供应商管理战略
前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇供应商管理战略范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。
供应商管理战略范文第1篇
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）16-0136-02
供应商是汽车企业的上游，也可以与经销商、零售商及设备生产商等共同构成汽车行业的产业链或供应链。在这样的链条中，汽车企业的供应商的地位是显著而独特的。一方面，供应商与汽车企业经营、销售和管理密切相关；另一方面，供应商管理状况的好坏会直接影响整个产业链的健全与稳定，对企业行业的可持续发展有着重要的制约作用。面对新时期汽车产业的进一步大融合与大发展，研读汽车企业供应商管理的战略意义和特殊作用，无疑具有相当的现实价值。
1 加强汽车供应商管理可以降低采购的成本与开支
对于汽车企业和厂家来说，成本的控制始终是企业发展的重大课题。从某种程度上看，优秀的汽车企业都是管控成本方面的“高手”，所谓的“开源节流”正是企业谋求可持续发展的基本思路。因此，透过多种手段和渠道来有效地降低企业发展所需的成本，应该成为当前汽车企业的一大任务。我们可以发现，加强对供应商的管理，可以有效地节约和降低采购的成本，进而为企业积蓄后劲与发展能量。从技术层面分析，汽车企业作为典型的制造业，原材料的采购成本开支一般可以占单位成本开支的50%～60%，很多大型的企业制造企业会远远高出这个比例。这说明，随着汽车制造技术的进步与生产工艺的日益先进，通过企业与上游原材料供应商的联合来管控采购的成本开支是很有必要的。另外，汽车制造企业与供应商的联合、合作，不但可以形成坚固的企业行业堡垒，而且有利于单位资源的集中使用，提升原材料和各类汽车制造资源的利用效率。
效率的提升可以很好地降低开支，这是众多企业制造企业谋求与供应商合作的一大因素。此外，汽车企业直接与供应商发生联系、合作，这个过程的建立和完善可以帮助企业制造企业有效地降低库存压力与成本的开支。这一点可以这样理解，汽车企业透过与供应商合作并加强供应商的管理，能够缩短供货期限，协调上下游的库存管理，提升库存管理的效果和质量。总之，新时期汽车企业谋求与供应商的合作，加强对供应商的管理与协调，是汽车企业发展道路的优先选择，也是提升企业发展活力的必然选择。降低和控制采购的成本对于汽车制造企业尤为关键，这成为了汽车企业供应商管理的一大动力。
2 汽车企业供应商管理与汽车产品的质量密切相关
前文已经提到，汽车企业的发展离不开供应商的支持与协调，二者的有效地联合可以激发出汽车行业新的发展点与发展能量。所以，加强对汽车供应商的管理已经成为汽车行业发展的大趋势和基本方向。在此基础上，如何看待供应商管理与产品质量之间的关系，并将其上升到企业发展战略的高度，这是值得汽车从业者深思的课题。之所以要强调产品质量的问题，是因为汽车企业发展的命脉和关键都系于“质量”上，失去了质量保障的汽车企业是不可能长久的。所以，维持产品的高质量与汽车的高水准应该成为汽车企业发展的本质诉求。汽车供应商主要为汽车制造企业提供诸如原材料、零配件及其他汽车制造产品等，这些都与产品质量密切相关。例如，零配件是构成汽车整车的基本要素，其质量的优劣将直接影响汽车整车的性能与质量。所以，加强对供应商提供零配件的全程监督、管理、控制，保证零配件的质量，是企业必须做好的事情。
从另一个角度看，汽车企业对供应商管理的策略是加强与供应商的联系，开展更为深入的合作，减少彼此存在的差异与不协调，透过更为密切的关系来提升供应商管理的层次，进而确保供应商提供的零配件、原材料的高质量。加强与供应商合作的好处在于汽车企业可以全程参与到原材料、零配件供货、配货、运输等主要流程中，大大提升了产品质量的源头控制效率。所以，从汽车企业与供应商的复杂联系中，我们可以看出供应商对汽车企业产品质量的战略制约作用是十分明显的。只有加强供应商的管理，汽车企业的产品质量才能真正得以保证，汽车企业的发展才能取得新进展、新突破。
3 供应商管理有利于汽车企业核心竞争力的培养与塑造
所谓的核心竞争力，就是汽车企业面对激烈的市场竞争压力而打造的独属于企业自身的优质的竞争意识与能力。核心竞争力包含多方面的内容，与企业发展的各级要素都有紧密的联系，当然也包括供应商这样的上流产业链条要素。加强对供应商的管理，有利于培育和塑造汽车企业的核心竞争力，这是由供应商的特殊地位所决定的。首先，汽车企业通过密切与供应商的联系、合作，可以有效提升原材料供应的效率，为企业的资源利用打下良好基础；其次，加强对供应商的管理，可以提升企业外部的资源获取能力，让企业更专注于核心业务的开发和拓展。整个过程的统筹兼顾就是汽车供应商管理的高效率，也是汽车企业核心竞争力形成的基本模式。
可以看到，当前汽车行业的竞争日趋激烈，甚至已经呈现出白热化的状态，这对汽车企业来说既是一个巨大的刺激，也是一种巨大的激励。要想把握住发展的机遇和空间，汽车企业就必须统筹企业发展链条和各级要素，加强对供应商的管理，不断提升企业发展的质量与效率，塑造本企业独有的核心竞争力。
综上所述，供应商的管理在新时期汽车企业发展中的战略地位是十分显著的，其影响是广泛而深远的。加强对供应商的管理，应该成为各类汽车企业的发展共识与战略支点。
参考文献
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[4] 庄明惠，陈莉.汽车企业供应商第二方审核的实践
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供应商管理战略范文第2篇
关键词：管理部门；信息化道路；具体措施
1引言
国家经济想要呈现井然有序的状态就离不了标准高效的工商管理，工商管理在社会发展中有着管控、带领、服务等基本作用。随着近年来我国高科技技术的快速发展，国内企业的发展和变化特别快，在这种环境之下，就更要求工商管理逐步走上信息化道路，才能更好地管控服务于国家经济和企业。本文就工商管理走上信息化道路的关键性、现实问题和具体措施进行深入的分析。
2工商管理走上信息化道路的关键性
想要使国家经济跟上国家科技技术发展的速度，就必须要使国家经济发展的各个领域也逐步走上信息化道路。工商管理是国家非常重要的企业管理部门，主导着国家经济的发展，所以必须处于井然有序的状态，才能够保证更好的管控服务于国家各个企业。但是国家企业随着科技时代的来临，发展和变化速度非常快，这种环境之下就要求工商管理工作更加高效，而走上信息化道路是唯一选择。走上信息化道路对提高工商管理工作的效率、质量以及组建管理团队等方面都有着非常重要的现实意义。工商管理本身的工作就较为烦琐复杂，并且数量特别大，所以必须借助于信息化来实现高效管理的目的。
3工商管理走上信息化道路过程中遇到的现实问题
工商管理走上信息化发展道路过程之中首先遇到的问题就是信息化发展的宽度和层级之间出现的问题。第二个问题是在走上信息化道路的具体过程之中没有实施严格的管控制度，强度不够。出现这种情况会直接导致信息化发展不能够顺利进行，工作受阻。并且现实工商管理工作中由于不良思想的影响还存在很多作弊现象。并且如果管控信息的强度不够，日常管控工作不到位就会使工商管理相关人员不能够积极主动的进行管理工作，被动性太大，并且长此以往会滋生懒惰性管理，这样不但严重制约了工商管理部门的正常工作，还会使相关管理人员丧失工作主动性。第三个问题就是在进行信息化发展的过程之中，缺乏科学合理的方法。这也是制约工商管理走上信息化道路的关键因素。只有使用科学合理的方法才能够切实的解决工商管理现实出现的突然问题或情况。如果在发生突然问题时找不到科学合理的解决办法，也会很大程度上影响工商管理的严肃形象，降低管理效率。
4工商管理快速走上信息化道路的具体措施
4.1更新信息化设备，促进工商信息化管理的发展
工商管理工作想要快速地走上信息化道路，首先要做的就是更新信息化设备。只有保证进行信息化管理的设备足够先进才能够保证进行工商管理工作、会议、培训等的日常使用。要更新信息化设备使其满足工商管理各项工作的要求主要有以下方式：同步更新工商管理和服务两个分部门的信息化设备，及时更新信息化设备使其处于先进水平可以大幅度提高工商管理的整体效率和质量，同时也促进未来工商管理的可持续化发展；使用信息化的存储管理方式存储工商数据信息，使用这种先进的存储管理方式可以使工商管理的工作工序更加简单，直接操作计算机就能够轻松地管理数据信息；除了使用先进的信息化设备科学的管理数据之外，还要做好信息防护工作，防止数据信息丢失情况的出现。
4.2更新工商管理各个部门的业务体系
工商管理各个部门在逐步实行信息化运作的同时，应当及时更新各个部门的业务体系。在进行更新时应当以企业自身的发展情况与现实需求为更新依据。经过科学合理的更新调整之后，可以增加消费者与工商管理部门相互联系的渠道。通过这种方式可以很好地监管企业经济发展情况，与此同时更好地为消费者提供服务。
4.3及时合理地协调发展道路中存在的各种关系
工商管理想要更好地发展信息化管理首要目标是及时合理的协调信息化发展道路中存在的各种建设关系。第一，要及时合理的协调总体发展建设与部分发展建设的关系，使其始终处于互相约束、促进发展的关系。第二，要及时合理的协调整体应用和总体改善的关系，使工商管理的信息化道路更加顺利。第三，要及时合理的协调各项工商业务和工商管理部门的关系。在工商管理部门的信息化改革和发展的道路中，应当始终以全局发展情况作为基础原则。
4.4提升工作人员素质和应用水平
工作人员在此过程中起到很关键的作用，因为工作人员要对经济市场进行监督和管理，所以一定要加强对工作人员的培养提升，无论是在业务执行上面还是技术方面都要有更大的突破和提升。所以一定要定期开展培训班，不只是关于管理技术上面的知识，更重要的是向工作人员不断渗透网络知识，并不断进行实践，这样才能运用信息技术知识来进行工商管理。除了技术管理知识过关之外，还要是专业人员，并且定期对工作人员进行考核，这样才能使得工商管理信息化更加规范、有效和保障。
5结语
综上所述，在社会各领域信息化快速发展的大环境之下，工商管理部门只有跟上时展的步伐，快速走上信息化管理的模式，才能够更好地满足企业管理、社会发展的实际需求。在进行信息化改革与发展时，要使用科学合理的改革方式，才能够更快速地实现信息化工商管理的目的。
参考文献
供应商管理战略范文第3篇
关键词：供应链；竞争优势；采购战略
中图分类号：F273.7 文献标识码：A
Abstract： Under the background of economic globalization， increasingly fierce business competition is no longer a contest between individual enterprises， but gradually evolved into the competition between supply chains. As the starting point of supply chain， procurement is an important means to obtain external resources for enterprises and plays an important role in the formation of competitive advantage for the company. Appropriate procurement strategy is significantly important for enterprises to increase profits， to develop technical innovation and to realize the appreciation of supply chain. This paper mainly discussed the formulation of procurement strategy based on the classification models of goods and suppliers in the environment of supply chain through SWOT method. In addition， the role of the procurement strategy in the appreciation of supply chain was analyzed.
Key words： supply chain； competitive advantage； procurement strategy
1 供应链环境下实施采购战略管理与传统采购的区别
在全球经济飞速发展，市场变化瞬息万变，以及客户需求多元化的今天，过去那种依靠高库存量或硬性供货周期的传统采购模式并不能胜任这一点，必须开展供应链环境下的战略采购的思想和理念。
1.1 需要更加注重对外部资源的整合与管理。传统的采购模式只是孤立地追求采购价格的降低、采购流程的优化、采购环节的监控等，而没有与供应商进行深度的合作[1]。即采购企业与供应商的关系只是单纯的交易关系，而采购部门仅仅关注的是企业内部管理。在这种采购模式中，由于缺乏信息的沟通和与供应商之间的合作会导致供应商对采购部门的要求不能得到及时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关，不能进行实时控制，这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作[2]。
而在供应链一体化管理模式下，采购管理在加强对内部管理的基础上，还更多地关注对外部资源的管理，使供应链具有灵活快速响应市场的能力，使供应链的每个节点都尽可能的精简、具有活力，从而实现业务流程的快速组合。一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补。即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。如加大资源市场调查的力度、加强与供应链上下游企业的信息沟通与共享、提高市场快速反应，以及让供应商参与新产品的设计、严格加强产品质量的把控等，为真正实现零库存，实现供应链的共赢打下基础。
1.2 发展订单驱动的采购管理模式。在传统的“供、产、销”的生产模式下，采购的目的是为了补充库存。其采购部门并不关心企业的生产过程，不能掌握生产的进度、用料规律、产品需求的变化，因而无法安排好进货周期[2]。这样会导致库存过高、无法应付复杂的市场变化、牛鞭效应等缺陷。
在供应链管理的“销、产、供”模式下，采购活动是以订单拉动生产的方式进行的，整条供应链的采购与供应都是围绕着市场的需求运转。将供给者的“推力”和需求者的“拉力”结合到一起，使采购需求向前延伸到市场需求端，实现真正意义上的供应链需求与供应管理。使供应链的各个环节都具有很强的弹性和灵活性，可以随市场需求变化及时调整，从而快速响应市场需求。这种由客户需求拉动的采购策略，不但有效避免了传统采购中会产生的牛鞭效应，还可以使整个供应链能够快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本。
1.3 从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与生产企业之间是一般的买卖关系，不能解决全局性、战略性的供应链问题。而在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，其转变过程如图1所示。战略协作的供应商关系使采购决策变得透明，从而增加了供应链的价值，而增加价值不仅体现在采购企业和顾客之间，也同样体现在采购企业和供应商之间，只有帮助供应商收获利润的同时，企业才能收获自己的利润，供应商也只有在盈利的情况下才可能不断为联盟未来的发展投入[3]。
2 供应链环境下采购战略管理的实施
根据以上对供应链环境下采购战略发展趋势的探讨可以看出，在全球经济一体化、客户需求多元化的今天，结合供应链发展的趋势来制定企业的采购战略管理是企业降低经营成本、提高产品质量、快速响应市场需求的必然选择[4]。一般情况下，企业可以通过科学制定企业采购物资的资源战略，加强供应商关系管理战略两个方面来制定企业采购战略管理模式。
2.1 采购物资战略制定。对于一个大型企业来说，需要采购的物资有成千上百种，为了更高效地实现采购目标，必须在对采购物资进行分类的基础上来制定采购物资战略。根据不同的分类标准，可以将商品物资分为不同的类型，下面根据Kralji的物资分类模型来确定物资战略的制定。
根据由Kraljic（1983）提出的物资分类模型，可根据采购物资对企业的重要性（主要指该物资对企业供应、成本、生产等因素的营销程度）和供应风险（主要指物资中断将对企业产生的不良影响）的大小两个维度[4]可将商品物资分为战略性物资、瓶颈物资、杠杆物资和一般类物资四个主要类型，如图2所示。
战略采购物品是供应风险高和复杂度大及高价值的物资，企业对这类物资的要求高、供应商数量又有限。采购该种类物资时需要找到可靠的供应商，注重供应商关系的培养，并要积极和供应商进行信息沟通与交流，和少数关键供应商结成战略性合作关系或长期合作关系。所以在制定该种类商品物资采购战略时应该把重点放在优质供应商的寻找、选择和关系的管理与维护上。
瓶颈类物资是高风险和复杂度大且低价值的物料，这类物资价值虽然不算高，但是供应保障不足，且市场有较大的进入障碍。在采购战略实施过程中，对于这类物料有两种解决办法：一是重点培养与供应商的关系，尽量做一个好顾客，在准时付款、信息沟通、新技术和新产品的改进上及时与供应商沟通和交流；二是积极寻找替代品，将瓶颈类产品转化为其他物料。
杠杆型物料的供应风险较低但是对采购企业的重要性较高，制定这类商品物资的采购战略应将重点放在潜在供应商的挖掘及引入竞争机制加强供应商的竞争上。可以适当采用公开招标的方法，吸引大量供应商参与采购招标，实现集中竞价，更有利于发现真实价格和优质供应商。
一般物资是供应风险和价值都较低的常规物料，这类物料采购战略的制定重点在于通过优化采购流程，尽快实现采购的标准化和自动化来降低采购成本，控制采购的各项管理费用。
2.2 供应商战略制定。对供货商的管理是采购管理过程中一项重要工作，根据采购业务对于供应商和采购商的重要性可建立如图3供应商分类模型，结合上述图2的物料分类模型，应针对不同的物资类型建立有针对性的供应商关系的管理策略。下面以重点型和战略合作型供应商的战略管理为例进行分析。
（1）战略合作伙伴型供应商的采购战略。在图3供应商分类模型中，战略合作伙伴型供应商，采购业务对供应商和采购商来说都比较重要，所以双方都渴望达成交易，并希望能够建立长期合作关系。根据商品分类模型可以看出，此类供应商提供的大多属于战略类物资，对采购企业来说至关重要，所以，对于此类供应商的管理需要进行战略合作伙伴，双方可以就质量的改进、新产品的研发、信息沟通方面积极合作。比如：在产品研发和质量控制方面，采购方可以派一线技术人员和专业的供应链管理人员以及负责任的采购和可持续发展专员与供应商进行交流，实地评估风险，发现供应商关键性问题，在现场帮助采取纠正措施，向供应商提供质量、生产流程，环境、安全、公平用工等各个方面的知识。事实上，在供应链环境下实施采购与供应战略合作伙伴关系后，采购与供应双方通过持续沟通和信息，可以使越来越多的供应商在质量、成本、供货、创新和管理等方面受益，进而提高整体需求链条的竞争力。
（2）重点型供应商的采购战略管理。根据图3的供应商分类模型可以看出，对于重点型供应商来说采购业务不是很重要，而对采购企业至关重要，为了更好地去分析此类供应商所具备的特点，我们可以利用SWOT分析模型来进一步的说明，如图4所示，图中横坐标是外因，主要体现为O-opportunity机会、T-threaten威胁；纵坐标是内因即企业所具备的S-strength优势、W-weakness劣势，根据对供应商的SWOT分析，采购企业可以通过对双方的相互关系进行分析，界定供应商所处的象限来制定具有针对性的采购战略。
重点型供应商处于图4中的第一象限，从图4的SWOT矩阵模型可以看出，重点型供应商外部有机会，内部又有优势，结合图2和图3我们可以分析出此类供应商所提供的一般属于瓶颈类物资，其所产品具有垄断性，而内部的优势往往体现为：资金充裕、核心竞争力强、人才聚集、技术领先、管理先进、成本控制较优、利润良好等方面。针对这类的供应商企业在制定采购战略的时候需要注意以下几点：第一，不要将谈判放在价格上，因为在这类供应商关系的管理中采购企业处于弱势，甚至是会出现“求购”的情况。所以，提高采购效率，保障物资供应才是重点。第二，在付款条件上要给予供应商便利，必要的时候可以先付款再交货。第三，要与此类供应商建立起信息沟通交流和共享机制，主要与供应商就有关“作业成本、销售预测、生产计划、客户需求”等方面的信息进行交流。
但是需要注意的是对于企业与供应商的合作、沟通、共享程度等跨边界影响因素均是动态变化的，所以，企业供应采购战略的制定也要用利用权变理论，分情境作出采购相关事宜的决策[5]。
3 供应链环境下实施采购战略管理的意义
采购战略是以战略为目标，在战略的高度审视采购，用分析法为某一特定的产品或服务制定采购战略并加以执行。供应链环境下有效的采购战略管理工作要能够使得企业充分甄别利用机会，同时避免问题，化挑战为机遇，强化企业对环境的适应能力，提高企业的整体竞争力。
3.1 有效的采购战略是撬动企业利润的白金杠杆。在经济全球化的大环境下，企业采购战略选择往往决定企业的成败。在全球范围内工业企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同。大体在30%～90%，平均在60%以上。以我国制造业为例，其产值占国民生产总值的35%以上，而制造企业的采购支出为企业销售收入的54%～70%[3]。而且降低采购成本绝对比降低人工工资或增加销售收入所获得的利润要大得多，实践中每降低1%采购成本相当于减少4%的人工成本或增加5%的销售额所产生的利润。
显然采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业管理发挥利润杠杆的作用。而成功的采购战略管理无疑是企业赢得竞争优势的重要保证之一，大型企业的采购战略规划甚至影响到其众多供应商的命运。
3.2 采购战略管理是快速响应市场的必然选择。随着产品生命周期不断缩短，市场瞬息万变，客户需求呈现个性化、多元化的趋势，要想促进整条供应链的无缝链接，实现供应链的增值，必须加强供应链的采购战略管理。通过采购战略的制定，促使采购与供应商双方就有关物料信息、生产作业计划、产品设计、工程数据、市场需求信息、客户动态信息、成本控制信息等加强信息沟通和交流，使整条供应链可以快速捕捉市场动态，进而以最快的速度将高质量、个性化的产品供应市场，提高整个供应链快速响应市场的能力。
3.3 采购战略对企业竞争力提升的作用。采购是任何生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，供应链环境下采购战略的实施，改变了传统采购时间观念不强、交货准时率不高、市场反应速度慢、质量事后把关及供应商关系临时性等缺点，而发展成为时间观念强、快速响应市场变化，供需关系多是长期的或战略性合作关系，能够实现供需双方的“共赢”，甚至是整条供应链的“多赢”。有效的采购战略可以改善企业上下游的供应链关系，帮助整合和优化供应链中的信息流、商流、物流、资金流，以获得企业的发展和竞争优势。通过供需双方的信息交流和共享，保证供应与需求信息的准确性和实时性。由于双方的战略合作关系，企业在生产计划、库存、质量等各方面的信息都可以及时进行交流，才能保证所需的原材料和外购件能够按质按量准时供应。这种充分的信息交换可以增强整体供应链的应变能力，逐步实现供应链的纵向联盟，进而提高整体供应链的实力和竞争力[4]。
4 结 论
随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益紧密，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动， 已经成为提升企业竞争力的重要途径。而采购作为所有生产和消费活动的先导，是供应链的起点和重要组成部分，恰当的采购战略对企业提高利润，开展技术创新、实现供应链的增值都起着至关重要的作用。在供应链环境下来制定采购战略必须从企业实际出发，首选需要对企业采购商品物资和供应商进行分类，根据分类模型结合企业的特点，针对不同的供应商采取不同的管理模式，通过对供应商的战略合作伙伴关系的建立，不断加强供需双方之间的信息交流和共享，进而不断培育企业的核心竞争力，从而提高整体供应链的效益，实现供应链的增值。
参考文献：
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供应商管理战略范文第4篇
一、新经济时代企业采购环境分析
美国教授罗伯特•蒙茨卡和罗伯特•特伦特在他们所著的《采购与供应链管理》一书中，将采购管理发展划分为7个阶段:初期(1850—1900年)、采购基本原理的发展(1900—1939年)、战争时期(1940—1946年)、沉寂时期(20世纪中叶—60年代)、物料管理的成长期(20世纪60年代中期—70年代后期)、全球化阶段(20世纪70年代后期—1999年)和整合供应链管理(2000年以来)［1］。从这个划分中，我们不难发现，对采购管理的真正关注始于全球化阶段，这个时期企业的运营环境中的竞争越加激烈。尤其是21世纪以来，全球的经济模式出现了新的特点，进入“新经济时代”。复旦大学经济学者徐志翰撰文指出，新经济时代是传统产业与知识经济、虚拟经济和网络经济全面结合的时代。
(一)新经济下企业采购环境的特点1．经济全球化过去企业发展依赖于本地区或本国的资源、技术、市场，无论是采购、生产和销售都是在国内完成，随着通信技术和计算机网络技术的迅猛发展，使企业与外界的沟通变得更加便捷，获得外部信息的能力大大提升，企业竞争从国内市场转向了区域市场乃至全球市场。企业原材料可以源于国外市场，可以将非核心业务外包给国外企业，产品或服务可以面向全球销售。其中全球采购就是建立在全球市场和全球相同规范下的一种全球资源配置方式。2．竞争链条化供应链管理就是将原材料、半成品、成品直到客户这一过程中所有参与生产、服务、销售、运输的企业连成一个链条，每一个参与其中的企业都是链条上的一个节点，参与其中的企业将这一链条上所有企业看作是一个整体，协调、整合链条的所有资源。在供应链上的供应商、制造商、配送公司、分销公司以及零售公司都扮演着重要的角色，发挥重要的作用，他们之间强调沟通协调，每个企业不单单是获利，而是在获利的基础上追求双赢甚至多赢。在供应链管理理念下，采购商应该关注与供应商的长远关系，将供应商看作是合作伙伴，甚至与之建立战略联盟，采购商与供应商从过去的利益争夺者走向了合作，以使企业的发展更具可持续性。3．技术网络化随着电子技术及互联网技术的发展，企业的运营模式也随着这些技术的成熟与完善发生着变化。电子商务的出现使企业采购的瓶颈问题得以解决，用互联网来处理和解决传统采购中遇到的种种困难成为可能。电子商务的发展使传统采购步入了新的发展阶段，企业进而自发地利用互联网进行采购。电子采购在降低成本和提升效率方面所发挥的作用越来越大，将成为推进采购管理发展的重要元素。
(二)新经济时代采购战略管理的意义采购管理中一个重要部分即是采购的战略管理。具体地说，采购战略管理是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析供应环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划，并组织实施的一个动态管理过程。基于此，就不难理解什么是采购战略，采购战略就是采购部门根据企业战略，结合外部采购环境和企业内部的实际状况，所编制的有关采购部门未来一段时期内的活动安排及发展规划，采购战略与企业总体战略的指令性相比更具有指导性。新经济下的采购战略发生了显著变化，出现了很多新的采购模式，全球经济一体化催生了全球采购、联合采购等模式;供应链管理理论的提出强调了采购商与供应商的全面深入的合作，与供应商的长期合作战略、供应商的提早参与战略、供应商的发展战略得到了重视;通信互联网技术的迅猛发展，电子采购、在线逆向拍卖形式的采购得以实现。过去企业的采购集中在实物性采购，而今企业更专注于提升自身的核心竞争力，将大量的业务外包，致使服务型采购所占比例越来越高，所以对服务型供应商的管理是需要深入研究的课题。为此企业需要在新的经济环境和条件下转换采购管理思维和运营理念，需要对新型的采购战略加以认识和理解，明确不同采购战略的特点及所适应的企业总体发展战略，从而为企业选择正确适时的采购战略，促进整个企业的快速发展。
二、新经济时代企业采购战略的类型
现代采购与传统采购有明显不同，传统采购关注的是原材料的价格、数量、质量和采购时间等因素，将重点放在采购过程中的采购成本上，而现代采购强调的是运用新技术来降低采购总成本，将采购前和采购后的成本因素都考虑其中。
1．供应商整合战略供应商整合是指保持合适数目的供应商以及与供应商高效合作的过程。虽然整合供应商被称作是保持供应商的“适当规模”，但通常关注供应商数量的减少，将先前从不同供应商购得的商品集中起来向一个供应商采购，或者把同一集团不同实体同类产品集中起来采购，或者将低成本、低风险的“策略型”产品集合外包采购，以达到精简供应商的目的。不难理解，与几十个供应商合作和与几百个供应商合作相比较，企业成本将大幅度降低。
2．供应商全面质量管理战略供应商的全面质量管理绝不是简单地检验供应商所提供的产品质量，而是对供应商的质量管理工作的全面参与，要求供应商了解六西格玛管理、进行统计流程控制、实验设计、加工能力研究以及质量审计，并主要消除流程变动，提高对即时问题的识别能力，以及对纠正行为能力的论证。全面质量管理还要求供应商持续改善服务质量，以形成一个零缺陷理念。在某些情况下，来自采购企业的团队可能要与供应商一起估算生产能力，评价他们的质量宗旨，并推荐一些具体的质量控制技术。
3．全球采购战略全球采购是在全球范围内寻找供应商，寻找质量更好、价格更合理的产品或服务，从而使企业更具竞争力。全球采购主要目的是实现即时的与显著的价格降低和质量改善，这是企业实施全球采购战略的初衷，此外企业还可以获得非价格利益，其中包括可以获得全球技术动态信息，了解跨国公司管理流程和运行规则，为本企业开拓海外市场打下基础。
4．供应商长期合作战略与供应商建立长期合作关系，是指在未来较长一段时间内(如三年或以上)与供应商保持合作关系。总体上讲，很多企业都通过签订长期合同以求合作关系的延续。企业竭力寻找拥有杰出业绩或具备独特技术的供应商，以建立长期合作关系。与供应商建立长期稳定的供销关系不仅能获得其提供的高价值产品和服务，而且这种长期关系可能实现采供双方共同开发产品、共同分担开发成本和共享知识专利。
5．供应商提早参与战略供应商提早参与主要是指供应商在采购方新产品开发概念提出阶段或新产品前期设计阶段就参与进来，与采购商共同研发新产品。提早参与会越来越多地发生在跨职能新产品开发团队中。这一采购战略，可以获得供应商对设计的意见，将计划生产需要与供应商实际生产能力进行对比，进而及早发现问题。供应商可以提前进入试生产，还可以为产品开发带来新的思考角度和理念。供应商提早参与设计是一种买卖双方技术同步的方式，通过利用供应商设计能力优势，寻求双方利益最大化。
6．供应商发展战略在某些情况下，采购者可能发现供应商的能力并未达到预期的要求，可是他们又不愿意将这些供应商从供应商目录中删除，主要的原因可能是转换供应商成本比较高或该供应商有改善的潜力。解决这个问题的办法就是直接参与到供应商的工作中，以推动其在选定的功能或者服务领域内有所改进。具体措施包括:分享技术、为供应商改进绩效提供激励、鼓励供应商之间相互竞争、提供资金及人力直接参与供应商的一些活动，如对供应商进行培训等，用以提高供应商的生产水平，最终提高所采购产品和服务的质量。
7．在线逆向拍卖战略全球顶尖的采购与供应链管理研究机构CAPS(美国高级采购研究中心)对在线逆向拍卖有如下定义:“在线逆向拍卖是一项在线的、实时动态的拍卖。它发生在一个采购组织和一组预选好的供应商之间。这些供应商要相互竞争，来赢得为买方提品或者服务的业务，并且明确规定了这些产品或服务的设计规格、数量、质量、配送和其他相关的条件。这些供应商通过在线投标来相互竞争，即在一个规定的时间段里利用特殊软件来连续不断地进行低价位的投标。这一时间段通常仅一个小时，不过，如果投标者在最初的投标时间段中表现非常活跃，那么可以允许有短时间的延续。”
8．集中采购战略集中采购就是组织内所有部门在一定时期内将需要采购的物资集中起来一起采购，以节约时间和降低采购成本。集中采购可使采购数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。集中采购战略主要被应用到规模较大的、拥有职能制组织结构的集团公司中，如国家电网公司、中国石油天然气集团公司等，将下属分公司的采购需求汇总，统一由总公司集中采购。
9．联合采购战略联合采购作为一种新型的采购模式，是指把需要购买统一产品的不同企业联合起来，形成采购大订单以实现规模效益和降低采购成本目标。这种方式在欧美等国已被广泛采用。同样，中小企业也可以联合起来，统一采购，以获得有分量的谈判砝码。行业内的公司联合起来，可以是一次性的合作也可以形成长期采购联盟。
10．电子采购战略所谓电子采购就是在互联网上开展的采购业务，将采购部门业务通过企业内部局域网和外部互联网，将企业内部各部门、企业外部的客户和供应商连接起来，借助计算机网络完成企业的采购任务。电子采购从根本上改变了商务活动的模式，它不仅使商品和服务采购过程自动化，极大地降低了采购成本，而且使企业在一定程度上避免因信息不对称而引起资源浪费，有利于社会资源有效配置，从而实现更具有战略性眼光的企业采购。以上提出的十种采购战略，企业需根据自身发展状况、企业目前实施的总的发展战略以及企业本身拥有的资源，相应选择一个或几个战略进行组合，从而保证企业总目标的实现。
三、企业采购战略的选择
公司战略一词起源于20世纪50年代，美国著名学者伊戈尔•安索夫被誉为战略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司战略》中提及了相关内容，在1972年发表的论文《战略管理思想》中正式提出了“战略管理”这个概念。安索夫给战略管理的具体定义是:企业的高层管理者为保证企业的可持续性生存和发展，通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业全部活动进行的根本性的和长远性的规划与指导。［4］此后，在几十年的管理实践中，人们将战略管理理论应用于管理工作中，并且不断地将这一理论补充、完善和发展。企业战略考虑的是整个企业在未来较长时间的发展方向，是企业未来发展的总体纲要。在战略管理理论中，人们将战略进行了系统的分类，其中按照组织的管理层级，将战略分成企业总体战略、业务战略和职能战略。采购部作为职能部门，需要制定并实施的采购战略属于职能战略。采购战略的制定是在企业总体战略的指导下，根据企业实际运营状况、各部门需求情况以及本部门采购现状完成的。采购战略要与企业总体战略保持一致，为企业总体战略实现提供保障。同时，要与其他职能部门战略相互协调与配合。例如，采购战略要满足生产分公司的生产需要;要参与研发部门新产品开发，为其提供新型的原材料;要参考市场部门反馈的信息，采购时更关注市场的需要;要了解公司的财务状况和财务战略，配合财务部门将公司的资金发挥最大效用。一般将企业总体战略划分为三种形式:增长战略、稳定战略和缩减战略。而增长战略又包含一体化战略、激进战略和多元化战略。
采购战略是职能型战略，是以企业总体战略为指导的前提下制定的战略，是为企业战略的实现提供保证的战略。采购战略的目标归根结底就是两个:一是保证供应;二是降低成本。以上所总结的采购战略，或者能扩大采购范围，在更广阔的空间寻找到更适合企业产品或服务的货源;或者能降低采购成本，使企业现有的资源发挥更大的效能。总之，无论是保证供应还是降低成本都是为了提高企业自身的竞争力，最大限度地满足客户的需要，在竞争中占据有利位置。当然，有的采购战略能同时满足实现两个采购目标，只是在某些特定的环境下，所发挥的作用有所偏重而已。通过研究发现，目前采购管理的学术研究提及了采购战略的分类与选择，但将采购战略这一职能战略与企业战略相结合，即在不同的企业总体战略下匹配何种采购战略的研究论证并不多见，现将企业的总体战略与采购战略相对应匹配，完成采购战略的选择。如表1所示。
1．一体化战略的选择增长战略目的是扩大企业经营范围，提高企业产品的市场占有率。其中的后向一体化战略是指拥有供应商或者加强对供应商的控制，来保证企业所需物资的供应。与供应商长期合作的战略，以及与供应商结成战略合作伙伴关系，就是一种对供应商的控制，供应商在生产、研发等方面将会对与他有长期合作关系的采购方给予更多的关注。供应商发展战略是采购企业培养、帮助那些目前还不能满足采购方需要的供应商，采购方可以通过技术输入、管理输入和资金输入的方式，提升供应商的运营能力，直到满足采购方的需求，这种方式也是一种对供应商的控制，都对企业后向一体化战略的实现提供支撑。供应商的全面质量管理是将采购方现有的质量管理经验输送给供应商，当然也是一种对供应商管理的加强。
2．激进战略的选择激进战略是通过产品创新和开发、市场渗透和市场开发来扩大企业产品市场占有率，以获得更大市场份额，企业获得更多利润的战略。对于采购部门来讲，如果供应商能及早地参与到本企业产品研发之中，就能够从供应方专业的角度，为新产品提供更具有价值的建议，缩短研发周期，提升研发效率。
3．多元化战略的选择多元化战略是企业减少对单一产品或服务的依赖，增加新的相关或不相关产品或服务的战略。与之相对应的采购战略是全球采购战略和电子采购战略。通过全球采购战略，可以在全世界范围内寻找更具有竞争力的供应商;通过电子采购战略可以实现供应链上节点企业即时数据交换，使供应商通过共享数据库了解市场需求状况，及时准确地提品及服务，大大降低采购成本，实现整条供应链竞争能力的提升。
4．稳定战略的选择稳定战略一般是在企业发展的生命周期到达成熟期和企业处于相对成熟的行业所采用的一种战略，这时想要扩大市场份额已经很难，维持现状也许是一种不错的选择。稳定战略需要企业不断地降低成本以应对竞争对手的种种变革，采购部门相应地采用集中采购战略、联合采购战略、在线逆向拍卖战略。集中采购和联合采购都是增加采购方的采购规模，获得更大的与供应商谈判的砝码，在线逆向拍卖战略是寻求更低的采购价格，三种战略都会在降低采购成本方面做出贡献。
供应商管理战略范文第5篇
为保障供应商绩效管理体系的有效实施，哈电机实行“统一管理，分工负责”的管理模式，建立层次分明的组织保障体系，通过制度和流程明确供应商绩效管理模式和各责任部门的职责。公司层面设立供应商管理委员会，负责供应商管理政策的制定和重大事项的决策，以及对供应商的准入、升降级和退出进行审批。供应商管理委员会下设供应商管理办公室和供应商评审办公室。供应商管理办公室是综合管理机构，常设机构为企业管理发展部，主要负责组织编制年度供应商需求计划、供应商绩效综合评价、供应商名录归口管理，并协调供应商管理工作中出现的问题。供应商评审办公室是专业管理机构，负责相应类别合格供应商准入、升降级及退出的评审，并向供应商管理办公室提交评审结果。供应商评审专家数据库由哈电机各职能部门的技术专家组成，人员规模将近200人，评审时由计算机系统自动随机抽取。
二、对供应商进行分类、分级管理
哈电机按照供应商提品和服务的类别分为原材料、设备、加工制造、工程项目、运输、集成配套和其他七大类，每类可划分若干产品类别，按照类别进行管理。对于同类别的供应商，借鉴卡拉杰克矩阵分类法，根据供应商绩效评价结果及与生产经营、企业发展的关联程度，将合格供应商划分为战略供应商、优先供应商、普通供应商、专有产品供应商。另外，对于满足合格供应商条件，但仍在准入考核期（两年）内，或者基本满足合格供应商条件，但需要其提品和服务的，列为临时供应商。哈电机根据供应商绩效评价结果，对不同级别的供应商给予不同的采购政策，激励供应商提升自身水平。一是战略供应商的管理策略：加强与战略供应商经常性的沟通与技术交流，获取关键资源，在提升自身核心竞争力等方面加强合作；本着互惠互利的原则与战略供应商利益共享，风险共担；经常进行有关成本、计划、质量等信息的交流与沟通，共同参与新产业和新产品开发，相互提供行业发展动态和产品升级换代信息；哈电机对配合其新产业和新产品开发进行了一定的专项投入的战略供应商提供优先供货权；战略供应商中对哈电机有突出贡献的，通过加大订单的方式进行激励；对战略供应商，可通过各种媒体为其进行宣传，获取广告效应。二是优先供应商的管理策略：加强与优先供应商的沟通与交流，同等条件下优先保证其供货份额；对于绩效评价优秀的优先供应商，通过加大订单的方式进行激励；对优先供应商，可通过各种媒体进行宣传,为其获取广告效应；对绩效评价优秀、符合哈电机战略发展需求的优先供应商可升级为战略供应商；对绩效评价不达标的优先供应商降级为普通供应商。三是普通供应商的管理策略：加强与普通供应商的沟通与交流，为其提供技术指导，有资格获取供货份额；对绩效评价优秀符合哈电机发展需求的普通供应商，升级为优先供应商；对绩效评价不达标的普通供应商降级为临时供应商。四是专有产品供应商的管理策略：按照合格供应商进行管理，对其定期进行绩效评价。加大与专有产品供应商的信息交流，共同探索深化合作方式，确保专有产品供应商提供优质、高效、价格合理的专有产品和服务。五是临时供应商的管理策略：增进与临时供应商的沟通，帮助指导其改进、提高技术水平，提高产品质量；对绩效评价达到普通供应商条件的临时供应商，可升级为普通供应商。
三、实施供应商动态绩效评价
1．综合绩效评价维度设置
要合理评价供应商的绩效，评价维度的设置非常重要。哈电机在评价维度选择上，参考美国学者Dickson与Weber对供应商评价方面的研究成果，结合自身实际情况，在广泛调研的基础上根据供应商类别和专业特性，确定了供应商绩效评价的五个维度：质量水平、价格水平、交货水平、技术水平、服务水平。质量水平：依据供应商在哈电机的历史业绩、供应商认证结论和供货质量等对供应商进行质量水平评价；生产过程中和交付后发现的质量问题，由质量检验部根据每月的不合格品处置单等，对I、II类物资的收货质量进行评价；仓储部负责III类物资收货质量问题等评价，将评价信息反馈到质量检验部。价格水平：企业管理发展部依据供应商订货合同和标准价格，进行价格水平评价。交货水平：生产部依据供应商交货准时度和交货数量准确性，组织实行交货水平评价。技术水平：技术部门依据供应商工艺技术的先进性、后续研发能力、产品设计能力、技术问题的反应能力等方面，实行技术水平评价。服务水平：使用单位依据供应商所提供的产品和服务，通过相应管理部门，实行服务水平评价。
2．建立供应商绩效评价的指标体系
层次目标决策模型是一种定性与定量分析相结合的多目标决策工具，哈电机以层次目标决策模型为理论依据，结合实际情况，建立了供应商绩效综合评价指标体系，该指标体系可以概括为“五个维度十二项指标”，每个评价维度下设若干评价指标，分别为历史质量、质量体系保证能力、交检质量、实物质量、价格稳定性、价格调整、时间准时度、数量准确度、工艺技术的先进性和后续研发能力、产品设计能力、客户回复时间长短及容易联络程度、具体服务事项等。
3．供应商绩效评价方法及结果应用
对不同产品类别的供应商分别采用不同的评价维度和权重，通过对各维度评价次数的算术平均值分别乘以对应的权重系数求和，得出不同产品类别供应商的绩效评价值，具体计算公式略。供应商管理办公室按年对供应商绩效进行综合评价，根据得分情况，按照类别将供应商分为A、B、C、D、E五档，详见表。年度评价达C档以上（包含C档）的供应商纳入下一年度的合格供方名录；年度评价B档以上的供应商可结合市场供应情况、哈电机自身战略发展需要等方面，择优升级为优先供应商或战略供应商；年度评价D档的供应商予以警告；年度评价E档的供应商降级。
四、应用先进信息技术
哈电机积极推进供应商绩效管理信息化建设，借助现代化手段，建立网上招标采购平台和供应商绩效综合评价系统，从供应商准入、招标采购、供应商绩效管理、供应商退出等方面，实现全过程的信息化管理。
1．网上招标采购平台
哈电机于2010年借助信息化技术开发了网上招标采购平台，改变传统的以手工操作为主的招标管理模式，实现采购过程从招标立项到评标定标的全程管理与监控。对众多供应商从价格、质量、交货、服务和技术等五个维度进行整体打分和综合评价，对供应商按照产品类别进行分类自动排名。自2010年以来，对网上招标系统进行三期优化完善，进一步提高招标工作的效率，在优化供应商队伍、降低采购成本等方面均取得良好的效益。哈电机招标工作采取计划指导、统一协调、分类组织的管理模式，通过制定统一的年度招标计划，有序开展招标工作。为建立公开、公平、公正的科学管理体系，保证招标制度和程序得以落实，在招标工作具体操作上，哈电机采用邀请招标的方式，在合格供方名录中选择投标单位。采购外包部门根据招标项目的特点和需要编制项目招标文件，确定具体的招标要求，通过网上招标系统进行提交。哈电机在进行招标文件编制时有严格的审批流程，多环节控制，确保每项招标都能得到有效的控制。实行网上招标是哈电机运用现代化管理手段，落实精细化管理要求，也是企业基础管理水平提升的具体体现。通过网上招标工作的实施，增加了招标工作的透明度和规范化，不仅能够保证招标制度和程序严格执行，预防腐败和遏制可能的人为违规因素干扰，节约采购资金；更为重要的是通过计算机系统的运行，使大量准确数据的统计更加便捷，为供应商综合绩效评价和信息共享提供了依据。
2．供应商绩效综合评价系统
为进一步提高供应商管理的系统性和规范性，实现供应商管理全过程的信息化，哈电机配合ERP一期工程，对现有供应商管理进行了整合，将以手工操作为主的供应商准入、供应商评审、供应商综合评价、信息反馈等环节均纳入计算机系统，同时充分利用网上招标采购平台的成果数据，开发了供应商综合评价系统。供应商绩效综合评价系统是动态的存优去劣的系统，通过综合评价可以从几个维度全面客观地反映供应商的绩效水平，及时发现问题，及时反馈，帮助供应商有针对性地提高自身水平。供应商绩效综合评价系统融合供应商准入评审、供应商评价、供应商升降级和退出等功能，实现对众多供应商的价格水平、质量水平、交货水平、服务水平、技术水平五个维度的整体打分和综合评价，并对供应商按照产品类别进行自动排名，为采购部门以及项目管理部门迅速地掌握市场供应信息提供一个方便快捷的通道。该系统的开发摒弃了以往各职能部门以手工方式分散评价和打分，实现供应商价格水平在招标或核准单制定过程中的自动打分方式，杜绝了主观打分现象，把采购部、成套办、控制事业部、热加工事业部、项目管理部、质量保证部、技术管理部、六大分厂等部门提供的各供应商的分数汇总在一起，得出五个维度的综合分数，并最终评出等级，实现了以手工打分计算方式向信息化的转变。
五、与供应商共同促进技术进步
1．绩效评价结果的反馈
供应商管理办公室定期组织相关业务部门召开供应商绩效年度评审会议，根据评价结果，编制供应商绩效评价报告，并及时反馈到供应商，帮助供应商发现自身所存在的问题，有针对性地进行整改，提高管理水平。哈电机坚持开展第二方质量审核，协助供应商不断完善质量保证体系，不断提高技术水平和产品质量，促进供应商与哈电机“同质化”。
2．对供应商进行技术培训
对于一些需要应用新技术的外购件，为使供应商能迅速掌握供货产品的技术特点及生产难点，哈电机采购外包部门积极组建培训团队，对供应商提供有针对性的培训服务，培训团队成员包括哈电机设计部、工艺部、生产部等职能部门的专业技术人员。培训团队根据产品特点，确定技术培训及技术交底关键点，制定培训计划，按计划对供应商进行系统培训。供应商在接受培训过程后，根据自身人员、设备、技术、质保等情况，按照培训团队要求提出完成产品生产及保证产品质量的应对措施。为确保技术要求和产品质量得到落实，哈电机对供应商实施生产过程巡检。通过巡检，直接针对供应商从原材料、复验、生产过程、检验试验等进行审核，发现不符合项，提出整改要求并对整改情况及时验证。
3．供应商提出技术改进的处理
哈电机针对供应商提出产品技术改进，专门建立了通畅、有效的信息传递和沟通渠道。供应商在承揽配套件的加工制造过程中，若发现产品设计或产品工艺可进一步优化改进或设计图纸、加工方法存在瑕疵等问题，可通过填写《HEC分包产品技术改进信息传递表》，向哈电机提出技术改进申请。哈电机技术部门在第一时间组织相关职能部门的专家进行技术评定，充分考虑更改后产品性能指标对配套件总体性能、寿命、法律法规要求等的影响。若供应商提出的改进方案可行，则以《技术更改通知单》形式在哈电机内部各职能部门传递。
4．与关键供应商进行技术交流
