信息化项目管理流程

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信息化项目管理流程范文第1篇

工程项目管理是通过具体的、科学系统的方法对工程项目进行计划、组织、指导、控制等工程项目过程中涉及的全部工作进行有效的管理。工程项目管理的信息化是指将现代信息资源和环境的开发利用到工程项目管理的过程中，运用信息技术和信息系统管理提高项目管理的效率，从而达到降低项目成本，提升项目经济效益的目的。

近年来，越来越多的企业将信息化建设引入到工程项目管理中，通过信息化建设可以为工程项目管理提供信息交流的网络平台，项目管理人员能够随时了解项目进度以及项目各环节流程的执行情况，并针对项目中存在的各类问题及时传达和反馈，加快了项目管理中问题的解决和决策的速度，工程的进度、质量得以保证，实现了工程项目管理的规范有序，提高了项目管理效率；工程项目管理信息化强化了工程档案、资料的收集与归档管理，便于档案的查询和规范，提高了工程项目档案的质量和有效性。

2工程项目管理信息化的问题

2.1企业对项目管理信息化建设的认识不足

许多企业在工程项目管理中没有形成自上而下的对信息化建设的正确认识，对信息化建设在项目管理中的开发和应用的重视不足，应用范围窄，资金、技术投入有限，制约了项目管理信息化建设的步伐。有些企业片面的将企业办公自动化、网站建设、计算机的购置与操作等理解为项目管理信息化，而忽视了项目管理信息化建设对项目监控协调、成本控制、风险规避等方面的本质内容，没有真正将信息化利用到项目管理中，还有些企业尽管推广了项目管理的信息化建设，但其应用范围仅限于项目管理的预算、招投标等职能，没有实现统一的、系统性的管理，致使信息化无法实现项目管理各环节的全面覆盖，影响了信息化对项目管理的促进作用。

2.2企业业务管理模式与业务流程再造滞后

我国建筑施工企业一直处于快速发展中，企业管理者重经营轻管理现象较普遍，企业内部管理基础薄弱，管理制度不健全，管理模式相对落后，而项目管理的信息化建设要求企业具备先进的管理理念，并要有完善的管理制度、优化的组织架构等与之相匹配，但目前建筑施工企业由于没有健全的管理规范和清晰的业务流程，特别是在工程项目管理过程中，业务流程还处于传统的形式，不能对项目管理的良性发展进行根本性的改造和变革，组织机构也还能留在过去的组织模式，这种相对滞后的业务流程及组织机构的改造对工程项目管理信息化的建设产生了不良的影响。

2.3工程项目管理信息化人才匮乏

工程项目管理信息化建设的开展，需要既懂得项目管理又了解信息技术的复合型人才，而企业这类人才的短缺制约了项目管理信息化的建设。我国从事施工建设、工程管理的人员数量较多，但管理人员、高端技术人才偏少，对现代项目管理模式和信息技术的掌握水平有限，不能对项目管理的信息化建设提供专业性的指导和决策，容易忽视对员工信息化方面的培训。而且建设施工企业信息技术人员团队综合素质普遍偏低，知识技能结构难以满足信息化建设要求，大多数信息技术人员仅具备计算机软硬件方面的专业技能，工程管理、项目管理的业务知识相对匮乏，不能对项目管理流程的需求信息进行提取、分析和处理，信息系统的搭建和维护难以与项目管理各环节准确的结合，导致项目管理信息化的应用水平低下。

2.4项目管理信息化建设缺少统一的技术标准和规范

我国建筑施工企业对于项目管理信息化的建设起步较晚，虽然近年来工程项目管理信息系统的开发和利用发展速度较快、普及程度较广，但建筑施工行业针对项目管理信息化建设始终缺乏统一的技术标准和规范。一些大型企业、重大工程项目采用行业内较为成熟的信息系统，部分规模较小的企业和项目由于资金、人员、技术的多方面因素，多半自主开发信息系统，但由于数据的格式各有不同，又没有统一的规范要求，对业主、设计方、施工方、监理方等提供的数据不能交换和集成，为工程项目管理、设计、施工、销售等各个领域的数据共享造成一定的困难，没有一套完善的标准体系来规范项目管理信息化过程，使国内工程项目管理信息化建设的水平受到较大的限制。

3工程项目管理信息化建设的建议

3.1加强工程项目管理信息化意识的提升

建筑施工企业、单位要转变观念，强化企业内部上下对项目管理信息化的意识，尤其是企业的管理层和项目管理人员的重视，管理人员对项目挂历信息化有了足够的理解和重视，才能将工程项目管理信息化推广至项目管理中；其次，要加大对工程项目工作人员信息化意义和作用的宣传与培训，提高员工对工程项目管理信息化重要性的认识，并借鉴国内外建筑企业、单位项目管理信息化的成功经验，逐步将项目管理信息化渗透到工程档案的存储、质量控制、进度控制和投资控制等各环节，让每个参与项目管理的人员认可信息化重要性，共同推动工程项目管理信息化水平的提高。

3.3改进企业和项目管理模式与理念

企业要引进先进的管理理念，借助现代信息技术，对企业内部和工程项目内对传统的管理理念和组织结构、低效的业务流程等进行全面的梳理和改造，改革原有的组织职能分工，明确项目管理业务对信息化建设的要求，重新设计项目管理的业务流程、组织观念和管理方法，建立工程项目管理信息化的方法和制度，规范项目管理中信息的输入和输出，并建立项目管理多层次软件系统和网络信息平台，使工程项目管理信息系统能够实现施工管理、项目监控、成本控制、材料设备管理等多环节的全面覆盖。

3.3注重工程项目管理信息化的人才引进与培养

加强工程项目管理了信息化建设，建筑施工企业要完善内部的用人机制，建立有效的激励机制和绩效评价机制，及时引进高素质、高技能的复合型人才，提升企业高层和项目管理人员管理水平，完善信息技术人才的知识结构和综合业务能力，优化项目管理信息化人员配置，适当整合项目管理人员和信息技术人员在业务上的相互融合；加强信息化培训力度，制定科学的培训计划，开展多形式、多层次的培训活动，特别是要加强针对项目管理人员的信息化培训和信息技术人员的项目管理培训，培养出企业自身的项目管理信息化建设队伍，实现信息技术人员对项目管理全过程的有效监控与管理，以适应项目管理信息化建设的实际需求。

3.4制定统一的信息化技术标准和规范

信息化项目管理流程范文第2篇

1.1什么是管理信息系统

当今信息化时代，计算机与信息技术的使用得到了快速的普及和发展。以信息技术作为基础的信息管理，已成为企业等现代化管理的一种优秀的方式。什么是管理信息系统？管理信息系统是一门综合了统计学，信息管理学、计算机科学等内容的多元化学科，是人们通过收集信息资料，并运用计算机和网络技术，将重要信息进行及时有效地传递、存储加工，并充分使用的一个系统过程。管理信息系统主要由信息来源、信息工作者、信息处理设备机器，以及信息使用者所组成，四个组成部分之间相互促进、相互联系。

1.2工程项目管理信息系统的内容概述

工程项目管理信息系统，就是在原有的管理信息系统上，充分利用在工程项目工作中所积累和分析的数据资料等，通过引入信息化管理手段，来提升对施工项目的管理能力，搭建信息沟通交流的平台，实现施工项目信息及时、规范传递。

2建筑施工项目管理的特点与信息化管理的必要性

2.1建筑施工项目管理的特点

建筑施工的目的，是形成具有一定功能的建筑物产品。建筑物产品的位置固定、形式多样、结构复杂和体积庞大等基本特征决定了建筑施工具有生产周期长、资源使用的品种多、用量大、空间流动性高等特点。对建筑施工过程本身以及施工过程中涉及到的人力、物力和财力进行有效的计划、组织和控制，是建筑施工项目管理的主要内容。建筑施工项目管理主要呈现以下特点：涉及面广、工作量大、制约性强、信息流量大等。

2.2信息化管理的必要性

在传统的建筑施工项目管理模式中，项目上各种信息的存储主要是基于表格或单据等纸面形式，信息的加工和整理完全由大量的手工计算来完成，信息的交流则绝大部分依赖于人与人之间的手工传递甚至口头传递，信息的检索则完全依赖于对文档资料的翻阅和查看。信息从它的产生、整理、加工、传递到检索和利用，都在以一种较为缓慢的速度在运动，这容易影响信息作用的及时发挥而造成项目管理工作中的失误。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，施工技术的难度与质量的要求不断提高，各部门和单位交互的信息量不断扩大，信息的交流与传递变得越来越频繁，建筑施工项目管理的复杂程度和难度越来越突出。可见,传统的项目管理模式在速度、可靠性以及经济可行性等方面明显地限制了施工企业在市场经济激烈的竞争环境中的可持续生存和发展的能力。因此提升和强化精细化管理能力迫在眉睫。

2.3信息化管理作用

信息技术的应用建设，可以缩短企业各种业务活动的时间，降低战略成本，提高企业运行效率，加强企业管控能力，提升风险管理能力和施工管理的自动化水平。信息技术的应用，通过对管理过程中需要处理的所有信息进行高效地采集、加工、传递和实时共享，减少部门之间对信息处理的重复工作。共享的信息为项目管理服务、为项目决策提供可靠的依据。它可以使监督检查等控制及信息反馈变得更为及时有效，使以生产计划和物资计划为典型代表的计划工作能够依据已有工程的计划经验而变得更为先进合理，使建筑施工活动以及项目管理活动流程的组织更加科学化，并正确引导项目管理活动的开展，以提高施工管理的自动化水平。

3项目管理信息化的应用

3.1项目管理信息化应用的准备工作

施工企业信息化不是盲目的购买几台高效率计算机，也不是随便地连接外部互联网或者内部局域网，更不是施工软件、预算软件、财务软件等在企业的单一应用。施工企业信息化应该是涵盖企业管理、业务流程、自动化办公、信息平台共享、企业文化建设等多领域的综合建设。信息化建设对企业发展来说是一件大事，也是一件费时费力很难快速见效的事。它的实施需要精心准备，首先需要通过调研，梳理企业管理制度、流程、起草各项制度、指标，完成软件系统配置部署，不断的进行调试运行并对操作人员进行业务培训。加强企业信息化管理组织建设，设立专职的信息化管理部门，加强企业信息化人才建设，建立和完善多渠道、多层次的信息化人才培养和考核制度，制定吸引与稳定信息化人才的措施。施工企业信息化需要在企业广大员工中普及信息化意识，从企业中选拔业务骨干深入到信息化工作中去，将他们培养为企业信息化的骨干，以避免“被动接受”现象的发生。总之企业信息化应该从企业法人或者管理者开始，从组织机构、管理制度、业务流程等企业实际运转模式为建设依据，利用合理的企业资源，通过对企业员工技能的培养，进而实现施工企业的信息化立体式管理。

3.2项目管理信息化的应用实例

在此，我以我们单位新上线的信息化管理平台为例来说明项目管理信息化在施工单位的应用。我公司正在上线的综合管理平台就是各项管理制度、流程落地的平台。他共划分为企业运营、财务资产、协同办公、人力资源、管理支撑、电子商务、应用集成等七个平台。通过公司综合管理信息系统项目的建设，梳理企业管理流程，明确各层级的责权利，建立起项目管理标准化体系，借助信息化平台的建设实现标准化体系的落地和监控执行，实现各层级、多项目实时监控和风险防范，通过构建高效率的信息链，使企业关键要素能实时动态监控，达到优化企业管理、控制企业成本的目的。信息技术的应用能够帮助企业实现项目的人力资源、投标、合同、进度、材料、机械设备、劳务与分包、技术、质量、安全、风险、竣工及综合管理的信息化管理；集项目部一线人员、各级公司部门管理者、各级公司高层决策者于一体，通过托管日常业务工作，将企业庞大组织中的相关角色有机的集成为一个整体，按照企业自身的管理流程和规则有序协作，帮助施工企业对各项目进行全方位管理，提升管理能力并实现战略落地。通过项日管理信息化系统，管理层可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，可提高公司的精细化管理水平，提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。

4结论

信息化项目管理流程范文第3篇

【关键词】信息化需求；IT技术文档规范；ERP；项目群

1 秦山核电信息化发展的背景

秦山核电位于浙江省海盐县，处于华东电网的负荷中心地区，是中国大陆核电的发源地。秦山核电基地现有9台运行机组的装机容量为650万千瓦，是中国堆型最丰富、装机容量最大的核电生产基地。公司制定了“资源集约化、运行标准化、技术专业化、管理精益化”目标，向“世界一流”核电运行企业迈进，除了负责秦山核电地区9台机组的运行管理工作，还负责巴基斯坦恰希玛核电1号、2号机组的运行支持及3号、4号机组的调试工作等。在2015年，秦山核电发展三十周年之际，公司以“一体两翼”作为战略目标，在做好秦山核电9台机组的稳定发电的同时，积极开拓外部市场并推出了“产品”，其一就是信息化系统建设和运维服务。

秦山核电信息化伴随着秦山核电三十多年的发展，也经历了从无到有、从简单到规范、从工具直至两化融合的历程。总体而言，秦山核电信息化阶段主要分成5个阶段：第一个阶段是1990年代初至1997年，信息化因PC电脑的开始普及而出现，这是一个“IT工具”的阶段，主要有财务记账、人事记录和档案等软件的单项应用。第二个阶段是1998年至21世纪初，这个阶段随着电脑终端的大量普及而成为“业务支撑阶段”，IT发展处于被动式的跟随业务需求而动的模式，主要发展为邮件、文件和引入国外工作管理平台等。第三个阶段是21世纪初至2009年期间，在这段期间秦山核电投用了大型的企业资产管理系统EAM，对核电厂生产管理提供了有效支撑，属于“运作阶段”。第四个阶段从2010年至今，信息化发展到了“业务伙伴阶段”，信息化随着秦山核电资源管理的集中而出现平台集中、数据集成等局面，信息化基本覆盖了核电成生产经营的主要业务方面，业务管理已无法离开信息系统的支撑，信息化建设也不可能脱离业务的主导。因此秦山核电也根据新形势的需要完成了两化融合体系的落地和实施。在不久的未来，秦山核电信息化将出现第五个阶段，那就是信息化技术引领的时代，随着核电本身业务的梳理完毕和数据标准化过程的完成，将出现用先进信息化技术来驱动更优化的业务解决方案。

2 秦山核电信息化项目管理的发展历程

秦山地区信息化经历20多年建设形成覆盖各电厂运行、生产、经营、管理等各领域的信息系统，在这发展历程中，曾经出现过信息系统数量多、信息化发展不均衡、系统繁杂标准化低的问题，信息系统从无到有、从数个到上百个，再到系统平台的逐渐统一和集成，到两化融合体系下的以公司新型能力驱动的信息化建设核心。公司信息化建设呈现遍地开花、集中建设、集成提升等发展阶段，在这些过程中，公司逐渐认识到信息化项目管理的重要性。

到2013年期间，公司制定了“资源集约化、运行标准化、技术专业化、管理精益化”目标，向“世界一流”核电运行企业迈进，信息化建设随之也要符合公司战略的引领，凸显出公司原有信息系y以“单项应用”为主、无法实现跨平台数据共享的突出矛盾。公司对信息化建设的综合集成的业务需求强烈，并要求通过信息化手段来助推公司管理提升和管理精细化。在2013年至今的时期，是公司信息化发展的规划化、标准化时期，面临这样的局面，公司信息化部门以打造IT项目的全过程管理、标准化管理为支点，在组织上、制度上、人员培养上面投入资源，实现IT项目管理的能力提升。

公司的信息化部门在面临即要承担因标准信息系统整合的任务，又要承担上级单位下达的信息化建设的任务，但因IT项目因其应用领域、规模、类型、复杂性等方面的不同而在管理上存在较大的差异，为提高IT项目管理效率及规范需建立适用于本公司规范IT项目管理的方法、手段、制度、流程和文档标准。但目前尚未形成像工程项目那样完整、成熟的项目管理理论与方法体系，现有项目管理理论和方法体系难以完全适用IT项目管理的需要。另外，信息化工作作为企业重要组成部分，每年都要接受公司内外部管理审计及安全审计，中核核电运行管理有限公司信息项目归口管理部门，需要结合企业特点，借鉴现有IT项目管理理论与方法，以及取得的成功经验，对IT项目标准化管理进行较为系统的研究，经过实践，初步建立IT项目标准化管理方法框架体系。

3 两化融合体系下的信息化项目全过程管理实践

从2014年开始，秦山核电基于EA架构方法论，开始实践信息化工作的规范化管理，将信息化工作按两化融合规划、信息安全管理、信息化建设和信息系统运维等四大维度开展工作。

在信息化建设这一IT项目管理区域中，以公司两化融合体系为运行环境，基于公司战略和需打造的新型能力为出发点，形成IT项目的主要输入。以两化融合中长期规划作为IT项目建设的总体实施路径，形成IT项目建设的年度工作计划。信息化项目的全过程管理形成了：策划输入、项目准备、项目实施、上线应用和项目后评估等阶段。

3.1 严控信息化需求管理，统筹规划项目资源

根据公司两化融合体系的落地，梳理了公司在十三五期间的主要新型能力创新点，主要是：核电生产精益化管控能力、核电运营成本精细化管控能力和核电运营风险管控能力这三大核心能力，公司信息化建设主要围绕这三大核心能力去开展信息系统建设，提升信息系统对核电核心能力的支撑和提升。

为有效信息化需求评估和实施的管控：结合公司标准化业务管理模式，优化信息化需求评估流程的，确定统建信息系统信息化需求评估方式。确定了信息需求实施任务的规范管理模式。所有涉及信息系统信息化需求评估流程调整为在ERP-BPM中实现，对于中国核电各成员单位的ERP系统的需求申请，也实现了需求的统一入口管控。流程主要环节由申请部门进行需求自评估、信息部门进行技术层面可行性分析，并给出需求审查意见，如涉及业务流程变化的还需要关键用户、业务领域审查、公司CIO审查或信息化工作办公室、中国核电审批，需求评估进行分级管理实现实时跟踪。信息化需求及项目实施过程中的变更申请严格履行程序流程，按照流程发起申请，进行充分合理的评估，得到批准后方可实施。未按流程、未完成最终审批的需求或变更一律不得实施。

根据需求的轻重缓急，考虑预算、计划、人员等资源的约束，统筹规划项目资源，安排项目开展计划及项目预算，对于完成所有前期审批的信息化项目，有预算的直接办理相关立项审批；对于无预算的信息项目，视情况安排至下一年度或等待预算落实后实施。

3.2 标准化信息项目管理流程

依据上级单位信息化工作的要求以及公司经济授权等明确信息化项目的分级、分类，以及对应的审批流程，明确项目全过程管理流程。将关于《企业内部控制应用指引》有关信息系统内部控制，以及两化融合体系的管理要求，落实到各管理细则中，通过项目实施细则，明确项目进度、成本、质量、沟通、风险等管控方式以及问题处理机制。

根据IT项目管理理论的九大知识领域，秦山核电根据核电厂工作实际，在实践中进行利用和创新，达到了符合企业实际又能满足项目标准管控的要求。

3.3 规范IT技术文件管理，形成IT最小化标准化文档模板

“IT技术文件管理规范”是管理程序的延伸，是信息技术文件规范管理要求。IT技术文件分为四层、18个类别，四层分别是管理规范级、企业级、系统级、记录级，从高到低分别是一、二、三、四级。每个类别技术文件都有确定的责任方、文件流转的信息平台、文件模板、归档移交要求。涉及信息安全的技术文件不在信息平台中管理。

规范各类文件名称命名规则及项目编码，项目编码在项目可行性期间就要给出文件编码，文件编码作为后续项目存档查询的关键信息，作为重要索引信息。

结合信息领域管理程序及制度，承接信息项目管理程序、IT技术文件管理规范的落地要求，立足于项目全过程文档规范管理，以项目前期、立项启动、需求分析、系统设计、系统开发、环境搭建、系统测试、培训、项目验收等主要环节控制要求文档。结合历年信息化建设项目文档管理工作实践，信息项目处通过梳理信息项目文档清单、查阅IT项目管理相关专业资料，总结以往项目相关文档管理做法、经验和体会，开发出了信息化项目管理最小文档。文档清单和模板内容结合信息项目建设过程中良好实践，同时借鉴IT业界标准信息化项目标准文档，经数次讨论修改，最终形成信息系统项目最小化标准文档模板24份。

3.4 借助系统平台，落实项目管理

利用SAP-ERP系统管理信息项目预算，为部门管理者提供总体预算执行情况实时显示与跟踪，为项目负责人提供从项目立项、审批、合同签订、支付等项目成本全过程管理和控制，及时掌握项目所处环节，根据项目进展实时确认工作量以及对应的成本，以反应项目进度。

通过IT项目跟踪平台，实现IT项目群管理有利于部门领导在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目上具体管理工作。所有新增、在建项目在IT项目跟踪平台中管理，根据对应的标准系统统一编制项目码，项目码作在文档归档时索引的关键字段。

固化里程碑节点，每个项目先制定项目里程计划，根据项目进展更新项目进度，不同进展使用不同颜色的进展条显示，定期报告反馈进展情况分析差异，发现的问题通过问题反馈机制及时采取纠正措施解决问题。

利用禅道项目管理软件，管理项目任务及团队成员，增强任务分配及完成及时性，任务工时评估，提升团队成员工作饱和度，促进项目团队工作效率。

所有项目文档归档至ECM系统，所有因项目而产生的技术规格书（技术规程文件类）、实施文件（项目文件类）、会议纪要、交付归档的项目文件，通过规范的项目编码快速检索。

3.5 项目实施团队的管理

信息化项目管理内部实行项目经理负责制，项目经理在信息项目处部门领导的指导和监督下，全面负责项目计划、预算、组织和实施，严格控制项目的质量、进度和费用，保证完成项目目标，为项目JYK考核工作负责。

对以外包方式的项目实施商及实施人员建立管理台账，定期开展项目及实施人员评价，实施单位在项目结束后进行评价，对于长期合作的实施商开展每年定期评价的方式，实施人员评r由项目经理评价，均采用积分制，积分排名优先者，优先选择作为下个项目的合作伙伴。

3.6 项目验收管理

项目验收是对整个软件开发、建设项目管理结果的综合评价，一直以来都没有一个统一的标准，随意性大。经过治理，梳理出三项验收环节控制措施：

1）制定信息化项目验收管理要点，内容包括项目实施结果与对应信息化需求符合情况、项目文档要求、文档格式标准执行、合同遗留主要问题、项目转运维落实情况、产品授权、版权要求等方面；

2）组织全方位验收会议，项目验收由业务部门/单位、信息部门、承包商、商务部门等有关联的部门参加，以保障验收效果，建立项目观察人角色，保障项目管理各环节规范落实；

3）项目完工后对承包商综合能力进行评估。

公司通过以上三方面对项目实施情况进行全面评估，同时针对集团公司要求的达到一定投资额、部分重要专项的控制要求，开展了信息化项目的档案审查、财务竣工审查等额外工作标准。

3.7 项目成果管理

项目实施的效果与项目参与人员的价值主要通过项目前成果来体现，信息人员将更多的精力投入专注于具体工作，未意识到成果总结与管理的重要性；在对报奖渠道、知识产权保护、渠道进行专项梳理中发现，存在成果报奖、等渠道了解不足，项目前期未筹划，报奖时材料来不及准备，错过报奖时机，知识产权保护意识薄弱，重视程度不够。通过组建专门团队进行信息化成果的统一管理工作，取得较大成效，信息化相关获奖成果、知识产权申报明显上升。

在公司开展信息化项目的全过程管理之后，公司已对IT项目的成果管理实现了较好的效果实现，主要是信息系统知识产权、软件版权等方面的注册和保护，这些形成的公司IT软资产、软实力对公司“一体两翼”的信息化对外服务能力有极大的增值和品牌效应。

3.8 项目后评估机制

信息化系统的实施上线，其真实价值几何最终仍然须经过业务运转的检验才能体现，因此在秦山核电的IT项目管理全过程中，规定了在信息系统上线一年后，开展由系统使用业务部门牵头的项目后评估工作。后评估工作作为信息系统建设过程的最终环节，对系统建设和上线应用进行合理评估，形成的评估结果作为对IT系统建设的有效评价，以作为推进IT系统建设提升效率和实现提高的基础。

信息化项目管理流程范文第4篇

（1）根本导向问题。在企业信息化建设项目开发和实施过程中，如果内部协调不力、没有形成合力，则最终很难完成信息化建设项目。这就必须要求项目管理组织必须明确工作基本准则和导向，在项目管理全过程都必需加以强调，否则，对项目管理的进度和成效将有极大的影响。（2）组织结构上的问题及其解决。作为项目管理的组织保证，项目组的组织机构对项目的成败起着关键作用，组织结构是项目管理的骨架，其功能是沟通信息、协调矛盾、控制进度、维持运转和指挥决策等。作为一个日常生产经营工作任务较重的农业企业，不可能成立项目式的项目管理组织，该项目的管理组织成员是由各部门抽调搭建成的，项目的项目组是矩阵式的组织构架，矩阵式组织构架既有项目组织注重项目的特点，而项目成员又是某一职能部门的成员，从而造成协调上的不利因素。

二、信息化建设项目进度控制的管理保障措施

1.农业企业必须做好业务流程的再造和完善。（1）流程重组的三个阶段：初始阶段、分析设计阶段及实施阶段。首先是项目的初始阶段。这时应明确项目的内涵及意义，并由项目团队将需要改进的流程与企业的经营结果如提高利润率、降低成本等直接联系起来，使企业认识到改进流程的意义。然后，正式进入流程的分析及设计阶段。先对现有流程进行分析，可采用头脑风暴法，列出现有流程中存在的问题。其次找出现状与理想之间的差距，并在其中架设桥梁。然后据此设计出流程的各个步骤及衡量的标准。最后，提出从现状转化到理想状态的实施计划。最后，是流程的实施阶段。设计完流程并非万事大吉，实施阶段是关键。在这一阶段，要先定义实施的组织结构，与相关部门及员工沟通，并提供培训。（2）在流程改造的过程中，有几点关键因素必须注意：一是必须有高级管理层的支持，二是最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强。

2.组织结构上的问题及其解决。（1）在企业内部必须明确信息化建设项目负责人与企业职能部门负责人的职责，确保项目负责人与职能部门负责人之间的权利平衡。在矩阵式项目组织结构中，项目组成员一般接受两方面的领导：项目组负责人和原所属部门负责人，一般情况下，成员对所属部门负责人的忠诚度更高，因此，必须明确项目组成员在项目组内部的汇报关系，这样有助于项目组成员对项目责任心的建立。（2）有效沟通和调节双方矛盾。为了确保项目在时间、资源、效能上的合理平衡，项目组负责人必须与相关职能部门负责人充分沟通，除了让职能部门负责人站在公司全局的高度上理解和认识企业信息化建设项目的重要性，项目组更必须帮助职能部门负责人充分了解项目各阶段所处的环境、工作任务、对资源的需求、项目进展等等，从而使职能部门对项目组和项目有充分的认识，了解项目的资源需求，从而帮助项目组的工作顺利进行。（3）确立项目管理工作的优先机制。在项目管理的实际工作中，随时都会遇到项目组和职能部门之间的矛盾，要注意到，不是所有的矛盾都是容易解决的，或者说不是所有矛盾都是可以通过沟通解决的。当两者的矛盾难以解决时，必须有一个机制来保证项目管理工作的优先性，这就从机制上确保了项目管理工作的优先性，从而保证项目管理工作的顺利进行。

三、结论

信息化项目管理流程范文第5篇

【关键词】项目管理 信息化 现状 对策

1、工程项目管理信息化的内容

概括起来说,工程项目管理信息化的内容包括:项目信息管理、施工过程监控、施工工艺控制、施工方案优化以及网络化统一管理共五个方面。

1.1项目信息管理

项目信息管理包括工程概况、作业队伍及劳动工资、工期控制、工程质量控制、成本控制、施工合同管理、安全生产管理、工程技术管理、材料设备管理、公文管理等。实现项目信息管理的软件有办公自动化系统、招投标系统(包括工程量自动计算、施工平面图设计、编制工程进度网络、施工组织设计自动生成系统、竣工图纸绘制系统等)、项目管理系统(项目成本、进度管理、物资台帐管理、日常信息管理,依据工程量清单进行计价)等。

1.2施工过程监控

施工过程监控是指利用传感器采集信息对施工过程进行控制,如液压提升作业计算机控制、提升模板脚手架计算机控制、大体积混凝土施工中的温度计算机控制监测、施工现场电视监控、利用计算机虚拟仿真技术进行施工过程视觉仿真、利用GIS技术对施工现场进行可视化管理等。

1.3施工工艺控制

在施工中推广应用以信息技术为特征的自动控制技术。如大体积混凝土施工质量控制、高层建筑垂直度控制、预拌混凝土上料自动控制、采用同步提升技术进行大型构件和设备的整体安装、整体爬升脚手架的提升、幕墙的生产与加工、建筑物沉降观测和工程测量、建筑材料检测数据采集等,都可以采用自动控制技术。

1.4施工方案优化

要按时保质地完成工程项目的施工,节约成本,提高施工企业的效益,就要对施工组织与施工方案进行优化,也就要大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用水平。因此,施工单位应该结合工程项目的特点,开发和引进计算机应用软件,对项目上的工程预决算、施工进度、工程技术、工程成本、工程资料、人力、财务、材料设备等进行计算机辅助管理,例如土石方调配优化,物资材料运输调配,线材或板材下料优化及统计等。

1.5网络化统一管理

利用项目信息管理系统(计算机及相关外设、网络设施、项目管理软件以及各类工程信息库等)。对项目的信息化进行全面管理。利用Internet将工程项目的局域网与总部的局域网相连。较大范围地进行数据共享和远程信息服务,实现项目信息集中、统一的管理。

2、工程项目管理信息化现状分析

从整个行业角度来看,建筑业的信息化水平普遍低于其他行业。而我国建筑管理信息化水平,更低于全球平均水平。据统计,国外建筑公司90%以上的项目都采用软件进行管理,而我国则不到10%。我国工程项目管理信息化建设主要存在以下几方面的问题:

2.1信息化人才匮乏

项目管理信息化建设需要一支高素质复合型且相对稳定的信息化队伍,这些人不仅要掌握企业的管理知识,还应具备扎实的信息管理理论,用一种系统的观点来看待问题,能对企业信息化过程中的各种方案进行策划并付诸实施。从目前建筑行业中从业人员结构来看,数量不足,结构也不合理,素质更亟待提高。高层次的智力资源严重短缺,创新体系尚未真正建立,创新能力与实际需求差距较远。尤其缺少既熟悉信息技术同时又了解、熟悉施工企业的复合型技术骨干。

2.2意识上存在问题

有些企业不愿在工程项目管理信息化建设上增加投入,认为项目管理软件价格过高,而且其应用不仅在短期内不会带来效益,还会增加负担。当然对于大多数中小企业来说,资金和人才也是妨碍项目管理软件应用的一大障碍。只有随着与项目管理软件相关的管理思想和信息技术的成熟及成本下降才会使企业在这方面的积极性会进一步提高。

2.3项目建设的各参与方各自为政,相互独立

项目的业主、施工、设计、监理、咨询等各方的组织模式、工作流程等都各不相同,尤其是数据的相互独立为实现项目信息化管理制造了障碍。虽然各参与方都为同一个项目服务,但各方都为实现自身利益最大化为目的,而不是为了整个项目的最优,使得项目的一部分数据被忽略,而另一部分数据各方重复存储,不利于项目管理软件的运用,不利于项目信息化管理的实现。

2.4在信息通讯基础设施建设方面投入不够

大部分监理公司与施工单位,也包括某些项目管理公司都存在缺乏基础设施建设的问题。对一个工程项目来说,各参建单位应是一个统一的整体需要互相协作,哪一个环节的中断都会引起信息的滞后、扭曲与失真。基础设施是信息化的基础,也是工程项目管理信息化建设的前提和保障。

3、推进工程项目管理信息化建设的对策与建议

3.1加大项目管理信息化的推广与普及

推广建设项目信息化重点关注两方面的内容:一方面是消除从业人员对于计算机和软件的抵触心理和不信任感,这方面要充分发挥政府和行业组织的作用。政府和行业组织应该组织相关人员制定信息化标准,既有利于高水平软件的开发,也有利于软件的推广;另一方面是加强相关人员培训,包括软件开发人员的工程知识、管理知识与计算机知识等多方面综合培训和软件使用者的多种技能尤其是计算机技能的培训,还包括组织双方人员的沟通,可以使信息化软件开发成果接近使用者的习惯,更优化更易被接受。

3.2建立以信息为中心的工作流程

改变现有的以事务为中心的工作流程,建立以信息为中心的流程。在流程再造的过程中,参建各方应该使用同一流程,同时加强在工作中各方的沟通。在整个流程中,基础数据要做到一次收集、统一存储、统一修改、统一保护、多方利用,可建立各方共同使用的项目数据库、资料库避免数据的重复收集造成的人力物力的浪费和信息的矛盾。

3.3推行项目标准化管理

如果与企业的管理模式不相符,即使有再多优势,信息化也难以真正推广,因此,在企业中推行项目标准化管理也是重要的内容。所谓项目标准化管理,即企业应该有完整地与软件相匹配的管理规定并切实的执行在项目中,如项目的工作结构分解方式、进度控制依据、财务体系等,企业还应该建立自己的项目管理知识库,配合软件循序完成项目的管理。

3.4大力推广基于局域网、因特网的信息共享平台

在项目管理内部,通过局域网实现内部信息的交流。集团总部通过局域网系统将公告通知、计划安排给各单位及下属部门;下属各单位以及外地分支机构通过公司局域网或者互联网,以点对点的方式将第一手资料(包括施工现场图片、工程进度、质量、成本等信息)传送回总部,总部迅速提出指导意见又反馈回去。对外可通过因特网实现与政府部门的业务往来电子化。现在许多城市的政府主管部门已经开通网上申报资质、网上资质年检、网上申报项目经理、网上申报职称等网上办公业务。

3.5开发基于因特网的各种应用系统

信息化建设的重点是开发应用以Intemet为平台的项目信息管理系统,建立数据库和网络连接,实现网上投标、网上查询、网上会议、网上材料采购等。在施工阶段,利用以Internet为平台的项目管理信息系统和专项技术软件实现施工过程信息化管理。

3.6大力推进计算机辅助施工项目管理和工艺控制软件的应用水平

目前,要大力推进施工管理三个控制过程(进度、质量、成本)相关软件的应用。如在进度控制方面,利用网络计划技术可以显示关键工作、机动时间、相互制约关系的特性,根据施工进度及时进行资源调整和时间优化,适应施工现场多变的情况;在质量控制方面,利用质量管理软件进行质量控制具有处理时间短、结果可靠性高等优点。在工艺控制软件方面,应进一步优化应用较为广泛的深基坑设计与计算、建筑施工模板设计、工程测量、大体积混凝土施工质量控制、大型构件吊装自动化控制、管线设备安装的三维效果设计等应用软件。

参考文献

[1]王鹏宇.建设项目管理信息化现状分析与对策研究.民营科技,2008年3期