供应链管理要点

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供应链管理要点范文第1篇

关键词：广电网络 运营商 供应链 采购成本

一、分析采购资源要素和作业

广电网络运行商供应链采购资源要素和作业，通常分为以下两个方面：

首先是设备的采购，该过程包括三种成本类别，分别为：资金成本，该成本是采购成本、物流成本、仓储成本、安装成本、调试成本、运行成本、测试成本、维护成本、维修成本的总和；作业成本，包括在进行采购总成本管理过程中产生的办公室费用、人员工资等其他费用；运营成本，指的是由于产品的质量存在问题，而出现了成本的损失，另外还包括产品的质量费用。

其次是在采购物料的过程中，采购与企业运营的关系内容，包括：采购之前，对供应商进行选择和评价；采购过程中，做好物流方面的工作；采购完成后，对采购物料进行科学管理，包括储存和下发；工程建设和维护运营的过程中，需要对采购物料所产生的建设价值进行分析。以上的分析，指出了在整个生命周期分析和评价物料的采购过程，这些过程都存在明确的成本管理对象，一方面我们需要对所消耗的物料资源进行详细统计，另一方面是定量分析作业成本的类型、动因。

以上的活动我们可以归类为单位、批量、维持、供应商水平作业，这四个类型的分析，分别找出成本的动因，对应以上的水平作业可分别表现为物料数量、部门协调沟通次数、部门维护维修过程消耗的工时、供应商管理消耗的工时。

二、广电网络运营商采购TCO模型的建立

采购TCO的作业成本通常以下面三个步骤显示：首先是对各种耗费资源的确认和计算；其次是对作业中成本要素的成本额进行计算和对作业消耗的资源种类进行汇总，并根据成本池和汇集要素，计算出成本池的总额；最后是分析成本对象消耗的成本动因量，归结出所有的采购对象。

假设某种设备的采购，将物料价格、物流费用、安装费用、调试费用、管理费用等直接计入资源成本；将库存支出、运营支出、损失费用、维护费用等分配计入资源成本；将人工费用分配计入作业成本。以上采购工作的收集和甄别，一方面除了通过对物料供应市场的分析和对供应商的评价选择，满足采购的需求，另一方面是做好物料退货、索赔、验收、入库、出库、盘点、安装、调试、维护等方面的工作，最后确定设备采购的总成本包括：采购商务、工程建设、设备运营三方面费用的总和。

三、广电网络运营商采购TCO案例计算分析

广电网络运营商采购的设备类型，除了包括日常和杠杆的类型，还包括瓶颈和关键的类型。该模型的说明，需要对比采购TCO、TCO数据、采用TCO的计算成本。就此，我们所选择了EDFA光放大器，该光放大器的费用发生以下三个阶段：

采购商务阶段：光放大器费用数据项包括设备数量、设备单价、物流费用，这三种数据项的含义分别为每个机房所用的数量、每个设备的价格、按照总价的百分比。

工程建设阶段：光放大器费用数据项包括延期时间、月收入、延期对机房系统的影响、安装调试费用，这四种数据项的含义分别为设备延期时间、设备所带用户的收入、设备延期对系统影响、安装调试费用。

维护运营阶段：光放大器费用数据项包括设备寿命、维护费用、技术支持及备件、年故障时间、故障影响、保修期、电费，这七种数据项含义分别为实际使用时间、维修费用对时间的分摊、需要的备件及技术准备比例、一年内故障时间、影响的用户情况、厂家免费保修期、光放所分摊的电费。

以上三个阶段所产生的成本比例，分别为46%、1%、54%，也就是说，采购阶段和维护阶段是光放大器成本的集中阶段，这两个阶段对要求光放大器不仅要重视价格，还需要对光放大器的价格、延期费用、维修费用、电费、技术费用等敏感度进行分析，经分析，其中价格、延期费用、技术费用的敏感度最高，因此在采购的时候，必须重点考虑这三个方面的指标。

利用光放大器进行TCO采购的分析，可以发现在供应链上面，不同类型产品所对象的成本是各不相同的。很多建立在价格基础上的采购管理模式，已经不能够满足新形势的采购成本管理需求。TJ广电运营商从2009年-2010年，中心机房的成本数据就显示了整体成本控制的优越性，其中相比于2008年，整体成本总共下降了4%左右，证明了采购总成本管理方法的实用水平。

四、结束语

综上所述，与企业制造型企业不同的是，制造型企业采购原材料加工成产品，能够创造出新的经济价值，而广电运营商采购物料仅仅为了进行传输网络的构建，因此，广电网络运营商需要对供应链的采购总成本进行管理。就此，广电网络运营商需要在分析采购资源要素和作业的基础上，建立采购TCO模型，并对采购TCO案例进行计算分析。

参考文献：

[1]鲍新中.供应链成本：改善供应链管理的新视角[M].北京，人民交通出版社，2009：21-238

供应链管理要点范文第2篇

关键词：供应链管理；情景模拟；教学改革

在信息爆炸的21世纪，企业在多变的竞争环境下获得生存和发展，必须重视企业的供应链管理水平。供应链管理不仅是一种管理工具，更是与时俱进的管理思想。它为企业提高了认的知机遇，有了借以重新规划、设计和优化业务流程的途径。为企业追求高效率、高效益的低成本的业务模式提供了一个良好的运行机制。

1 供应链管理课程改革的必要性和难点分析

1.1供应链管理课程改革的必要性

供应链是围绕核心企业，通过物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构模式。而供应链管理就是对这一网链结构模式进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。

“供应链管理”是物流管理专业的核心课程之一，是一门理论性和实践性都很强的综合性学科，对于学生的职业素质养成及基于供应链的现代物流经营与管理职业能力培养具有非常重要的意义。

1.2供应链管理课程改革的难点

供应链网链结构模式是由利益关系将各个企业链接在一起的一种假象型联盟形式，在现实生活中是看不到也摸不到的。虽然目前的授课引入了多媒体教学，项目教学、案例教学、探索式教学等多种方式，对于学生来说仍然是一种信息量的堆积，都是在他人的二手信息中完成知识的再学习，这就造成了信息的单向性流动，缺乏了来自于学生个体的体验和思考。使学生在学习过程中，会造成虚幻毫无感知性的结果，从而不能理解供应链这一网络结构模式的实际意义，也就更谈不上今后的应用和实践能力的提高。

2 情景模拟教学的一般理论分析

2.1 情景模拟教学的内涵

情景模拟教学是指根据某一教学主题的具体要求，创造或虚构几部分情景，将事件的发展过程通过学生的角色扮演模拟或虚拟再现出来，使得学生从亲生体验中领悟教学意义，掌握教学内容，运用教学技能于时间操作之中的一种认知方法。

2.2 情景模拟教学对供应链管理课程的改革意义

情景模拟教学为学生在课堂上搭建一个实践平台，通过这个平台可以培养学生的观察、分析和综合的思维能力，提高学生在文字、语言方面的表达能力，增强学生在一定环境或条件下的应变能力、组织能力与操作能力，锻炼学生的团 队合作能力。

情景模拟教学的主要目的就是要改变以往单向性的填鸭式教学方式，而要把个体体验和知识应用融入到教学环节中。由于供应链管理课程的实践要求性较强，可以尝试将理论要点与角色扮演相结合的体验式教学方式，也就是进行供应链管理的情景模拟。目的是通过富有多样化且真实感的舞台表演形式，将所学的商务礼仪、商务谈判、物流管理等专业知识融入其中，在学习供应链管理理论知识的基础上熟知供应链的具体内容，简化对专业知识的理解难度，让同学们熟悉供应链中这一网络结构的各个组成部分，每个部分对供应链的发展起到何种支撑作用，并且深刻认识供应链的运作过程，变以往虚幻的课堂知识为现实中可感知和运用的实际技能，从而增加学生的学习积极性。

3 供应链管理情景模拟教学的实例

3.1 情景模拟教学的基本流程

3.1.1 准备阶段

为了使情景模拟教学达到预期效果，准备阶段的工作要由任课教师做好设计和安排。首先，根据教学目标制定实施计划，为接下来的情景模拟做好人，事，物的安排。其次，根据计划的安排，协助学生设计场景和角色，安排人员布置布景和相关设备。

3.1.2 模拟阶段

模拟阶段的主要工作是由学生完成，学生根据自己对角色的理解和认知进行角色扮演，使他们真正体验到该角色在供应链中所起到的重要作用，而这一体验能够应用于今后的学习和工作中。

3.1.3 反馈阶段

由于情景模拟属于实践教学的一部分，教师和学生都应对此次活动做出总结。教师要对整个过程进行回顾，得出优势和缺失，为下次的教学改革做经验的积累。而学生要拟写模拟活动中的心得体会，便于教师今后改进教学设计。

3.2供应链管理情景模拟教学的实例运用

3.2.1 情景构建

供应链的主要部分分别是核心企业，以及其上游的的供应商，下游的销售商和贯穿整个供应链的物流服务。因此，情景构建就是根据主要成员间的合作内容，分别设计为核心企业的需求而进行的采购场景、销售场景和物流场景的轮换。

3.2.2 角色扮演

根据每一个场景模拟出所需要的利益合作并进行角色的设计和扮演。此次情景模拟的主要内容是构建一个虚拟的供应链，结合供应链管理的具体内容，根据实际可发生情况，将供应链的组成部分分别模拟出供应链所需要的各个角色。

1.设计核心企业

供应链由所有加盟的节点企业组成，一般有一个核心企业，这个核心企业可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业。这是供应链最关键的部分，他与任何一个加盟企业都有着利益联系。根据这一特性，把核心企业设计为XX食品制造企业，并由一名学生进行扮演。

2.设计核心企业的上游供应商

供应商是指给生产厂家提供原材料或零部件的企业。若核心企业是食品制造企业，该企业最重要的的上游供应商就分别是为其提供食品原材料的食品供应商，和提供食品包装等零部件的设计商。这由两个学生模拟与核心企业的采购情景。

3.设计核心企业下游的各级分销商

下游企业通常包括两个部分，一是将产品运送到各地的产品企业，二是将产品销售给终端消费者的零售企业。这由两个学生模拟与核心企业的销售情景。

4.设计贯穿供应链的物流商

物流商的主要任务是为供应链中的各个企业提供专门的物流服务，帮助产品发生地理位置的转移。由一位同学扮演物流企业，模拟物流服务的开展。

参考文献：

1. 邹琼.情景模拟教学在组织行为学课程中的应用[J].理工高教研究，2008（2）.

2. 尹子民.情景模拟教学法的初探[J].辽宁工业大学学报，2009（11）.

供应链管理要点范文第3篇

【关键词】物流管理 供应链管理

一、引言

现在物流在全球已经进入供应链管理时代，企业之间的竞争已不再是一对一的竞争，而是形成了以联合对联合的方式进行竞争。以往物流形式的成本优势逐渐消失，替而代之的是供应链管理的好处越发明显。可以说，现代企业竞争得失的主要因素已不再是企业物流之间的竞争，而是供应链管理效率的高低和供应链管理的竞争。我国现代物流市场不是卖方市场，而是买方市场，中通、圆通、顺丰、申通等中小非国营企业参与到市场，同时像京东、华润等企业有独立的物流机构，市场相同类型企业众多，竞争十分激烈。价格、质量、服务等竞争冲击着物流市场。此外，国外大型物流企业也开始进入国内市场，他们凭借雄厚的资金，完善的技术，良好的服务在国内迅速扩张，在各方面展示出非常强的优势。对于目前行业竞争的激烈局面，企业要想在残酷的竞争中实现长远发展，并在行业内占有一席之地，不仅要做到自力更生，积累经验教训，提高经营效率，有效降低生产成本，还要将管理方向转向供应链，使得管理层次更加清晰和具有可变性，从而有效提升市场应对各种变化的能力。以往的物流企业不能再以落后的思维面对全新的竞争方式，要做到逐步实现供应链管理，同时，以如今的市场运营模式为基础，以现代存储配送方式作为落脚点，以信息技术的综合运用作为支撑，更好地推进自身物流的系统化、整体化。

二、传统与现代物流的分析与区别

（一）传统意义上的物流

改革开放以前，全国各地根据地区发展规划，建立起一批存储配运企业，这是我国传统意义上的物流。当时的传统物流顺应了“物流种类少、货运吨位大、车次调配少、周转期长”的商品物资储运情况。改革开放以后，随着我国消费市场供小于求的矛盾不断上升和市场经济的逐步形成和完善，货物的储运方式逐步显示出“物流种类多、货运吨位小、车次调配多、周转期短”的特点。为了更好适应储运方式转变和消费者需求的增加，商品流通的方式发生规模性变化，也随之带来物流方式的变化。物流方式的变化改变了传统的流通渠道，使得非单一的经销制、制等配送制度相继出现；在物流行业中，以专业化为顾客提供商品运输分配服务的物流园区，配送站也应运而生。经过物流渠道的重组，专业化、自动化和一体化的最新货物流通模式逐步替换了以往的物流行业所经营的单一的运输、配送、协调等业务。民营、外资等新兴的物流企业相继出现，他们以“更高的标准、更好的服务、更快的速度”，很快获得了大部分国内业务，与以往国有企业产生竞争。

（二）现代意义上的物流

现代意义上的物流是指，将下订单、提货、包装、配送等物流活动，以流程式的管理方式运作起来，以期更好地降低运营费用，让客户享受更高质量的服务。根据现代物流的特点，物流管理主要包括业务管理和技术管理两大块。物流的业务管理通常指对物流的具体运营事项实行有效管理，其中包括计划管理（物流的任务、目的、规划、政策、方案以及费用等）和领导管理以及物流技术管理（指对运营事项中的相关问题等进行理性的分析和专业应用管理）。物流技术在发展过程中也逐步形成了物流硬、软技术，两种技术既有相关性又有差异性。在当今社会物流管理变得越来越有重要的作用和意义，主要体现在物流管理是成本的降低、竞争力的提高。

（三）现代供应链管理与以往的区别

一方面，现代的物流供应链管理通过供应链做出判断，它认为供应链是不可分割的。同时，供应链管理在对存储方式和运营上有着全新的认识；另一方面，物流供应链管理要求采用信息化、系统化和社会化等管理方式协调供应链各个环节。

三、传统物流业向现代供应链管理转变的客观性和方式

（一）发展现代供应链管理具有客观性

1.现代物流在经济社会发展中占据重要地位。因为一直以来只看重生产过程，忽视流通过程，使得物流发展远远落后于经济的整体发展，通过促进供应链的进步不完善和发展，带动贸易增长，降低流通费率，成为我国物流业的必要目标。

2.供应链管理能够为企业获得利润，它在提高功效，减少生产资料损耗上起到一定的促进作用。现代物流通过集中管理和专业化服务，能够有效地减少采购费用，增加企业各项设施的使用，减少设备折旧，从而进一步为企业节约开支，增加企业盈利。

3.供应链管理对提高企业竞争有很大作用。

（二）向供应链管理转变的方式

1.建立供应链的信息管理系统。通过信息系统对供应链各环节的有效控制，使得企业在对物流供应链的各项决策过程获得有效依据。

2.进一步完善企业的服务网络。物流服务保证了客户商品利用的可能性，其最主要的目的就是想顾客之所想，做顾客之所要，进一步提升服务质量，对于顾客的多种需求，尽一切可能满足顾客欲望，只有这样才能在激烈的竞争环境中，真正地使传统的物流业服务向增值的转型。

3.运用现代物流信息系统。完备的物流硬件设施和较高的信息技术水平对企业供应链管理有着积极的促进作用。高信息化的仓储设备，全自动化的供应链系统各环节等技术的应用为现代化物流中心、仓储中心的建立提供了重要的软硬件保障。

4.加强供应链管理相关技术人员的技能水平。各专业领域技术人才在当今时代的企业中发挥着不可替代的作用，甚至是企业未来发展的关键所在。供应链管理需要不同领域技术人才协同配合，实现整个供应链的一体化，所以涉及供应链的企业的领导者应该具备更多相关技术能力和经验。企业要想在供应链管理上真正能为公司提高整体运营效率，降低物流成本，必须加大对供应链各个环节的相关技术人才的培养。人才是企业持续发展的永恒主题。特别是对一个新兴行业来说，人才的技能水平就显得格外重要。企业在未来供应链管理上如何提升技术人员的专业水平，如何留住人才，是管理层应该得到重视的问题。此外，相关领域的经验积累也是企业完成向现代供应链管理转变不可忽视的方面。

四、传统物流向供应链管理转型的对策及发展展望

目前物流市场的需求小于现有物流企业能提供的供给，传统物流企业的服务质量和功能已经跟不上市场的需求。因此，第三方的物流企业可以根据企业本身所拥有的专业技术水平高、网点覆盖面大，服务质量高的特点和优势，将自身业务的着力点置于物资的运输、分配、协调上，尽早地组建以运输、协调、分配货物为主的存储配送集聚园区，使得第三方的物流企业能够更好地与其他企业的供应链相协调，在日后的激烈竞争中能够占据主动。在当前物流企业配送的问题上，我们的目标就是用新型的物流配送模式并根据客户需求，不断开拓新的业务。在国内，以往的物流行业竞争激烈，企业人才层次不高，技术创新能力不强，导致企业竞争能力不强，使得企业在留住已有的顾客群方面显得格外重视，并且在留住客户的前提下，积极与客户开展合作，能成为供应链的合作伙伴，取得双赢的效果，与客户分享合作红利。

经济全球化的今天，物流业已经成为世界发展前景最好的行业之一，发展国际化的现代物流产业不仅是实现经济又好又快发展的重要保证，而且是满足人民群众日益增长的物质文化需要的重要基础。未来企业与企业之间的发展合作与竞争，地区与地区之间的协调发展，乃至国与国之间的经贸往来，都将以供应链为基础和桥梁。所以，供应链的发展和管理应得到国家层面的重视，国家应出台相应政策，鼓励物流企业发展，特别是民营中小企业的发展，同时重视人才培养和相关网络设施，公路铁路等基础配套设施的完善。相信在国家和社会的共同努力之下，物流业不仅会完成向现代供应链管理转变，还会成为未来经济发展的新引擎。

参考文献

[1]刘慧.供应链管理[M].中国人民大学出版社，2002.

[2]詹荷生，胡双增.现代物流的发展趋势[J].中国物质流通，1999（10）.

[3]冯耕中.现代物流与供应链管理[M].西安交通大学出版社，2003.

[4]徐章一.基于供应链一体化的物流敏捷化实现机制研究[D].华中科技大学，2004.

[5]陈艳，王连月.供应链物流集成战略的实施要点分析[J].企业经济，2007（06）.

供应链管理要点范文第4篇

避免陷入“链”之孤岛

因为供应链恶化，最典型的败局要数曾经盛极一时的电商先烈PPG，这是一家算得上凡客前辈的电商。

2005年春天，上海滩的李亮创办了PPG，很快就在商业界崭露头角。就连他自己也没有想到，PPG即将成为中国商业发展史上的一个神话，传统行业中甚至掀起了一场PPG旋风。

他更没有想到，第二年这神话就成为了互联网界天大的笑话。

2007年，国内的投资圈和互联网圈都在打听一家名为“PPG”的神秘公司，据称这家公司通过呼叫中心网上卖衬衫，每月的出货量能达到30万件，而市场龙头雅戈尔在2006年的衬衫出货量平均每月接近42万件，由此可见PPG之热。

但PPG偏偏在春风得意时死去，源于自己站在供应链的“孤岛上”。在PPG销量暴涨的时候，供应链的孤岛问题却集中爆发。因为生产外包而监管不严，PPG一批衬衫质量出了问题，供货商不认账，导致消费者退换货遇阻。消费者觉得其没有诚意，企业的互联网口碑迅速交恶。紧接着和一些供应商的官司让PPG雪上加霜，之后媒体发动了大规模的口诛笔伐，PPG的公众形象由此跌入万丈深渊。

PPG之死，表面为资金链的断裂，实际供应链恶性循环才是让PPG倒下的最致命一击。据作者测算：PPG获取一个新客户的成本约225元，这个费用包括了广告投入和所有运营费用。长尾理论投入之后其媒体报道、公关路演、口碑营销皆没有作为。新客户成本过高必然导致PPG在市场上投入和回报严重地不相适应，为日后的财政危机埋下伏笔。然而PPG真正的鬼门关还在于：供应链的管理严重不善。通过低价竞争的PPG在供应链管理上极其不专业，通过最原始和粗放的方式进行几家生产厂家的管理，根本没有打造出链条的共赢条件。一两批质量问题的退货，链条之间马上相互孤岛，推卸抵制，最终产品链交恶，导致资金链断裂。

反向看雅戈尔，老大之位，源于链之稳健与共赢。在服装业，雅戈尔走的是稳重路线，自己拥有从棉田到纺纱织布，再到设计制造的所有环节，甚至开设1500多家直营零售网点——雅戈尔要将供应链的一切统统捏在手里，这是雅戈尔至今保持核心竞争力的源泉。

所以，电商控制库存周转和畅销品备货，尤其要与核心供应商保持良好关系和经常性活动企划。好的电商可以充分利用供应商的存货能力。而有些朝三暮四、结款拖拉的电商就只有囤货爆仓，却还件件缺货。更有甚者，想尽一切办法钻上游供货商的管理漏洞，串货、炒货、混货、囤货等无所不为。要么以爷自居，呼来喝去；要么以鼠钻洞，尽挖墙根之丑恶。

什么是供应链的壁垒？标准很简单：供应链是否能到达共存亡，同富贵。

利丰模式

总部位于香港的利丰称自己为“全球供应链管理者”。利丰的理念认为：随着全球化的加速，供应链也在发生嬗变，没有任何一种供应链可以一劳永逸，可以孤岛作战。

在这个“平”的世界中协作管理供应链，没有边界。未来市场上也将只有供应链而没有企业。

我们来研究利丰协作供应链的成功诀窍。

第一点：拉动为生，推动为死。

供应链协作的动力一定是利润盈利。目前我们很多的供应链动力依然来自制造或者供货环节，包括很多服装品牌企业和大型B2C企业。他们生产或者采购货品，推入市场，利用从分销和零售环节及网络端接到的订单来预测最终客户的需求。这种推送系统，由于考虑到生产和供货的提前期，零售商或者网商需要保持一定的“安全库存”，以避免缺货，错失销售机会，流失客户。因此，经过零售、经销及网络端等阶段拿来的订单，产品制造商或者供货商看到的消费者需求变动程度会增大，“牛鞭效应”（即营销过程中的需求变异放大现象）就马上接踵而至，令制造商难以确定适当的产能配置，而且当消费者对某一产品的需求消失时，整个系统的库存便会变得过时，需要削价销售，整段供应链上的企业都会因而蒙受损失。不断蒙受损失的链条，则会在推动的供应链体系中死亡。

利丰供应链管理以顾客为中心，以市场的需求来拉动上游的生产。要求快速地响应，利用信息系统的高效率机制快速传递需求信息，快速反应生产和配送，才能实现以顾客为中心的供应。利丰这种导向模式令链条协作者预算更准确，并让资源得到最有效的利用。利丰供应链管理还可以根据客户的服务需求进行分类，并为每一群体提供量身打造的服务。所以利丰的供应链协作提供给可口可乐的供应链服务是集约型，而给沃尔玛的却是流通型。

第二点：明确核心业务在供应链上的定位，让强者更强。

核心竞争力的定义是——不可替代。由于资源有限，企业要想在各式各样的行业和领域都获得竞争优势变得越来越难，因此它必须集中资源在某个专长的领域，即其核心业务上，才能在供应链上明确定位并扮演一个不可替代的角色。

不少成功的企业都只做一项、最多两项核心业务，并在这些业务上取得领导的位置，才逐步进入周边的领域。所以企业应将非核心业务，以外包的模式交给其它更专业的企业，使整条供应链发挥最佳效果。所以利丰、国美这样的企业绝不去参与制造，专心做好自己这一链，让强势之处更加强势。

第三点：共担风险，共享利益。

目前很多企业依旧供销之间互不相干，供应链各个环节只重视对内的自身优化，企业盈利是通过降低成本，价格越低，获利越高。上下游企业之间，是一种敌对争利的关系，以各自榨取上下游的利益为荣。供需双方都要寻找替代品，为每一个交易而谈判。每次交易对质量的检测也会耗用资源，虽然是局部优化，但整体而言却越走越远。

而在利丰主导的供应链上所有环节，从供应原料到最终用户，都被利丰看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员得益；如果最终客户不要这件产品，则整条供应链上的成员都会被淘汰。利丰很明确：产品的竞争其实是供应链与供应链之间的竞争。链内的成员需要高度合作，减少环节间的浪费，提升供应链的长期竞争力，排除孤岛。

所以，供应链管理的其中一个要点是企业之间的互相合作和信任，供需双方在如产品质量、组合、每次生产时间和数量、发货的密度、订单的提前期等各个方面都要达到共识。例如，零售商或者网商希望每个订单进小批量的产品，待需求上升，才匆忙补货，对生产商来说，小批量生产模式面对一个高成本的“经济生产批量问题”。企业双方如能真诚合作，便可共同寻找平衡的订单批量，实现双赢。戴尔在供应链管理中，从未利用自己PC大厂的地位压榨供应链，而是帮助他们从整条链条中获取利益，从而成为供应链双赢乃至多赢的典范。

供应链管理要点范文第5篇

关键词：供应链管理；信息管理；战略管理

中图分类号：F71文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0223-01

1 引言

目前，企业的竞争核心已从成本管理、质量管理、售后服务演变到快速反应能力的管理。信息管理成为制约和影响企业发展的重要因素，也成为企业获取竞争优势的关键活动。单纯的信息管理已经不能满足企业发展的需要，将信息管理同供应链管理、战略管理相结合，成为企业所要面对的重大问题。

2 供应链管理为基础的信息化战略

将竞争战略引入到供应链信息管理，是要把信息管理提升到战略的角度，根据企业的目标制定出与企业总体战略紧密联系的信息战略。信息化战略分为外部信息化战略和内部信息化战略。外部信息化战略的目的是使外部信息战略与企业的供应网络相联系，通过对信息资源的使用，来获取竞争优势。内部信息化战略的目的是通过对企业内部价值链的信息优化，使企业内部信息集成，消除信息孤岛。

2.1 外部信息化战略分析

外部性信息化战略包括整体环境信息战略、潜在进入者信息战略、替代者信息战略、供应商信息战略、顾客信息战略、竞争对手信息战略。根据波特竞争力模型衍变出的外部信息战略模型，将信息要素与企业所在的整体环境和产业内的环境相联系，通过以上战略形成合力，来加强企业的整体竞争优势。

（1）整体环境信息战略。由于企业的战略环境本身是一个动态的体系，那么企业整体的信息战略同样具有动态性，根据PEST分析将整体信息战略任务进行划分，包括政治法律信息资源、经济环境信息资源、技术环境信息资源、社会文化信息资源。

（2）潜在进入者信息战略。潜在进入者信息战略主要对潜在进入者的企业实力进行分析，评估其进入行业的可能性，以及进入对行业所造成的影响。

（3）替代者信息战略。替代者信息战略主要分析其替代的可能性和技术的变革幅度。由于其技术的专有性和革命性，给行业发展造成的影响难以估计，对替代者信息的了解程度，直接影响到企业在行业中的发展潜力。

（4）供应商信息战略。供应商信息战略主要是对供应商成本，供货稳定性，结成战略联盟以及信息共享的可能性进行分析，从而探讨企业纵向发展的能力。

（5）顾客信息战略。顾客信息系统主要致力于建立完整的客户信息系统，对客户群体进行细分，以便更好的为顾客提供个性化服务，提高企业的盈利水平。

（6）竞争对手信息战略。竞争对手信息战略主要是分析竞争对手的运营情况、财务情况、以及上下游关系，以便了解对手的全面情况，并以此调整企业的经营。

2.2 内部信息化战略分析

在波特的价值链模型中，信息技术存在于技术开发这一辅助活动中，是企业获取竞争优势的重要部分。信息技术的管理是为了帮助企业直接活动顺利进行，要求将内部信息管理提升到战略的高度，从整体战略出发，在信息管理的指导下，进行企业的各种活动。

（1）信息战略下的采购活动。传统的采购模式，其目的仅限于补充库存，保证安全库存。信息化战略管理下采购在需求信息的约束下进行，即信息化战略是企业采购活动的出发点，使用调研预测等获取的信息来指导采购活动。

（2）信息战略下的库存活动。库存有调节需求和供给，维持生产经营活动的功能。信息化战略的库存管理，能够增进企业与供应商、顾客之间的信息交流，减少超过实际需求的“缓冲库存”，从而降低成本和产品价格，最终提升顾客满意度。

（3）信息战略下的生产活动。要求企业在有限的资源约束下细化生产调度，对现有设施做出详细的安排，提高生产效率。但是这必须在对企业的内部信息完全掌控的前提下完成。通过内部信息战略，在内部信息共享的前提下对资金、设备、人员整合，增强企业的核心能力。

（4）信息化战略下的配送活动。企业的配送活动是产品生产和价值实现过程之间的衔接环节。对其进行信息化可以对配送流程加以控制，调整渠道中的产品数量，加快配送速度，提升企业的竞争优势。

3 信息化战略实施要点分析

信息化战略的实施过程，要与企业的供应网络紧密联系，在供应链进行高度整合的前提下，应用信息化的战略管理，注意到企业外部的信息化战略和企业内部的信息化战略，并将二者有机的结合起来，建立企业的竞争优势。

3.1 增强供应链中的信息获取能力，在信息共享的基础上降低信息成本

传统供应链的信息传递过程是链式的过程，信息按照供应商-企业-分销商-顾客这一结构进行双向传递，信息传递存在结构上的缺陷，信息传递距离过长而引起信息失真，产生了“牛鞭效应”。实施信息化战略，企业与供应商、顾客关系加强，在信任机制的约束下，节点企业实行信息共享，使供应链中的信息传递结构成为网状结构，任意的两个节点之间都能进行信息传递，加快传递的速度和精度，信息获取成本也得到降低。

3.2 注意信息化战略与操作层面、管理层面的协调

信息化战略要求把企业的目标，支持企业目标所需的信息，提供信息的信息系统以及信息系统的实施者等要素相集成，在战略、操作、管理层面协调统一。操作层的信息化工具，要在信息战略的指引下整合资源，控制企业各方面的资源调配平衡，对企业进行信息化流程再造，构建学习型组织适应发展。信息技术可以提供变革工具，改变交流的方式，并为员工带来更多的交流机会。管理者也可在信息系统所提供的方案上进行决策，降低主观性和不确定性，提高效益和效率。

3.3 信息化战略需要企业相关部门的支持

企业的相关部门，应给予信息系统大力支持。企业的组织是一个不可分割的整体，如果没有其它部门的协调，信息化战略在实施阶段，工作的效率和效果都不会达到最好。例如，人力资源部没有获得使得整个信息系统正常运作的人员，那么整个信息化战略就成了空谈。

参考文献

［1］谢东辉.信息化对企业竞争战略的影响［J］.中国管理信息化,2006，(9).