项目部管理方案及思路
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项目部管理方案及思路范文第1篇
0引言
近年来，建筑企业竞争日益激烈，国内企业大量实施走出国门的发展战略。但海外项目受项目所在国的自然地理环境以及政治环境等多种因素影响，具有较强的地域性及较强的专业性。技术管理工作所反映出的竞争优势也较为突出。目前，不少企业，尽管拥有雄厚的物质技术力量，由于走向国际化起步较晚，适应于海外项目的技术管理薄弱，管理制度的不健全，使得自己在竞争中处于被动的境地。许多实例证明，技术管理的“水土不服”所引起的失误，直接导致施工企业造成不可估量的经济损失，成为不可弥补的缺憾。因此，企业的技术管理工作如何适应海外项目，如何实现本土化管理，是技术管理人员永恒的话题，是关系到企业能否在海外立足、成败兴衰的关键。
1本土化技术团队的组建
厄瓜多尔南部公路项目为厄瓜多尔10条公路群项目中的9#路、10#路2个标段公路，主要施工项目包括路基开挖与回填、路面结构、桥梁、涵洞、排水边沟、地下供排水管道、电力设施、环保等项目。9#路全长160.9km，合同工期36个月，10#路全长30.17km，合同工期12个月。本项目合同约定，自合同签订之日，便开始计算工期，按合同约定组织施工。由于该工程位于南美，组织中国人员进场需要办理护照、签证等一系列出境手续，不能立刻满足合同最低人员配置要求，面临业主罚款的风险。另外，由于受教育文化差异，当地业主对中国工程师所持上岗证书不太认可，要求项目配有当地认证的工程师。出于上述原因，项目在当地招聘信息，招聘各类当地工程师11人，组建当地技术团队岗位及工作内容进行内部随机调整。考虑到项目人工成本，本项目将中方技术管理人员降至2人（不含翻译人员），实行一人多岗制度。中方技术管理人员以合同为基绳，以技术标准规范为准绳，制定适合项目的技术管理办法，以管理办法约束当地工程师的行为，达到让当地工程师在可控范围内执行技术管理工作。
2技术标准规范的识别
识别适用的国家、行业技术标准及规范，并建立有效版本的目录清单及时更新；管理本项目技术标准及企业配套制定的项目技术管理规定或相关流程是技术标准规范管理的基本要求，也是国内项目技术管理惯例。但海外项目必须在满足上述要求的基础上，研读合同约定，搜集合同中约定的所适用于本工程的当地施工技术规范，带领翻译与当地工程师一起对当地技术规范进行识别的同时，对比其与中国国内规范不相符之处，并将涉及到本项目施工过程中的要采用的施工技术标准规范进行标记、整理。另外，探寻当地标准规范的出处、编制依据及参考文献，进行整理、识别。这样可以规避因当地规范描述不详细，或者语言翻译用词差异所造成的误解。例如，厄南公路项目合同中约定，本项目采用《厄瓜多尔桥梁与道路修建总规范（MOP-001-F-2002）》为施工技术标准规范，该规范是西班牙语，通过西班牙语翻译与当地工程师的共同努力将该规范进行了识别的同时，将该规范标准参考的美国规范中相关文件进行了搜集与整理。美国规范为英语版，由英语翻译将涉及到的条款进行翻译，最终由技术管理人员及工程师在英语翻译稿与西班牙语翻译稿的结合下，将合同中约定的技术标准规范《厄瓜多尔桥梁与道路修建总规范（MOP-001-F-2002）》技术标准规范进行了最终识别。并将定稿后的汉语版厄瓜多尔规范，向中方管理人员进行技术交底。
3图纸会审管理
图纸会审是一项严肃而认真的技术工作，是施工准备阶段技术管理的主要内容之一。认真做好图纸会审，对于减少施工图中的差错，完善设计，提高工程质量和保证施工顺利进行都有重要意义。确保参加工程施工的主要人员明白设计意图，使施工图中错误、矛盾、交代不清楚、设计不合理等方面的问题在施工之前得到解决。海外项目，多数施工图纸为工程所在国的语言，厄南公路项目施工图纸均为西班牙语，这给图纸会审带来了一定难度，拿到图纸交给翻译，先翻译再去审图，很不现实，毕竟学语言专业的对工程专业词汇吃不透，设计意图更是搞不明白，进而会造成翻译过程中的误解，而有些误解则会造成工程施工中致命的错误，后果不堪设想。因此，为规避这一风险，本项目每接到一份图纸，将图纸会审分三步走，具体如下：1）将图纸会审主要工作交由当地工程师来完成，每位工程师各拿一套图纸，分专业进行自审的同时，中方技术管理人员与翻译一起对图纸的完整性以及设计意图进行自审。2）中方管理人员组织所有当地工程师及翻译一起开会会审，会审会议由中方技术管理人员组织，通过翻译人员将该套图纸完整性、了解到的设计意图、各专业工程师需要审核的重点以及各专业之间设计容易出现的矛盾点与注意事项进行阐述，同时将自审过程中翻译不清的困惑，列举清单，交由各专业工程师解释。3）各专业工程师，结合翻译人员将自己自审过程中发现的问题，以及对中方人员提出的自审过程中翻译不清的困惑进行解释与讨论，最终将会审结果达成一致意见，拟定函件发监理、业主及设计单位申请澄清。
4工程设计变更与商洽
设计变更与洽商的提出有：设计单位、建设单位和施工单位提出变更要求3种情况。以厄南公路项目为例，由于本项目业主、监理均为厄瓜多尔交通部，属于政府机关，且本项目没有明确的设计单位，而本项目施工方聘请的当地工程师，其资质在该国是被高度认可的，且在本国工程界均有所威望，项目部大胆利用当地工程师的优势，采用当地工程师接洽当地业主、监理的管理思路，进行本土化管理。结合设计图纸与现场情况，针对原设计图纸中某些矛盾处的更正，或在满足设计的前提下，因现场施工条件改变或受施工能力限制而对原设计提出的设计变更，均由翻译人员告知当地工程师，由当地工程师拟函提出变更要求，或者经项目技术负责人交待后，委托当地工程师直接进行商洽解决。
5施工技术措施方案实现本土化
施工技术方案对现场施工及组织具有指导性的意义，是项目技术管理的重要环节，对项目实施过程中的施工工艺流程、人力资源投入、设备资源投入、工期安排的合理性、工程质量、安全以及生产效率起着至关重要的作用。为了规避上述风险，厄南公路项目实施之初，中方技术人员结合现场实际情况，依据国内施工技术方案编写要求，编写施工技术方案，让翻译人员翻译成西班牙语，上报监理、业主审批，工作量很大，但最终上报的技术方案得不到业主的认可批复。原因有两点：第一，当地监理、业主觉得中国人的思路编写出来的技术方案太过于繁琐；第二，中文翻译出来的西班牙语技术方案语法错误较多，容易造成误解。介于此，项目部应业主要求，将所有上报施工技术方案交由当地工程师拟稿上报。为使技术管理工作中的这一核心环节管理受控，厄南公路项目部采取了两个方面进行把控，第一，重点工序施工技术方案依旧由中方管理人员编写，项目部内部讨论后，交底给所有中方员工，作为内控技术管理依据。第二，所有技术方案由翻译口述，将方案要求与实施思路交待给当地工程师，让当地工程师结合中方技术管理人员的思路，按照当地监理、业主的要求格式进行编写，编写完后，翻译人员翻译出施工技术方案的大意，报给项目负责人审核，无异议后签字上报监理、业主。
6技术交底制度的执行
技术交底是开工前使施工人员对工程特点、技术质量要求、施工方法与措施及安全等方面有一个较详细的了解，以便于科学地组织施工，避免技术质量等事故的发生。厄南公路项目所有分包商均为当地施工队伍，作业人员也是当地工人，由于项目部配备的中方人员较少，翻译人员也有限，每家分包商，每道工序施工前的技术交底工作量大，因此，技术交底工作，也进行了本土化管理理念的尝试与实施，具体采用的方式如下：第一，中方技术管理人员根据设计图纸、技术规范要求等，提前编制好各道施工工序的技术、质量及安全交底记录，让翻译人员翻译成西班牙语，确保工程每道工序均有施工技术交底记录，且均为中文与西班牙语两个版本。中文版交底记录由技术管理人员交底给从事现场施工管理的中方员工，西语版由翻译交底给项目部当地工程师，由当地工程师交底给作业队技术管理人员，再有作业队技术管理人员交底给作业人员。以此达到技术交底工作做得万无一失。
7施工过程技术跟踪以及试验管理
为了夯实技术管理工作，保证工程质量，厄南公路项目部现场配备3名中方管理人员以及3名当地驻地工程师，每天巡视各工作面，进行施工过程技术跟踪管理工作，指导现场工人施工，解决现场发现的随机技术问题，对于大的技术问题及时反馈技术部，技术部会同当地工程师讨论处理方案，并及时下工作面进行指导，对需要监理、业主联合议定的技术问题，发函或预约一起去现场勘定解决。工程试验管理方面，由于业主认可的试验报告均需当地试验检验部门的签字盖章，项目部自己做的试验只能用作施工过程中的质量内控管理，因此项目部招聘了1名当地试验工程师，对各分包商实验室进行监控，试验数据进行审核、报批，对于关键部位的试验由中方技术管理人员与当地试验工程师一起进行旁站监督。同时，对于重要环节的试验，项目部聘请当地第三方试验检测单位进行抽检试验，以保证工程施工过程中，质量检验、试验管理处于受控状态。
8结语
项目部管理方案及思路范文第2篇
【关键词】项目部；大修技改；管理
1.引言
推进人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设是国家电网公司贯穿“十二五”期间的重要决策部署，也是国网河北省电力公司发展史上最重大的生产关系变革。“五大”体系建设的推进，对国网保定供电公司加强专业化、精益化管理水平提出了更高的要求。国网保定供电公司始建于1948年，是隶属国网河北省电力公司的国家特大型供电企业，担负着保定市区及22个县（市、区）的供电任务，供电面积22109平方公里。公司系统共有员工1.3万人。截止到2013年6月，公司现有220千伏变电站28座、主变容量885万千伏安；110千伏变电站120座、主变容量878.25万千伏安。110千伏-220千伏输电线路340条、5337.2公里。负责运维配网10千伏公用出线206条、1254.47公里；代维500千伏线路9条、849公里。35千伏及以上变电站无人值守率达到100%。
近年来，国网保定供电公司持续加大大修技改投资力度，2011-2013年投资近4亿元用于电网设备治理工作，电网设备装备水平和健康水平得到整体提升，电网供电能力、安全可靠性和供电质量明显改善。
2.实施背景
大修技改是确保公司电网设备安全稳定运行的重要手段。随着电网资产不断增多，设备规模日益庞大，设备隐患缺陷对电网的影响也日益增大，对设备大修技改管理工作提出了更高的要求。公司原有的大修技改管理模式已不能适应目前的管理要求，一是项目立项可研深度不足。大修技改项目是对在运设备的修理改造，项目类型差异较大，立项阶段多由工区发起，缺少设计、技经人员的参与，使得部分改造方案深度不够，在实施过程中存在施工方案调整的情况，导致项目资金变化较大。二是计划实施过程管理不完善。对物资招标、合同签订、催交催运、施工停电、施工组织、安全管理、竣工验收、资金结算等多个环节，缺乏有效的管理手段，实施效率低下。
为贯彻落实国家电网公司大修技改精益化管理的工作要求，进一步加强大修技改前期可研、设备采购、工程施工、竣工验收、资金结算全过程质量管理，国网保定供电公司提出“整体工作系统化、专业管理项目化、项目实施团队化”的管理思路，以“项目部模式”推行设备大修技改管理。
3.内涵和做法
大修技改管理是一项跨专业、跨部门的综合性管理工作，需要部门之间、各专业之间、上下级单位之间的协同与配合。通过“创机制、重前期、抓实施”，强化公司各专业垂直管理，部门间的横向支撑，强化项目储备、立项、实施、验收、结算各个环节衔接。从计划申报、施工管理、质量进度控制、设备材料供应、安全管理、组织管理上提供保障，做到事事有人负责，各项工作达到措施到位、执行到位、检查考核到位，精益化管理贯穿大修技改项目的始终。
3.1 创新机制，实施项目部管理
国网保定供电公司建立了大修技改项目部管理体系，下发了关于成立大修技改项目部的通知，明确了项目部的组成、管理职责以及各项目部管辖的工程。国网保定供电公司成立了大修技改管理领导小组和工作小组，按照专业类别设立了10个项目部，包括输电专业项目部、配电专业项目部、开关专业项目部、变压器四小器专业项目部、交直流专业项目部、五防运行专业项目部、电压无功专业项目部、保护及安自专业项目部、自动化专业项目部和通信专业项目部。
3.1.1 组建项目部工作团队
大修技改项目部分三级构成，分别为公司、工区和班组。每个专业大修技改项目部设置6人，主要包括大修技改项目经理1名，由运维检修部或调控中心设备管理专责担任；项目部内成员5名，由工区设备管理专责、设备维护班班长、技术员、班组骨干等构成。各工区的机具班班长和物资供应分公司人员参加项目部的物资协调工作，作为各项目部物资协调工作联系人。
3.1.2 项目部工作职责
各专业大修技改项目经理是本专业大修技改全过程管理的第一责任人，全面负责本专业大修技改项目部各项工作。项目部主要赋予7项职责，包括负责组织并制定本专业大修技改路线，编制本专业技改规划；组织编制本专业的专业储备库，委托设计院开展工程项目可研、初设并组织内审；编制本专业大修技改储备项目、年度计划、调整计划；制定本专业大修技改项目实施里程碑计划，组织本专业大修技改工程的实施；组织上报本专业大修技改项目设计、施工、监理、物资招标申请，签订服务类合同，负责外包工程管理；制定、审查大修技改施工方案，确保工程安全、进度和质量；组织或参加大修技改项目外部协调工作，重大问题上报公司大修技改管理工作组；组织工程竣工验收，完成工程结算和资料归档工作。
3.1.3 固化项目部工作流程
国网保定供电公司搭建起自上而下有效的大修技改项目部管理网络，将分散、零星的工程实行项目整合，“以小集大”，多个项目整合中成项目群，实行统一管理，对所有工程实行项目制管理。计划下达后，以分解计划的形式明确每一项目的项目经理及项目部构成。项目经理管理职能贯穿工程管理的全过程，与调度、财务、安监、监审等管理职能是配合、协调的关系，有效地提高了工程管理效率；项目部内部的公司、工区、班组三级管理职责明确，在项目立项、工程实施中强化设备对口专业的垂直管理，将公司的管理意图和要求迅速有效地传达贯彻到基层，全面提高了公司生产大修技改的管理水平和整体工作质量。
4.2 实现典型预算模板化
针对大修技改工程资金小、数量大、类型多，工区设备管理人员缺乏相关技经知识的现状，按项目部划分十四类常规项目，按电压等级和设备型号确定具体的项目种类，对常用设备的大修技改项目编制典型预算作为模板。统一各类项目的预算水平，及时跟踪材料招标价格波动情况。大修技改储备利用该预算模板，编制时间整体缩短了12个工作日，编制准确率提高了55%。
4.3 实现前期管理专业化
项目储备阶段各专业与设计人员充分沟通，深度参与项目可研编制、方案确定，大大压缩了工程前期流程，为工程建设、施工节省了宝贵的时间。例如，保定博野110kV1#主变更换项目计划下达后，按照以往流程从开展初步设计到进入物资招标环节需2个月的时间。新机制下，在可研批复后立即开展初步设计，计划下达后立即提报物资招标，缩短工程实施进度近60天。2012年，大修技改项目整体完成进度较同期提高10个百分点。
4.4 工程实施效率明显提升
项目部模式的大修技改管理使工程管理更加专业化、集约化，使国网保定供电公司具备了承担大型技改工程施工组织的能力，积累了大修、技改工程管理的经验。项目管理的责任主体明确，项目经理管理职能贯穿工程管理全过程，与物资、调度、财务、安监、监审等互相配合、协调，避免了互相推诿、扯皮和管理空白的问题；项目部内部的公司、工区、班组三级管理职责明确，在项目立项、工程实施中强化设备对口专业的垂直管理，实施过程中出现的问题能及时反馈到公司层面进行协调解决。例如1台220kV主变更换工程（含基础制作），目前施工需要45天，较以前平均缩短了10个工作日。
4.5 设备可靠性明显提升
2012年，依据风害分布图，全面完成三级风害区杆塔螺栓防松治理，110、220kV线路防风偏治理44条，杆塔防雷治理622基，杆塔防鸟害治理3160基。基本完成了110kV及以上电流互感器带电测试盒的加装，彻底消除了醴陵产电流互感器氢气超标、主变抗短路能力不足、GIS非金属吸附剂罩等家族性缺陷；更换61面不满足国网泄压通道反措要求的开关柜；更换高损耗配变57台；完成市区内10kV线路绝缘化改造30公里。输电线路可用系数较2011年提升0.05个百分点。变压器、断路器可用系数较2011年分别提升了0.005、0.002个百分点。配网停电次数明显减少，配网架空线路绝缘化率较2011年提升5.4%，配网故障停电损失电量减少56万千瓦时。
4.6 设备健康水平明显提升
通过落实项目部负责制，2012年，公司共完成大修157项，资金9711万元，完成技改49项，资金3154万元，大修技改项目完成率均达到100%。各类输变电设备严重和危急缺陷较同期减少67项，有效提高了输变电设备的运行稳定性，2012年国网保定供电公司未发生六级及以上电网和设备事件。
5.结语
“项目部模式”推广应用以来，国网保定供电公司大修技改储备阶段实现专业化管理，大大压缩了工程前期流程，工程实施较以往提前近60天。通过落实项目部负责制，2012年大修技改项目完成率均达到100%。输电线路可用系数提升0.05个百分点。变压器、断路器可用系数分别提升了0.005、0.002个百分点。配网停电次数明显减少，配网架空线路绝缘化率提升5.4%，配网故障停电损失电量减少56万千瓦时。
参考文献：
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作者简介：
何燕（1981—），女，新疆库尔勒人，华北电力大学在读工程硕士研究生，工程师，主要从事供电企业大修技改管理工作。
项目部管理方案及思路范文第3篇
关键词：加强；成本预控；提高；盈利水平
中图分类号：F045.33 文献标识码： A
工程项目的一次性特点，决定了工程项目成本管理也是一次性的行为，因此，在施工过程中，项目成本能否降低，项目部能否获得经济效益，得失在此一举，必须做好责任成本预控工作。项目成本管理在控制上具有超前性。为保证工程项目的必赢不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制，而不能事后算账。事前预控胜于事后问责，事后问责只能造成无责可问。
一、工程项目成本预控的依据
1、国家相关法规、政策；
2、招投标合同文件；
3、企业内部薪酬、劳务、物资、设备、财务、成本等相关制度办法及规定。
二、工程项目成本预控的主要内容 所谓工程项目责任成本预控，就是以技术预控、成本预控为前提，以成本支出早知道，职工收入早知道为保障，以实现企业增效，职工增收为最终目标，变过去的事后算帐为事前预控，实行全过程监控的项目成本控制方法，如果把责任和成本比做两个轮子，那么预控机制就是带动两个轮子连动的链条。具体工作内容包括：项目组织机构及岗位设置，项目责任成本管理体系建立，工程数量预控，方案预控，效益策划，劳务成本预控，材料成本预控，机械成本预控，大小临工程预控，间接费及其他非生产性成本预控，项目责任预算编制，责任预算二次分解，建立各种基础台账等。
三、项目责任成本预控的关键环节
1、方案预控
方案预控是成本管理的灵魂，其中的施工方案、工期安排、机械设备配置、劳务力组织，临时过渡工程的布置对项目成本有巨大的影响。确定一个科学合理的施工组织方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。项目开工前必须有经工程公司业务部门审核、总工程师审核批准的实施性组织方案。公司批复的实施性施工组织设计是工程公司编制项目部责任预算的法定依据。
严格执行施工方案经济比选，在满足安全、质量、工期的前提下，选取成本最低的方案。明确对亏损的单项工程、对项目盈亏影响较大的单项工程、运用新工艺新材料的单项工程等必须进行方案比选。
实施性施工组织设计的优化。施工组织方案的优化是项目创效的重要途径。实施性施工组织设计的优化实行工程公司－项目部－责任中心三级优化机制。抓好三个环节，一是要确定方案优化的总目标，要明确项目经理、总工程师、技术主管和工点（中心）技术干部的职责，要有具体的目标值；二是要有效地实施方案预控，包括整体方案优化和分项方案优化；三是要有激励手段，要有方案优化的源动力，充分体现谁优化谁受益的原则，要把方案优化的创效与单位和个人利益挂钩。
2、工程量预控
抓好工程数量的控制是责任成本管理的重点。项目开工前做好施工图优化和工程数量复核工作，计算施工图工程数量并与投标数量进行比较，登记工程数量台账。
工程数量是编制责任预算的重要依据之一。工程公司依据审核无误的施工图数量编制项目部责任预算，项目部要对施工图数量进行实测审核，并以实测数量作为责任中心责任预算的依据。项目部要依据施工图数量建立工程数量总账，各责任中心要根据实测的数量建立各责任中心工程数量明细账。施工方案的优化等引起各责任中心工程数量的增减，要及时地调整账务，项目竣工后各中心的计价总量不得突破台账数量。通过对工程数量的逐级控制，将各级的经济责任、经济利益与工程数量的控制相关联，防止效益从计量过程中流失。 3、单价预控
坚决执行“两个上移”和“三项招标”。“两个上移”即采购和结算审批上移。“三项招标”，即劳务招标、材料采购招标和设备集中采购招标。通过上移和招标，严格控制工、料、机的单价。
（1）、劳务成本预控
确定项目施工队伍配置方案，包括队伍的承包模式、专业类型、数量、劳动力配置和管理模式及方式。
必须坚持劳务队“先准入、后录用，先签合同、后上场”的规定，劳务队录用严格履行劳务招标制度，公司成本部专人全程监督、指导，举办项目工序劳务竞价招标会。按照竞价实施方案，开标后由项目评标小组及时进行竞价评价，与拟中选的队伍进行了“一对一”的谈判，在队伍履行投标承诺前提下，从中选出报价低、施工方案合理、施工技术过硬，有承担相应工程项目施工能力的劳务队中标。施工工序承包合同经项目部各部室联审会签后，及时报公司成本部审批、备案。公司要对合同条款、承包单价进行审批和确定。劳务合同要严格执行集团公司格式合同范本。。
（2）材料成本预控
确定主材、地材总需求数量及供应方案，明确材料控制目标。项目进场后，项目部及时编制并向公司上报“物资需要量计划”，在公司的统筹安排下，组织大宗物资的集中招标采购。不具备招标采购条件的零星和应急材料，可由项目部提交采购计划，经公司授权后，由项目部组织采购。主要从材料用量控制和材料价格控制： 材料用量的控制包括坚持限额领料制度,规定责任部门,坚持节约原则,各班组只能在规定限额内分期、分批领用,如超出限额领料要分析原因,及时采取纠正措施。改进施工技术,使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上,力求用价格低的材料代替价格高的材料,认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平,加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放仓储损耗. 材料价格控制包括:买价控制,通过市场行情的调查研究,在保质保量的前提下货比三家,择优购料;运费控制,合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本,考虑资金时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备.
（3）、机械成本预控
确定机械设备配置方案，包括设备类型、数量、配置模式（调配、新购、租赁三种模式进行经济比选）、管理模式。
确定机械设备单机单车核算方案，明确消耗指标；机械设备租赁严格履行比选原则，根据租赁设备的规模拟定邀请招标、竞争性谈判和询价的方式 ，与项目部联合编制租赁文件，并联合考查租赁商，选择合理的租赁商，上报公司审批，工程公司要对合同条款、承包单价进行审批和确定。
4、责任预算编制
（1）、编制工程项目责任预算是为了确定工程项目成本控制目标。
项目中标后，公司组织责任成本评估小组收集各项中标资料，包括招标文件、投标书、业主合同、施工图纸等相关资料。再到项目所在地进行现场实地调查，结合企业内部定额（劳务指导单价）和市场价格，以及公司的有关制度，编制责任预算，经公司和项目反复讨论协商形成责任预算报告，经公司审批后，下达责任成本控制指标，与项目部签订项目管理目标责任书。
合理测算承包基数，不仅能够保证企业的利益。而且有利于挖掘项目潜力，调动项目积极性，促进项目加强管理，积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益。同时，便于项目与企业的两组成本核算，准确地反映项目管理水平。
（2）、责任预算二次分解
公司批复的项目责任预算总额就是项目开展责任成本管理的起点，开工前，项目部要按照“可控性、量价分离、避免责任交叉、责权利相结合以及与项目管理体制相结合”的原则对公司编制的责任预算进行二次分解，逐级落实，将成本控制落实到作业终端，并以合同或责任状等形式明确各责任主体的控制目标。
以项目经理为中心的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至公司的决策者，下至项目劳务层的各个作业班组，并涉及企业各个专业职能部门，他们对成本控制都负有责任，形成完整的项目成本责任网，有利于项目成本的控制。为确保企业和职工两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，对经过批准的施工方案变更和工程数量增减相应调整责任预算，不允许因为不可控的因素导致成本大节大超的现象。5、效益策划
在编制责任预算的基础上，及时实行效益策划。为了明确项目责任成本控制的思路、目标和方案，加大对项目的策划力度，公司责任成本管理领导小组对所有新开工项目在开工前组织相关部门落实“五交底”制度，即投标报价与合同交底、施组方案交底、管理体系交底、责任成本预算与变更索赔方向策划交底、责任成本核算与财务管理交底。从而明确创效目标和创效途径。
进行技术经济分析和设计优化，确定项目盈利点、成本风险点、成本控制点和监控重点，编制控制方案和变更索赔实施方案。变更索赔是项目增效最主要的手段，公司组织项目部人员从招标文件、招标图纸和合同文件入手，通过施工过程甲乙双方文件的往来和施工环境的改变整理变更及索赔资料。
公司在施工前期对工程项目的各项工作进行规划和指导，对施工组织、技术方案进行优化，对安全质量工作进行前期帮扶，确定成本管理控制要点和合同效益增收点。有效地封堵项目管理的纰漏与弊端，一个新的项目也就成功在望了。
参考文献
[1]曹锡锐 城云张艳辉 建筑企业工程项目责任成本管理 人民出版社，2012
[2] 全国造价工程师执业资格考试培训教材编审组，工程造价的确定与控制 中国计划出版社，2009
项目部管理方案及思路范文第4篇
关键词：责任成本 事前 事中事后 控制
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
按照一般的情况，工、料、机的费用占总造价的80%之多，可以这样说，责任成本控制的好坏，也就取决于工、料、机的费用的控制情况。下面结合本人参与管理的某项目工料机成本控制思路，探讨一下项目成本的管理方法。
由我部承建的云南某工程总造价约6352万元，虽然项目不大，但内容却比较多且齐全，有路、有桥梁，而且还有隧道，加上本工程投标时的优惠率和上级管理费的扣减，故本工程项目造价相对较低。因此，在项目具体实施过程中，加强对项目的施工成本控制也就显得非常必要，我们的具体做法如下：
（一）项目成本管理与控制中心的岗位职责
成立了以项目经理为组长，项目副经理、总工、财务主管、工程部长、安质部长、物机部长、机电分队长、试验室主任和计经部长为成员的责任成本管理与控制中心，该中心的职责如下：
1、对整个项目概算费用进行测算和再分解；
2、开展市场信息调查工作，及时准确地了解当地劳务、材料、机械设备等市场价格信息;
3、根据施工预算及项目部的利润目标确定项目成本目标，制定有关责任成本控制制度和实施细则；
4、根据成本目标和生产经营计划，编制项目部的成本计划，向各承包作业队（班组）下达成本目标，对各职能部门提出降低消耗，节约费用的控制目标；
5、对日常各项生产性、非生产性成本费用支出实施严格预算控制；
6、组织和指导各承包作业队（班组）的成本管理工作，总结和推广成本管理经验，不断地提高项目部的成本管理水平；
7、及时组织班组成本核算工作，分析和考核项目部费用预算的执行情况，促使各班组采取有效降低成本措施，保证完成成本指标；
8、指导有关部门做好工程变更、索赔工作，及时办理工程变更签证。
（二）项目工程施工责任成本的测算与工程分承包——先算后干，事前控制
1、方案的优化与民主决策
“方案的优化是最大的节约，反之是最大的浪费”，我部自进入工地开始，项目部领导就非常注意对重大项目的施工工艺、方案这个源头进行集体决策、控制，充分发挥项目部技术管理人员的聪明才智，确保决策的科学性。
2、对劳动力、材料、机械设备进行深入的市场调查
在进行整个项目成本测算前，项目部专门组织相关部门对周边地区的资源市场价格进行调查。考虑到该地区经济水平落后，劳动力比较富足，且工资水平偏低，所以项目部将一些技术含量低的任务交由地方人施工，这样不仅节约了成本，又很好地处理了与地方的关系，便于后续工作的开展。
3、责任成本的测算与工程分承包
在对市场价格充分调研的前提下，计经部门根据工程部门提供的经优化的实施性施工组织设计进行施工总成本测算，从而明确各分项工程的成本控制目标，也叫做分项工程责任成本，它是工程分承包及员工绩效考核的尺度与依据。项目部在不突破该责任费用的前提下，选择资质强的协力队伍来进行施工。
（三）加强施工项目责任成本工作——过程控制
1、人工费成本控制
人工费分职工工费与民工工费两部分。职工工费的控制采用定岗定薪制度，在选择人员时力争做到一人多岗，对各岗位进行人员定编，将员工人数精简到最低限度，充分的发挥每个人的潜能，这样既锻炼了队伍，又降低了工资总额,提高了在职人员的收入水平，同时公司的利益也得到了保证。
民工工费分为点工与包工两种形式。在项目的施工过程中，应该尽量的控制点工工费，能够承包的工作坚决不使用点工。点工工费控制在总工费的15%以内。
包工工费占总工费的85%左右。在工程发包之前，计经部门做好预算分割，确定一个承包单价，再与其它项目做对比后同承包方进行合同的谈判，做到公平合理。
2、材料费控制
材料费占工程总造价的60%之多，是责任成本控制中最重要的部分。我们从材料的采购、验收、存储、发放、监控、考核等各个环节严格进行控制。在材料的采购上坚持“货比三家”的原则；做好验收入库工作，杜绝那种数量不足、质量以次充好的材料进入工地；材料验收以后，严格保管，以防丢失、被盗，或者因保管不善引发的损失；
材料的发放采用定额发料，对于超过定额用料及时调查原因，否则不予发料。定期进行材料核销，保证成本真实性。
3、机械费的控制
机械费用占工程总造价的15%左右，项目经理部配备有专门的机械管理员，机械在进场时建立相应的管理台帐，认真的填写机械运转记录，为责任成本考核和成本摊销提供准确的资料。
（四）责任成本的考核与兑现——竣工结算，事后控制
工程完工后，要及时办理工程竣工结算，结算工作双方都很重视，因为其结果直接影响着各自的经济利益。要想把好这道关口，为项目部创造出最大的利润，应从以下几点做起：
1、结算人员素质过硬。第一是业务素质，在结算过程中要依据合同条款，有理有据，以理服人，注重谈判技巧，让对方跟着自己的思路走；第二是个人的思想品质，因为结算人员几乎控制着最终的结算结果，而结算的价值弹性比较大，为了追求利益，对方很可能会采取各种各样的方法来拉拢，决不能把个人的利益建立在损害集体利益的基础之上。
项目部管理方案及思路范文第5篇
关键词：项目施工；全过程；成本控制与管理
Abstract: along with the standardization of the construction market and the increasingly fierce market competition, construction enterprises "profitable" era has become the past, enterprises in order to obtain relatively high economic benefit, only in the raise the level of construction management and reducing the project cost reasonable, therefore, to strengthen construction project cost control and management, can enterprises to obtain good economic benefit, and realize can hold to continue to develop, is also building enterprise in market competition foothold. This article mainly around the whole process project construction cost control and management put forward effective strategies.
Keywords: project construction; The whole process; Cost control and management.
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
前言：
施工全过程成本控制与管理，大致可分为“三个阶段，四个方面”，也就是，前期的制度建设和项目策划，中期的过程控制，项目终结后的考核兑现与总结提高。目前，施工企业大部分实行“两级”管理，即：公司和项目部，在施工全过程的成本控制与管理中，各自扮演不同的角色，有着不同的职责和作用，本文着重介绍项目部在施工三个阶段的成本控制与管理工作。希望项目部的成本控制和管理工作可以在建筑施工企业中得到全面的推广和应用。
一、制度建设是成本管理的前提
制度建设分为两个层面，一是公司层面，二是项目部层面。
公司层面的制度建设主要是制定纲领性的宏观管理政策和文件，主要体现公司的管理思路，明确在成本管理中，各自的“责任、权利和义务”，以及项目部在项目管理过程中必须遵守的各种规定。在市场经济较为发达的今天，通行的是“奖优罚劣”的原则，公司要制定完善的“激励与处罚”并重的机制，对项目部的领导班子实现“风险抵押金”制度，并要求项目部与公司签订“项目管理目标责任书”（其中，最主要的就是“上交管理费”指标），对未完成“项目管理目标责任书”的项目部，要没收其“风险抵押金”并进行其他处罚，如处以欠交额一定比例的罚款或若干年内不得职务提升或不得从事类似的领导岗位等。
项目部层面的制度建设要在满足公司规章制度要求前提下，根据项目管理的需要，制定涉及到日常工作的方方面面管理办法，各种办法必须具体详细，且具有可操作性，要充分发挥团队和全体员工的集体智慧，尤其是对成本影响较大的方面，如：“劳务队伍的选用”管理办法，“劳务验工计价与支付” 管理办法，“材料的询价与采购”管理办法，“物资设备”管理办法，更应该“集体讨论，民主集中”。
二、项目策划是成本管理的基础
项目中标后，公司要由总经理牵头，组织各部门及其分管领导和项目部共同参与项目策划。主要是研究合同文件、根据施工图纸和现场情况确定施工方案以及施工调查三方面。研究合同文件就是对“合同风险进行分析与拟定相应的对策”，以及进行合同单价与实际成本的对比（为后期工程变更提供参考）；确定施工方案就是根据实际情况，在满足业主要求的前提，讨论确定临时工程的方案和数量，项目部的定员，机械设备的配置，施工组织与方案的比选，管理单元划分（或劳务队伍的组织与模式），周转材料的数量，由于以上各项，占成本的比重较大，对项目的盈亏起决定性的作用，因此，必须做好“经济比选”； 施工调查就是对周边人力资源供应及单价调查，材料供应的调查，机械租赁和购买调查，并根据公司的整体情况和周转材料及机械设备的使用时间，做出周转材料和机械设备的方案比选，确定是购买、调拨还是租赁。
根据上述工作，形成“项目策划书”，“项目策划书”具有严肃性，一旦定稿，必须严格执行，如实际情况有变，需要进行调整，项目部必须书面报告，说明原因和如何调整，并计算出因为调整而增加的成本，报公司批准后方可执行。
三、过程控制是成本管理的关键
项目施工过程，必须严格按照公司的各种规定及“项目策划书”执行，过程控制是成本管理的关键，它决定着项目成本管理的成败，具体要做好以下几方面的工作。
一是，严格执行公司“劳务分包限价”
目前，建筑企业的固定职工普遍较少，大部分工作需要依靠“劳务工”完成，因此，劳务成本占项目成本在20~30%左右，所以，如何控制好“劳务成本”就成为了成本控制的首要工作，通常情况是，公司针对某个项目下达“劳务分包限价”，项目部要进行认真研究“劳务分包限价”和拆分，然后与劳务单位进行商谈并签订“劳务分包合同”，劳务单价必须控制在公司下达的“劳务分包限价”内。
二是，坚决执行“劳务队伍先签合同后进场”
由于受市场经济思潮的冲击，“诚实、信用”规则受到挑战，社会上不乏想“一夜暴富”的人员，如果未签合同先进场，一旦发生劳务队伍不满意的情况，很容易出现“扯皮”事件，甚至出现人为的“退场经营”，就会向项目部索赔或要求补偿，增大项目成本。所以，必须坚持“劳务队伍先签合同后进场”， 所有劳务合同必须以公司为合同主体，并按公司示范合同文本签订合同。
三是，做好劳务队伍计价与支付
按公司规定和合同约定及时验工计量，严格按合同约定计量，严禁超出合同约定计量或超出设计数量计价，决不能发生先付款后验工计量，或超出计价金额付款，因为，如果发生超拨，会形成“坏账”，从而增加项目成本。
