项目，尽可能避免出现用户相关责任人不明确、提出的需求具有太多的随意性、项目前期对需求的确认不够积极、项目后期需求变化随意等极可能造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大，甚至项目的完全失败的现象发生。

其次，各种用户对系统的要求不尽相同，比如一个没有经验的用户更关心系统是否简单易用，对于高级用户则关心系统的易用性和高效性。因而需要对用户进行分类，每一个用户群将有自己的一系列功能和非功能要求。在项目中，要尽早为系统确定并描述不同的用户群，这样就能从每一个重要的用户群中获取不同的需求。

最后，当面对缺乏计算机知识，无法提出完整准确、隐含或潜在需求的用户，可以利用各种可视化需求调研的方法启发引导用户清楚地叙述需求，使需求更加全面完善。需求分析人员应善于想用户所想，用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求，并结合各种调研分析技术挖掘超出客户期望的令人兴奋的需求。

（三）需求变更的控制

需求的变化问题是每个开发人员、每个项目经理都遇到的问题，也是最头痛的问题，一旦发生了需求变化，你不得不修改设计、重写代码、修改测试用例、调整项目计划等等，需求的变化好比是万恶之源，为项目的正常进展带来不尽的麻烦，怎么办？管理它！使需求在受控的状态下发生变化，而不是随意变化，需求管理就是要按照标准的流程来控制需求的变化。

软件开发过程中有这样一条真理：需求的变化是永恒的，需求不可能是完备的。因此软件开发的过程实际上是一个变化的过程，需求变更贯穿软件项目的整个生命周期，通过建立规范的变更控制流程，改进软件分析与设计，把变化纳入计划之中是完全必要的。

实现需求文档的版本控制是最基本的。变更的需求之所以变得难以管理，不仅是因为一个变更的需求意味着要花费或多或少的时间来实现某一个新特性，而且也因为对某个需求的变更很可能影响到其他需求。应确保赋予需求一个有弹性的结构，使它能适应变更，并且确保使用可追踪性链接表达需求与开发生命周期的其他工件之间的依赖关系。

三、结束语

需求管理是一个持续的不断完善的过程，软件项目开发过程中需求管理的问题有很多，随时都有用户提出需求变更，需求分析的错误也时常发生，需求质量难以保证，针对这些问题，如何采取有效的措施尽可能减少这些问题可能给项目造成的影响显得尤其重要。另外关于需求的质量问题，怎样结合CMMI标准进行需求的质量管理，有效提高软件的总体质量水平也是值得我们关注的问题。

参考文献：

[1]毋国庆等编著.软件需求工程[M].机械工业出版社,2008,8:1

项目管理中的需求管理范文第2篇

内容摘要:政府投资项目一般投资额较大,建设期较长,在推动国家或地区经济发展方面发挥巨大的聚集和拉动作用,对我国经济发展进程产生重要的影响。政府投资的目的是服务公众,因此,公众需求的管理对项目的成败起着决定性作用。然而,实践中政府投资项目的需求管理存在较多问题。基于此,本文探讨了政府投资项目公众需求管理存在的问题及原因,并提出了相应的解决对策。

关键词:政府投资项目 公众需求 需求管理

研究背景

我国从1978年的经济改革开始,投资体制改革在不断深化。2004年,《国务院关于投资体制改革的决定》(以下简称“决定”)的颁布是一个重要里程碑。《决定》中明确了企业的投资主体地位,完善了政府投资体制。政府投资主要用于关系国家安全和市场不能有效配置资源的经济和社会领域,包括加强公益性和公共基础设施建设,保护和改善生态环境,促进欠发达地区的经济和社会发展,推进科技进步和高新技术产业化。因此,政府投资项目一般投资额较大,建设期较长,在推动国家或地区经济发展方面发挥巨大的聚集和拉动作用。

五年来,政府投资项目在取得成绩的同时,也暴露出很多的问题。其中,不重视投资项目的需求管理就是典型问题。由于需求管理不当,引发较多的争议、产生不必要的负面影响以及承担不必要的损失。如何提升政府项目需求管理能力成为一个紧迫而现实的任务。

本文主要研究政府投资项目需求管理的特殊性以及其公众需求管理方面存在的主要问题,并进一步分析其产生的原因,最后提出相应的对策。

项目的需求管理

需求在不同的环境下有不同的表述。如在IEEE软件工程标准词汇表(1997年)中定义需求为:用户解决问题或达到目标所需的条件或能力;系统或系统部件要满足合同、标准、规范或其他正式规定文档所需具有的条件或能力;一种反映前两种情况所描述的条件或能力的文档说明(吴吉义,2007)。在经济学中,需求是指消费者在某一特定时期内、在某一价格水平时意愿而且能够购买的某种商品量(颜振军,2006)。在项目管理中,需求表现为各项目干系人(指那些参与项目或者是其利益会受项目成败影响的个人或组织)(盛峰等,2005)。期望从项目中所获得的利益。如用户希望获得安全、使用方便的产品或服务;建设单位希望项目耗费的资金控制在预算之内;如此等等。

需求确认是项目的开始,并驱动着项目的运行,需求管理的失败是项目失败的主要原因。项目涉及到多个干系人,而每个干系人的需求又会随着时间、环境、技术等变化而不断变化。正如马斯洛指出的那样,人的需求是分为若干层次的,当某一层次的要求达到满足后,便会转向下一层次(周三多,2009)。因此,需求管理是一个动态过程,主要包括需求的识别和需求的协调两个部分。需求的识别是指识别项目干系人并确认其需求,需要收集信息和资料,进行调查研究,并分析实际的情况和一系列的约束条件,是一个反复认识的过程;需求的协调是指不同项目干系人之间利益的协商及最终达到共赢的过程。

政府投资项目的特殊性

政府投资项目是指为了适应和推动国民经济或区域经济的发展,为了满足社会的文化、生活需要,以及出于政治、国防等因素的考虑,由政府通过财政投资,发行国债或地方财政债券,利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织贷款等方式独资或合资兴建的固定资产投资项目。

与一般企业投资的项目相比,地方政府投资项目主要具有如下特征:

(一)社会公益性

政府投资项目主要提供公共物品以及关系国计民生或国家安全不宜由私人部门提供的产品。公共物品是指具有非竞争性和非排他性两个特征的经济物品。非竞争性是指不会表现为稀缺性,即增加消费者,其边际成本为零。非排他性是指只要社会存在某一公共物品,就不能排斥社会上的任何人消费该产品,任何一个消费者都可以免费消费公共物品(严玲、尹贻林,2006)。这种非排他性的产生源于不具备排他的技术或排他的成本远远超过排他后的好处。关系国计民生或国家安全的产品不宜由私人部门提供,防止私人部门的逐利性可能会引发的过度竞争或垄断会对人们日常生活产生不利影响。

(二)影响深远性

政府投资项目一般是外部正效应较大、总体规模巨大的项目,项目的产出对一国或地区的影响具有广度和深度。广度是指政府投资项目会影响一国或地区的经济总量(如增加值、净产值、纯收入、财政收入)、经济结构(如产业结构、就业结构)、社会与环境(如就业效果、收益分配、生态环境)等诸多领域;深度是指这种影响持续的时间较长和程度较大。

(三)公众与政府构成的复杂性

政府投资项目面临的公众可以分为有组织的团体、多个有组织的团体、无组织的公众以及三种形式的混合体。政府构成的复杂性是指项目涉及条块问题,条块之间利益的协调问题比较复杂。

(四)公众与政府之间存在事实上的不平等

虽然法律地位是平等的,但实际上公众与政府之间并不平等。一是双方信息的不对等。公众更多关注的是与其自身利益密切相关的信息,获取信息的途径主要是公共媒体或亲朋好友的口耳相传。政府关注更多的是综合信息,获取信息的渠道相对公众来说较多。二是双方资源的不对等。政府在行政权力链上实质是高于公众的,政府拥有更多的资源。

政府投资项目需求管理存在的主要问题及其危害

(一)问题

1.无视公众需求。即在项目的选择中完全体现了政府的意图而无视公众的意见。这主要源于以下原因:

第一,改革开放以来,政治体制改革虽然取得了一定的成绩,但“强政府、弱社会”的特殊体制(何艳玲等,2009)并没有发生根本性的改变。

第二,政府是由作为“经济人”的官员组成的,官员也具有追逐自身利益最大化的动机。目前,官员的考核及去留主要由上级政府来决定,在个人利益的诱惑下,官员容易形成只对上级负责的思维方式和行为模式。

第三,项目的原因。例如,有的项目需要在短时间内做出决定,政府难以在短时间内收集和分析公众需求;有的项目需要相应的专业知识与技能,让公众了解可能需要花费较高的成本。

2.公众需求识别不足。即对公众需求未能有效识别或未能完全识别。这主要源于以下原因:

第一,未能正确界定项目涉及的公众范围。由于政府投资项目影响的面广,会涉及大量的直接或间接的相关者,稍有不慎就会遗漏。

第二,对涉及的公众构成未能进行有效的划分。公众构成的复杂性也体现为需求的多样性。对公众构成认识不足也会导致对需求的识别不足。

第三,缺乏有效的手段和途径收集和分析公众需求。社会公众构成的复杂性,决定了公众需求的多样性。由于成本与收益的不对称性,成员可能会隐瞒真实的需求信息,这就需要采用有效的手段和途径来收集和分析信息。目前,听证会和网络等手段没有被有效利用,造成需求信息的不足。

(二)危害

造成公众与政府的关系紧张。无论是无视或没有有效识别公众需求,结果都有可能导致背离公众的利益与要求,从而将政府利益与公众利益相对立,容易引发公众对政府的抵触、排斥和对抗,使政府陷入危机之中。社会的不稳定因素增多,政策执行力度会被弱化,不利于经济发展。

造成社会资源的浪费。当项目的建设和运营效果取决于公众的接受程度时,无视或没有有效识别公众需求,可能引发公众的抵触与排斥,进而会造成预算超支、进度延迟等不利影响,甚至可能会使项目夭折,造成社会资源的浪费。

加强政府投资项目需求管理的对策

(一)加强政府服务意识

经过多年的改革,政府的工作作风已有很大的改善。但粗线条的行政方式依然经常出现,造成老百姓与行政部门之间的隔阂。政府应该以更细致更能被老百姓接受的方式与他们沟通,认真倾听民众的想法和不同的声音,考虑他们的诉求,加强社会公众对其理解与支持。

(二)加强沟通渠道建设

需求管理离不开多方的沟通和交流,沟通渠道的选择一方面会影响信息传递的效率,另一方面又会影响到信息传递的效果。因此,在不断完善现有渠道的同时,积极发现和建设新的沟通渠道,有利于需求管理。目前,沟通渠道主要有:公民会议、公民展示、公民评判委员会、民意调查、公民复决、未来工厂、申诉专员和行动中心、听证会等。其中,听证制度是现代社会普遍推行的用于保证各利益群体平等参与公共决策过程,最终实现决策民主化、公开化、科学化的一种重要制度安排(吴亚平,2009)。听证也是社会公众表达各自观点的重要途径,通过听证可以掌握社会公众的需求信息。建立政府投资建设项目听证制度,有利于投资项目的需求管理,进而保障项目顺利实施。

为了保证听证会的效果,以下几个环节必不可少:

明确相关公众。即首先要明确哪些社会公众是与项目相关的。这是最基本也是最重要的一环,这一环节的好坏直接决定了听证会的成败。确定相关公众时,政府机构的官员应根据经验或借助专家判断:项目会对哪些人产生直接或间接影响?哪些人会对项目感兴趣?

相关公众之间的利益判断。明确相关公众后,就要分析公众的构成。是有组织的团体、多个有组织的团体、无组织的公众或者三种形式的混合体?公众之间的利益各是什么?是否存在冲突?

选择恰当的时间和地点。通过对公众利益分析后,可以明确主要的利益团体。接下来就是选择恰当的时间和地点,让不同的利益团体进行沟通和协调。时间上要求每个利益团体都能有代表出席,地点是要求安全并具有相关设施。

结论

政府投资项目的成功离不开成功的需求管理,有效的需求管理不仅需要态度上的重视,更需要恰当的技术和手段,针对不同项目的特点,采取针对性的措施是必不可少的。

参考文献:

1.吴吉义.需求管理及配置管理与项目范围管理.微型机与应用[J],2007(6)

2.颜振军.科技需求调研、分析与技术选择:北京的实践.中国软科学[J],2006(12)

3.盛峰等.政府投资项目相关利益主体的博弈及其利益最大化.管理工程学报[J],2005(19)

4.凯文•福斯伯格等. 许江林等译.可视化项目管理[M].电子工业出版社,2006

5.周三多等.管理学:原理与方法[M].复旦大学出版社,2009

6.财政部投资评审中心.政府投资项目标的审查实务[M].经济科学出版社,2000

7.保罗•萨缪尔森,威廉•诺德豪斯著. 萧琛主译.经济学[M].人民邮电出版社,2008

8.严玲,尹贻林.公共项目治理[M].天津大学出版社,2006

9.何艳玲,周晓峰,张鹏举.边缘草根组织的行动策略及其解释.公共管理学报[J],2009(1)

10.刘平,鲁道夫•特劳普-梅茨.地方决策中的公众参与:中国和德国[M].上海社会科学院出版社,2009

11.蔡定剑.公众参与:欧洲的制度和经验[M].法律出版社,2009

12.吴亚平.推行政府投资项目决策听证制度.宏观经济管理,2009(2)

作者简介:

曹培红,女(1980―),河南新郑人,淮阴工学院讲师,研究方向:电子商务与市场营销。

项目管理中的需求管理范文第3篇

关键词：计算机 项目管理 思考

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）004-079-02

近年来，伴随着计算机软件技术的发展和信息技术的成熟，国内的经济依托着新兴行业而迅速发展起来。计算机已经被应用到各行各业，也在其中担任着重要的角色。为了适应用户更高的要求，研发人员不得不从现有的条件着手，面对计算机项目在规模上的扩大的同时出现的复杂多变的新局面。基于目前计算机项目管理在计算机领域的重要性和其弊端将带来的损失，笔者从实际出发，提出了对于计算机项目管理的若干思考。

下文主要从基于需求调研分析、制定合理的项目管理计划、协调项目工作人员工作、建立健全的培训制度、强化管理人员风险意识、弄清项目管理实施者意图等方面，来提高计算机项目管理水平，促进软件开发企业发展，以便于为更多企业提供高水平的服务。

1 影响计算机项目管理的因素

项目管理作为软件生产活动的重要组成部分，其是软件项目开发能否成功的关键性因素。若想更好的做好软件项目开发工作，就应该不断提高计算机项目管理水平。就目前来看，影响计算机项目管理有序发展的因素较多，主要表现在软件项目制定不合理、软件项目研究与客户需求存在差异、管理人员风险意识薄弱和素质薄弱、软件企业培训力度不够等。要知道软件不同于其他产品，软件的更新速度较快，如果软件计划制定不合理，就会影响延长软件研究时间，从而软件在同类的产品中无法凸显优势。出现软件项目制定不合理原因是软件项目管理人员对项目计划没有进行全方位的认识，未进行深入思考就制定项目计划；不同用户对计算机软件管理需求是不同的，一般没有经验的用户只关心软件安装后是否简单易用，而一些高级用户则对产品的易用性和时效性要求都很高。而在软件项目管理阶段，相关工作人员若只是从研究角度进行考虑，这就使得最后研究出来的产品不能更好满足市场需求；项目管理人员工作中不从全局着手工作，而是做自己的事情，这会在一定程度上分割了和他人的关系，尤其和技术人员的联系。这种情况下很容易使人员分工不合理，甚至出现资源浪费现象，也不利于软件企业的长远发展。项目管理人员如果存在缺乏团队意识和责任心的表现也会使计算机项目管理工作出现停滞现象。另外，如果项目管理人员出现上述问题，与软件企业未设立专项资金进行必要培训也有一定的关系，即便相应工作人员技艺精湛，但项目管理知识缺乏，也不能使其更好的适应现代化项目管理的需求。再加上项目管理人员往往随意性强，计划制定不规范，使得其更不能对风险进行有效的预测，以致于最后使软件开发企业蒙受不必要的经济损失。

2 提高计算机项目管理水平方法

2.1 基于需求调研分析

需求是计算机软件项目管理的基础，满足客户需求，才能最终达到软件生产的目的。而计算机软件项目开发之前，往往因未对不同客户需求做具体调研分析，而出现计算机项目管理问题。实际工作中，相关工作人员应该对不同客户群进行调研。尤其是对于那些计算机知识薄弱的群体，要深刻挖掘出其潜在对项目管理的实际需求，从客户角度出发，利用启示和探讨等方式找出客户潜在需求，避免因无法达到需求而使计算机项目管理企业受损。

2.2 制定合理的项目管理计划

项目管理计划人员因对计算机项目管理工作不熟悉，而使其在实际工作中常会出现计划落空，或是软件项目无法顺利进行的情况。在这种情况下，计算机项目管理人员就应该对计算机管理方面的内容进行熟悉，对软件开发进行多方位考虑，并从计算机软件开发实际出发，制定切实可行的计算机项目管理计划。在此基础上对软件项目计划进行细化，将成本控制在可承受范围内，最后结合项目实际写出合理的项目管理计划书。

2.3 协调项目工作人员工作

项目管理计划书制定出来之后，项目经理应该对项目结构进行分解，将分解后的工作先分配给技术工作人员。为了使分解后的任务能更好的进行分配，有必要提供资源负荷直方图，以确保工作任务顺利完成。而要更好的完成这些项目工作，需要技术人员进行相应项目管理知识的学习，增强其项目管理工作认识，最好和项目管理人员进行直接沟通。为了提高其项目管理经验和项目管理水平，技术人员最好弄清沟通目的、内容及对象，沟通中可能因时间等因素的限制，无法更好的理解，项目管理人员也需要报以耐心。最后针对技术人员提出的问题，要给出合适的答案。毕竟技术人员和项目管理人员都是项目管理的重要组成部分，双方有效的沟通，能使项目管理工作更顺畅，使项目管理工作完成的更好。

2.4 建立健全的培训制度

计算机项目管理人员素质如何，将直接影响到项目管理工作是否能有序进行，这就需要建立健全的培训制度。软件开发过程中，项目管理人员扮演着重要角色，为了使项目管理人员更好完成相应工作，软件企业应该加大管理人员培训力度。不仅对管理人员进行基础知识培训，也要对管理人员进行实践能力培训，为其提供交流平台，使管理人员在掌握基本管理知识的同时，也能提高项目管理水平。为了强化管理人员素质，还应该对其进行定期考核，根据考核成果择优安置在重要岗位，以调动管理人员积极性。管理人员为达到最佳效果，会更好的学习项目管理方面的内容，以不断的提高自身素质。

2.5 强化管理人员风险意识

管理人员在实际管理中，常因风险意识薄弱，而使项目管理出现一定问题，从而影响整个项目管理功能工作有序进行。这就需要强化项目管理人员风险意识，工作中项目管理者要带头学习项目管理方面的知识，并对风险计划进行分解，找出风险并针对风险作进行分析、审核，最终进行相应评估，最大限度的降低可能出现的风险，将风险危害程度减至最低。

2.6 弄清项目管理实施者意图

项目管理实施者作为整个项目管理的关键人物，从项目开始就筹划各种活动，并对项目管理中各项内容了解的比较清楚。项目经理和项目管理人员在实际工作中，就应该了解项目管理者真实意图，以协调沟通的形式赢得他们支持，以避免实际工作中因项目管理实施者的问题，而使项目管理工作停滞，从而影响项目管理的功能质量。

3 结束语

就目前计算机项目管理来看，其发展程度并不高，计算机项目管理系统还不够完善，除了上述解决项目管理问题方法外，还要从培训高素质的管理人才和关键技术人员，对项目管理系统进行全面的成熟的完善。同时，我们也要加强计算机项目管理系统工作的促成，还需要对项目管理方法进行深入研究。随着科学技术和信息化技术不断的发展，项目管理中仍将会有新的问题出现，尤其是客户的需求会随着时展不断的改变。这种情况下，就应该从计算机项目管理中总结经验教训，以计算机项目管理实际状况为依据，对项目管理中可能出现的问题进行预测，并系统的采取提高项目管理水平的措施，以促进软件加工企业更好的发展。

参考文献：

[1]单英为.浅析计算机软件项目管理中的需求分析[J].价值工程，2011（06）.

[2]罗云，高勤.软件项目管理在软件开发建设中的重要性[J].硅谷，2011（09）.

[3]孙莉.软件项目管理中的需求管理[J].信息系统工程，2011（04）.

项目管理中的需求管理范文第4篇

建筑工程采取项目管理方法，在根本上提高工程管理的效率。高效率、高质量是建筑项目管理的一项需求，保障项目管理的综合效益，稳定建筑工程管理的基础。项目管理具有规范性的特点，其可渗透到建筑工程的各个环节中，充分发挥项目管理的约束作用，调节建筑工程的管理内容。项目管理在建筑工程中，能够保障工程施工的质量，具有强制性的作用，积极落实项目管理中的方法，维持工程现场的秩序。建筑项目管理中，比较注重阶段化管理，针对建筑工程的施工情况，提出阶段性的管理方法，维护建筑施工的整体性，最主要的是满足工程管理的需求。项目管理方法分为两个部分，即:管理与实施，而且管理是项目实施的依据，根据项目管理的属性，划分建筑工程中的管理内容，推行项目管理的实施，以便达到项目管理的标准。项目管理方法起到一定的保障作用，保证建筑工程施工的质量和效益，主动提升建筑施工管理的标准，还能降低建筑施工中的成本规模。项目管理逐渐成为建筑施工的一部分，明确了项目管理的价值。

2项目管理在建筑工程管理中的应用

项目管理在建筑工程管理中发挥重要的作用，指导并规范项目管理方法在建筑工程中的应用，维护建筑工程的效益和质量。根据建筑工程的管理实况，分析项目管理方法的应用，如下:

2．1明确负责人

项目管理在建筑工程中的应用，需要由专业的人员负责，如:项目经理，用于负责建筑工程中的管理项目。负责人在建筑工程管理中，负责整个项目的管理，属于直接负责人员，要求负责人能够熟悉掌握项目管理的内容，积极应用到建筑工程管理中。例如:建筑工程中管理中的项目经理，由几个责任人构成，共同负责建筑工程的项目管理，所以项目经理需要具备几项技能，保障后期项目管理的严谨性，首先是熟悉掌握项目管理中涉及到的法律、法规，尤其是最基本的法律内容，以便约束项目管理的行为，规范的经营建筑工程项目;然后是具备充足的实践经验，建筑工程项目管理本身较为复杂，有经验的项目经理能够提高管理的效率，控制项目管理的方法，规避工程管理中潜在的风险;最后是项目经理要端正学习的态度，项目管理在建筑工程管理中应该具有灵活的特性，跟上工程管理的发展速度，发挥项目经理在管理与工程之间的连接作用。

2．2确定管理机构

管理机构是项目管理中的关键部分，其可根据建筑管理的需求调整项目管理的方案，具有计划和组织的能力。管理机构用于规划建筑工程中的管理任务，如:管理分工、使用制度等，确保管理内容的规范化。以某办公建筑工程为例，分析项目管理机构的确定。该建筑工程通过管理机构，连接业主及参建单位，规划各个单位的管理内容，同时辅助管理决策。该建筑将管理机构分为八个组成部分，分担项目管理的内容，各个部门之间相互监督，以此来提高管理机构的执行力。该工程管理机构中的不同部门，负责了不同的管理内容，例如:财务部，负责建筑工程中所有的财务管理，对成本进行严格的计算、核算，保障财务信息的规范性;监察部，负责建筑工程的安全工作，执行安全规划，解决工程管理中的安全问题。

2．3提出管理制度

管理制度是建筑工程管理的依据，指导建筑工程中的各项行为，保障项目管理的准确性。管理制度与项目管理存在密切的联系，而且制度是项目管理中不可缺少的一项内容，用于维护建筑工程管理的科学性。项目管理中提出的制度内容，不仅能约束工程管理的行为，还能保障建筑管理的安全性，强化工程管理的效益。例举项目管理中建立的制度，如:安全制度，目的是加强工程安全的控制力度，维护安全施工的行为，安全制度中遵循“五无一创建”的原则，消除管理中的危险隐患，利用安全制度积极提倡安全防范，实现安全管理的目标，安全制度的控制对象是建筑工程项目内的所有人员，规范人员的行为，确保其符合项目管理的安全要求。项目管理制度中，除了安全制度以外，还包括质量、经济等多项制度，确保项目管理制度的全面性。

2．4项目管理的控制

建筑工程中的项目管理，发挥了积极的控制作用，项目管理方法严格控制了建筑工程的管理过程，提高工程管理的规范水平。结合项目管理在建筑工程中的控制应用，分析控制内容，如:(1)质量控制，根据项目管理中提出的质量标准，对建筑工程进行规范约束，管理工程中的各个质量项目，也可根据工程工序，在管理中实行质量控制，保障工程质量管理的优质性;(2)进度控制，项目管理方法在进度控制中，具有计划性的特征，需要跟踪建筑工程施工的进度，安排管理控制，确保工程进度符合项目管理中的预计规划，以免偏离管理计划;(3)投资控制，其为项目管理控制中的一项难点，因为建筑工程工期长，期间涉及到隐蔽工程、变更项目等，很容易引起投资风险，所以项目管理在投资控制方面，可提前进行量化考虑，大概了解工程项目的投资规模以及影响投资的因素，选择合理的投资方式，制定科学的投资计划，促进收益的最大化发展。

3项目管理在建筑工程管理中的优化措施

针对建筑工程管理中项目管理的实践应用，提出三点优化措施，推进项目管理的发展。

3．1构建运行机制

运行机制是维护项目管理的主要方法，其可明确项目管理的目标，促使建筑工程企业能够准确认识项目管理的重要性。运行机制在项目管理中，存在辅作用，其可配合项目管理的运行，符合建筑工程管理的实践需求。项目管理可以通过构建运行机制，提高自身在建筑工程管理中的服务水平，严禁建筑工程管理中出现失控的行为，强化管理中的运行控制。

3．2优化资源配置

建筑工程中的项目管理方法，应该遵循建筑市场化的发展原则，积极优化资源配置，确保项目管理的可行性。建筑市场化发展的过程中，在工程中提出了动态管理的思想，需要调整项目管理中的内容，采取资源配置的方式，合理分配项目管理中的各项资源，确保资源配置能够达到项目管理的标准，为项目管理市场化发展提供相关的条件，以此来提高项目管理的水平。

3．3推行管理监督

项目管理方法在建筑工程中，同样面临着压力和挑战，采取管理监督的方法，有利于实现高效率的项目管理。建筑工程主动监督项目管理的方式、方法，发现不规范的管理点，在此基础上提出有效的解决措施，即可维护项目管理的科学性，保障项目管理能够准确的应用到建筑工程内。监督措施可以优化项目管理的应用，改善项目管理的环境，确保项目管理与建筑工程的相符性。

4结束语

项目管理中的需求管理范文第5篇

[关键词] 软件项目管理 需求管理 沟通与协作 风险管理

一、引言

从上个世纪中期到现在，软件产业迅猛发展。软件产业在推动人类社会发展的同时，软件危机产生了，这是因为落后的软件生产方式无法满足迅速增长的计算机软件需求。软件危机的产生促使人们开始研究软件开发的技术手段和管理方法。

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成, 通过计划、组织、控制等一系列活动, 合理地配置和使用各种资源, 而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理, 以达到既定目标的过程。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神, 其组织形式灵活, 更加关注人的因素, 关注客户和服务客户, 着重于提高软件项目研发的效率和质量。在本文中，对软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理等方面进行了阐述。本文最后介绍了软件项目管理的几项经典技术。

二、需求管理

软件需求是每个软件开发的开端与基础。在项目需求分析阶段，双方必须全面地尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。在进行需求分析时，可以首先分析客户原有系统的建设情况，对客户的原有产品进行分析，明确建设目标等。

需求管理对软件项目能否最终实现产生至关重要的影响。任何的软件项目都必须进行合理的、细致的、一致的需求管理，只有这样才能制定正确合理的软件开发计划，软件项目才能顺利地开发完成。

三、沟通与协作

软件项目管理中的沟通与协作是指信息的交流, 是使信息发挥积极作用和达到目标的手段；协作是指和谐地在一起工作的活动。沟通技术可分分四类：(1)正式书面沟通, 包括项目文档和备忘录、项目里程碑和交货时间表、需求变更和错误跟踪规程、数据字典、系统分析模型( 用例图等) ；(2)正式口头沟通, 包括状态审查会、需求评审会、设计评审会、代码评审会、用户测试, 项目定期例会等；(3)非正式口头沟通, 包括小组碰头会、同行讨论、与直属业务领导讨论等；(4)电子沟通, 包括电子邮件、内部BBS 等。协作技术包括资源合理配置、开发步骤有序化、工作目标一致化、提高关心程度、信息共享等。

四、风险管理

软件项目风险管理是指对在软件开发过程中所遇到的预算和进度等方面的问题进行分析,寻求风险应对方法,做好风险管理计划。

针对软件项目中的风险管理问题,不少专家、组织提出了自己的风险管理模型。 常见的主要风险管理模型如下。

1.SEI的连续风险管理模型(CRM)。SEI CRM模型的风险管理原则是不断地评估可能造成恶劣后果的因素；决定最迫切需要处理的风险;实现控制风险的策略；评测并确保风险策略实施的有效性。CRM模型要求在项目生命期的所有阶段都关注风险识别和管理,它将风险管理划分为五个步骤：风险识别、分析、计划、跟踪、控制。

2.Barry Boehm模型。Boehm模型的思想核心是：10大风险因素列表。针对每个风险因素,都给出了一系列的风险管理策略。在实际操作时,Boehm以10大风险列表为依据,总结当前项目具体的风险因素,评估后进行计划和实施,在下一次定期召开的会议上再对这10大风险因素的解决情况进行总结,产生新的10大风险因素表,依此类推。Boehm模型的基本形式可描述为：RE = P (UO) 3 L (UO) ,其中RE表示风险或者风险所造成的影响；P (UO)表示令人不满意的结果所发生的概率；L (UO)表示糟糕的结果会产生的破坏性的程度。

3.软件工程风险模型( SER IM) . SER IM模型要求从技术和商业两个角度对软件风险管理进行剖析,考虑的问题涉及开销、进度、技术性能等。它还提供了一些指标和模型来估量和预测风险,由于这些数据来源于大量的实际经验,因此具有很强的说服力。

五、软件项目管理技术

1．CMM。CMM是美国卡纳基梅隆大学软件工程研究所(CMU /SEI)提出的软件研发项目管理的一系列方法,它基于组织对关键过程域的支持,定义了软件过程成熟度的五个级别。级别1 (初始级)描述了不成熟,或者说是未定义过程的组织。级别2 (可重复级) ,级别3 (已定义级) ,级别4 (已管理级)和级别5 (优化级)分别描述了软件过程成熟度级别递增的组织。和这些级别相关的KPA是:级别2：需求管理,软件项目计划,软件项目跟踪和监控,软件子合同管理,软件质量保证,软件配置管理。级别3：组织级过程焦点,组织级过程定义,培训大纲,集成软件管理,软件产品工程,组间协调,同行评审。级别4：定量过程管理,软件质量管理。级别5：缺陷预防,技术更新管理,过程更改管理。

2．CMMI。CMM I被看作是把各种CMM集成为一个系列的模型中。CMM I的基础源模型包括: 软件CMM2. 0版(草稿C) , EIA - 731系统工程,以及IPD CMM( IPD) 0. 98a版。CMM I也描述了5个不同的成熟度级别:级别1 (初始级)代表了以不可预测结果为特征的过程成熟度。过程包括了一些特别的方法、符号、工作和反应管理,成功主要取决于团队的技能。级别2 (已管理级)代表了以可重复项目执行为特征的过程成熟度。组织使用基本纪律进行需求管理、项目计划、项目监督和控制、供应商协议管理、产品和过程质量保证、配置管理、以及度量和分析。

3．PSP。PSP ( Personal Software Process,个体软件过程)是由CMU /SE I开发出来的,它的推出在软件工程界引起了极大的轰动,可以说是由定向软件工程走向定量软件工程的一个标志。PSP为基于个体和小型群组软件过程的优化提供了具体而有效的途径,例如如何制订计划,如何控制质量,如何与其他人相互协作等等。在软件设计阶段, PSP的着眼点在于软件缺陷的预防,其具体办法是强化设计约束准则,而不是设计方法的选择。因此, PSP保障软件产品质量的一个重要途径是提高设计质量。

六、小结

本文分析研究了软件项目管理中的需求管理、员工之间的沟通与协作、软件项目风险管理。最后结合实践,提出并分析了软件项目管理技术。我们相信随着软件工程的发展和进一步成熟,软件项目管理技术的发展会取得更大的进步。在实际项目中,我们要坚持改善软件工程的管理,并在实践中总结适合自身的经验,这样才有利于管理技术的进步和软件项目的顺利完成,创造出更高的品质、更大的效益。

参考文献：

[1]Php Metzger，John Boddie. 软件项目管理-过程控制与人员管理[M]. 北京：电子工业出版社，2002.

[2] Rajeev T Shandilya. 王克仁译. 软件项目管理[M]. 北京:科学技术出版社, 2002.

[3] 杨根兴，金荣得，宗宇伟.软件需求的不确定性与解决途径.计算机应用与软件.