供应链管理的精髓

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供应链管理的精髓范文第1篇

【关键词】供应链 供应链管理

一、国内外对供应链概念的研究

供应链这一名词直接译自英文的Supply Chain，最早出现在20世纪80年代左右，目前尚未形成统一的定义。随着人们对这一概念逐渐的认识，许多学者给出了不同的定义。

最初，供应链仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。这种传统的观念局限于企业的内部操作层，注重企业的自身资源利用目标。

之后，人们对供应链的认识从企业内部扩展到企业之间，将供应商纳入供应链的范畴，把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。还有些学者将分销商等分销渠道中的实体纳入供应链的概念。如《英汉物流管理大辞典》中：供应链是产品从生产者到消费者的整个流通过程，供应链亦称销售链，如果较强调客户则称需求链。这种观点仅仅局限于制造商和供应商之间、制造商和分销商之间的关系和各企业的独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。

其后发展起来的供应链管理概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链企业的外部环境，并将用户、消费者纳入供应链的范围，认为供应链是一个涵盖了整个产品“运动”过程的范畴。这是更大范围、更为系统的概念。Handfield & Niches（1998）认为，供应链包括了从原材料阶段一直到最终产品送到最终顾客手中与物品流动以及伴随的信息流动有关的所有活动。史迪文斯（Stevens，1999）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点结束于消费的终点”。陈国权（1999）认为：“企业从原料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。”这些定义注重了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。

最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，对供应链的认识从线性的“单链”转向非线性的“网链”，形成了一个网链的概念。哈里森（Harrison，1999）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”马士华（2000）：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”在我国2001年发表的物流术语国家标准中，对供应链的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品和服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。

以上的概念是从研究对象的范围来划分的。随着人们对供应链认识加深、扩广，供应链的长度从企业内部延伸到企业外部，从单个企业一方面向上延伸到供应商以及供应商的供应商，另一方面向下延伸到顾客以及顾客的顾客直到最终的消费者；供应链的结构则从“单链”扩展到“网链”。

还有的学者从其它角度给出了供应链的定义，主要有以下几种：（1）价值链。马士华（2005）认为它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加价值，给相关企业都带来收益。王金圣认为，供应链虽没有形成完全统一的定义，但可以肯定的是供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。（2）业务流程。沈厚才（2000）认为，供应链实际上是一种业务流程模型，它是指由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客以所需要的产品与服务的整个过程。（3）合作伙伴关系。陈功玉（2003）企业与其供应商、分销商、零售商、用户之间的关系已不再是过去那种简单的业务往来关系，而是结成了一种全面合作、利益共享、风险共担的战略合作伙伴关系。这种战略合作伙伴关系被称为“供应链”。

二、国内外对供应链管理概念的研究

供应链是供应链管理的客体。对供应链不同范围、不同角度的认识决定了供应链管理的范围和角度，也由于人们对供应链有不同认识，相应地对供应链管理的概念也没有统一的说法。

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，但对这一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian认为供应链管理理论的起源可以追溯到19世纪末期大卫・布莱纳（David Bremner）于1869年出版的《苏格兰工业》。Simon Croom & Pietro Romano认为，从Forrester（1961）的著作中，可以看出供应链管理的发展源于使用工业动力技术的分销和运输。还有些学者认为供应链管理起源于后勤学，因此早期的供应链管理的观点主要集中于物流管理。

其后发展的供应链管理的概念范围更为广阔，可以分为以下几类。

第一，供应链管理作为一种管理理念和哲学。供应链管理的理念强调了它的系统观、战略观、合作观、顾客导向观、价值的创造、集成的思想。Houlihan（1988）认为供应链管理是一个统一的过程，强调战略决策，是一种新系统方法―整合而不是接口连接。Dornier（1998）认为供应链管理本质就是在追求企业合作的效率，以较少的产品前置时间与营运成本的最佳，来获取企业营运的竞争优势。Fisher（1997）等认为应围绕市场产品需求设计供应链，以满足用户需求为目标。马丁・克里斯托弗（2006）对供应链管理的定义：供应链管理是从供应链整体出发，管理上游供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。马士华（2006）认为供应链管理的核心思想是“系统”思维观和“流”思维观，对供应链中的一切活动的优化要以整体最有为目标，对各个环节的运作管理要实现小河流水般的顺畅。

第二，供应链管理是一种具体性的管理方法体系，体现了管理的职能包括计划、控制、协调、决策。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的管理模式”。1986年，美国物流管理委员会（Council of Logistics Management，CLM）将供应链管理定义为在企业组织之外的包括消费者和供应商在内的物流活动。1998年，CLM对供应链管理的概念进行了重新定位，认为供应链管理不仅包括物流，还包括对物品、服务、信息进行从起始点到消费点的计划、实施、控制，以满足最终用户需求的全部过程。赵先德（1999）认为，供应链管理就是对整个供应链进行管理，即对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流和信息流进行计划、协调和控制等。陈国权（1999）认为，供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化。

第三，供应链管理作为一种流程管理。Lalonde（1997）明确提出了供应链管理的流程思想，认为供应链管理所管理的是伙伴关系、信息和物料流的流程，该流程超出了企业的边界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）认为供应链管理将所有供应链中的活动整合并集成为一条无缝连接的流程。马士华（2005）在研究分析的基础上，给出了一个供应链管理的定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

第四，供应链管理作为一种关系管理。Harland（1996）将供应链管理描述为对商业活动和关系的管理：组织内部，直接的供应商，供应链中一级和二级供应商与顾客，整个供应链。陈功玉（2003）认为，如何建立企业之间的战略合作伙伴关系并建立一种长期有效的运行机制，被称之为“供应链管理”。

三、结论

通过以上的分析可以看出，国内外学者对于供应链以及供应链管理没有统一的概念。综合以上对供应链及供应链管理的观点，供应链管理主要包括以下几个基本要素：供应链管理的主体：核心企业。供应链是围绕核心企业的网链结构，核心企业相对于链中的其它企业或实体具有一定的优势，必定由其担当起实施供应链管理、执行管理职能的责任。供应链管理的客体：供应链即一种功能网链结构，主要包括三个方面：实体，包括供应商的供应商、供应商、制造商、分销商、零售商、运输商等。流，包括物（包括物质、非物质）流、信息流和资金流和流程，将供应链中各个实体实际连接起来的是流或流程。合作关系，是与流和流程相对应的将供应链中的实体联系起来的虚线连接。供应链能够正常运转的精髓在于企业间的合作。供应链管理的拓扑结构：网链。供应链管理的思想，是供应链中的灵魂，贯穿于整个供应链之中，包括系统观、战略观、集成观、顾客导向、价值的创造和网络关系管理。供应链管理的方法，应体现管理的职能包括决策、计划、组织、协调、控制和领导。而这些要素中的基础是合作关系，关键是管理思想和理念。

【参考文献】

[1] 马士华、林勇：供应链管理（第2版）[M].北京：机械工业出版社，2005（8）.

[2] 陈功玉：论中国企业的供应链管理[J]. 中山大学学报（社会科学版），2003（6）.

[3] 刘刚：供应链管理――交易费用与决策优化研究[M].北京：经济管理出版社，2005.

供应链管理的精髓范文第2篇

关键词：第三方物流；第四方物流；供应链管理；风险管理

物流行业的兴起发展是经济的必然结果，纵观我国的物流发展史，可以发现，国内目前的物流行业仍处于待发展阶段，无论是管理模式还是商品流通效率都低于国外的物流发展水平。供应链管理是物流管理中的重要环节，在第四方物流模式下加强供应链上各个环节的管理，以便更好地实现供应链的协同运作，有利于降低经营成本和提高市场竞争力。

一、第三方物流模式概述

第三方物流是在世界经济大背景下产生的一种物流模式，第三方物流是物流专业化的基本形式，第三方物流模式指的是由物流劳务供需双方之外的组织去完成物流服务的一种物流运作模式。由于第三方物流能提供良好的物流服务，因而得到了各行各业的广泛认同，并且在国内外得到了蓬勃发展。第三方物流运营商通过提供一整套物流活动来服务于整个供应链，并将供应链中企业的相关物流业务进行外包服务，这样不仅实现了自身的盈利而且也使得企业获取了最大的供应链整合优势，有利于提高企业核心竞争力。除此之外，第三方物流服务还具有独有的专业优势和成本优势，提高了各个物流环节之间的效率，在最大程度上控制了成本，降低了因为效率低下可能带来的额外的成本损失，进而间接提高了经济效益。另外，零库存也一直是各大物流企业追求的一个理想状态，由于第三方物流提供者拥有精心策划的物流计划和专业化的运输手段，能够达到降低库存量的目的，降低了不必要的资源浪费，从而有助于提高企业成本优势。但是在全球经济不断发展，竞争日益激烈的环境下，第三方物流已经不能满足现今的市场需要，其局限性也随着经济的发展逐渐的暴露。信息时代，人们更加注重效率，注重通过网络来解决一些供应链方面的问题，并且希望通过无纸化的沟通渠道实现物流活动。但是从另一层面上说，第三方物流模式只是为客户提供所有或部分供应链中的物流服务，在整合供应链方面有所欠缺，影响了物流活动的高效进行。现代社会中社会分工越来越体现出一种专门化和专业化的趋势，这对于第三方物流又提出了新的要求，因此，必须采取措施优化第三方物流模式。第三方物流企业以签订契约的方式，在一定期间内，为其他公司提供所有的或某些方面的物流业务服务，但是由于物流经营者不参与商品的买卖，只是提供从生产到销售的整个流通过程中专门的物流服务，缺乏个性化服务，而且不能将各种物流活动和相应的业务以及信息进行高效整合，缺乏系统化的物流活动管理，一站式的供应链管理根本不能实现。现有的第三方物流侧重于实际操作，在实施与执行上花费较多的时间与精力，因而常常忽略物流规划，殊不知，物流的决策规划是指导物流活动高效进行的关键环节，且企业内部缺乏整合规划供应链管理的技术人员，造成物流决策困难。

二、第四方物流模式简析

第四方物流，从字面上分析，指的既不是企业全部物流和管理服务，也不是完全由企业自己管理和从事物流，而是表示一种中间状态。第四方物流是在整合第三方物流的基础上发展起来的，因此只有在大力发展第三方物流企业的环境下，第四方物流才会有发展契机。现代社会信息化高度发展，电子商务逐渐取代传统的经营模式。物流行业的发展与信息时代的结合是物流发展的必然趋势，通过融合电子商务与现代物流，将来自各个领域与各个行业的信息进行高度的整合，从而建立完善且科学的物流信息平台，从而逐渐衍生出一种取代传统的第三方物流模式的第四方物流模式。为了适应现代社会的发展，完善物流服务，供应链的管理与完善至关重要。在这个方面，第四方物流模式提供了一整套完善的供应链解决方案。在第四方物流模式下的供应链管理中，物流管理人员通过综合信息平台的种种信息，拥有集成管理咨询和第三方物流的能力，能够降低实时操作的成本和改变传统外包中的资产转换，有助于提高经济效益。第四方物流能够充分利用管理和设计优势，策划设计综合的供应链解决方案，组织并协调第三方物流企业进行具体实施，从而进一步提高物流运作的效率，为客户创造更大的价值。由于第四方物流下的供应链管理过程较为复杂，每一个环节都是支撑整个供应链的重要元素，因此，一旦哪个环节出现失误，都有可能影响下一个环节的正常进行，这个过程容易受到人为因素的影响，物流管理人员作为整个供应链的主要操作执行者在管理过程中举足轻重，因此，在选取人才进管理运行时，有必要选取专业技能强且综合素质优秀的人才，或者定期对管理人员进行培训，以期达到管理的良好效果。供应链环节中还包括再造，即是指供应链过程的协作和供应链过程的再设计。只有通过供应链中企业的通力合作才能从一定程度上真正改善供应链流程，将各个环节的计划和运作协调一致来实现，再造过程就是基于第四方物流通过影响整个供应链来增加价值，既提供不断更新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特需求，达到真正的增值。集约化是第四方物流的一个显著的特点，其中集约化体现在第四方物流通过专业化和规模化运营使物流更快更省，降低客户物流成本，提高产品的市场竞争力，集中所有的资源为客户完善地解决问题。同时规范化与标准化也是其两大特点，物流管理需要规范与标准的支持，有助于各个物流企业之间和各个物流功能主体之间的相互协调配合。

三、第四方物流模式下的供应链管理

（一）供应链管理概述

供应链管理是实质上一种集成的管理思想和方法，又是一个环环紧扣的链条，从生产过程中的原材料开始，到最终把产品送到客户手中，整个生产经营活动依赖信息技术的支撑得以完成。通过信息交换能够实现整个供应链的系统优化，从而达到成本最低、服务最好的目标。因为实时性是物流注重的一个关键点，所以供应链管理首先应该解决供应链伙伴之间信息的可靠性问题，通过交换信息和现代管理技术，实现企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机的集成并优化运行。计算机的应用技术是供应链管理中的关键技术，它通过整合商流与信息流，实现物流信息的实时更新，同时又可以将各个企业通过电子网络结合到一起，把供应链中的各个企业作为一个不可分割的整体，再将内部职能进行合理的划分，实现各个部门各司其职，使采购、分销和销售等职能合理分配，从而整合成为一个协调发展的有机整体。集成的思想和方法是供应链管理的核心思想，以集成的思路进行物流决策规划，通常能够达到事半功倍的效果。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的陪送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。供应链管理在内容方面也是追求高效便利的原则，管理内容主要包括以下几个方面，一是企业内部与企业之间的运输问题和实物分销，二是企业内部与企业之间物料供应与需求管理以及战略性供应商和用户合作伙伴关系管理等。供应链是服务和信息反馈的最佳渠道，它通过将退货、回收、换货、归类处理、再制造等所有业务活动都完全纳入到供应链管理的范畴内，应对预测顾客多元化的需求，让供应链管理实现网络化。

（二）第四方物流对供应链管理的优化分析

无论在任何行业，顾客的需求都是需要安放在第一位的，在供应链的运作过程中，顾客需求是管理的起点。在研究需求方面，必须做到准确把握消费者的需求，了解消费者的主观意愿以及意愿的多变性，这主要依赖于第四方物流模式拥有的强大信息平台能应链上的信息进行实时共享和监控，得以准确理解与把握顾客需求，达到使顾客初步满意的效果。核心企业是供应链运作的统帅，核心企业将供应链的物流需求及时准确地反映给4PL，再由4PL围绕核心企业所提出的供应链物流需求和运作的实际需要提供完整系统的解决方案，并且向3PL 提供物流技术、供应链策略等方面的支持。供应链中的核心企业必须有很强的市场捕捉能力、技术实力和服务能力，其他企业则作为合作伙伴加入到供应链，在供应链的节点企业之外，供应链中还需要很多别的企业来帮助供应链中的节点企业构建一条成功的供应链，第四方物流企业正是针对供应链管理中的种种问题应运而生的专业的供应链管理企业，供应链整体的管理方案的最后制定是需要核心企业和专业的第四方物流一起联合制定。供应链诊断是维护供应链管理的必要手段，供应链诊断首先是分析物流商流以及资金信息，再在这些基础上进行整合，使第四方物流运营商能够从整个供应链系统的角度上来对供应链运作流程进行端到端的全方位诊断。但是，第四方物流企业并不能依靠自身系统来实现对供应链信息的整合，所开展的供应链管理活动只是对供应链局部性的管理优化，还远远没有实现对整个供应链的整合管理，无法构建智慧型科学化供应链。

（三）供应链管理的创新

供应链管理的创新与现代社会信息化的大背景紧密相关，无线技术以及互联网技术等都成为供应链管理创新所立足的点。为此，政府应该通过第四方物流这个途径加速电子商务与现代物流产业的融合，建立全国性的物流公共信息平台，通过互联网形式整合物流企业的资源，使我国物流产业实现质的飞跃，提高市场竞争力。虽然目前利用互联网运行其业务的物流企业不在少数，但是能够整合一定社会资源和具有一定社会影响的物流企业并不多，因此当务之急应该是重点培育已经具有第四方物流雏形的企业，再整合物流信息，进而发展成为第四方物流。在物流产业政策上，物流基础建设、产业服务、规范工作上等比较基础但是却很重要，应该引起足够重视，建立商品条形码标准、鼓励物流企业技术创新、加快物流人才培养等都属于基础性工作，但是在进行物流交易活动时却往往发挥重要的作用。

（四）简要探讨第四方物流模式下供应链风险管理

在市场环境复杂，经济环境多变的情况下，第四方物流模式下的供应链管理必然存在风险，其中包括明显的易于发现的，也包括潜伏的难以察觉的。对于那些明显的风险，通过风险管理者的分析很容易就会被洞悉，对于那些潜在的风险，则需要管理者运用一定的专业知识，从多方位、多种情况进行分析思考，从而预测判断，做出决策。供应链管理的风险主要包括自然、社会、经济、政府政策等，自然风险具有不确定性，其后果可能是暂时性的、损失较小的，也可能是长期的、灾难性的。对于这类风险，应提前采取防范的措施，以尽量减少损失。经济的发展通常呈现一种周期波动的趋势，由于供应链本身的不确定性，其本身极易受到经济波动的影响。经济波动通常会通过其对顾客需求及原材料供给等因素的影响间接带来风险。对政府经济政策的预期会影响供应链中上下游实体之间的策略行为。供应链的运作是以市场需求为导向的，供应链中的生产、运输、供给和销售等都需要事先制定完善的计划，而计划是建立在对需求准确预测的基础之上，经常会出现“计划赶不上变化”的情况。另外，需求的不确定性也是增大预测难度的一个因素，预测难度增大很容易导致决策者决策失误，进而给整个供应链的经营带来风险。

四、结语

第四方物流模式下的供应链管理是第四方物流的成功运营的关键环节，首先决策者必须有风险意识，能够针对市场环境做出正确的需求分析，然后结合现代科学技术手段创新优化供应链的管理，真正做到结合市场需求，建立完善的信息综合平台，实现供应链管理的顺利进行。

参考文献：

[1]谭春平.基于第四方物流的供应链管理优化[J].商业时代，2009（01）.

[2]苗婷婷.供应链管理新趋势――第四方物流[J].商品储运与养护，2008（10）.

[3]李庆.供应链管理的演进与研究框架的解析[J].东南大学学报（哲学社会科学版），2010（09）.

[4]杨盈玉.虚拟供应链体系结构和运作模式研究[J].工业工程与管理，2010（08）.

供应链管理的精髓范文第3篇

[关键词]供应链管理 转型

在当今国际贸易全球化，国内贸易纵深化的大背景下，贸易已经成为准入门槛低、竞争充分的行业。传统的贸易型企业至少面临来自议价能力受限、外部需求萎靡，国内竞争激烈等方面的威胁。从企业自身的可持续发展角度考虑，如何发挥已有优势，向上下游延伸，逐步转型至一站式的供应链管理运营商，是值得探讨的一个战略问题。

一、贸易企业转型的必要性

贸易通常指进出口贸易及国内贸易。为适应激烈的市场竞争，上游供应商往往通过收购兼并等方式实施扩张，寻求更大的市场话语权和垄断权。下游零售商和最终用户则千方百计谋求与上游供应商直接成交以缓解成本上升、利润缩水的压力。居于供应链中端的贸易公司的盈利空间遭受严重挤压，甚至被淘汰出局。以铁矿石为例：多年来，国际市场的铁矿石供应被必和必拓、力拓和淡水河谷等几家寡头垄断，他们任意破坏沿用已久的长协定价机制，联手主导现货价格和航运价格。贸易商既往的议价能力和稳定供货优势正在逐渐失去，在整个产业链中面临被边缘化的危险。因此，在市场环境及操作模式已经发生重大改变的环境下，为了能够保有竞争力，并且保持继续开拓，获取利润，传统贸易型企业必须转型，构建新的贸易模式，寻求新的发展路径。而构建并延伸价值链，转型成为供应链管理运营商，就成为当今具有规模、资金和销售渠道优势的贸易企业的必然选择。

二、供应链管理的本质

现代意义的供应链是以消费者为核心和起点，将供应商、制造商、经销商、零售商和最终用户连成一体的链式结构，各环节由商流、物流、信息流和资金流建立起紧密但形式各异的联系，体现高效与协调。围绕上述相关核心企业，以最低的成本和最好的服务水平实现供应链从采购开始到制成产成品再到满足最终顾客需求的有效运作。供应链管理的核心思想是“系统”思维观（system thinking）和“流”思维观（flow thinking），对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标，对各个环节的运作管理必须像小河流水般顺畅。本质上，供应链管理整合了企业内部与企业之间的供应与需求管理[1]。其精髓在于，供应链的整合已经不再是原始的单个企业之间交易契约型关系，关键节点落在了战略联盟的高度协同。供应链管理运营商与产业链上的其它生产、销售、消费企业，形成伙伴型合作关系。这种运营模式，便是贸易企业转型后要达到的目标。

供应链管理的有效组织与传统买卖的最大区别在于，随着价值链的延伸，它的获利形式已发生很大变化，它不再局限于某一产品，而是某一行业整体或行业以外的东西，追求的不是每一节点的获利，而是整体的价值体现。2010年，我国社会物流总额约达125万亿元，每1个单位的GDP大约需要3.2个单位的物流量来支撑[2]，降低这一成本的潜力巨大。而供应链管理作为物流行业的高端服务，不仅显著降低了物流环节成本，还以多项增值服务来提升整条供应链的绩效，并从中分享了整体利润。

企业转型面临的主要问题

较大规模的贸易型企业一般都有基本的物流业务作为支撑，诸如运输、配送和仓储等。较大规模的传统贸易型企业在转型供应链管理运营商这个方向上，具有三大天然优势：一是具备规模化效应，有一定的客户资源基础，这就形成了市场基础；二是具备专业化的运营能力，对经营行业有较丰富的经验积累，具备较强的研判能力和风险规避水平；三是发展到一定阶段，管理能力和资金实力的提升，产生了业务扩张的需求。但既然求变，那么该类企业在转型的过程中，同样面临需要克服的困难。在整合供应链的过程中，主要会遇到几个需要解决的核心问题：

首先，局限于自身经营的贸易品种产业链条，难于吸引外部新客户。传统的贸易型企业在发展的过程中，积累了宝贵的客户资源，经过大浪淘沙的筛选，形成较为稳定的客户群，同时致力于扩大传统的主营贸易品种，但在发展的同时由于缺少开拓，在转型过程中，便难以迅速的形成新的客户资源，这成为转型的障碍。其次，既要扩大网络布局，又受限于资金实力，在轻资产运营和重资产运营之间难以协调。

再次，人才短板问题在整合过程中不可避免。企业的转型必然需要有新的思维模式运作，企业的发展与人才的贡献息息相关，在传统贸易模式下的公司人员组成，思想较为固化，企业的转型能否顺利的实现，人才的作用不可忽视，而这是传统贸易型企业所欠缺的。

建立供应链管理体系的有效途径

针对前文所提到的传统贸易型企业的发展障碍和瓶颈，均需要寻找相应的解决途径，而首要明确的是，不同于一般物流企业的转型，贸易型企业应当先从“深度”入手取得突破，再进行“广度”的扩张。也就是先从经营品种的上下游供应链整合开始建立体系，再逐步扩张到其它类型客户的供应链整合。具体到实际的转型过程，需内外结合，合理组织，打破发展瓶颈。

1.建立信息化平台，解决供应链企业间信息交互问题

以国内上市的供应链管理运营商怡亚通为例，其信息管理系统分为内联网与外联网两部分，内联网主要是联系集团内部各个事业部、子公司等，实现订单、信息的实时沟通，提高营运效率；外联网则实现公司与外部客户的联系，为上下游提供信息传递，简化订单在供应链上的传递时间[3]。通过平台的建立，能够及时应对变化的市场需求，缩短响应市场的时间，提高服务速度。信息化平台是解决供应链条节点多而散的关键所在，也是降低和控制交易成本的必要条件。基于这个平台，贸易型企业可以将已有的上下游客户信息融合，并据此迅速做出响应，取得1+1>2的效果。

2.转变价值导向，以客户需求为第一优先。

传统的贸易企业利润来源于贸易品种的买卖价差，因此在与上下游企业交易时常是以对手的身份进行议价。而要做供应链整合运营商，在这个价值导向上要作出转变，即将客户的价值置于企业价值之上。供应链一体化可以认为是服务于上下游产业链客户的整体技术体系，为客户群建立起供应链上的无缝连接，帮助客户实现产购销渠道无障碍，减少他们的业务管理成本。通过将供应链的价值转化为顾客价值，才能真正做到以市场为导向，以客户为中心，提高客户价值实现的效率和质量，促成更为频繁的交易，建立起更为长久的关系。

3.完善人才机制，突破扩张过程中的人力资源束缚

在绝大部分行业里，人才资源都是企业能否保持竞争力的一个关键因素，而供应链管理是现代物流服务的高级阶段，放到全球体系下看也仍属于新兴产业的一种，国内的发展更是处于起步阶段。因此在转型过程中，随着客户群体的增加、服务环节的增多，人才的配备是必须要考虑的问题。除了完善招聘、考核制度之外，还需要在培养人才梯队方面付出更多努力，稳定管理层队伍，重视中青年骨干的培养，以及在职业规划过程中提供适合的平台让骨干有更多专业进修机会，奠定理论基础，累积实际经验。

4.引入优质战略合作伙伴和投资者

如前所述，供应链最终是要实现企业间成为合作伙伴的共生互利关系，因此贸易型企业应通过转型契机，将合作的上下游企业从交易对手转变为战略合作伙伴关系。一般情况下的整合，一家运营商要面对多家供应商与下游客户，选择哪一家作为长期的战略合作伙伴则需要仔细考量。在日本的供应链整合运营商经营中，其做法是任何一种上游材料它只选择一家供应商，建立战略关系，帮助其提高管理水平，协助运作整体体系，当供应商的品质有问题的时候，共同解决问题，而不是放弃合作重新选择另一家。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并寻找降低成本的方法。换言之，这样的战略合作伙伴关系，供应链整合运营商不但对伙伴企业的经营情况深入了解，也取得了定价调价的一部分主动权，可以更加灵活的应对市场，二者的关系走向协同，形成供应链体系的良性循环。

网点的覆盖是供应链管理运营商需要培养的核心竞争力之一，但如同怡亚通那样布点全国4大营运中心和32个城市物流配送点的物流网络，不是一时一刻能达成的。贸易型企业从“深度”入手整合的初期可以采取跟随策略，根据经营品种的产销路线以轻资产的方式布点。而达到向“广度”转变的时候，可以考虑引入优质战略合作伙伴和具有较强资金实力的投资者，借助他人资金和已经成型的网络渠道以及先进的供应链管理经验为我所用，逐步将轻资产布点的方式转向重资产，从立足本市本省转向布点区域乃至全国，撬动更多的社会资源，形成广泛的营销网络，共享利润，提升企业核心竞争力。

5.融入供应链金融体系

在传统的贸易融资中，金融机构只针对单一企业进行信用风险评估并据此做出是否授信的决策，供应链金融是从整个供应链管理的角度出发，提供综合的财务金融服务，把供应链上的相关企业作为一个整体，根据交易中构成的链条关系和行业特点设定融资方案[4]，将资金有效注入到供应链上的相关企业，提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资创新解决方案。它涵盖了从原材料供应商到最终消费者的整个过程，能够对物流、信息流和资金流进行集成管理。供应链金融通过对一个产业供应链中的单个企业或上下游多个企业提供全面的金融服务，促进了供应链核心企业及上下游配套企业产供销链条的稳固和流转畅顺。贸易型企业一般都有长期与金融机构合作的渊源，应在整合供应链的过程中，充分利用金融机构的产品提升对资金流的运作能力。

总体而言，从行业发展趋势来看，供应链运营管理是更先进的服务业态。从客户需求出发，提出从原料采购到批发销售的全程解决方案，然后通过物流、商流、资金流完成组织实施，一体化程度高，盈利节点较多，客户稳定性高，而具备一定规模的贸易型企业具备转型的天然优势，是值得积极推进的一种可持续发展的运营模式。

参考文献：

[1]美国供应链管理协会，2004

[2]数据来源：中国物流与采购联合会

供应链管理的精髓范文第4篇

一、传统管理模式下企业库存控制缺陷分析

（一）供应链管理欠缺整体观念 目前，各个供应链节点的绩效构成了供应链整体绩效，但是每个节点处的部门又都是相互独立的单元。他们拥有独立的目标以及使命，他们的有些目标又与整体目标是不相干的，甚至还有可能是冲突的。

（二）交货状态数据不准确 交货状态数据不准确主要体现在顾客下订单方面，由于顾客一般想要知道商家什么时候能够交货，但是由于很多企业过分强调一次货的重要性，而忽视了及时且准确的把修改过的数据来提供给顾客查询，因此造成了用户的不满。

（三）信息传递系统效率较低 在供应链系统中，库存状态、需求预测以及生产计划等都是在进行供应链节点企业管理的重要数据，这些数据主要分布在不同的供应链组织中，因此，只有实时的传递才能做到有效且快速地响应用户需求的标准。

（四）忽视不确定性对库存的影响 供应链的运作过程中存在着许多的不确定性因素，比如货物需求的变化、原料的质量以及生产过程的时间、订货提前期、运输状况以及运输时间等。

（五）库存控制策略逐渐简化 库存控制在各种性质企业中的应用都是为了保证供应链的良好运行，还可以使它能够应付各种不确定性需求。这个过程主要分为两个部分：一是了解并且跟踪不确定的因素；二是利用跟踪而得到的信息来制定库存管理控制策略。由于存在的不确定性始终处在不断变化的状态，因此这个过程是动态的。

二、联合库存（JMI）给企业库存管理带来的比较优势

供应链的库存管理不是每一个企业各自去追求最低的库存从而降低成本，主要是用系统优化的思想来降低供应链的整体库存水平，通过这种办法来提高供应链的综合竞争力。传统供应链的运行主要涉及两个步骤：首先是从供应商到制造商，然后再由制造商到分销商。这个过程中，每个企业都有单独的库存。即供应商、制造商及分销商都拥有属于自己的库存，用来储存处于不同阶段的产品。这种现象引起了严重的库存浪费，并且增加了供应链整体的库存成本，同时减弱了供应链的综合竞争力。

库存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）思想的出现为库存成本问题提供了新的解决思路。该思想主要是用于解决供应链系统中所出现的因为各个节点的企业中，因为没有进行良好资源配置以及资源的整合而导致需求放大的现象，所以JMI对于提高供应链的同步化程度拥有显著的效果。它主要有四个优点：一是实现了供应链运作的同步化，同时，JMI还为同步化的正常运作提供了保证；二是可以保证供应链的稳定运行，减少库存风险，并且解决了供应链中的需求扭曲现象；三是每个供应商重复建设仓库的成本很高，进行联合管理可以降低这一成本，同时，这一点有利于库存管理的集约化；四是联合库存强调信息的沟通交流，在信息传递中可以及时发现问题，及时改善管理水平。最后，供应链中的问题会通过JMI体现出来，如果合理解决必将提高供应链的管理水平。

三、企业供应链管理思维与联合库存管理融合研究

（一）引入供应链库存管理机制的原因 理论上，科斯给出了供应链库存管理的解释：相同合作效果下，交易的两方或者多方倾向于选择交易成本较低的契约，这就是合约的制度安排。诺斯认为当交易成本为正的时候，制度是非常重要的。现实中，库存管理的模式不同，参与主体也不同，而且供应链常常是多层级库存，而绝不是简单的单层库存。多级管理就不能单纯地以库存所有者和库存控制等同。在复杂的管理中，重点是供应链的全面、协调、系统。库存管理制度就在这个系统中担当着不可缺少的计划者、协调者角色，即库存管理的复杂性特点产生了对规范性的供应链库存管理机制的需求。

（二）库存管理运行机制的构成要素 库存管理的运行机制在具体运作上具有针对性、目的性的特点，库存管理是供应链中的指导者。一般而言，各方之间的合作是库存管理的出发点和基础，用来协调双方供求的机制就是保证。供应链库存管理的运行机制重点应该放在这三个方面：（1）实现供需双方的共同平衡发展。共同的合作目标是合作的前行条件。常见的共同目标有追求利润增加、减少不确定性和风险，提高服务水平和客户满意等；实施具体方法实现资源优化管理，常见的管理方法有需求方之间库存矛盾协调，库存量的数量控制、安全库存等；构建信息全面沟通渠道或者系统，从而保证需求信息能够及时、准确、有效地在供应链中传递；实现最大化激励可以通过具有公平性和竞争性的利润机制手段来进行刺激参与者的积极性，进而促进供需机制的协调发展。最后，实现风险分担，制定相应的政策措施以保证企业间的责任分担，风险共享。（2）实现供应链的规范运行。这主要是制度、政策方面的要求。在供应链整个流程中的各个环节、各个参与者都应该用制度、政策来进行规范。比如交易时规范的合同，管理中信息的共享机制、财务上规范的结算体系等。（3）实现合理有效地绩效管理。在供应链库存管理中要有绩效评价、管理制度相配套。在评价指标上应多元化，借鉴平衡计分卡方法实现内部流程、外部客户满意度以及财务指标的结合。

（三）联合库存管理的思想基础 合作是联合库存管理中最为基础也是最为核心的思想，主要表现在各个供应商之间的战略合作。合作的目的是实现双赢。该思想主要强调供应链中的各个节点的管理者要同时参与并且共同协商来制定库存计划等。另外，每个处于供应链节点的管理者都要考虑到各个节点管理者之间相互的协调性，只有这样才能使各个节点的库存管理者保持一致的需求预期。协调是实现双方需求统一的最好方法，决不能将各个参与者独立化，我们需要的是整个纽带上各方的协调发展。JMI思想中的协调管理主要由上游和下游两方主导，它们实现了供需双方的对接。在事实上，参与各方首先从各自需求出发，积极协调后达成一致，进而一起制定双方满意的库存计划。这样的过程保证了信息流通、风险减低，促进了库存管理的稳定。

四、基于供应链管理思想的企业联合库存管理策略

（一）实施促进供需平衡的管理机制 供需平衡是联合库存管理的基础，实现联合库存中的供需平衡离不开充分的协调。他们既要坚定自己的目标，了解自己的职责，又要参与到合作中，充分沟通，积极构建协调机制。供需协调机制构建要从以下方面着手： （1）联合库存管理机制的构建，达成共同目标。这是实现双方共同目标的重要力量，只有双方在共同目标上达成了一致，乐意为了互利共赢参与到合作来才能实现共同目标。针对每个参与者各自的需求和供给能力进行分析，可以发现他们之间的共同之处和不同之处，进而找到双方契合点，共同目标。（2）协调控制机制的构建，实现利益共享。利益永远是各方共同追求的目标，因此必须要把供需各方的利益放在制高点，这就需要协调协调控制机制发挥作用。其中，库存优化是有效途径。常见的库存优化措施有库存量大小的控制，安全库存的控制等。（3）信息沟通渠道及机制的构建，实现信息共享。信息是最为重要的资源。在库存管理中，对信息的要求也很高，要求信息流畅、及时、正确，要减少冗杂的信息，要提高信息的预测能力，实现信息传递的透明化。因此，信息沟通渠道的建立是实现供应链顺利开展的重要保证。（4）协调中心的构建，实现有效激励。利益分配及其激励效果的实现需要一个协调中心。协调中心要试图建立公平公正的利润分享机制，加强对供应链中刚刚参与企业的监督管理，减少不必要的破坏行为，提高整体运行的有效性。

（二）发挥两种资源计划系统的协同效应 在联合库存不同阶段有不同的资源计划系统，其中产品的协调管理阶段适用于物资资源配送计划（DRP）运用，而原材料的协调管理适用制造资源计划系统（MRPII）。两种系统如何有序、有效运用到整个联合库存管理中是关键。最为成熟的结果就是将两种手段科学合理的结合，同时运用到库存管理中。这样带来的协同效应会促进资源的优化配置，势必提高库存管理效率。

（三）实现快速响应系统的构建 快速响应系统起源于20世纪80

年代，是一种使用的供应链管理手段，它可是实现整个供应链中的库存环节和库存时间的减少。这个系统的发展主要包括三个阶段：第一阶段的重点是实现商品的条码化管理；第二阶段实现了内部业务的自动化处理功能；第三阶段是采用更有效的企业间的合作。据美国著名协会的调查结果显示，快速响应系统的作用极其重要，它对供应链管理具有很大好处：一方面保证了货源，快速响应系统内很少出现缺货情况，甚至出现了24小时不间断的协作；另一方面提高了存货的周转率，促进了存货的流动；此外，快速响应系统还有一个有点，就是满足了客户的需求。这些研究结果充分证明了快速响应系统构建的必要性。

（四）发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统是指在供应链管理中，面向联合库存问题时使用的一种技术方法。第三方物流也就是物流活动张的第三方提供者。第三方物流的职责在于为客户提供供应链中各个环节的活动，从库存到下单、运输。毫无疑问，第三方物流系统的出现在于其强大的功能。首先，第三方物流的存在减少了企业的工作压力，第三方物流专注于企业的物流活动，企业专注于自身的核心任务，即业务扩展；其次，第三方物流是枢纽，架起了上游供应商和下游的客户之间的联系；再次，第三方物流系统存在成本优势；最后，企业可以获得更丰富的市场信息，保证物流服务的质量。总之，从供应链参与的供需双方来看，第三方物流的出现带来了极大便利，提高了物流传送的灵敏性和活跃性；从客户角度来看，专业的第三方物流可以带来高质量的物流服务水平和搞笑的物流速度，进而提高客户满意度。

（五）共建供需双方战略愿景 共同的战略愿景是最高层次的管理思想，也是实现联合库存管理模式的思想精髓。在操作中表现在供应双方共同目标的建立，这需要双方站在自身利益的基础上，充分理解对方的利益，找到双方的共同契合点，并在不断协商中构建更高层次的共同愿景。

（六）注重利润分配，实施激励机制 合理、科学的分配利润可以直接刺激企业的积极性，而其他配套的激励措施会加强库存管理的协调发展。建立竞争性的利益分享机制是基础，建立有效性的激励机制是重要保证，两者一起发挥作用才能促进联合库存的前进，减少不必要的机会主义现象，提高联合库存中的协调。

（七）开拓信息沟通渠道 为了实现供应链的稳健运行，避免信息不畅，需要持续开拓有效地信息沟通渠道，提供可靠、透明、及时的信息来源。现代供应链管理应该是信息化、电子化的管理系统，物流企业要跟上时展要求，建立适合企业实际特点的物流信息化系统，通过信息化管理来减低成本，提高质量，提高效率。

五、结论

随着互联网等电子信息技术的迅速发展，现代物流企业更多表现在了供应链上的竞技。因此，如何设置和维持一个合理的库存水平成为一个企业必须解决的问题。本文尝试建立从供应链角度出发的联合库存体系。联合库存是一个集合多方面因素的系统，既需要精神方面的支持，即以合作互赢作为基本指导思想，又需要配套的机制、措施相运行。其中，有效的供需协调机制是基础，资源计划系统的协调实施以及快速响应系统是重要手段。另外，信息机制是现代化管理的要求，信息化管理是未来库存管理的必经之路。通过构建联合库存管理体系，实现库存管理中资源配置最优化、利润分配最优化。

参考文献：

供应链管理的精髓范文第5篇

关键词:供应链;物流战略;物流组织;物流管理

中图分类号:F272 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0193-02

在我国,不论是学术界还是企业界,对物流及供应连管理的认识还只停留在引进､学习和研究阶段,我国企业对于物流及供应连的理解也与国外存在很大的偏差｡

一、供应链的含义

所谓供应链,是指在生产与流通过程中,将产品及服务提供给最终客户所涉及到的上游与下游企业之间形成的网链结构｡而供应链管理则是采用计算机网络技术,对供应链中的商流､物流､信息流､资金流等进行全面规划以及进行计划､组织､协调与控制｡

二、供应链物流管理：概念、组织与战略

(一)供应链物流管理

一般物流管理的主要对象是采购/销售物流和生产物流,追求局部利益最大化｡而供应链物流管理的范围不仅包括采购/销售物流和生产物流,还包括回收物流､退货物流､废弃物流等反向物流｡供应链物流管理指的是用供应链管理思想实施对供应链物流活动的组织､计划､协调与控制｡作为一种共生型物流管理模式,供应链物流管理强调供应链成员组织不再孤立地优化自身的物流活动,而是通过协作､协调与协同提高供应链物流的整体效率｡供应链物流管理由三部分组成:(1)前向物流与反向物流;(2)前馈与反馈的信息流;(3)管理与控制｡供应链物流管理注重总的物流成本与客户服务水平之间的关系,利用系统理论和集成思想,把供应链成员内各职能部门以及成员间相关职能部门有机地结合在一起,从而最大限度地发挥出供应链整体优势,增强供应链整体的竞争力,最终达到供应链成员整体获益的目的｡

(二)供应链物流组织

1.物流组织｡供应链物流组织长度指构成供应链物流组织的横向企业层级,即水平结构;供应链物流组织的宽度指供应链物流组织每一层级所出现的企业数量,即垂直结构｡

2.组织管理｡集成,包括企业内部物流集成和企业间物流集成两部分;规范,包括供应链成员企业内部物流业务流程和企业之间的相互协作流程的规范,涉及规章制度的制定､业务流程的标准化､成员间的协调和约束机制的建立等内容;专业化,专业化程度越高,分工就越细,从而增加供应链物流组织成员的数量,增大组织的管理跨度｡

3.供应链管理的战略思想就是要通过成员间的有效合作,建立低成本､高效率､响应性好､敏捷度高的经营机制,从而获得竞争优势｡供应链物流战略从涉及设施､信息系统的基础性战略到实现客户服务的全局性战略共分为四个层次,各个层次又有不同的战略规划内容｡在制定物流战略时,要充分认识各成员企业在供应链中所起的作用､认定各成员企业的劣势和核心优势､确定整个供应链所处的竞争环境,并制定多个供选择的战略方案,最后综合比较选择其中的最优战略｡在制定供应链物流战略过程中,需要注意要有目标性､简化业务流程､减少不确定性因素｡

三、供应链物流服务

(一)管理服务

我们说的管理服务包括虚拟配送､维修环节的管理､JIT生产支持和执行､高速和货物运转､多渠道和门到门配送､产品组装､修正和修理､零部件储存,拣选和包装､当天速递､质量控制､库存采购､进出口制单,报关､信息和订单电子数据交换访等完备的服务体系,保证我们的服务链的畅通｡

(二)提供业务供应链的增值服务､资源共享和特殊化的行业焦点

增值服务包括:反向物流､配置管理､后期装配/贴标签/装箱､零售点直送､在途配载､JIT集结以达到增值的目的｡

资源共享:BAX供应链庞大的客户群,其中包括新西兰航空､苹果电脑､波音､英国航空､班巴蒂尔､戴尔､戛纳荷尔､通用电子､哈利―戴维森､哈利维尔､IBM､英特尔､罗米加､LG电子､利盟､微软､摩托罗拉､日电､菲利浦､Saab航空､索尼､Symbol､科利西斯､西屋､3COM等,所以我们难以达到资源优化､资源共享｡

特殊化的行业焦点:一般的行业都会有其焦点,这个焦点或者是主要的核心技术或方法､或者是能产生主要经济利益的活动｡但在供应链物流服务中,传统的运输､仓储､包装､配送等活动的专业化､现代化已不是其行业焦点,此时的行业焦点为供应链物流系统的整体运行合理化和终极效益最优｡

(三)服务供应链与产品供应链的异同

服务供应链具有与产品供应链相同的特征,如产生背景都是由于专业化趋势和核心竞争力的发展,使得业务外包成为必然;主要管理内容都是围绕供应､计划､物流､需求等开展;管理目标都是满足既定的服务水平,系统总成本最小;集成内容等都包括业务集成､关系集成､信息集成和激励机制集成｡

但是服务供应链也有与产品供应链本质区别的特征｡两者的区别主要来源于服务产品与制造产品的本质区别,服务产品具有不同于制造产品的六个特征,即顾客影响､不可触摸､不可分割性､异质性､易逝性､劳动密集性等｡这些特征的存在使得服务供应链在结构上需要更多采取较短的供应链渠道,典型的结构为功能型服务提供商―服务集成商―客户;在运营模式更多采用市场拉动型,具有完全反应型供应链特征;在供应链协调的主要内容上更多是服务能力协调､服务计划协调等｡在稳定性方面服务供应链的稳定度较低,首先是由于最终客户的不稳定性,其次,异质化的客户服务需求使服务企业所选择的服务供应商会随需求的变化而及时调整｡

(四)供应链物流服务趋势

鉴于目前服务供应链的定义和基本框架尚未有一个明确的结论,因此,对服务供应链的概念､结构模型及其内涵的进一步明确化,为系统研究服务供应链基本理论奠定基础是未来研究的一个重要趋势｡

目前,产品供应链的研究已经比较成熟,相关的供应链基础理论已获得较大发展｡由于服务供应链具有与产品供应链截然不同的特征,如何结合服务供应链自身特点并将产品供应链的相关理论应用到服务供应链,加强对服务供应链运营的基础理论研究将成为一种趋势｡这种趋势包括以下几点:

1.优秀的服务供应链对服务绩效将起到重要作用,而服务供应链的设计和合作伙伴选择作为服务供应链运营管理的前期重要工作,它兼有产品供应链的共性和异性,将成为今后研究的重要趋势之一｡

2.由于服务产品具有一定的无形性,今后研究中将进一步侧重对服务供应链中服务协议和服务质量水平的控制,尤其是非对称信息条件下的服务供应链的质量监督和质量控制｡

3.由于服务供应链评价中人的主观因素影响较大,服务供应链绩效评价指标体系和测度将成为值得重点研究的内容之一｡

4.服务供应链中服务能力的传递､控制与执行问题的研究也将得到积极探讨,如服务能力的牛鞭效应问题目前已得到积极开展,但目前研究中仅侧重某些特殊行业,还暂无具有普遍性的研究｡

由于服务供应链涉及较多的服务行业,而不同服务行业的实际特性又有所区别｡因此,在今后的研究中将形成两类潮流:一类是开展对不同行业的服务供应链的共性研究,在此基础上构建通用模型;另一类是针对不同服务行业,如物流服务行业,结合行业特性对服务供应链开展系统研究,从而更好地指导本行业的实践｡

四、21世纪供应链物流前沿概念和技术

(一)精细物流(LEAN LOGISTICS)

精细物流来源于精细制造,精细制造作为生产领域管理技术研究的成果,已经取得了巨大的成功｡精细物流所强调的是同步操作环境,循环时间压缩,全过程的可视性,精确时点绩效,过程的一致性和无缺陷｡

(二)6西格玛物流

6西格玛物流是6西格玛在物流管理中的应用｡6西格玛是过程设计和提高的方法,它的目标是在满足客户主要的质量要求方面达到近乎完美的境地,它注重应用､结果和成功实施的要素等方面｡

(三)闭环物流与逆向物流

闭环物流是正向物流和供应链､逆向物流和储存能力的集成｡它主要应用在以下几个方面:售后服务､零部件更换(高科技产业)未出售､未使用､废弃物的回收回召或有缺陷的产品､绿色产品的“保鲜”｡

(四)精细供应链

精细供应链是精细管理与供应链的结合,是对精细物流的进一步发展｡精细管理为减少浪费､降低成本､缩短操作周期､提供强化的客户价值从而增强企业的竞争优势提供了一种很好的方法,在生产过程已经取得了巨大的成功｡精细供应链的基本计划方法是设定企业目标,部门目标,操作目标,明确现有绩效与目标值的差别认定,制定达到预期目标的时间框架和要求｡精细供应链的建立有五个步骤:选择工具､确定原则､制定战略､明确价值､领先方法的适应性实施策略｡

(五)物流新技术――RFID

作为一种成熟的技术,在物流和供应链领域的应用需要一个持续发展的过程｡从技术发展阶段分析,初始阶段的任务是建设基础设施,进行RFID的技术准备;然后是订立标准｡RFID成为物流和供应链“速度”和“价值”实现的最先进的手段,因此,该项技术在物流领域有广阔的应用前景｡