如何做好供应链管理

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如何做好供应链管理范文第1篇

关键词：纺织服装业；供应链；快速响应

中图分类号：F274；F426.8 文献标志码：A

How Will Textile and Apparel Enterprises Construct a Quickresponse Supply Chain

Abstract： The textile and apparel industry is developing towards “diversified products” and “fast fashion”， which requires enterprises to set up compatible quick-response supply chain. The paper discusses how to construct such supply chain from various perspectives including product flow and information flow as well as classification， evaluation， selection and integration of suppliers.

Key words： textile and apparel industry； supply chain； quick-response

随着全球化经济和国际分工的进一步发展，企业界的竞争已呈现为供应链之间的竞争。有人预言，21世纪的市场竞争将是供应链和供应链之间的竞争。纺织服装业由于潮流的不确定性，注定了计划赶不上变化，需要供应链的快速响应来弥补。如何尽快实现对供应链体系的完善和优化，已成为纺织服装经营者的重要内容。

1纺织服装业建立快速响应型供应链的重要性

对纺织服装业来说，企业家们都意识到多样化经营的重要性，不少服装公司都提出“多品种”、“快时尚”的概念。很多企业对于变化万端的产品需求与迟滞臃肿的供应链并不匹配。他们的生产与供应链系统仍旧停留在规模经济时代，采用的是经济型供应链，其特点是响应速度慢、响应周期长，造成企业短缺与积压并存。原因在于产品虽然采用的是差异化战略，而供应链却不是响应型的供应链，两者并不匹配（表1）。对于纺织服装产品，生命周期越短，上市时间越是关键。速度经济要求供应链的协同配合。快速响应是开发好产品、高效平衡需求与快速供应的粘合剂。

2纺织服装业如何构建快速响应供应链

纺织服装供应链的管理，实际是对产品流、信息流、资金流的集成管理。快速的产品流是根本，快速的信息流是神经，快速的资金流是血液。构建快速响应供应链，就要对产品流、信息流和资金流进行综合集成管理。

2.1供应链的产品流设计

2.1.1标准化的基本设计

纺织服装产品的标准化的基本设计，就是要提高标准化半成品的预测准确度，建立不同产品的共同的“车盘底座”，把差异化降到最低，才能把交货周期降下来，供应链的响应速度才能提上去。标准化的产品流设计与多品种经营并不矛盾。很多服装企业对于供应链管理的挣扎，一个根本原因就是款式多，产品在生产过程中过早实现了差异化，导致差异化后的过程库存太高，丧失了灵活性，是供应链失去快速反应能力的主要原因。标准化的基本设计要求提高标准化半成品预测的精确度，以确保尽快生产出合适的产品。以生产毛衣为例，虽然毛衣产品可能会有几千甚至上万种，但其基本设计却远没那么多，差异化主要表现在颜色等方面，企业可以生产相当数量的白毛衣，一旦发现某种颜色的畅销，就可以将之快速染成这种颜色，通过快速的补货系统，在很短时间发放到消费终端。

2.1.2合理的库存配置

合理的库存配置，有利于实施科学管理，防止短缺；有利于提高资金的利用效率，缩短订货提前期，使得企业的经营活动更为灵活。如何做好库存控制已成为纺织服装企业能否成功运营的关键。比较成熟的方法是供应商管理库存（VMI），并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略突破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用非常重要，越来越多的人重视VMI。在考虑如何实行VMI时，首先要结合企业自身的情况，对所处供应链的特性进行具体分析。

2.2供应链的信息流控制

2.2.1增加供应链透明度

信息流是供应链的神经系统，支配、驱动产品流。改善信息流是提高响应度的关键，很多供应链的问题都源自信息不畅。企业内部的不同部门、供应链上的合作伙伴之间环环相扣，信息流是把这些环节串起来的粘合剂。增加供应链透明度，取决于供应链上信息流的通畅。信息不通畅，供应链的透明度就下降，各环节之间就产生缝隙，只能由库存来填平。

以销售与运营为例，如果企业信息共享不十分充分，透明度不高，那么供应链运营的不确定性就会加大，而供应链的自然反应就是增加库存。不确定性会沿着供应链传递，并且逐级放大，离信息源越远，变动就越大，相应地就在供应链的各个节点产生出一堆堆的库存来，这就是所谓牛鞭效应。在大部分服装加工企业中，供应链运营就如同黑洞，产品、需求、供应信息孤岛化严重，信息流不通畅，起不到供应链的神经系统的作用，因此供应链的反应速度就较慢。这是因为除了不愿意共享信息外，还缺少合适的技术方案。

2.2.2加快决策速度

加快决策速度是提高信息流的基本条件。加快决策速度，一方面要建立标准的决策流程和方法，根据决策的重要性将决策权逐步下放，减少层层审批；二是要实施/改善信息系统，提高信息化水平，加强实时处理，降低批处理；三是要降低信息不对称，实现对信息流的有效管理，增加信息流的透明度，加快决定，实现信息流的快速运转。

2.2.3广泛采用信息技术

供应链管理的产生和发展与信息技术的高速发展和广泛应用密不可分，信息技术为供应链管理的产生和实践提供了保障。随着信息技术的进步，处理并传递大量的数据成为可能。以分布式开放系统为基础的共享数据库系统，不仅在企业内部，而且在整个供应链中可实现信息共享，业务数据不仅对顾客和供应商透明，对顾客的顾客、供应商的供应商也能够做到选择性的透明。只要供应链上贸易伙伴借助信息技术密切合作，就可以有效解决由信息失真引起的牛鞭效应。

供应链管理中所涉及的业务衔接、采购与为库存管理、运输管理等，没有信息技术作为基础是不可能实现的。几乎所有的供应链管理都充分利用了信息技术。供应链管理方法基本离不开各种信息技术的应用，尤其是条码技术、射频识别技术、edi技术的应用。作为一种广泛利用的标准资源，信息技术本身能够转化为企业的核心能力。

2.3建立有章可循的供应商管理体系

供应商的响应度决定了供应链的响应度。建立供应商管理体系是一种致力于实现与供应商建立、维持长久、紧密伙伴关系的管理思想。建立供应商管理体系，旨在建立企业与供应商之间的合作机制，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期成本，实现双赢的企业管理模式。可以从供应商分类、评估、选择、绩效管理、供应商集成等建立有章可循的供应商管理体系（表2）。

3结语

建立快速响应型供应链是纺织服装业在多品种、少量化经营的新商业环境下增强竞争力的必要手段。建立快速响应型供应链，就是要对产品流、信息流进行集成管理，通过建立供应商管理体系，使供应链各环节更加紧密联系在一起，通过对供应链的整体分析，各环节有效控制和合作，确保经营活动能快速有效地进行，以便能适时满足顾客的需求，使产品供应链创造的价值及经营成本达到最优化、最具竞争力。

如何做好供应链管理范文第2篇

物流人才是供应链成功与否的关键。这正是为什么全球最大的电子元件分销商安富利（Avnet）公司的首席全球物流和运营官加里费伊（Gerry Fay）力求让公司在这场“争取人才的战役”中决胜。

他所指的人才不单单需要具备一定的技能水平，同时还需要有战略性思维和长远眼光，懂得物流与全球供应链的关系。这些特质对于安富利物流公司而言至关重要。安富立运营范围遍及全球，每年要为700多家供应商提供730万单的物流服务，客户基础广泛。但是安富利公司最大的挑战还在于为80多个国家的10万多名最终用户提供服务。

费伊主要负责全球仓储、半导体编程、计算机和调度中心服务和运营、全球贸易合规以及风险缓释。他于2005年加入安富利公司，担任安富利大客户高级副总裁，并在安富利电子元件公司创立了Avnet Velocity全球供应链战略。任职期间，他为公司发展巩固大客户群，为安富利的重要客户提供全球配套服务。

最近，他与供应链季刊（Supply Chain Quarterly）主编米奇马克唐纳德（Mitch Mac Donald）一同坐下来，就自己的职业、安富利的物流运营以及公司培养物流人才的战略等话题进行了探讨。

聚人才有大发展

你在公司的主要职责

是什么？

我的职责主要就是审视我们的供应链，以及我们计划、采购、生产和配送的方式。这自然包括所有与配送、电缆和连接器装配中心协同、编程设备，还有全球所有的仓储设施。我负责公司的卓越运营项目和一个叫作Avnet Velocity的部门，这个部门主要是向供应商客户提供供应链服务。

在你职业生涯中，遇到过哪些最大的物流挑战？

我觉得有两大挑战：一是不断变化的客户预期;二是我所说的“争取人才的战役”。关于客户预期，我这样解释吧，以前你告诉客户他们订的产品将在一个星期后配送到他们手里，客户会欣然接受，没有一点问题。但是现在的客户，他们希望一个晚上就能收到订单。这样的变化对我们来说就一个很大的物流挑战，我们怎么样才能在保证物流时效性的前提下同时盈利呢？如何将配送中心选址在离客户群最近的地区，同时又能满足更多需求，实现价值最大化呢？

而说到培养物流人才，我们现在希望我们的物流人才更具战略性的眼光，同时有广博的经历。就比如说，我们希望他们能够博学多识，知道如何在新兴市场建立物流运营。我们希望他们能够知道如何在不同的文化、不同的法律以及不同的进出口标准面前知道如何处理问题。

那有哪些东西是这么多年来都没有改变的呢？

而说到培养物流人才，我们现在希望我们的物流人才更具战略性的眼光，同时有广博的经历。就比如说，我们希望他们能够博学多识，知道如何在新兴市场建立物流运营。我们希望他们能够知道如何在不同的文化、不同的法律以及不同的进出口标准面前知道如何处理问题。

你用了“争取人才的战役”这样的表述。那安富利在吸引人才方面有哪些实践呢？

我们做的最基本的一项工作就是交接计划。在公司一级一级的岗位上，我们会判断哪些是可以胜任管理职位的员工，哪些是骨干，哪些员工还需要进一步培训。然后我们会制订出相应的培训计划。我的终极目标是让员工与企业一同成长。

公司之间差异化的最大特点在于人才的不同。物流人才需要更具战略性的眼光和广博的经历。

全球化物流网络

这些一步步胜任领导层工作的员工，大部分是来自物流和供应链管理部门，还是公司其他部门？

我们做的最基本的一项工作就是交接计划。在公司一级一级的岗位上，我们会判断哪些是可以胜任管理职位的员工，哪些是骨干，哪些员工还需要进一步培训。然后我们会制订出相应的培训计划。我的终极目标是让员工与企业一同成长。

对于管理者而言，卓越的物流运营面临的最大挑战是什么？

随着运营的全球化，效率、效应和标准化都是挑战。很多公司并没有设计他们自己的物流网络，来支撑未来的增长。

接下来，我觉得最重要的一件事就是物流管理者应该放眼未来3至5年，考虑一下公司即将进入或开始进入的新兴市场需要什么样的物流基础设施。过去通常都是，“嘿，我们要开辟这个市场，帮我们找个仓库和第三方物流供应商”，但是对于如何做好全球化的衔接却很少思考过，因为业务通常都相当本地化。但是现在情况就不一样了，企业越来越全球化，很多时候，客户可能这星期在美国，下星期就把生产搬到亚洲了，因而需要你也将供应链搬过去。你必须要有一个可以支持的物流基础设施。

你会给想要进入物流和供应链领域的人才什么样的建议呢？

我会建议他们在选择物流行业作为职业之前，试着去仓库找一份暑期工，了解一下从里到外，物流到底是什么。通过基层的实践，累积管理的经验。

如何做好供应链管理范文第3篇

1、如何理解建筑业成本管理？

建筑业成本管理应该从“全员性”、“过程性”和“实时性”这三个特性上加以认识。

“全员性”。建筑业成本管理在空间上覆盖施工企业的管理部门及施工项目的各项管理岗位。施工项目成本交给施工项目部管理，企业仍负有对施工项目部的制造成本管理组织、指导、监督的责任。同时企业还需要对施工项目成本管理体系进行不断的监督和完善，利用技术、信息、资源来支持项目施工成本降低。同时“全员性”还有另一层含义。工程项目施工的每一项活动都会涉及施工成本，每一个管理岗位的工作都与成本管理相关联，负有成本责任。也就是说成本是业务管理的结果按方式进行的归集，是全员工作的结果，而不是会计部门的专属工作。

“过程性”。建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费及其关联过程。其控制包含成本计划，成本计划的执行、成本监督、成本核算和成本考核。由于成本管理每项活动都要纳入目标管理，遵循PDCA循环，决定了成本管理的“过程性”。

“实时性”。没有反馈就没有管理。在实际工程中会有许多修改和变化，造成项目成本控制模型发生变化，所以要求成本管理要能够实时地对施工过程各种具体做出反馈。而反馈必须基于成本信息的实时收集，同时必须实时对信息进行综合处理和调整后作出响应，因此实时性是成本管理的最重要的特性。

2、如何理解信息化？

“信息化带动化”是国家重要的政策。把工业化和信息化结合起来，力图不再重复发达国家先实现工业化再进入信息化阶段的模式，用信息技术改进提升传统产业，利用后发优势实现生产力的跨越式。在这一大背景下，传统建筑企业应该抓住机遇，应对扑面而来的信息化浪潮，利用“水泥+鼠标”的方式，实现跨越式的发展。

信息化从目标上应分三个层次：

1、提高效率。即是将常规的、固定的工作交信息系统处理，比如在极短的时间内从大量文件或记录中找到所需的对象。信息系统通过将日常处理工作自动化而支持高效率。

2、提高有效性。有效性是指做正确的事情或者做为获得重要的经营成果所应当做的事情。通过信息系统提供完整的数据收集方案和信息处理逻辑，以保证工作的有效性。

3、推动企业再造。也就是利用信息技术改变经营方式。实现这一目标意味着改变现有服务的本质，或彻底改变职能部门乃至整个企业的经营方式。

因此可以说企业的信息化就是利用先进的管理理念和机技术的结合，有效地收集和处理与经营管理相关的信息，综合企业流程再造，实现效益最大化目标的过程。

二、建筑企业成本管理与信息化的关系

1、建筑企业项目成本管理是信息化的切入点

建筑施工企业是项目导向型企业，突出表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和，可以反映施工单位的施工和管理水平。因此工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。

工程项目是建筑企业信息基本管理单元，工程项目成本管理通过成本预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列管理工作，为企业的施工生产经营决策提供成本信息。通过反应出施工及管理工作中存在的问题，才能达到不断降低工程成本，提高企业的市场竞争能力，提高经济效益的目的。但是在工程实施过程中，预想不到的工程变更及其他情况使得成本的控制非常困难，这些必定存在的各种变化决定成本一定是一个动态的过程，必须在施工过程中对成本进行动态控制。要做到动态控制，很重要的一个因素就在于信息的畅通性，成本差异如不能及时反馈回施控主体，成本控制就无从谈起。如果仅靠人工去完成所要求的大规模数据的计算、收集并整理，效率势必非常低，几乎不大可能进行有效的控制，所以必须进行信息化，使各个职能部门之间信息得以相互连接，实现资源高度共享和及时处理，从根本上改变业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，才能实现动态、过程项目成本控制管理，进而使得成本管理的动态控制得以实现。因此，项目成本管理是信息化最佳的切入点。

2、成本管理要求信息化的高性价比

的竞争力如何提升，简而言之，就是在与同行业相比中，成本降下去了，效益升上来了，这就是企业竞争力上升的表现。信息化的目的就是提升企业的竞争力，其关键就是为降低企业成本，增加效益。但是同时信息化也是一种工作手段的变化，必然带来工作的变化，对生产组织的变革和劳动者知识结构与能力的升级，也是一个成本的投入过程。因此，建筑企业成本管理需要正视企业信息化的代价，如信息软件和设备投入、人力成本和维护成本等等。

企业都期待信息化有双重功效：在短期内明显降低成本，同时还要获得长期竞争优势。要压缩成本，意味着必须减少系统功能、制定标准使得系统更加通用，还要削减人力开销；而增强竞争力则需要系统更贴近业务模式，并且加大在人力资源培训上的投入。显然，很多时候短期动作无法与长期目标进行妥协。所以准确的信息化定位将直接信息化的性价比。

企业信息化水平分5个层次：1、本地化、单项业务管理。2、集成化应用，理解各独立运行系统连接的必要性，逐步实现一体化。（是信息系统趋于成熟的标志）3、业务流程重新设计，转换企业工作方式。4、对企业的整个供应链的工作流程重新设计。5、业务领域的重新定义与扩展信息技术进入各业务范围。后三级属于高级阶段。信息化对企业是一场革命，是带动企业升级和各项工作创新的突破口，所以建筑企业需要针对自身行业方面的特点和管理现状定位信息化的层次，选择有利于提高自身生产效率、降低成本、具有良好性

价比的信息化方案，才能避免出现不解决企业、劳民伤财的现象。

如何做好性价比？需要做好“IS规划”和“汀规划”。所谓“IS规划”（1nformation System StrategicPlanning，简称ISSP）是：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划目标的达成。而“IT规划”（1nformation Technology Strategicnanning），是承接IS战略之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术等进行计划与安排。通过以上的统筹安排，才能保证信息化与成本管理相互促进，以最低的代价实现信息化，提高企业的经效益，真正达到提升企业竞争力目的。

三、信息化的供应链成本管理是建筑企业未来发展方向

在发达国家的发展过程，企业最初主要把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而被称做“第一利润源泉”。当人工和材料价格降低到一定限度时，企业又将注意力转到扩大产品销售上，这种途径被称为“第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，每个企业占有的市场份额终究有限，于是企业开始注意降低物流费用，面向市场的供应链管理被形象的称为 “第三利润源泉”。所以，“市场的竞争将不再是单个企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。

“供应链管理，信息先行”。对于供应链上的竞争，输赢在于谁的供应链运作更为快速、有效、更为经济。因此基于信息技术的供应链成本管理将成为企业获得竞争优势的新突破点，对于企业的发展和盈利起着决定性作用。

如何做好供应链管理范文第4篇

从以上几组“适当”，我们便可以看出采购管理涉及环节的复杂和繁琐。包装企业如何做好采购管理？本期“沙龙”我们邀请到了广东天元印刷有限公司董事长周孝伟、常州吉春包装有限公司总经理羌燕明、重庆瑞丰包装制品有限公司副总经理冯学正，请他们谈一谈包装企业的采购管理经。

天元印刷：部门联动促进共赢

讲述者：周孝伟

天元印刷的产品类型多样，涵盖了运单、文件封、快递袋、纸箱等多个类别，这造成了其采购管理的特殊性及复杂性。因此从成立之初，天元印刷就致力于采购流程的制定与完善、采购人员的培养、采购合理性的判定、采购环节的可控性以及采购时效性的研究，以保证企业采购的精确无误和产品生产的顺利进行。

经过探索，天元印刷从调整组织结构入手，除原有的采购部外，还专门成立了供应链管理部，与采购部分工协作，共同完成公司原材料、设备及外包产品的采购和管理。其中，供应链管理部致力于供应商的开发、分级、考核及后期的关系来往，采购需求产生后与供应商的接洽、议价、比价、取样、定价；采购部承接采购合同的制定，采购订单的下达、跟进、督促，确保采购原材料按照既定的时间到位，以保证产品的交货期。两个部门分工明确，各司其职，同时互相促进、互相监督。

除部门间的协作外，在选择供应商时，天元印刷也追求双方的合作共赢。天元印刷在选择供应商时，首先会对市场上供应商提供的产品进行选择。由于满足一定产品功能要求的材料并不是唯一的，它有多种替代方案，因此，在众多方案的比较中，我们会尽可能选择一种既可以满足功能要求，又能实现成本费用较小的方案。当然，选择供应商还要考虑其他方面的因素，如产品质量、供货能力、产品价格、交货时间、企业信誉、售后服务等。只有选择了真正适合自己需要的供应商，并建立相对稳定的供应关系，才能确保企业利益的最大化。

随着天元印刷近年来的高速发展，供应商的数量经历了由少到多、再由多到少、由少到精的优化，最终选择的供应商都是与天元印刷战略发展相匹配，能够实现共赢、共同发展的供应商。目前，有一批供应商逐步成为了天元印刷的战略合作伙伴，在天元印刷的供应商等级中地位日渐提升，相应的订单数量也大幅增长。双方的顺畅合作，降低了很多中间费用，真正实现了互利共赢。

吉春包装：集中优质采购

讲述者：羌燕明

原材料的质量是保障产品品质的根本点，因此吉春包装在原材料采购过程中，对原材料供应商进行严格把关，通常选择排在行业前列、拥有一定知名度和美誉度的供应商，以保证原材料能够持续稳定的供应。作为一家专业的重型瓦楞制品生产企业，吉春包装采购的瓦楞原纸都来自国内大型的造纸企业，不会考虑小型的造纸厂。

与其他包装加工企业拥有多家供应商不同，吉春包装倾向于集中采购，原材料供应商只有三五家。这主要是出于保障产品质量的考虑，因为同样是瓦楞原纸，来自不同的生产厂家，采取的工艺可能会有所差别。如果原材料的供应太过复杂，而包装生产企业不能及时调整，仍旧按照同样的工艺进行生产，难免会产生差异，影响产品质量的稳定。因此在原材料的采购中，我们始终秉承集中采购的原则，以便更有效地对原材料进行把控。

集中优质采购的另一项好处就是，如果我们的采购量大且稳定，在与供应商的谈判中就会赢得更多的话语权，在供应商心目中的位置也会排得靠前，他们会为我们提供相应的优惠政策。尤其是在纸价波动比较大的情况下，或者原材料供应紧张的情况下，供应商会优先保证对我们的供应。吉春包装这几年的飞速发展，离不开原材料供应商的配合和支持。

重庆瑞丰：消除采购漏洞

讲述者：冯学正

重庆瑞丰利用信息化力量，上线ERP系统，使采购管理中流程性的环节得以疏通。采购人员可以直接通过查看ERP系统，清楚地了解原材料的库存状况，使采购更具针对性和有效性，并最大限度地节约了采购成本。

除流程以外，采购中还涉及到一些人为因素，例如一些采购人员难免会受利己动机的驱动，进行暗箱操作、舍好求次。针对这一点，重庆瑞丰主要采取了以下措施，杜绝上述现象的发生。

1.选择规范、具有规模的供应商，并签署详细的供货协议；

2.实行定点、定价采购，一旦需要变更供应商或采购价格出现变化，需要经过集体商议再决定是否采购；

3.与供应商签订廉洁协议；

4.对供应商的考察、评审和评价等由多部门联合完成，采购部门和验收部门要严格分离；

如何做好供应链管理范文第5篇

站在十字路口，中国童装时尚产业将何去何从？如何在市场洗牌中成就品牌？如何以时尚引领市场？如何让“中国制造”走向“中国创造”？由中国服装协会童装专业委员会主办，2013年11月6日在广州举办的“第四届十大童装品牌企业家沙龙”活动，作为童装企业家交流的平台，正在试图回答这一命题。

本次沙龙活动由中国服装协会组织，力果童装、青蛙皇子、小猪班纳三大童装品牌企业承办，参与品牌就近期童装行业所关心的话题进行了探讨。未来，中国童装企业要考虑如何依靠商业模式的设计重新思考和判断企业的“商业方向”，重新构建企业的供应链结构，平衡供应链关系，利用供应链的协同效应实现价值的最大化。

拥抱“纠结”的电商

“我参加过各种行业、各种类型的活动，但从未看到过像童装沙龙这样的活动，企业家之间那么团结，那么坦诚和真诚。”近日，易观商业解决方案公司副总裁葛惟颖向记者表示。

和葛惟颖一样第一次参加童装沙龙的还有深圳市岁孚服装有限公司总经理曹璋。

对于参加这次沙龙，他显得非常兴奋和惋惜，兴奋的是通过这次沙龙让他找到家的感觉，在这里能和同行们一起坦诚的探讨行业和品牌发展的各种问题。而“自己来晚了三年”，则让曹璋惋惜不已，“以后除非有特别重大的事情，否则我一定会参加沙龙活动。”

在沙龙活动期间，曹璋谈到两个困扰企业发展的问题：一个是电子商务如何开展？一个是多品牌之路如何走？

而对于电商，曹璋现在尤为纠结。他表示，如今考虑的是如何做好电商。2012年“双十一”期间，岁孚服装旗下的安奈儿品牌做了充分准备，备货全部为新款。当天实现了600多万元的业绩。

但业绩的背后，则是电商狂欢对线下销售造成很大影响。曹璋表示，目前线上线下价格差异委实太大，而岁孚服装无法分别供货。“现在的电商平台都在打价格战，不打折根本没人买，但一打折就会对线下实体店造成冲击，对公司长远发展造成影响。”

曹璋也考虑过单独做一个线上品牌，但这条路并不比平衡线上线下销售来得容易。

“自己做电商品牌真的不行，我们培养过一个电商品牌，经过一定时间运营后发现很多问题。”北京派克兰帝有限责任公司副总裁罗杰凡告诉曹璋，攻克电商的方案派克兰帝仍在摸索，但有一点可以肯定，千万不要自己去做电商品牌。

罗杰凡表示，自己做电商品牌会投入很大，特别是在运营初期，投资重金的广告的确会立竿见影地带来客流量和销售业绩，但和线下品牌不同，电商品牌无法借此积累顾客和品牌形象，离开广告人气会迅速衰减。“我们的初衷是打造线上名牌，但对于消费者来说，他只是把你当作线上品牌而已，买不买你的产品完全看价格。”

“若在三五年前，我会建议有实力的企业家亲自做电商平台，但现在不会。”在身为资深电商专家的葛惟颖来看，电商领域的马太效应已经开始凸显，互联网资源正在向大平台集中和倾斜，于新晋者而言，门槛和成本正变得越来越高。

“目前，在国内专营童装的电商平台缺位的情况下，既然童装企业家比较团结，企业家们是否可以联合打造一个第三方的童装电商平台？”葛惟颖表示，试水电商时，单打独斗的成本的确过于高昂，但若多家企业一起联合运作将会容易不少。电子商务的出现打破了传统的服装价值链，对童装企业而言，电子商务有望成为一个品牌打造、跨区域的合作的新渠道。

“我们要拥抱电商，来不得半点轻视。”作为中国童装行业的领军品牌，巴拉巴拉总经理徐波看来，本土童装品牌在传统渠道上较国际品牌相对落后，但在电子商务的发展上，我们并未落后。

对于电子商务，水孩儿董事长曹胜奎有着自己的看法，一方面，科技和电商的问题不可忽视，但这需要企业强大的实力作为支撑，“当今时代，每个企业都要走进电商，但要看电商是否适合自己的品牌定位，量力而行。”

另一方面，曹胜奎并不认为电商渠道有可能淘汰实体店。“我不相信人们的生活全在网络，如果没有在家人的陪伴下去触摸产品的体验，这还叫生活吗？”曹胜奎对于电商的看法十分冷静，在他看来，经营品牌，最重要的是为特定群体服务，体现其追求的生活方式，乃至构建一种消费文化。若要如此，用心经营实体店必不可少，如此品牌在网上才会有市场。

徐波也认为，在品牌拥抱电商的同时，还应看到传统专卖店的发展依然存在很大空间。传统专卖店正面临店铺上涨的困难，目前巴拉巴拉正在努力实现的“蘑菇店”模式，可有效降低成本提高坪效，更好地实现大店模式，给消费者更好的购物体验以形成粘合度，“网络还是以虚拟成分居多，但购买服装少不了交流和亲自体验，这就是专卖店面临的升级和变革的机会。”

稳固供应链体系

徐波在沙龙召开的三天前就到了广州，他有很多合作伙伴需要拜访。

在广州，徐波拜访了巴拉巴拉主要的面辅料供应商、服装制造供应商，此前，他还拜访了江苏、安徽的一些有望成为巴拉巴拉战略合作伙伴的供应商。徐波发现，许多服装制造企业正在或已经向东南亚国家转移，其产品的加工成本可降低10%左右。

对于品牌未来发展战略的思考，徐波毫无保留地分享自己的经验。“现在的服装制造企业人员流动性很，且是入不敷出，我们要考虑如何应对，毕竟稳定的供应链对品牌企业未来的发展非常重要。”

事实上，服装行业具有产品品种多、批量小、周期短、原辅材料众多、工艺处理复杂等特点。这些复杂性和特殊性反衬出服装行业供应链管理的必要性。高效的供应链管理可以帮助服装企业改善客户服务水平、提高市场反应能力、降低供应链成本，从而获得独一无二的供应链竞争优势。

对于供应链稳定的重要性，浙江阿杰邦尼服饰有限公司董事长蒋明杰深有感触，阿杰邦尼旗下雇员数千人的工厂，员工正在逐年减少。玛米玛卡也遭遇同样情景，留住的都是工作多年的老员工，缺乏新鲜血液。

“供应链是品牌的企业不容忽视的问题，”据福建宝德服饰有限公司总裁林向阳介绍，玛米玛卡和七匹狼联手建在安徽宿州的中部纺织服装产业城中，两个企业的加工厂都已投产。

“未来品牌的竞争将是围绕产品生产、设计、研发、销售、物流配送、信息化管理和渠道建设等要素的产业链系统竞争。”中国服装协会专职副会长王茁说。

“既然制造丢不掉，就做一个智能化、现代化的工厂，进行技术改造、流程改造、管理提升。”今童王制衣有限公司董事长濮新泉介绍，从事加工起家的今童王制衣有限公司依然在湖州保留着加工厂。

濮新泉介绍，引入自动裁床系统使今童王的整体生产效率提升了70%，模具的改造同样对生产效率有很大提升，使用了自动化掉挂系统后，生产效率提高了30%。

王茁在发言中指出，中国服装企业在经历了生产要素驱动与投资驱动两个阶段后，要考虑如何依靠商业模式的设计重新思考和判断企业的“商业方向”，重新构建企业的供应链结构，平衡供应链关系，利用供应链的协同效应实现价值的最大化。

精细化管理时代

当前，服装行业已经整体进入了一个平缓增长期，企业家现在也要考虑如何应对未来多变的行业形势。

“国外童装单品牌销售好的都在100亿人民币左右，中国童装市场的潜力非常巨大，而且国内很多企业的发展才10多年时间，要走的路还很长，可以增长的空间还比较大。”徐波说。

“尽管传统零售领域的销售情况明显有所放缓，但童装行业发展的增速仍高于行业平均水平，”王茁表示，童装行业的发展未来仍有很大空间。

对于行业发展的前景曹胜奎同样满怀信心，在他看来，大型百货商场目前为国际品牌所垄断，本土品牌仍存在竞争力较弱的问题，“要走的路还有很长，还需要我们去努力。”

曹胜奎分析，首先，国内童装品牌多专注于区域市场，未经开垦的处女地仍有很多，市场的辽阔给了童装品牌未来的拓展以极大的空间。其次，孩子在不断成长，寒冬之中正时刚需为童装企业带来了新的发展机会。再者，与会品牌的知名度大多已经打开，消费者对品牌的忠诚度在不断加深，只要继续努力，市场空间还会扩大。而最为重要的是，消费者对产品的需求日益提升，使童装企业有了从单品牌向多品牌发展的空间。

显然，曹胜奎的信心绝非无中生有。他也提醒与会的企业家，当前整体服装行业已进入平缓增长期，如何应对未来多变的行业形势显得尤为重要。

“中国童装市场的潜力十足，且国内童装企业往往只有10余年的发展历史，可增长的空间还有很大。”徐波表示，一企业若想实现10%的增长，在常规的思路上做些改良优化即可。如有更大的理想和视野，想要实现2至3倍的增长，则颠覆性的思维必不可少。进入全渠道模型时代，企业可以通过多样化的渠道来实现销售额的增长，商业模式创新的需求正变得更为迫切。

据介绍，2012年，巴拉巴拉已经克服了此前遇到的发展瓶颈，在此基础上2013年的经营又有所好转。当前，巴拉巴拉已经瞄准了市场中的空白，在徐波看来，2014年的前景更加乐观。

徐波表示，在未来要赢得市场，品牌商首先要聚焦产品本身，粗放式的发展已行不通。其次，零售终端的发展也当得到重视，在保证质量的基础上，增加数量能为企业带来十分巨大的效益增长。

徐波的论述以优衣库为例。优衣库将在中国开设1000家门店，以实现1000亿的经营利润，“我相信优衣库的战略是经过深思熟虑后提出的。其实，企业实现100亿元的销售业绩很是吃力，而优衣库要实现1000亿元，那他的这种格局和视野带给我们的除了压力还应有激励，如果你有不一样的调整，你一定会有不一样的产出。”徐波说。

徐波认为，经营之中，企业必须对行业抱有坚定的信念，找准自身定位，研发出适合细分市场的产品，并在营销和管理上加大投入，方有可能在市场上找到自己的立足之地。在解决好根本问题的基础上，推动产品创新和商业模式变革是企业发展壮大的根本动力。“我们是所处的是朝阳产业，还可以做很多。”

金发拉比妇婴童用品股份有限公司副总经理贝旭认为，品牌经营日趋艰难，“产品即是竞争力”的时代已经过去，如今品牌得到市场认可，还需服务和体验过关，科技研发和新渠道建设同样必不可少。

而在罗杰凡眼中，革新更是攸关企业生死存亡的大计。“现在的童装市场，蛋糕十分诱人，但进入的品牌也越来越多。运动装、男装、女装，甚至休闲装品牌都在试图分一杯羹，童装市场的竞争将越来越激烈。”罗杰凡表示，在新形势下不变革便消亡。

“你能整合多少资源，实现跨界科技、文化，你就能做多大。”在广州市力果服饰有限公司总经理林维建看来，未来消费模式的创新和跨界的整合是企业家们必须关注和研究的课题，做好精细化管理，是保证企业不断良性发展的前提。

绝好的平台

“巴拉巴拉、安奈儿、小猪班纳等都是我非常敬佩的企业，平常从他们身上能学到很多很多。”在沙龙即将结束之时，水孩儿董事长曹胜奎告诉记者。对曹胜奎而言，第四届沙龙中，又多了不少老朋友的面孔，这说明中国童装企业家的团结正日益紧密，中国童装正是在相互学习和相互了解中不断发展壮大。

“刚才美国演讲专家问我，为什么中国童装企业家在一起那么开放和团结？我说，因为我们用一颗童心来对待同行，彼此之间没有戒心。”曹胜奎表表示，童装沙龙必须一届一届办下去、办好。

“我相信沙龙会越办越好，”力果董事长林维建也表示，俗谚曰，“同行是冤家”，然而沙龙经过这三年的举办，早期参加的12个品牌早已变为了亲家，现在又增加了10个品牌，已经成为了一个行业内部供企业家相互学习交流的平台。

“我在这也做个广告，如果在坐的品牌需要ODM可以找我，我在江西有2000多人的工厂，而现在只用了20%的产能，我们的加工、研发设计能力很强，保证保质、保量、按时交货。”在沙龙的讨论之中，林维建开玩笑地说。

但这个广告并没有被当做玩笑，在沙龙结束后，水孩儿和铅笔俱乐部就前往力果总部参观，并尝试洽谈合作。

林向阳有着另外一个想法。童装沙龙已经汇聚了22家企业，各个品牌均是一方霸主，在沙龙这个平台上，企业家应将市场开拓作为努力的方向，并将争夺定价话语权作为未来合作的重点。“今后，我们要在深度合作方面有所加强，我相信中国童装产业一定会获得更好的成长。”

福建宝德服饰有限公司总经理林向阳也认为，现在中国童装企业要抱团，要有凝聚力，在渠道开拓方面要形成合力。

“我们各个企业之间都有各自的优势，不同的优势企业之间要学会整合，合理利用资源，才能走出一条新的道路，”北京派克兰帝有限责任公司副总裁吕志勇表示，本次沙龙大家既是相互学习，更需要在别人成功经验的基础上进行创新。

“作为行业中的同仁和朋友，市场中的竞争对手，今天我们为什么能够坐在一起？”在沙龙上，博士蛙首席运营官陈丽萍问道。

中国童装品牌都是经过多年打拼，方才在市场上拥有一席之地，在其发展过程中积累的经验教训，是整个行业发展的宝贵教材。在陈丽萍看来，共享各自的经验教训，共同讨论行业的问题及未来，童装行业才有可能实现集体进步。“这是大家每次都能相聚到一起的主要原因”。

陈丽萍认为，大家坐在一起不是瓜分市场，这个蛋糕总有一天会被分光，这是取死之道。在她看来，在市场这片大花园之中，各品牌各自照顾自己的一方天地，只有精心浇灌才会有源源不断的收获。 “把品牌的个性化与独特性做大做强，市场的花园才能迎来百花齐放。”

钟政用也表示，中国经济与国际的对接离不开企业的全面发展，反之，单个品牌无法做到独善其身，只有行业做大做强，其中的企业才有机会在国际市场上收获一席之地。“中国童装品牌，最重要的是‘中国’两字的价值。同行能够坐下来成为合作者，才能应对日趋激烈的全球竞争，如果每家童装企业能达到100亿的销售，那么我们在国际同行里就有话语权。中国服装协会每年举办一次沙龙，非常有意义。”