跨国公司的供应链管理

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跨国公司的供应链管理范文第1篇

全球经济一体化的背景下,跨国公司在全球经济中的影响越来越大,中国在加入WTO后,将直接面临跨国公司的竞争与挑战,由于信息技术的飞速发展和全球经济一体化的进程日益加快,跨国公司供应链管理正日益成为跨国公司管理的核心内容。

由于社会分工的不断专业化,企业越来越注重发挥自己的核心优势,倾向于把自身价值链上非核心业务外包,同时为了能够以更快的反应时间和更快的交货速度响应客户的需求,企业越来越需要对于所在供应链进行统筹管理与协调,这样不仅需要完善内部供应链的管理,而且要协调与其他在同一供应链上的企业之间的关系。供应链管理主要是面向企业内部各个流程环节之间，以及各个企业之间进行管理和协调。

供应链管理思想是在全球竞争日益激烈的背景下产生的，并且在全球经济一体化的浪潮中越来越被各国企业所重视，尤其是跨国公司在进行全球性运作时，全球供应链管理是很关键的部分，跨国公司在其良好的管理基础和长期跨国管理的经验基础上,正在逐步采用现代供应链管理技术和管理手段整合原有供应链.

国内企业将面临跨国公司严峻的竞争。最重要的就是体现在供应链之间的竞争上。中国的企业还没有大规模建立海外供应链网络，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的供应链体系。同时中国企业可以根据自身的比较优势，加入跨国公司相关的供应链体系中，努力使企业适应全球供应链竞争的要求。

本文主要从供应链管理产生和发展的背景,供应链管理内容和演变过程,跨国公司供应链管理的基本策略，跨国公司在华供应链管理策略和中国企业的应对措施,供应链管理的实施和风险控制五个方面进行论述,努力梳理出在当今环境下跨国公司进行供应链管理的基本方法，跨国公司在华供应链管理的基本策略，以及中国企业如何应对跨国公司供应链策略和自身如何实施供应链管理的基本思路。

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跨国公司的供应链管理范文第2篇

关键词:国际采购 跨国公司 供应商选择

随着经济全球化的不断深入,中国加入世贸组织,中国越来越成为全球经济的热点区域。对于中国的供应商而言,也是面临着前所未有的机遇和挑战。越来越多的大型跨国公司在中国投资,建立工厂或者在中国建立采购中心,以期在中国开发优秀的供应商,而降低全球采购的成本。然而,面对全球采购的大环境,中国供应商应该如何更好的融入国际供应链,快速成长为国际供应商,是目前中国供应商面临的主要问题。

■一、跨国公司选择供应商的四大标准

对跨国公司而言,选择供应商的四大基本标准一般为质量、价格、交货和服务。他们要求产品质量要有保证,价格要具有竞争力,交货及时且保持连续性,服务要到位。

1、质量:首先,在供应商选择阶段,注重供应商公司和产品资质,要求供应商具有产品所要求的各项资质认证,会考察供应商是否有一套稳定有效的质量保证体系,是否有ISO9000标准及国际公认的行业质量标准。产品质量是中国供应商进入全球采购供应链的最重要的指标,但是如果把各种体系认证证书只是流于形式是错误的,应当真正学习、应用和掌握这些体系,把各项要求应用到具体的工作和生产当中去,并不断提高产品质量,才能真正成为跨国公司的战略合作伙伴。其次,从产品的角度而言,跨国公司更偏向具有标准化的产品检验测试系统的供应商,以便对其所提供的产品随时进行检测。要求供应商有自己的检测部门和质量部门,并且定期,出货前对产品质量做好测试。这些要求都是成为其供应商的先决条件。在一些大型制造型跨国公司中,这些要求也都是一些普遍和基本的要求,之所以这样做,是为了在供应商环节就把好质量关,以此达到双赢的效果。

2、价格:具有竞争力的价格,是跨国公司国际采购的一个驱动。因此,在基于过硬的质量的基础上,价格是跨国公司选择供应商的主要因素。跨国公司一般采用招投标方式,引入竞争机制,科学地选择性价比最优,最适合公司成本和成长的供应商。一般跨国公司要求供货商报价时,提供详细的成本分析报价单,包括管理费用、原材料、人工、利润等方面。

3、交货:供货持续稳定,交货时间短,交货准时,这些都是跨国公司考虑的一个重要因素。在考核供应商时,跨国公司会考察供应商生产能力情况,包括生产设备是否足够,是否正常运转,产能是否有扩大的潜力;劳动力是否充足,是否有不间断的排班计划;是否可以满足一次性大批量的生产,或者单件小批产品的生产;是否会备有安全库存,库存量是否合理。并不是规模越大的供应商越有竞争力,在同等情况下,跨国公司往往会优先选择供应规模和采购规模相当,能够满足跨国公司采购需求的供应商。

4、服务:优质的服务能力,以及售后服务响应也是跨国公司考量的重要因素。跨国公司一般会在供应商选择之初,一般会考察供应商售后服务的能力,投诉处理流程,响应速度。在合作中,会对供应商服务进行记录。如对质保期内产品的维修等服务,物流配送服务等等。因此,无论售前还是售后,供应商都应与跨国公司的采购商保持良好的沟通,提供更加完善的服务,这样才可能成为跨国公司的核心供应商,以此获得更多的采购定单。

对于中国的供应商而言,由于对跨国公司供应商选择标准不了解,或者沟通上存在问题,在以上四个方面还是存在很多欠缺。

(1)质量方面:一些公司或者产品认证证书只是流于形式化,并没有落实到实际生产和检验中。有时,批量生产的产品与样品存在很大差异。有的供应商对跨国公司要求的质量标准不了解,采购方需对供应商进行一定的培训,才能达到要求。

(2)价格:不注重成本控制。不愿意提供详细的成本分析报价。

(3)交货方面:供应不稳定,不能满足采购方灵活的采购需求。有时,交货时间长,产品品种较为单一,缺乏灵活性。

(4)服务:不注重服务。在沟通方面,还存在语言和文化上的问题,需要一段时间的磨合;在供应链管理,很少有利用电子商务和信息技术手段。

■二、解决问题的对策

基于以上我们讨论的,国际采购商和中国供应商合作中产生的问题,中国供应商应该如何积极应对挑战,不断完善和提高,更好的融入到国际供应链?针对那些问题,中国供应商应该采取怎样的对策呢?

1、以积极心态融入全球采购供应链当中,了解国际采购流程和标准

中国商品对跨国公司是具有巨大的吸引力的。面对跨国公司的采购,供应商应该采取积极的心态来面对。因为,国际采购不但对中国供应商带来挑战,也带来了不可估量的机遇。中国供应商要融入跨国公司的全球采购系统并非易事。要真正融入全球采购系统,首先要了解和适应跨国公司的采购标准。目前,跨国公司在选择供应商时,除了之前提到的要有质量,交货、价格和服务的保障外,还应在外贸沟通能力,电子商务应用和安全环境卫生等方面加强。这些都是跨国公司借以选择和评定供应商等级的标准。通过这些标准,中国供应商才有可能进一步和跨国公司合作。

同时,除了对国际采购的了解外,还应加强对国际贸易和法律的了解。可以多参加国际采购说明会,加深对采购程序、条件和要求的了解,提出疑惑问题现场求解。

总之,中国供应商应当积极参与国际采购事务。通过参与,会对跨国公司的采购需求和标准越来越了解,以便在生产和管理上不断的完善。同时,需要了解各自行业的国际质量认证和质量标准,以质量认证为契机,完善公司内部的质量管理体系。

2、以国际供应商为目标,打造自己的核心竞争力

核心竞争力是指企业借以在市场中取得并扩大优势的决定性力量。随着科学技术的高速发展,市场越来越多样化,其关键竞争资源由穿透的资本转变为信息、知识和创造力。核心竞争力的表现形式很多,不同企业也有自己区别于其他企业的一些优势和能力,如设计和研发能力取胜,或者是具有强大的生产能力,或者具有高质量的服务。

在国际供应链体系中,中国供应商应该去挖掘自己的核心竞争力并不断强化,从而取得竞争优势。如何挖掘核心竞争力呢?可以从以下几个方面考虑:能够带来最大利润空间的方面;采购商最看重而自身较为薄弱的环节;自身没有竞争优势而外包能经济的环节。每一个企业都有自己特定的资源优势,应该集中精力不断巩固和发展自己的核心能力,实现优势互补和资源共享,这样才能在众多竞争企业中脱颖而出。

3、争取与跨国公司建立战略合作伙伴关系

当今,供应商和采购商的关系不仅仅是买卖的关系,也不是敌对的关系。随着全球供应链管理的转变,两者之间的关系越来越趋向于合作。很多跨国公司与中国供应商之间建立起战略伙伴关系,对资源进行整合,发挥各自企业的优势而达到双赢的效果。尤其是针对关键性产品或者服务上面,与供应商之间建立的是一种长期的,合作的战略发展的关系。这样的趋势越来越明显,采购商的发展带动供应商,供应商的发展又促进采购商。

4、熟悉和应用电子商务,使信息传递更快捷,更有效

电子商务是指企业利用当代网络和电子技术来从事对外经营和营销活动。电子商务发展引起了采购模式的变革。主要是在信息传递方面,更加直接和有效。电子采购商务系统主要有以下四种作用:采购或者产品信息;电子银行结算与支付;进出口贸易通关;物流中的信息传递和储蓄。

目前,电子采购是跨国公司经营运作的重要流程之一。很多跨国公司都已建成电子商务系统和平台,通过建立B2B模式,使采购方式更快捷,更有效,而且改变原有的采购模式和采购范围。因此,中国供应商应该加强电子商务应用能力,完善企业网站的建设,传递公司品牌形象以及产品优势的介绍。很多跨国公司把发展电子商务采购列为企业发展的重要战略目标。

5、中国企业应了解和充分利用政府的支持政策

跨国公司的供应链管理范文第3篇

[关键词] 全球生产网络 外贸企业 供应链管理

中图分类号：F752 文献标识码：A 文章编号：1007-1369(2008)2-0100-06

在新的国际分工体系下，垂直分工向水平分工和混合分工的过渡使得世界各国的生产活动不再孤立地进行，而成为全球生产网络的有机组成部分。跨国公司在建立全球生产网络的过程中逐步建立了公司内国际分工体系，形成了相对封闭的公司内国际市场。全球生产网络的发展改变了传统外贸企业的生存和发展环境，当前，中国传统外贸企业正在进行角色转变，谋求战略转型。

中国传统专业外贸企业的角色

中国专业外贸企业的传统经营模式就是充当上下游之间的中介，即中国客户进口或出口产品，国外客户在国内采购或者销售。通俗的说，中国专业外贸企业就是产品“二传手”，“左手拿到订单，右手就把订单交给制造商”“(如图1所示)。专业外贸企业的利润就来源于左右手倒手过程中所赚取的佣金或者差价。这一经营模式曾经在中国对外贸易中发挥了重大作用，专业外贸企业也凭借手中的外贸经营权和客户信息一度获得丰厚的利润。

中国专业外贸企业作为进出口供应链中的一个环节，这些环节进入门槛较低且增值较少，丰厚的利润吸引越来越多的进入者，从而造成了专业外贸企业以价格竞争为主的恶性竞争局面。在专业外贸企业的经营环境发生变化之后，这种矛盾更加突出，局势更加严峻。

专业外贸企业的产生与发展建立在两个方面的基础上：一方面，生产商和专业外贸企业通过生产和外贸的专业化分工能够提高效率；另一方面，也是最为关键的一个方面，中国在外贸经营权方面管制较严，生产商不得不将外贸业务交给拥有外贸经营权的专业外贸企业。在这种情况下，专业外贸企业仅仅充当进出口业务中的中介，既不真正掌握生产资源(没有生产能力)，又不真正拥有市场和客户，这直接导致了大量提供同质服务的专业外贸企业在市场中只能进行以价格竞争为主的竞争。所以不论赚取的是佣金还是差价，专业外贸企业获取的利润都相当微薄。

中国专业外贸企业经营环境的变化

1.外贸经营权的放开

2004年7月1日起实施的《中华人民共和国对外贸易法》放宽了外贸经营权限制，同时对外贸易经营者的范围也扩大至个人。这意味着任何符合条件的生产商或个人都可以根据新《外贸法》登记从事外贸经营。[1]也就是说，专业外贸企业拥有的垄断经营权优势正在丧失，甚至在一些传统的垄断性行业比如原油和成品油进口行业已是如此。中国已于2004年1月1日取消了成品油进口配额，改为自动进口许可管理方式。2005年，商务部又新批准28家非国营贸易企业拥有进口原油、成品油经营权，其中包括多家民营企业。[2]在拥有进出口经营权之后，只要条件具备，国内企业完全可以绕过专业外贸企业直接与国外客户从事外贸业务。

2.跨国公司获准建立独资采购中心

跨国公司的在华采购业务是许多专业外贸企业长期稳定的业务来源之一。以前，由于政策限制，跨国公司无法独立在华从事采购出口业务，必须依靠拥有外贸经营权的专业外贸企业采购出口。2004年2月12日商务部正式公布了《关于外商投资举办投资性公司的规定》。根据这一新规定，跨国公司可以通过设立投资性公司从事采购业务及进入物流领域。这使外商事实上可以独立在华进行采购出口业务，并可享受与中国企业同等的出口退税待遇及相关政策。IBM、沃尔玛和戴尔等许多跨国公司已经选择自建投资性公司，独立从事采购出口业务，将中国直接纳入公司的全球采购系统。这一规定的出台使得专业外贸企业不得不面对失去长期稳定客源的不利局面。

3.B2B电子商务及网上采购的兴起和发展

对于中介业务的专业外贸企业来说，手中掌握的客户信息和生产商信息是其赖以生存的根本。随着信息技术的发展，电子商务(B2B)在国际贸易中己经日渐重要。电子商务的发展直接拉近了客户与生产商的距离。专业外贸企业的信息优势也就难以保持。同时，许多大型跨国公司开始采用网上招标的采购方式，将采购需求信息直接公布在互联网上，通过逆向拍卖的方式由生产商竞标供货权，这一方式同样使生产商能够直接获得国外客户的采购信息，从而进一步将传统贸易链条中的专业外贸企业排除在新的国际贸易供应链之外。

4.人民币的升值与出口退税率调整

人民币对美元汇率从长远来看，处于上升状态，这种趋势必然会严重削弱以低成本、低价格为优势的传统外贸企业的国际竞争力。

与此同时，国家对出口退税政策的调整进一步压缩了传统外贸企业的生存空间。2004年、2007年我国连续对出口退税税率作了向下调整，这种连续调低使得我国大型外贸企业依赖政策优惠赢得的生存空间日渐缩小。因此，我国外贸企业在垄断和政策保护的空间下形成的发展战略，将在新的竞争环境中受到严峻的挑战，战略调整势在必行。

中国传统外贸企业战略转型的方向

――供应链管理者

供应链是由原材料和零部件的供应商、产品的生产商、销售商组成，每一个企业是供应链上的一个节点企业。供应链中存在着三个流：物流、资金流以及信息流。

供应链管理是企业为了逐步适应动态变化着的竞争环境而演化出来的一种战略管理模式，而供应链等纵向一体化经营战略思想的形成过程包含了大量的战略管理的思想。作为连接国内和国外两个市场的重要环节，专业外贸企业更应该立足于全球供应链制定自身的竞争战略。专业外贸企业的供应链管理战略思想的实质就是把外部资源虚拟化，摆脱中间商的尴尬地位，从供应链过程而不是从市场结构中寻找动态的竞争优势、动态的长远利益。专业外贸企业实施供应链管理战略有助于更新经营模式，实现战略运营，提高出口商品的利润空间、供应能力和竞争力，强化在全球供应链中的地位。

实施供应链管理可以有效降低交易成本。随着分工的深化，人们之间的相互依赖关系加深，交易更加频繁，降低交易成本己经成为一个有决定意义的任务。供应链管理的实质之一就是专注于核心业务，把非核心业务外包出去。对于各类业务，公司应该根据能力种类的独特性与企业的内部能力之间的关系在战略上进行选择。如图2所示：

中国传统专业外贸企业战略转型的模式

外贸企业的战略转型，就是要摆脱简单的中间商模式，结合自身优势，以向客户(零售商)提供增值服务为导向，实行经营模式再造。因此，外贸企业的战略调整应该首先从调整自身在产业价值链中的地位着手，将原有的价值链打破并重新组合，从中占据有利于自身的产业定位。[3]

从供应链的角度看，传统外贸企业想要做好转型，不外乎重新思考自己在供应链中的定位，以及在现有位置上如何做好供应链管理，降低成本，提高服务水平。关键的问题是企业需要认清未来趋势和自己的核心专长，确定战略目标和有待提高的能力。通过不懈努力，逐步实现转型。具体可以有以下一些模式。

1.产业附加值提升型供应链管理

产业附加值提升型供应链管理有向前和向后延伸价值链两种途径，向后延伸价值链是外贸企业提高竞争力的有效方式。从可向后延伸的几个环节来看，市场调研是中国外贸企业目前薄弱的环节，但却是提升能力所必需的环节，对寻找客户、寻找供应商有重大作用，且资金需求相对较少；设计、打样是外贸企业获得不可替代地位的关键，要在此环节获得真正的竞争力需要较大的资金投入；原辅料采购是提升竞争力的重要环节，资金需求相对较少。

产业附加值提升型供应链管理模式主要应用于传统制造业产业。如服装、鞋帽、工艺品、玩具等产业，外贸企业主要发展产品开发设计能力，增强企业综合竞争力。这种模式中，外贸企业将系统资源集中于自己的核心业务(该企业在市场中具有绝对或相对竞争优势，或最适合本企业资源要素禀赋，能为本企业带来高额利润，体现其核心竞争能力的业务)，而将非核心业务外包给专业化的企业组织。例如，当企业具有较强的国际市场开拓能力、稳定的国际分销渠道和一定品牌影响力时，其可能不会亲自去生产所有产品，甚至也不需要自己的生产实体，而只需将产品生产及其他琐碎的业务通过OEM或形式外包给专业化企业，以便将资源集中用于核心业务，使自身优势得到最大化发挥。这种“横向一体化”的模式通过广泛的专业化社会分工，提高了系统资源的配置效率。同时，由于供应链的结构充分扁平化，在一定程度上也增强了系统抵御市场风险的能力，使供应链更具柔性和灵活性。

(1)具有价值链某一环节优势型外贸企业转型。对于具有较强的研究开发新产品能力的外贸企业可以考虑向后延伸价值链，根据国外经销商反馈回来的消费者需求信息来研究设计产品，把设计的样品外包给制造企业生产来提升产业附加值。如图3所示：

目前，大多外贸企业多是通过各种形式吸引外商到国内来订货或通过国外展览吸引外商订货，并由外商承担售后服务。这种方式的优势在于销售服务费用较低，但外贸企业大多只扮演中间商的角色，没有自己独立的销售及分销渠道，无法直接控制和了解市场，也无法得到及时的市场反馈信息。这对外贸企业的长远发展是极为不利的。如果企业转型前向整合进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，同时直接进入将产品销售给最终用户的活动中去，可以去掉很多批发零售渠道，从而可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格，增强产品的市场竞争力。同时，由于直接接触市场，可得到一手的市场信息，对及时改进、更新产品大有裨益，使自己在竞争中始终保持主动地位。

为此，外贸企业可以考虑采用商品出口境外的形式来提升价值链的效能。所谓“商品出口境外”主要有两种形式：一是设立境外子公司，为建立营销和服务网络在所主营的目标市场里委托各国或各地经销商经营本企业商品和提供售后服务。二是委托当地商人作为经营和服务本企业商品的总，并由他在所主营的目标市场里委托各国或各地经销商经营本企业商品和提供售后服务。具有国外渠道优势的外贸企业可以绕过国外经销商，直接跟零售商交易，减少了中间环节，提高了利润。如图4所示：

对于同时具备开发设计产品能力和国外销售渠道优势的外贸企业来说，既可以向后延伸，也可以向前延伸产业价值链，并获得更多的产业附加值。这种类型的外贸企业可以自创品牌，根据产品的类别选择国内与国外市场，形成自身的核心能力。

(2)具有某一产品贸易优势的外贸企业转型。对于具有某一特别产品贸易优势的外贸企业，其转型的方向是专业服务型公司，在进行产品进出口贸易的同时，提供专业技术服务。这要求外贸企业强化“一专多长”，围绕价值链的一个环节，整合多方资源，形成独特优势。小型外贸企业由于规模小、变化快、适应能力强，可以考虑按照这种方式转型。实施转型，要改变过去以产品为焦点的制营销模式，营销理念要上升为以客户为焦点，引导客户需求，提供服务价值，进而形成独具特色的专业化服务模式。例如，中国石油技术开发公司属于从事石油机械设备及材料配件出口和海外技术服务的国有专业外贸企业，它向客户出售大型钻机的同时，又根据客户需求为用户提供录井、测井、采井、完井、采油等一系列流程方案的设计、设备的销售及售后服务，可以为用户提供一揽子解决方案，改变了过去只是单纯卖设备的简单买卖关系，而是通过实行专业化服务，成为专业化服务型外贸企业，赢得了市场和客户，实现了发展。

专业服务型公司转型，会促进外贸企业专注于某一专业的产品领域，扩张其营销网络，建立健全国内国外双向职能，形成某一领域的垄断优势，在对外贸易中发挥拾遗补缺的作用，最终目标是专门商社。

(3)不具备价值链某一环节优势的外贸企业转型。对于自身不具备研究设计和渠道优势的中小型外贸企业来说，其功能转型的方向是专业外贸公司。专业外贸服务公司是生产或订货企业办理进口或出口业务的外贸企业。此类外贸企业一般从事的是间接，即人以自己的名义签订合同，合同权利义务由人对外承担，人与被人之间的权利义务由委托合同确定。中国外贸企业要向专业外贸模式发展，必须要考虑以下的条件因素：①外贸服务公司商品的范围应主要包括技术密集型和资本密集型的商品，专用性的或有售后服务的通用性商品，这种商品选择范围是由外贸公司服务特性决定的。②外贸服务公司的本质是提供高效和专业化的服务，这决定了公司的员工队伍应是少而精的，少主要指的专业范围不宽泛，精指员工在公司经营的领域是专家、能手。少而精的员工队伍要求公司在管理上实行灵活的分权制度，给予员工较大的工作自，设计出有良好激励作用的薪酬制度。

2.外国企业外包型供应链管理

中大型外贸企业可以尝试走实业化发展道路，承接外国企业的订单，成为外国企业的外包型供应链管理者。

外国企业外包型供应链管理者模式如图5所示：

外贸企业成为外国企业外包型供应链管理者可以把外国企业的订单向国内制造企业再包，也可以建立实体企业自己生产，即向供应链的上游延伸，可以采取多种形式建立自己的货源基地，获取货源供应。具体来说可以直接建工厂，自己生产；也可以通过资本运作方式投资入股生产企业，按股比取得货源；采取战略联盟的方式，与生产厂家签署合作协议；等等。通过这些方式，外贸企业在过去只占有产业链条中间环节的情况发生了改变，已不再是单纯的商，而是由于涉足实业，进入了准实业化道路。通过控制货源，稳定了客户，继续了自身的生存与发展。集团公司、中国采用这种方式的功能转型，就是以整条价值链为基础，着重培育线上的竞争优势。围绕整条价值链的实业化不但可以涉足上游生产领域，而且也向下游延伸，进入了营销终端。这种转型培育了从上游生产到中间经营再到下游销售的整个价值链条，产业链条逐步完善，过去纯粹的中间商地位已逐步得到解脱。

对于涉足生产领域的外贸企业转型后的产业价值链如图6所示。

其特点如下：

经营产品：以生命周期较短、类型多样的创新型产品为主。

业务内容：为外国企业提供从产品的完整解决方案到具体的设计、原材料采购和生产、贸易、物流运输的管理过程。

服务对象：为国外市场的各大中小型批发和零售商提供货源，满足大型企业和跨国公司等对非核心产品的个性化需求。

整合后，整个价值链的上游部分以中间商为核心，实际上，图中的中间商已不能称之为严格意义上的中间商，因为它已经成为整个产业价值链的管理者。所有的生产过程都由中间商来控制，包括各个生产商的原料采购、生产计划制定、各个生产商之间的进度衔接以及总体生产成本控制等等。

3.外资企业配套型供应链管理

外资企业配套型供应链管理是指外贸企业自觉融入外资企业的生产网络。传统外贸企业向上游生产企业整合，保持成本优势，形成规模优势的出口品种，可以考虑自己设厂生产，其余品种继续向外采购，这样直接控制制造，在成本、质量和交货期方面，会赢得更多优势，江浙地区有许多外贸企业选择了这样的转型。

在这种模式中，对于具有制造背景的外贸企业，其在供应链当中涉及的范围就会广得多。 向上与向下同时进入多个供应链环节，实现综合性发展；一般会延展到研究设计、生产制造、国内市场的渠道以及为了吸引消费者而建立的品牌，如7中虚线方框所示。

从供应链的角度看，要成为外资配套型供应链管理者，向上以订单的方式承接外资企业的生产任务，进入制造环节和设计研发环节，然后利用外贸优势继续拓展国外市场；向下进入零售环节，立足国内市场，开展直接营销；或者自创品牌，根据产品的类别选择国内、国外市场。在这个过程中，既可以选择投资建厂的方式进行实业化，也可以通过参股、联营等方式，扶植一批以贸易为主体的紧密型和松散型的工贸、农贸联营单位，稳固出口货源基地，实行产供销一条龙、贸工农一体化，利用掌握客户优势、信息优势、熟悉国外市场的优势，按照国际市场的需求，创建自己的品牌。

4.其他转型模式

对于中小外贸企业与国内实力较强的生产企业之间的联合，可以选择走“雅戈尔模式”的工贸联营。中基宁波对外贸易股份有限公司曾是一家典型的国营专业外贸企业，通过改制成为雅戈尔的控股公司，该公司当年出口创汇同比增长82.43%，纺织服装出口同比增长181%，为国有外贸企业的转型创出一条新路子。与此同时，雅戈尔公司衬衫、西服、休闲公司通过购并宁波的一家外贸企业相继成立外贸部，除获得了原外贸企业的专业外贸人员，还获得了很多的商业销售渠道，使其国际贸易取得长足的发展，成衣出口大幅增长，而原外贸企业则成为雅戈尔的一个外贸销售部门，获得了再生。

外贸企业实施转型，还可以考虑积极推进企业的战略性联盟，通过联合、协同、合作，进一步推进工商结合、农商结合、银商结合、商商联手，实现贸、工、农、技的结合，形成优势互补，增强竞争能力。这种模式就是把企业变为一个虚拟供应链的管理者，这需要适当的IT技术的支撑，这些技术是供整条供应链成员企业共享的，只有这样才能真正成为虚拟供应链的管理者，理想的模式见图8。

总之，外贸企业应根据自己的能力进行价值链上的有效组合。短期来看，货源供应商可以注重基本贸易环节，拥有设计能力的贸易公司或专业设计公司(有贸易部)则可以兼顾基本贸易环节和设计打样；拥有生产能力的贸易公司可跨越基本贸易、生产两个环节；全方位贸易商(在国内外拥有一些品牌或一些海外品牌)可注重基本贸易环节和进口/内贸。长期来看，有可能发展的业务模式是多个环节的有效组合。如贸易物流商包括的价值链环节可以有“基本贸易环节+设计打样+进口/内贸+物流”。

注释：

[1]参见《中华人民共和国对外贸易法》(2004年修订版)第二章第8条。

跨国公司的供应链管理范文第4篇

关键词：需求波动管理；产能升级投资；灵活生产投资；全球供应链

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.01.14

中图分类号：F272；F2767 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2017）01-0063-04

Abstract：Based on a deconstruction of upgrading activity in global value chain via time dimension， this paper adopts dynamic Stackleberg game model under complete information to explore the mechanism of lowend locking process in OEMs early upgrading stage under MNCs demand volatility management. Results show that under demand volatility management， rational OEM would prefer capacity investment on flexible production than capacity upgrading， unless there is sufficient government support above threshold level. It also discusses how types of costs as well as demand distributions affect OEMs behavior under flexible production.

Key words：demand volatility management； capacity upgrading investment； flexible production investment； GSC

引言

低端锁定是发展中国家企业嵌入GVC后期遭遇的一种发展瓶颈现象，指在全球化的产品分工背景下，发展中国家企业虽嵌入协作网络当中，但由于种种原因长期被限制在价值创造的低端位置[1]。低端锁定现象最早出现在巴西南部赛诺谷，该地区自20世纪60年代末期嵌入皮革鞋业GVC并发展成为主供美国和欧洲市场最大的鞋业供应商，但由于长期锁定在低端制造环节，90年代遭遇内外压力后产业迅速空洞化，近70%的企业净利率下降，整个集群发展陷入停滞[2]。21世纪以来，中国的出口代工企业也经历了类似低端锁定状况：2011年参加广交会的电子配件厂商毛利率只有4%～5%，是历史数据的一半①

；2013年商务部对1000家企业的调查显示平均出口利润率不足3%②

；2014年烟台辖区近300家出口服装企业中，出口平均利润率仅为3%～5%③。

英国学者Schmitz最早对巴西赛诺谷鞋业集群进行了跟踪和调研[3～5]。其后该问题引起了发展中国家学者的关注。我国学者近年来进行了大量相关研究，但内容主要是突破策略，低端锁定形成的机理很少有专门探讨。对该类文献中涉及的锁定成因进行归纳梳理，可分为内部和外部成因。内部成因包括能力和动力两个方面：本土企业缺乏调适、更新、重构、再造资源的动态能力[6]；企业家心智模式不适，缺乏先天动力源[7，8]。外部成因则主要包括价值链（网络）结构与治理、本土集群网络合作行为以及政府部门介入绩效[2，6，9，10，11]。现阶段研究存在几个方面的不足：一是宏观和中观角度的研究颇多，对微观层面研究较少，仅卢福财[1]的简单博弈模型研究；二是对跨国公司治理踊研究不足，在大多数低端锁定研究中都显性或隐性假设跨国公司代工企业有主观升级限制动机，这并不符合大多数事实，因为二元买供关系中代工企业对跨国公司的市场地位很少形成威胁，此外跨国公司也有稳定供应链成员的需要，不会随意损伤代工商利益或替换代工伙伴，因而客观上形成某些不利升级的情况并非源于跨国公司的主观升级限制，真正的治理动机是自身的管理需求如成本和需求波动管理，将客观形成的升级困难理解为跨国公司的主观限制会阻碍对低端锁定问题生成机理的正确认识；三是对锁定成因逻辑基础升级活动的界定较模糊，未能从时间维度上对升级活动给出合理划分，从而明确锁定的不同类型；四是对时间维度下早期升级活动的研究不足，这一产业集群升级进程中大部分企业所面临的现实问题，在学术研究中没有得到足够重视。

本文对升级活动进行了时间维度的解构和划分，认为产能升级是价值链升级初始阶段的必由之路，大多数代工企业正是在这一阶段停滞不前陷入低端锁定。在此基础上，对二元买供关系进行生产运营视角的主体互动斯塔克伯格博弈分析，刻画了跨国公司进行需求波动管理的情境下代工企业陷入升级早期低端锁定的微观图景。

1全球价值链中升级的时间维度解构

全球价值链领域中升级概念由Humphrey等提出，包括过程、产品、功能升级3个阶段[12]；Gereffi还提出门类和市场链升级[13]；刘维林对上述概念进行了综合，提出GVC价值活动存在两种分解形式，一是按照功能链条进行垂直分解，二是按照产品复杂性和产品部件所形成的横向分工与角色分配，对GVC的国际分工来说，二者是紧密交织在一起的，暗含升级活动的时间维度解构可能是两个架构中的多种可能[6]。

上述升级活动界定是基于多案例研究综合得出的结果，如果将研究对象锁定在同一企业，则以上升级过程描述都无法恰当地完整地描述升级的时间维度进程，具体地，在过程与产品升级之间产能升级这一重要环节被忽略。企业在过程升级之后往往需经由产能升级阶段进行利润积累，然后才形成可进行产品升级和进一步的功能升级、门类升级和市场链条升级的潜力。由此，本文对升级活动进行了重新划分，将升级研究主体聚焦在同一企业，升级活动的时间维度解构可用图1、图2两种模式描述。

模式一：过程-产能-产品-功能-部门间-市场链。

在上述两种模式中，产能升级均处于升级的早期阶段，据Samuel[14]的研究，大多数企业正是在这一阶段被阻挡在升级之路上。现有研究多是在对典型成功升级企业的中后期升级活动的总结，本文研究旨在剖析升级早期企业被低端锁定的深层次原因。

2跨国公司的治理动机：需求波动管理

生产者对需求波动进行管理的历史可以追溯到市场经济初期，生产者通常会通过增加或减少雇员数量来缓冲需求波动风险。资本密集时代产生了商品品类限制的需求波动管理方法。这种需求波动管理是以消费者福利损失为代价。随着技术进步催生产品的创新和竞争加剧，商品品类限制淡出需求波动管理的视野。Hau Lee的研究指出：当今全球生产网络应对需求波动的方法是将成品组装的时间延后到来自销售点的数据落实之时。前跨国企业职业经理人Samel退休之后对新型需求波动管理进行了研究，将嵌入全球生产网络的新兴经济国家代工企业具有的应对快速变化的需求能力定义为灵活劳动力安排。他指出：对跨国公司来说，本土企业适应需求波动能力的重要性远胜于廉价劳动力成本。跨国公司要求当地加工装配企业同时具备规模和范围经济的生产能力，以应对快速变化的需求。相应的，这些企业的升级障碍可能并非来源于传统GVC理论中的治理因素，而是源自世界需求市场的高波动性[14]。

3供应链主体互动建模方法

供应链问题建模方法包括：运筹与最优化概率论方法、控制论方法、博弈论方法、嵌入式和仿真建模[15]。其中，博弈论方法是描述非中心化决策情境中各主体互动行为和结果的得力工具。因此，本文采用博弈论方法对二级国际供应链中跨国公司和本土代工企业的交易互动行为进行建模。企业间的交易关系，大都表现为供需合同形式[16]。按照合同形式又可将供应链合同博弈模型分为批发价格、回购收益共享、数量柔性以及销售减免模型[17]。上述模型中除批发价格模型外，均为供应链协调类模型，仅出现在卖方主导供应链中，本文所研究的二级全球供应链是买方主导，适用批发价格模型。按照需求特征，供应链合同博弈模型又分为确定性与不确定性需求模型，不确定性需求指在一定时期内无法用确定的函数形式表示的需求，如需求服从某一概率分布、需求函数中含有随机变量、需求不平稳、需求为随机的时间序列以及需求具有模糊性等[15]。跨国公司所面临的需求高波动环境适用于需求服从某特性概率分布描述。

综上所述，本文采用不确定性需求下的批发价格合同模型来刻画二级国际供应链中跨国公司和本土代工企业的交易互动，揭示升级早期低端锁定的生成图景，建模框架如图3所示。

4模型描述

41博弈参与主体

本文研究二级全球价值链中的一个跨国公司和一个发展中国家的代工企业。代工企业受跨国公司委托生产某单一商品，跨国公司以批发价格（w）合同向代工企业采购后贴牌在终端市场以价格r出售。跨国公司是全球价值链治理的主导方，旨在需求波动性管理的治理必然选择批发价格合同，将需求波动的风险转移到代工企业。

42博弈顺序

跨国公司向代工企业提供某单一产品需求订购意向，并由跨国公司告知该产品市场预期需求状况，代工企业决定是否接受提议，如接受，代工企业将事先决定生产投资模式和数量，跨国公司在事后观察到实际市场需求后决定批发价格和采购数量并对代工企业下最终订单。

假设期初代工企业得到的市场预期需求状况为真实，跨国公司将在能使代工企业接受提议的情况下最大化利润。代工企业面临两种模式投资形式，一是进行产能升级投资，降低单位生产成本并保证最大需求时的生产供给，承担需求波动时的闲置风险以及专属性投资在事后定价中的被动性风险；二是进行非升级性生产投资，在生产能力不足r做灵活生产安排，将超过供给能力部分外包给合作企业，这需要代工企业在期初进行灵活生产投资。

43需求环境

最终市场面临不确定性需求D。令F（x）表示此商品需求连续可微概率分布函数，f（x）表示概率密度函数，（x）=1-F（x），假设对任意x≤0，有F（x）=0，对任意x>0，有f（x）>0。

可见，在灵活生产投资模式下，代工企业根据各类生产成本的大小决定在固定生产和灵活生产投资间的数量分配。固定生产投资的数量随一次性生产投资成本和单位生产成本的降低而增加，随灵活生产中采购成本提高而增加。跨国公司的最优批发价格随一次性生产投资成本和单位生产成本的降低而增加，随灵活生产中采购成本提高而增加。

52产能升级投资选择下的博弈均衡

企业选择产能升级，意味着扩大产能，降低了单位劳动成本。在此情况下，除降低单位生产成本外还将保证最大需求时的生产供给，假设产能升级投资正好覆盖最大需求，即K=maxD=b，产能升级投资后代工企业的单位生产成本大大降低，cup

命题3：代工企业进行产能升级投资K=maxD=b时，跨国公司提供批发价格w*=ckb+cupS（b）/S（b），代工企业得到的利润仅能覆盖机会成本，即π*o=0。跨国公司得到全部链利润，且该利润大于在等量非产能升级投资时的链协调利润：π*b=rS（b）-cKb-cupS（b），π*b>Π（K=b）。

6数值模拟

假设不确定性需求服从参数为λ的指数分布，产品终端市场销售价格r=1，灵活生产规模F=15，考察各项成本变化以及需求变化对均衡结果的影响。表1显示随固定生产投资单位成本CK增加，代工企业选择更少的固定生产投资数量，而更多依赖灵活生产合作企业生产来满足跨国公司的订单。同时，这种生产模式安排使固定生产投资单位成本CK增加后，代工企业的均衡利润反而得到一定提升。随固定生产单位成本CF增加，代工企业选择更少的固定生产投资数量，而更多依赖灵活生产合作企业生产来满足跨国公司的订单，同时，代工企业的均衡利润得到一定提升。随灵活生产购买成本cfp增加，代工企业选择更多的固定生产投资数量，而减少对灵活生产合作企业的依赖，同时，代工企业的均衡利润下降。说明代工企业在灵活生产安排模式中对合作企业产品的购买价格进行控制是保持利润水平的重要方式。当灵活生产投资成本CF

7结语

从时间维度对GVC中的升级活动进行解构之后，本文将低端锁定现象划分为早、中、后三个时期，并对需求波动管理下早期低端锁定的生成图景进行了刻画。研究表明在跨国公司进行需求波动管理的环境下，本土代工企业进行灵活生产投资是一项吸引力的博弈选择，除非有超过阈值的适当的外力协助，否则理性代工企业不会选择产能升级投资，从而导致企业陷入低端锁定困境。各类成本和需求分布的变化对博弈均衡中代工企业灵活生产投资的固定和灵活生产投资数量以及均衡利润产生不同的影响。

本文的研究结果说明：嵌入全球价值链的企业以市场需求为首要战略导向，且产能升级投资决策是建立在现实利润比较基础上的理性选择，在不具备足够议价能力的条件下，企业不会冒险进行产能升级投资。因此，早期低端锁定困境可能更多需要来自政府或企业群体如行业协会的合力突破，而非单个企业自身的尝试。本文后续研究主要有两个方向，一是对代工企业决策模型本身的深化研究，如不对称信息下的拓展；二是对由跨国公司需求波动管理外部导致的早期低端锁定进行针对性策略研究，即从政府介入和微观企业群体合作角度考察可能存在的突破路径。

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跨国公司的供应链管理范文第5篇

1.1企业重视供应链管理，但效果并不显著

    在2002、2003年，由于加入WTO之后中国企业更直接地感受到了全球市场的激烈竞争，品种的多样化、产品寿命周期的缩短以及顾客要求的提高，因此更深感依靠企业自身力量与本行业的对手竞争已经不能满足顾客需求，由于企业的产品从生产到送至用户手中，要经过供应商、制造商、仓库配送商、承运商直到零售商等多重环节，因此要满足顾客对产品在款式。性能、价格、数量、交货期及服务等方面的要求，则与上述各环节有关，现实市场竞争的需要，迫使中国更多的企业开始关注和重视供应链管理并投资于供应链业务。用供应链思想指导运作，已经为各类企业所重视。对于信息技术在供应链管理中的作用，认识更趋于统一。物流产业的发展已经到了这样一个阶段：信息系统之于现代物流已经成为企业物流管理和操作的一个不可或缺的要件.

    但是，许多企业仍缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使因在物流的某一环节压缩成本而导致整体成本上升的事情时有发生，许多企业正在为供应链问题付出高昂的代价。有人分析，就像今年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其销售渠道和销售策略出现了问题，更进一步说，就是他们的供应链出现了问题。这位人士表示，国内家电类的企业因供应链不畅而造成的成本损失，一般要占到其年营业额的10%左右。有这样一组数据来说明问题：假设全国有1 000家家电企业，这些企业的年平均营业额为2.5亿元。那么这些企业每年因供应链不畅而造成的成本损失就将高达250亿元，而按照国际惯例，进行供应链整合第一年的收费大概在这个数字的10%左右，也就是25亿元，这还只是家电行业，整个市场空间有多大，也就可想而知了。而这里面还没有计算实施供应链方案带来的储运业务收入的增加。

1.2供应链管理研究与实践更加深入

    在近两年，供应链管理表现出了更强的实践性，越来越多的企业参与进来，并且取得了良好的成效。企业所采取的各项措施，也通常考虑到为供应链服务、提升供应链地位的目的。随着全球化进程的持续，企业对于全球化的供应链管理表现出了更大的兴趣。埃森哲中国公司的专家称：“供应链已经成为中国企业首席执行官及高层管理人员明确关注的重要问题。事实上，在亚洲各国，供应链服务的市场需求正以23%的速度逐年递增。”

    近两年，有关供应链管理理论与实践的研究更加深入与细致。其中，有代表性的成果当属供应链管理绩效评测参考模型SCPR1.0。2003年12月，中国电子商务协会供应链管理委员会（CSCC）在上海举行了“供应链管理绩效评测参考模型SCPR1.0”新闻会。这一绩效评测模型对企业的供应链管理水平提供了科学、定量的评介办法，在国内供应链管理领域中尚属首次。SCPR1.0是CSCC针对中国供应链管理模式和中国企业供应链管理的现实需求，组织国内供应链管理相关专业机构、专家学者，充分吸收国外供应链管理，历时近一年，经过多轮研讨、修订并推出的。SCPRI.0模型是目前中国第一个自主的、具有知识产权的、以供应链订单反应为核心的绩效管理模型。业内人士认为，SCPR1.0模型的出台，将有科于科学判断企业的供应链管理绩效水平，改变中国企业信息化、特别是跨企业的供应链管理系统缺乏价值衡量的现状。同时，SCPR1.0还能科学地指导企业的供应链管理工作，引导中国本土企业更加重视跨企业供应链管理的业务协同和反应速度，并规范中国供应链管理行业的服务行为，有效地避免IT黑洞。SCPR不仅为企业提供了一套科学、定量评价供应链管理水平的指标体系，同时提供了基于评价结果、针对单项指标的改进措施，使得企业在实施运用SCM工具的同时能够不断对其进行持续的优化和管理提升。

1.3我国供应链情况初步调查

    2002年11月26日，由中国连锁经营协会与普华永道合作调查的《工商关系调查报告》在中国连锁业年会上公布。本次调查选取了国内零售百强中的32家企业（占连锁百强的零售市场总额的16%）、若干外资企业，以及国内知名供货商。调查结果表明，97%的零售商最关心的是供应商的订单是否足额交付；96%的供应商关注零售商的信用是否良好及是否拖欠款。在得到好评的前10名供货商中，跨国公司或带有跨国公司背景的企业占各主角地位。调查结果还显示，本次前10名的供货商对零售商的满意程度不到45%，而零售商对制造商的好评最高才45%。调查认为，造成供应链管理难的原因不是单一制造商或零售商的问题，而在于整个供应链系统的效率不高。首先，制造商被供货商抢压供应链，其区域过大且政策不统一，结算系统的效率低；其次，分销系统层次过多，有多家供应商，且系统不统一，服务低下。零售商受系统制约，总部职能低下，运作不透明，跟不上供应商的系统发展；最后是消费者消费能力较弱，受价格驱动。加上商家结算手法单一。所有这些造成整个供应链系统扭曲并降低了效率。有的供应商为避免以上障碍，采取权宜之计将终端转移到销信渠道中去，但零售商方面不会使用这些系统，供应商不得已要派自己人去帮零售商户下，最终结果就是供应商向自己下单，这就导致很多问题变得复杂化。此次调查认为，正是在这些错综复杂的关系基础上，渠道费用变成了工商关系矛盾的焦点，其实归根结底的原因在于整个社会处于通缩状态，除非中国7亿多农民的购买力被创造出可消费的动力，否则在通缩状态的前提下，零售商永远唱主角。

2  供应链管理研究与实践状况分析

2.1企业供应链行为更加理智、有序、有目的

    近几年，企业在供应链管理方面所做出的努力更加具体而有针对性，对于合作伙伴的选择、联盟的建立等问题都表现出了实际的操作行为。在中国的各类企业中，都涌现出了在供应链管理方面有新的突破的企业。

    例如，宝供宣布将与IBM合作，为企业提供供应链一体化解决方案，并将由第三方物流企业向供应链服务商进行战略转型；联想成功实施耗资1亿的供应链管理；长虹公司同苏宁电器连锁集团公司在南京正式签订阶段性彩电购销合同，加速行业供应链整合；湖南步步高连锁超市有限责任公司等6家企业签订协议，成立了中国第一家自由连锁采购联盟－－上海家联采购联盟有限公司，通过联合采购，优化供应链，降低采购成本，提升联盟成员在供应链中的地位；国美连锁经营将与全球著名的数据管理及企业集成解决方案供应商赛贝斯公司和武汉金力软件有限公司合作，在全国范围内实施金力供应链系统JLSCM；上海联华实现供应链的增值管理提升企业竞争优势；中国石油化工股份有限公司与美国艾斯苯技术股份有限公司就采用艾斯苯油品销作解决方案优化中国石化成品油二次配送系统签署了协议，优化供应链中的销售物流；等等。这些举措，无疑为中国企业的供应链管理实践填上了新的内涵。

2.2供应链管理的国际合作趋势更为明显

    其中，表现得最为突出的是中国物流业领先者。例如，2003年12月10日，大田集团与捷富凯公司签署合资意向书，宣告了大田将与捷富凯携手，挺进中国物流市场的处女地－－汽车及零备件供应链物流市场，通过与国外企业的合作更加具体，开拓新的供应链物流领域：2003年9月，中国外运股份有限公司与供应链管理解决方案供应商江科技公司达成了全方位战略合作意向，与国际供应链管理专家建立强强组合，携手打造最佳物流服务；等等。这种国际性的合作，将为提升我国企业的供应链管理水平提供良好的机会。

2.3国内有关供应链的研究受到重视

    这方面，表现得最为明显的是各种论坛、会议的举办。其中，比较有代表性的有：中国供应链及物流圆桌会议（2002年9月24日～25日，北京）；供应链管理及电子商务国际论坛（2002年8月10日－12日，北京）；2002现代物流供应链管理论坛（2002年6月13日－14日，北京）；中国美国联办供应链物流展（2002年4月24日－27日，北京）；第二届中国企业采购国际论坛（2003年10月14日，北京）；2003汽车物流与供应链管理高峰论坛（2003年5月22－23日，上海）；跨国采购与供应链管理系列研讨会（2003年）：首届中国食品物流与供应链高层论坛（2003年9月4日～5日，北京）；中国－－欧洲家电供应链高层研讨会。此外，国内成立了相应的研究机构，例如，2002年，由北京大学光华管理学院和招商迪辰集团有限公司联合创办的“北大光华—迪辰物流供应链研究中心”正式成立。该中心将依托北人光华管理学院雄厚的师资力量和研究资源以及招商迪辰在当前中国科技物流和供应链管理服务业的专業背景，依靠众多国内外一流研究人员的共同努力，推动中国物流供应链管理领域高级管理人才的培训与学术研究。