供应链管理的主要任务
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供应链管理的主要任务范文第1篇
［关键词］供应链管理；企业集团；物流管理
［中图分类号］F252［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2009）15-0034-02
1 供应链管理的概念
供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。供应链管理是以提高企业集团个体和供应链整体的长期绩效为目标,对传统的商务活动进行总体的战略协调,对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。
2 物流管理在供应链管理中的地位
从传统的观点看,物流对企业集团的生产是一种支持作用,被视为辅助的功能部门。但是,由于现代企业集团的生产方式的转变,即从大批量生产转向精细的准时化生产,这时的物流,包括采购与供应,都需要跟着转变运作方式,实行准时供应和准时采购等。另一方面,顾客需求的瞬时化,要求企业集团能以最快的速度把产品送到用户的手中,以提高企业集团的快速适应市场的能力。所有这一切,都要求企业集团的物流系统具有和制造系统协调运作的能力,以提高供应链的敏捷性。
3 传统的物流管理存在的弊端
3.1 传统的物流活动是一种被动的、从属的职能活动
在传统物流活动中,物的流动都是逐级传递的,因此传统的物流没有从整体角度考虑物流活动,常常导致一方面库存不断增加,另一方面市场需求变化时无法及时满足需要,导致企业集团因为物流管理不善而丧失市场机会。
3.2 传统物流链是纵向一体化的管理模式
过去,世界上许多企业集团出于管理和控制上的目的,对为其提供原材料、半成品和零部件的其他企业集团一直采取投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化”管理模式。但是,在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天,“纵向一体化”战略已逐渐显示出无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。
3.3 传统物流链对市场的灵活反应能力不强
随着生产的专业化分工以及传统企业集团的“纵向一体化”,传统的物流链上的企业集团越来越多,导致物流链越来越长,这虽有助于加强传统企业集团对实物供应的保障,但却是以丧失企业集团对市场的灵活反应能力为代价的。
3.4 信息的利用率低
由于没有共享有关的需求资源,需求信息扭曲现象严重。在传统的物流链中,许多企业集团有能力跟踪企业集团内部的物流过程,但没有能力跟踪企业集团之外的物流过程,这就是因为没有共享的信息系统和信息反馈机制。
4 基于供应链管理的企业集团物流管理对策
4.1 联合库存管理
供应链管理环境下的物流管理一个最重要的方面,就是联合库存管理。所谓联合库存管理,就是建立起整个供应链以核心企业集团为核心的库存系统,具体来说,一是要建立起一个合理分布的库存点体系,二是要建立起一个联合库存控制系统。
强调以核心企业集团为核心,是因为如果搞多中心,必然分散精力,分散资源,还可能互相干扰,这势必会影响到供应链的正常有效运行。所以一个供应链系统必须只有一个中心,所有其他的企业集团都必须服从这个中心,自觉为这个中心服务。供应链库存系统也必须按照这种思想去组织。
合理分布的库存点体系,指的是库存点的空间分布。这里所谓合理分布,是指对于核心企业集团来说,最方便有效、并且成本最低。联合库存分布一般是供应商企业集团取消自己的成品库存,而将自己的成品库存直接设置到核心企业集团的原材料仓库中,或者直接送上核心企业集团的生产线。
4.2 供应商掌握库存
供应商掌握库存VMI,是供应链管理理论出现以后提出来的一种新的库存管理方式。就是供应商掌握核心企业集团库存的一种库存管理模式,是对传统的由核心企业集团自己从供应商购进物资、自己管理、自己消耗、自负盈亏的模式的一种革命性的变动。
由供应商管理库存有很大的好处：一是供应商是商品的生产者,它掌握核心企业集团的库存具有很大的主动性和灵活机动性。它可以根据市场需求量的变化,及时调整生产计划和采购计划;二是供应商掌握库存,就可以把核心企业集团从库存陷阱中解放出来,使它们能够集中更多的资金、人力、物力用于提高它们的核心竞争力,从而给整个供应链、包括供应商企业集团创造一个更加有利的局面；三是供应商掌握,就是掌握市场。核心企业集团的库存消耗就是市场需求的组成部分,它直接反映了客户的消费水平和消费倾向,这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品,对于企业集团的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用,使它们也能够获得一个更好的发展局面。
4.3 供应链运输管理
除库存管理之外,供应链物流管理的另一个重要方面就是运输管理,它的主要任务有三个：一是设计规划运输任务,二是找合适的运输承包商,三是运输组织和控制。设计规划运输任务,就是要站在供应链的整体高度,统一规划有关的运输任务,确定运输方式、运输路线,联合运输方案,达到既能够满足各点的运输需要,又使总运输费用最省的目的。
4.4 准时化技术
准时化技术,包括准时化生产、准时化运输、准时化采购、准时化供货等一整套JIT技术。这些在供应链中基本上可以全部用上。它们的思想原理都一样,就是四个“合适(Right)”：在合适的时间、将合适的货物、按合适的数量、送到合适的地点。它们的管理控制系统一般采用看板系统。基本模式都是多频次小批量连续送货。
5 结 论
供应链管理环境下的战略思想就是要通过企业集团与企业集团之间的有效合作,建立一种低成本、高效率、响应性好、具有敏捷性的企业集团经营机制,产生一种超常的竞争优势；就是要使企业集团从成本、质量、时间、服务、灵活性等方面显著提高竞争优势,加快企业集团产品进入市场的速度。这种战略思想的实现需要供应链环境下的物流管理系统从企业集团战略的高度去规划与运筹,并把供应链管理战略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
参考文献:
［1］吴明.供应链一体化时代的物流管理［J］ .北京物资流通,2007(4)：53-54.
供应链管理的主要任务范文第2篇
【关键词】物流管理；供应链管理；课程改；情景模拟教学
随着科学技术的进步和生产力的发展，顾客消费水平的不断提高，企业之间的竞争日益加剧，加上政治、经济、社会外环境的巨大变化。使得整个市场需求的不确定性大大增加。3c就成为市场变化不确定性的根源，同时也是促进企业不断提高自身竞争能力的外在压力。企业面对一个变化迅速且无法预测的买房市场，为了提高竞争力，采取了许多先进的制造技术和更多先进的管理方法。在此背景下，供应链管理的思想孕育而生。供应链概念的提出虽然只有30年的时间，但从原材料到最终用户的供应链，自商品经济出现以来就客观存在着，企业在多变的竞争环境下获得生存和发展，必须重视企业的供应链管理水平。因此供应链管理不仅是一种管理工具，更是与时俱进的管理思想。它为企业提高了认的知机遇，有了借以重新规划、设计和优化业务流程的途径。为企业追求高效率、高效益的低成本的业务模式提供了一个良好的运行机制。
一、高职供应链管理课程的教学难点
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输 等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。可以看出，在这一网链结构中吸纳着众多不同类型的企业，而如何实现他们的同向性，共利性就是供应链管理值得考虑的关键问题。
“供应链管理”是高职物流管理专业的核心课程之一，是一门理论性和实践性都很强的综合性学科，对于学生的职业素质养成及基于供应链的现代物流经营与管理职业能力培养具有非常重要的意义。
二、情景模拟方式的教学应用
情景模拟教学可以某一实例为主题，根据实例中的角色关系创造或虚构几部分情景，将角色关系的发展过程通过学生的模拟扮演或虚拟再现出来，使得学生从情景模拟中亲生体验这一教学主体的实际意义和理论意义，掌握实际技能的一种认知方法。
情景模拟教学为学生在课堂上搭建一个实践平台，通过这个平台可以培养学生的观察、分析和综合的思维能力，提高学生在文字、语言方面的表达能力，增强学生在一定环境或条件下的应变能力、组织能力与操作能力，锻炼学生的团 队合作能力。
三、情景模拟在供应链管理课程中的教学应用
（一）情景模拟教学的基本步骤
1、第一步：前期准备
为了使情景模拟教学顺利开展，前期准备阶段的工作相当重要，需要任课教师做好情景设计和安排。首先，根据教学重点选择合适的实际实例。其次，根基实际实例设计实施计划，计划中要协调好角色、道具、人员安排，排演时间等具体工作。最后，指导学生撰写情景剧本，协助排演和安排人员布景和操作相关设备。
2、第二步：实例模拟
模拟阶段的主要工作应由学生完成，学生根据自己对角色的理解和认知进行角色扮演，使他们真正体验到该角色在供应链中所能起到怎样的关键作用，而这一体验感能够在今后的学习和工作中重现出来，进而不会产生陌生感。
3、第三步：后期反馈
由于情景模拟属于实践教学的一部分，教师和学生都应对此次活动做出总结。教师要对整个过程进行回顾，得出优势和缺失，为下次的教学改革做经验的积累。而学生要拟写模拟活动中的心得体会，便于教师今后改进教学设计。
（二）情景模拟教学在供应链课程中的具体运用
供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。因此，作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。
供应链的主要部分分别是核心企业，以及其上游的的供应商，下游的销售商和贯穿整个供应链的物流服务。因此，构建供应链就是根据主要成员间的合作关系，分别设计出有利益相关和矛盾出现的采购场景、销售场景和物流场景的供应链网链结构。
1、核心企业
供应链由众多的利益相关企业组成，一般有一个核心企业，这个核心企业可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业。这是供应链最核心的部分，他与任何一个加盟企业都有着利益联系。根据这一特性，把核心企业设计为XX食品制造企业，并由一名学生进行扮演，这名学生会与供应商、销售商、物流商发生利益冲突。
2、上游供应商
供应商是指给生产厂家提供原材料或零部件的企业。根据之前核心企业是食品制造企业的设计，该企业最重要的上游供应商就分别是为其提供食品原材料的食品供应商，和提供食品包装等零部件的设计商。这由两个学生模拟与核心企业发生的采购情景冲突。
3、下游的各级分销商
下游企业通常包括两个部分，一是将产品运送到各地的产品企业，二是将产品销售给终端消费者的零售企业。这由两个学生模拟与核心企业所发生的销售情景冲突。
4、贯穿供应链的物流商
物流商的主要任务是为供应链中的各个企业提供专门的物流服务，帮助产品发生地理位置的转移。物流作为企业的第二利润源泉，在供应链有着降低经营成本和提高工作效率的重要作用。这里由一位同学扮演物流企业，模拟物流服务与其他企业的所发生的情景冲突。
参考文献：
供应链管理的主要任务范文第3篇
关键字：供应链管理 伙食采购 高效优化
中图分类号：G647 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）01-119-01
现在社会上有一种这样的说法，社会稳定看高校，高校稳定看伙食。由此看出，高校伙食是否稳定不仅影响到学校，而且影响到整个社会的稳定大局。采购是高校伙食的源头，采购管理直接关系到高校伙食是否稳定。现我们将现代供应链管理理念融入高校伙食采购管理当中，从此角度来探讨高校伙食采购管理。
一、供应链管理与采购管理的基本概念和内容。
1.供应链管理。供应链管理，是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。在高校伙食物流中，从采购供应商、伙食采购部门、食堂到消费者，这是一条完整的供应链。在供应链中，采购是源头，供应链管理环境下的采购管理与传统采购有一定区别。
2.供应链环境下的采购管理概念。为了实现采购目标，企业必须重视加强企业采购管理。企业采购管理的主要任务，一是通过采购管理，保证企业所需物资的正常供应；二是通过采购管理，能够从市场上获得支持企业进行物资采购和生产经营决策的相关信息；三是与供应商建立长期友好的关系，建立企业稳定的资源供应基地。采购管理与采购过程密切相关，包括如何制定采购计划，如何实施采购计划以及如何对采购活动完成后的绩效进行评价三个方面。
二、供应链环境下的高校伙食采购方式
供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”,对于采购方来说,可以降低采购成本,在获得稳定且具有竞争力的价格的同时,提高产品质量和降低库存水平,通过与供应商的合作,还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度。对于供应方来说,在保证有稳定的市场需求的同时,由于同采购方的长期合作伙伴关系,能更好地了解采购方的需求,改善产品生产流程,提高运作质量,降低生产成本, 获得比传统采购模式下更高的利润。采购就是购买生产和生活所需的物资，其过程包括提出采购需求、选定供应商、谈妥价格、确定交货及相关条件、签订合同并按要求收货付款的过程。采购的基本含义是“采”和“购”，从学术意义上看，采购比购买的含义更宽泛和复杂。现在高校伙食采购一般分为如下几类：
1.联合招标采购。为降低伙食成本，2001年成立了北京高校联合招标采购中心，组织各高校定期进行米面粮油等大宗食品原料的联合招标采购，至今已坚持了近10年。每年组织2至3次联采，每次采购品种达千种以上，采购金额每年达到4000多万元。为此采购招标前要做充分的准备，需要事先招标公告,详细公布招标的物资品种、等级、规格、质量要求,对参加招标的经销商要进行严格审查,选择有实力、讲信誉,有供应保障能力的合法经销商参加竞标。通过招标取得合理的价格,保证大宗物资的供应。联合招标采购在公开、公正、公平的原则下，兼顾高校伙食采购联盟成员和供应商双方利益，达到双赢的效果。特别是原料采购量小的学校受益更加突出,进一步降低北京高校师生的伙食成本，提高了伙食质量，同时也促进了高校的廉政建设，取得较好的社会效益和经济效益。一方面，从采购源头上确保伙食原材料的食品安全，有利于保障师生合理的膳食和营养平衡；另一方面，联合招标采购能够增强高校伙食采购的透明度，减少采购中间环节，降低采购成本。供应商从中也受益良多，增加了销售量，并且越过批发商，直接掌握大量的终端采购，有利于良性循环的形成。
2.基地采购。高校在农产品的出产地建立伙食原材料的基地，一是能够保障食品安全，二是保障原材料供货价格和数量的稳定，避免市场化的冲击，有利于高校伙食的稳定，同时也促进了各农产品基地经济的发展。国家一直非常重视“农校对接”。“农校对接”即农产品与高校食堂直接对接，高校食堂需要什么，农民就生产什么，既可避免生产的盲目性，稳定农产品销售渠道和价格；同时，还可减少流通环节，降低学生食堂采购成本，更好地保障学生食品安全，给学生带来实惠，对促进高校稳定和农民增收具有重要的意义。如我们清华大学饮食服务中心陆续在吉林、黑龙江、内蒙古、山东、北京郊区等地先后建立了大米、面粉、木耳、土豆、胡萝卜、鸡蛋、小杂粮、花生等7个绿色食品基地，计划在2011年前完成建立10个绿色食品基地的目标，为伙食稳定和发展发挥了重要作用。
3.公开市场采购。公开市场采购是高校伙食采购人员按照食堂的需求，选取信用可靠的厂商，询问价格，货比三家，比较后限价进行市场采购，由此采购到物美价廉的伙食原材料。
三、做好采购管理的两个关键环节
1.加强采购管理，完善采购制度。在高校伙食的供应链管理环境下，采购管理是源头，越来越受到重视。采购成本对于高校伙食成本控制有重要的影响，特别是在伙食原料价格大幅上涨，又要保持饭菜价格稳定，能否采购到质优价廉的伙食原料更是尤为重要。因此采购是供应链中最重要的环节，优化供应链应从采购开始，采购管理必须用制度教育人、规范人和约束人，做到“以制度管理人”，在高校伙食采购中建立起决策、执行、监督、奖惩等一整套制度体系。采购管理在保障食品安全卫生的前提下，力求降低成本，同时还要杜绝采购过程中贪污受贿的不正之风。
2.供应商管理。在供应链管理环境下，采购管理重点在于做好供应商的管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购和供应商的活动看作是自身供应链的有机组成部分。对供应商的管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等方面的管理，了解是供应商管理的基础，选择、开发、利用、控制是手段，使用是目的。选择供应商是供应商管理当中最重要的工作之一，在伙食原材料的采购中，每个伙食原材料品种都要选择若干个供应商，经过初步调研和试运行之后，至少每个品种要保持两个供应商，这样供应商之间既可以互相牵制，也避免其中一家供应商出现变故而致使某一品种的供应出现问题而措手不及。供应商初选之后，进入到供应商审核和考评阶段，包括五证是否齐全。北京高校联采中心在此基础上确立了“北京高校采购供应商名录”，并根据考察、考评情况每年进行更新调整。
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方的支持和协商，双方需要彼此了解相互的基本情况。高校伙食的消费群体是以学生和教师为主，这就构成了高校伙食原材料采购的特殊性，让供应商了解这一特性，有利于同供应商建立长期的战略合作伙伴关系，达到双赢的目的。
四、结语
在供应链条件下，高校伙食采购部门由与供应商的单一竞争关系转变为共同利益下的协同合作关系，整体运作效率得到提高，给高校伙食提供了一个高效优化的操作方式。随着高校后勤伙食改革的深入和发展，要保障伙食稳定，就要加强伙食原材料采购的有效管理，为高校伙食的又好又快发展奠定良好的基础。
供应链管理的主要任务范文第4篇
【关键词】管理会计工具；整合框架；供应链
一、引言
2014年以来我国财政部先后颁布了一系列文件，旨在促进管理会计的发展，从而实现管理会计的价值创造作用。2014年10月，财政部了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确了管理会计体系构建的指导思想和基本原则。2016年6月，财政部了《管理会计基本指引》，为企业建立一个管理会计框架提供了指导；同年10月，财政部了《会计改革与发展“十三五”规划纲要》，明确提出将推进管理会计广泛应用作为“十三五”时期会计改革与发展的主要任务；同年12月，财政部又了《管理会计应用指引第100号———战略管理》等22项管理会计应用指引征求意见稿，意在引导企业如何有效地选择和使用管理会计工具。管理会计工具作为管理会计思想的体现，伴随着财政部一系列管理会计相关制度的出台，引发了学术界和实务界对管理会计工具应用的极大关注。纵观管理会计工具研究文献，管理会计工具的研究经历了从单一工具到多种工具整合运用的过程。但是，目前关于管理会计工具的整合主要集中在几种特定的管理会计工具上，如经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）等，整合不具有系统性。学者们从不同角度提出了管理会计工具整合框架，但缺少系统性的整合框架设计。基于此，本文以管理会计与供应链的相关理论为依据，提出了管理会计工具在供应链上的整合框架。
二、管理会计工具在供应链上整合的动因
管理会计工具是管理会计思想的具体化，并随着管理思想的演进深耕和完善。20世纪70年代，管理会计工具主要以标准成本法、差异分析、本量利分析等为代表[1-2]。进入20世纪80年代，为了满足企业流程再造和精细化管理的需要，战略成本管理和作业成本法成为企业实现流程优化和提升管理效益的主要工具。20世纪90年代，随着企业外部环境的剧烈变化，经济增加值、平衡计分卡、全面预算管理等一系列管理会计工具风靡而起。Berryetal.[3]认为管理会计工具在供应链中发挥了重要作用。从已有文献来看，管理会计工具在供应链流程和供应链管理中均有广泛应用。在供应链流程方面：邹怡雯和伍伟[4]将全面预算管理应用于企业的销售环节；马超[5]将标杆管理应用于企业的科研项目过程；朱雪珍[6]用平衡计分卡评估企业的研发目的；张建斌和鲍新中[7]将目标成本法应用于企业的产品开发阶段；Khataieetal.[8]用混合整数规划模型将作业成本法嵌入供应链中，用于企业订单管理。在供应链管理方面：刘志学等[9]认为目标成本法是一种供应链成本管理的新方法；杜红和冯明[10]提出了基于作业的目标成本法，并将其应用于成本管理；李永祥等[11]构建了基于平衡计分卡的供应链绩效评价体系；杨柏[12]将平衡计分卡应用于汽车企业动态联盟供应链绩效评价；Pohlen和Coleman[13]将经济增加值与作业成本法结合起来评价企业的供应链绩效；刘俊娥等[14]利用风险矩阵评估供应链风险；Zhangetal.[15]使用一种基于数据包络层次分析法和作业成本法的混合模型对供应商进行评估和选择；Isfahanietal.[16]利用模糊网络分析法和平衡计分卡构建了一个评价顾客关系管理的模型。可见单个或若干个管理会计工具在供应链上的运用已经有丰富的成果，而管理会计工具在供应链上的系统性整合应用缺乏应有的关注。此外，就已有文献来看，学者们提出的管理会计工具整合框架模式主要有两种：第一种是强调各种管理会计工具之间的互补性，将若干种管理会计工具纳入同一个框架整合使用；第二种是以某一种管理会计工具为核心，其他管理会计工具围绕该种管理会计工具进行整合使用。第一种整合模式的研究主要集中在作业成本法与经济增加值的整合[17-18]和平衡计分卡与经济增加值的整合[19]；第二种模式的研究主要集中在以平衡计分卡为核心的整合框架[20]、以预算管理为核心的整合框架[21]和以经济增加值为核心的整合框架[22]。从以上分析中不难看出，现有的关于管理会计工具整合的框架主要是围绕若干种管理会计工具展开的，忽略了其他管理会计工具的作用，缺乏管理会计工具整合的系统性研究。本文认为供应链是管理会计工具发挥价值创造作用的一个重要平台，而目前的研究大多是关注某一需求“点”上管理会计工具的应用，未能以“链”为视角系统考察管理会计工具的价值创造功能。利用供应链的集成管理思想对管理会计工具进行“嵌入式”的整合研究，将有助于管理会计工具与企业供应链管理的有机融合，使管理会计工具更好地服务于企业内部管理，最大限度地发挥其价值创造功能。
三、基于供应链的管理会计工具整合要素
进行企业价值链上的管理会计工具整合应该考虑哪些因素呢？本文从管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点、整合的内外部环境几个方面进行分析。
（一）整合的逻辑起点
逻辑起点的定位关系到整合系统的目标。本文认为应将提升管理会计工具的价值创造能力作为管理会计工具在供应链上整合的逻辑起点。CIMA（英国皇家特许会计师公会）2014年的《全球管理会计原则》和我国财政部同年的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》都高度强调了管理会计在组织决策和价值创造方面的功能。管理会计作为一种信息系统，通过参与企业生产经营中的预测、决策、预算、控制与评价等活动，不断地为企业提供决策与战略实施的信息，从而为企业创造价值。随着经济发展和科学技术的进步，企业的商业模式也在不断地变革，供应链管理成为企业新的竞争优势来源。本文之所以将管理会计工具嵌入供应链这个平台上进行整合，最终目标是在供应链上发挥各种管理会计工具的优势，系统性地提升管理会计工具对供应链流程管理的作用，从而提升企业的价值创造能力。
（二）整合的方式
1.某类工具内部的整合根据财政部2016年的《管理会计基本指引》，管理会计工具发挥作用的领域主要有战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理和风险管理七个领域。根据管理会计工具作用的领域，管理会计工具可以相应地分为战略管理类、预算管理类、成本管理类、营运管理类、投融资管理类、绩效管理类和风险管理类七个大类。各个大类内的管理会计工具可以根据需要进行整合，如成本管理类工具内部的整合。田志学等[23]认为目标成本管理法和作业成本管理法在使用过程中都有其局限性，如目标成本管理法在实际运用中仍然是以制造成本为重点，忽略了开发设计成本；作业成本法在实际运用中需要搜集大量的成本动因基础数据，计量成本较高，将二者集成，形成一个整合的成本管理系统，能够发挥两者的优势，弥补其不足，实现更好的成本管理效果。又如预算管理类工具内部的整合，实务发展中存在改进预算和超越预算两种发展趋势。冯巧根[24]认为可以将改进预算和超越预算进行整合，也就是从预算管理的功能拆分为计划制定与业绩评价，从而使预算管理中的改进预算和超越预算这两种趋势并存。同时在企业实务中，固定预算、弹性预算、滚动预算既有各自的适用情况，又相互补充，共同构成了企业预算管理的方法体系。2.管理会计工具间的整合不同管理会计工具的功能不同，不同价值链节点的管理目标不同，因此，首先需要分析各种管理会计工具在供应链上的功能特征，然后结合它们在供应链上的功能特征，剔除重复功能，实行“差异互补”，找到这些管理会计工具在供应链上最契合的作用方式，并系统性地运用于企业的供应链管理，以提高供应链管理效率和企业价值。以管理会计领域最常见的经济增加值、平衡计分卡、作业成本法和全面预算等几种管理会计工具间的整合为例，将平衡计分卡、经济增加值、作业成本法和全面预算在供应链上进行整合时，分析它们的具体功能，例如：经济增加值主要应用于供应链的业绩评价；平衡计分卡在供应链管理中的运用主要是帮助公司监测供应链绩效并通过公司目标进行比较，它既可以被应用在公司本身供应链的管理，也可以用来监管供应商表现；作业成本法主要应用于优化生产管理和产品组合决策、加强成本管理、加强作业管理、库存优化管理等供应链管理或决策领域；全面预算应用于供应链管理，主要是通过信息系统对预算编制、预算反馈、预算差异分析等来实现全面预算控制系统的事前、事中、事后系统控制的功能。这些工具按照它们在供应商、核心企业、客户管理的重要性形成不同的管理会计“工具包”，以便有针对性地对管理会计工具进行在供应链节点上的“差异互补”组合，以最大限度发挥管理会计工具的作用。
（三）整合的关键点
1.知识的整合供应链上的管理会计工具知识可以分为显性的知识和存在于不同员工头脑中隐性的知识两方面。供应链上管理会计工具知识的整合包括这两方面知识的整合。供应链上管理会计工具显性知识的整合是指将供应链上分散的管理会计工具显性知识进行汇总和融合以形成新的显性知识。供应链上管理会计工具隐性知识的整合是指通过员工之间的沟通和交流将分散在供应商、客户和内部员工的隐性知识在供应链上流动，进而实现整合。管理会计工具显性知识的整合虽然可以增加新的知识，但是并不扩充现有的知识存量，而管理会计工具隐性知识的整合则可以促使企业产生新的创新性的知识，这在一定程度上决定了企业的创新能力，因此供应链上管理会计工具知识的整合关键在于鼓励员工积极分享隐性知识。有效集成供应链上的管理会计知识，不仅可以丰富企业的知识资源，而且可以提高企业供应链的管理能力。2.技术的整合管理会计工具的使用是以特定的管理技术作为支撑的，不同的管理会计工具需要不同的管理技术，管理会计工具的整合意味着管理技术的整合，因此管理技术的整合对于管理会计工具在供应链上的整合至关重要。若供应链上的管理技术处于离散状态，则不能实现管理技术在供应链上的共享，从而影响供应链管理的效率。企业应根据其所在行业和本单位供应链管理的特点将分散的管理技术有机地在供应链上进行整合。随着信息技术尤其是网络技术的发展，各种新颖、优良的管理技术应运而生，企业需要结合目前已有的管理技术，同时学习和参考其他企业先进的管理技术，并在有必要的时候引进最新前沿的管理技术。此外，企业的组织结构需要作出相应的调整，以适应管理技术整合的需要。
（四）整合的环境
管理会计工具在供应链上的整合不是管理会计工具的简单叠加而是一种集成创新，管理会计工具在供应链上的整合离不开特定的环境。冯巧根[25]认为管理会计是一门以价值创造为目标，以信息系统和管理控制为手段的权变性的管理科学。从权变理论来看，不存在适用于任何组织和任何环境的管理会计工具。外部环境的变化会影响管理会计工具在供应链上的整合，这种影响主要是通过以下两条路径来实现的。第一，外部环境直接影响管理会计工具的整合。例如，外部环境的改变使得某个或某些管理会计工具在组织中不适用或者使用效果减弱，企业会对这样的管理会计工具进行调整，比如减少其使用频率或者使用范围，甚至直接淘汰，这样一来管理会计工具的整合就需要作出相应的调整。第二，外部环境通过内部环境影响管理会计工具的整合。外部环境的改变要求企业的内部环境作出调整，由于内部环境是管理会计工具在供应链上的支撑，为管理会计工具在供应链上的整合提供基本的软硬件环境，所以内部环境的调整会影响原有管理会计工具的使用，使得管理会计工具的整合相应地改变。管理会计工具的整合需要满足各种管理会计工具运行的需要，而且还要能够支撑各种管理会计工具集成的内部环境，它包括公司战略、组织结构、技术水平、管理水平和企业文化等。提供有效的基础环境是管理会计工具整合的基础，提升基础环境有利于管理会计工具整合目标的实现和提高企业的管理水平。
四、构建基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架
构建供应链上的管理会计工具的系统性整合框架主要有两层含义：一是针对整合对象而言，系统性的整合是将一整套管理会计工具，即管理会计“工具包”作为整合对象，形成服务于不同管理目标或不同管理领域的管理会计“工具包”，每个“工具包”中的管理会计工具按照不同管理目标或不同管理领域的需求进行组合；二是针对整合框架本身的特征而言，使管理会计“工具包”相互联系、相互作用，形成在一定环境下发挥特定功能的一个有机的整体。因此，本文以系统论为指导，结合权变理论、供应链和管理会计的相关理论，运用规范研究的方法，以价值链为视角，尝试构建一个基于供应链的管理会计工具的系统性整合框架。基于以上对价值链上管理会计工具整合的因素分析，本文构建的系统性整合框架如图1所示。该框架包含整合的逻辑起点、整合的方式、整合的关键点和整合的内外部环境。其中，整合的逻辑起点是价值创造，管理会计工具在供应链上的整合围绕价值创造这一目标进行；整合的方式主要包括管理会计工具间的整合和管理会计工具内的整合；整合的关键点是知识的整合和技术的整合；整合的基础环境是企业的内部环境；整合的权变性诱因是外部环境。这是一个动态的整合框架，企业根据外部环境的变化，围绕价值创造的目标对供应链上的管理会计工具整合进行动态调整。
五、结语
供应链管理的主要任务范文第5篇
关键词：闭环供应链；活动战略；企业绩效
随着全球不断推广“可持续发展”的理念，越来越多的国家开始重视对环境的保护，制定法律法规，加大环保的法律力度。许多企业也都在响应国家政策，回收废旧物品，进行再生产。环保意识逐步深入人心，人们更加看好“绿色企业”，这样通过回收再造，企业就赢得了好的声誉，与此同时，企业也得到了很好的改善并且提升了绩效。而回收再造、循环利用这些活动在供应链中就属于闭环供应链。供应链是企业的核心，通过控制信息、材料以及资金的控制，从选择原材料开始到最终制成产品销售到消费者手里，将各部门连接成一个网络结构。企业在供应链中实现资源与信息的共享，达到资源的充分利用以及后期的回收利用。
一、闭环供应链活动战略
1.闭环供应链与传统供应链的区别
闭环供应链是指企业从采购到最终销售的完整供应链循环，包括了产品的回收与生命周期支持的逆向物流。它的主要目的是封闭处理物料的流动，减少消耗，降低成本，同时也减少了对环境的污染。与传统供应链不同的是，第一闭环供应链注重生命周期法，劣质产品才要求回收再用，不能因为可以回收利用就不重视正向链中的产品设计；第二传统供应链仅仅重点优化预算外的成本，忽视了折旧成本以及与服务有关的规范，而闭环供应链正好弥补了这一点；第三闭环供应链加大了对太阳能、地热能、风能等清洁能源的使用，降低了企业的成本，也促进了企业的可持续发展，这是传统供应链没有注意到的。
2.闭环供应链活动战略的概念
闭环供应链战略就是在闭环供应链中对于不同的活动环节而采用的不同的战略，它的主要任务是综合规划产品生产中的各种活动。根据企业对闭环供应链中的正向与逆向活动环节的重视程度，可以将闭环供应链战略活动分成四个方面：正向关注战略、逆向关注战略、低型关注战略以及全面关注战略。这四个战略对正向供应链与逆向供应链的关注程度如下图所示：
二、闭环供应链企业绩效的评价
1.供应链绩效评价的特点与原则
供应链绩效的评价是以企业业务流程的绩效评价指标为基础的，不同于基于部门职能现行的企业绩效评价。供应链绩效评价不是单独地对供应商的运营情况进行评价，它要掌握整体的运营状况，也要了解前后活动之间的运营关系。所以供应链绩效评价需要遵循以下原则：
（1）突出重点，重点分析关键绩效指标。
（2）采用适宜的指标体系，要能够反应供应链的业务流程。
（3）不能只是先做事后分析，要尽量实时分析以及评价。只有这样，在运行供应链时才能压缩时间、减少消耗、提高柔性、增加利润。
2.闭环供应链企业的绩效
企业在运行闭环供应链管理时会遇到许多在其他方式管理中没有的限制条件，但这些都不足以抹灭闭环供应链管理给企业带来的有利的方面。首先，在闭环供应链管理的实施下，企业在考虑成本和服务的同时，也考虑到了环境因素。通过选择优秀的设计和高质量的材料，再加上生产过后对废旧产品的回收再利用，就大大提高了资源的利用率。其次，环保的要求能够促进市场的创新，甚至会对生产过程中的副产品市场进行重组，由之而来，这个领域的废旧产品可能就可以在其他领域使用，这就建立了新的市场。再者，这种封闭式的供应链增加了废旧产品的逆向流动，与正向商品相互作用，这使系统更加复杂。而在复杂的系统中，企业在面临突发事件时的操作空间更大，比如原材料供应不足，企业能做的不再是苦苦等待，可以通过回收废旧产品进行再生产，既解决了企业的燃眉之急，又提高了材料的利用率。最后，企业在逆向链中能更准确地收到客户对产品和服务的反馈信息，有利于产品的改进和企业的发展。
随着环保意识的加强，社会各界对环保的标准也越来越高。而闭环供应链管理的实施正好减少了企业的资源消耗以及对环境的污染，使企业的发展更好地适应时代的需求。
三、闭环供应链活动战略对企业的影响
1.闭环供应链活动战略对汽车行业的影响
近几年，全球范围内不断出现汽车厂商大规模召回汽车的行动，这使把研究汽车行业的闭环供应链放在头等位置成了当务之急。
现今国内汽车行业涉及的企业比较多，企业又是良莠不齐，加大了信息流动的难度，使得汽车厂商在供应链上的反应不够迅速，整体效率也随之大打折扣，单一的服务方式必定只有一般的服务水平。而汽车闭环供应链的产生将对这一情况做出改善，在此供应链下，汽车厂商应该要对其产品的整个生命周期负责，跟踪管理整个过程，从加工制造、服务客户到回收和循环利用资源，加强每一个环节的联系，促使汽车行业的稳步发展。
随着消费者的需求日益提高，汽车服务营销中注重汽车的回收才能达到环保的标准。国家也制定了相关政策推动汽车召回制度的实施，而这种制度的有效开展离不开相应的供应链系统——闭环式供应链系统。
当下的汽车行业不能很好地协调供应链上各节点企业的信息系统。而通过闭环供应链活动战略的实施，能够给汽车生产行业提供统一的信心沟通平台，让供应商、制造商、分销商以及回收商之间拥有畅通的沟通渠道，实现信息的共享。
2.闭环供应链活动战略对电子制造业的影响
以往对于电子产品的设计对再生利用的问题很少考虑，致使材料严重浪费，并且在逆向过程中的成本也大大提高。在实施闭环供应链的管理时就可以避免这些，电子制造商可以纵观产品生产的整个生命周期而对产品进行再设计。由于电子产品的更新速度非常快，只有少部分前往二手市场，大部分无法实现再利用，只有高质量的产品才能给企业实现回收再利用关键模块或零件的机会。在闭环供应链的运营中，选用高标准的的原材料，材料不在于种类多而在于质量高，标准化的零件有利于企业的回收再利用，而材料的类型少也有利于产品信息的收集。
目前，闭环供应链已经应用到越来越多的领域，“资源生产消费再生资源”这种封闭式的循环模式降低了企业的生产成本，同时也提高了企业的生产效率。通过闭环供应链的实施，企业提高了在市场中的竞争力。往更大方面，闭环式供应链对人类的生活环境也有着不可估量的作用，它要求企业绿色发展，避免滥用资源、污染环境。
四、闭环供应链管理中需要注意的问题
闭环供应链是一个极其复杂的过程，但它又是在企业生产中至关重要。合理地设计供应链网络，高效落实，才能充分发挥闭环供应链的优势。要想高效落实闭环供应链所设计的环节，需要内部条件的支持，还少不了外部条件的保障。企业本身要本着全心全意为人民的服务态度，多种活动战略相结合，设计出适应产品生产的物流网络，认真对待产品生产的每一个过程。这是闭环供应链管理有效实施的前提。同样地，政府在闭环供应链的运行中要充分发挥执政监督的职能，制定相关的法律法规，不断严格环保标准。只有企业和政府两者的结合，客户才能得到更好的服务。
五、结束语
随着经济的快速发展，资源危机、环境污染这些问题越来越突出，“可持续发展”成为世界发展的必然趋势。在这种背景下，全球企业面临着前所未有的挑战，如何让企业在激烈的竞争中脱颖而出，不仅要考虑经济的增长也要重视环境的保护。闭环供应链的管理正是要实现“经济效益与环境效益”的有效结合，它不仅有利于企业落实“可持续发展”的理念，也有助于整个地球实现可持续发展。
参考文献：
[1]桂良军.供应链企业绩效评价与现行企业绩效评价的比较研究[J].财会通讯（学术版），2006，01：54-57.
