供应链管理的策略

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供应链管理的策略范文第1篇

[关键词] 供应链管理 速度 规模

近年来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，企业不得不从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。

一、供应链管理的内涵

企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链是扩大的生产，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需要的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。

二、我国家电企业对供应链管理的需求

不确定性是供应链产生的内驱力之一，我国家电企业发展到现在，行业资源逐步向规模庞大的企业积聚，导致各企业生产系统日趋复杂，其复杂程度可从其复杂的产品物流看到。不同的供应商以其不同的方式将原料、零部件送至生产现场，经过复杂的生产过程生产出各种零部件和最终产品，再将零部件和产品送至客户。原料经过了运输、生产、运输、再生产，最后成为产品，并送至客户手中，其中复杂的生产过程多少带有不确定性。一旦某日由于某种原因原料延迟到达，机器不得不停止运行，订货被迫取消，这些不确定的因素均使管理者被迫增加库存。库存是对抗不确定性的一种保险措施。在单一生产过程中，这种不确定性可以通过建立一定容量的原料、工件和最终产品的库存来克服。但是，库存成本的增加又与企业追求的低成本战略相悖离。

以2004年空调生产为例，从3月底到5月份，因压缩机供应不足，不少空调生产厂家的生产线开工不足，导致进入6月份，天气开始热起来的时候，空调销售出现井喷，各大品牌产品供不应求，缺货情况严重；致使很多经销商大量抢货，资金完全被空调活活套住；但到了7月份以后，往年常见的“井喷”式销售并没有出现，致使2004年全国空调库存超过800万，结果给第二年的空调市场埋下了隐患。2004年空调生产出现这种怪现象的原因，最重要的原因就在于供应链缺乏优越性，供应商对空调内外销供需两旺的形势，缺乏应有的认识。如果我国家电企业仍然没有紧迫感，这种类似的情形还会演绎，内外部环境给企业造成的这种巨大压力迫使我们不得不重视供应链管理。

三、基于供应链管理的企业生存策略

“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的生存观念主导着整个家电行业的发展，但供应链管理不仅为行业中“大鱼”和“快鱼”提供了有利的条件，同时也为“慢鱼”和“小鱼”提供了一定的生存机缘。

对于以海尔、美的为代表的行业领导者，控制着整个供应链，他们代表着行业先进的力量，面对行业内的重大变动，能够及时应变，它们要做就是采取一种居安思危的态度，永远保持自己旺盛的生命力，才能击退其他对手的进攻，独占鳌头。而对于那些“慢鱼”和“小鱼”企业，则要利用供应链管理的思想追赶行业的领导者。

首先，有了供应链思想，“慢鱼”和“小鱼”企业可以不再组织自己的力量进行需求预测，而通过零售商对需求预测。这样，大大降低了因为制造商与最终消费者隔着若干层次的渠道成员而引起的需求预测中的变数，能对终端顾客的需求做出最迅速准确的预测。零售商对所售产品的需求量做出最接近实际的预测后，将信息迅速准确地传递给“慢鱼”和“小鱼”企业，制造过程得以启动，从而提高他们的整体竞争力。

其次，“慢鱼”和“小鱼”企业根据所制定的产品、服务策略来制定供应链。这样的供应链具有“柔性”，能准确、及时地满足特定顾客群体的需要，能充分与市场接触、交流，密切注意市场信号，适时作出调整，既保证了整个供应链的每一个环节都能作出与市场实际需求一致的预测，也保证了信息直达终端，对市场反应速度明显提高。

再次，“慢鱼”和“小鱼”企业一定要在整个供应链中贯穿标杆学习的思想。以行业的领导者作为榜样，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列规范化的程序，学习顶尖企业赖以领先群体的各种观念、态度、运作方法、制度和技术等。这样，“慢鱼”和“小鱼”企业可以把握外部环境的发展变化，从而能较好地满足最终用户的需求，提高企业的竞争力，赶上并最终超越竞争对手。

最后，“慢鱼”和“小鱼”企业的供应链管理要有信息技术支撑体系。供应链管理是随着Internet和电子商务的发展应运而生的，通过Internet有效地整合供应链的上下游环节，使各环节之间的信息交流更加畅通，提高整个系统的运作效率。“慢鱼”和“小鱼”企业大多数信息系统落后，企业内部信息系统不健全，数据处理技术不完善等等。他们要想求得生存，必须加强信息基础设施建设，对现有的管理信息系统加以改造，建立基于EDI、Internet及电子商务相融合的供应链管理信息技术支撑体系。

参考文献:

[1]马士华林勇陈志祥:供应链管理[M].北京机械工业出版社，2000

[2]殷俊明等:成本控制战略演进之逻辑――基于产品寿命周期的视角［J］.会计研究.2005（5）.P44～49

[3]王瑛:格兰仕战略对我国家电企业发展的启示[J].企业发展.2006（11）.P87～88

供应链管理的策略范文第2篇

论文摘要:全球化视角下未来市场的竞争，不再是企业间的单体竞争，而是供应链间的整体竞争，这迫使供应商、制造商、分销商和零售商等各具比较优势的不同实体整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条中来，以最大程度发挥供应链的整体力量，实现提高用户服务水平和降低总体交易成本的共赢局面。文章基于供应链的长鞭效应、知识管理、运作体系、合作伙伴关系等层面探究了企业供应链管理优化的策略取向。

1企业供应链中“长鞭效应”的优化策略

当供应链下游的消费者需求改变时，需求信息在沿着供应链逆流而上时被逐级放大，从而导致供应链上游进行生产或供应决策时一级比一级维持更高的库存水平，在最终到达源头的供应商时，其库存水平、获得的需求信息和实际顾客需求信息会发生巨大的偏差，这种因信息扭曲失真产生的变化在图形显示上很像一根被甩起的长鞭，被称为“长鞭效应”。该效应普遍存在于供应链之中，导致企业经营风险加大、库存成本上升、利润下降、产品积压并占用大量资金，进而极大削弱了企业的竞争力。要有效缓解“长鞭效应”必须基于其内源性。

为了打破供应链上各节点企业为自身的利益而产生需求扭曲的长鞭效应，我们可致力于以下几方面工作。

1.1实施VMI策略

一是要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式，由供应商和用户一起确定供应商的订单业务过程。二是建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准格式。三是把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一方。实施VMI的关键是库存状态的透明性。供应商能够随时跟踪和检查到客户、销售商的库存状态，快速、准确地作出补充库存的决策，对企业的生产状态作出相应的调整，从而敏捷地适应市场的需求变化。

1.2建立基于电子商务的信息共享系统

供应链系统从生产、分配、销售到用户不是孤立的行为，是一环扣一环、相互制约、相辅相成的，因此必须通过信息及网络技术实现供应链信息的协调一致，使系统管理具有足够的灵活性及可变性，以有效化解长鞭效应。电子商务环境下供应链管理的核心信息技术可采用信息编码技术—统一标准的信息编码能保证信息系统正常的运转并使供应链中的贸易伙伴通过标准化来实现数据交换与共享;自动识别与数据采集技术—应用于供应链过程监控中;电子数据交换(EDI);地理信息系统(GIS )与全球定位系统(GPS)技术;互联网与网络技术—供应链成员通过互联网及时地获得供应链上的有关信息，并快速作出需求相应。这些技术可使供应链上各节点企业共享全球化网络中信息所带来的巨大利益，以保证企业及供应链的高效运行。

1.3适时更新供应链管理模式

一是ECR消费者有效反应模式。通过形成需求拉动和连续同步的商品供应链来快速传递和反馈市场信息，以减低库存和成本、缩短交货周期、消除商品供应链上存在的各种浪费，实现供应链效率化的终极目标。二是QR快速反应模式。面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是要准备各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品，使供应链的运营敏捷、柔性化。三是CPFR联合计划、预测与补货模式。通过电子化的交流与沟通，合作修改销售计划和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。

2企业供应链中“知识管理，的优化策略

供应链中的知识是供应链系统具有知识的总和，包括从原材料供应商、零部件制造商、分销商到最终消费者之间各个环节组织或企业所具有的知识，分为正式结构知识和非正式结构知识，其中正式结构知识包括网页上的内容、电子数据交换的事务信息和各种文件等，通常是容易编码化为正式格式的显性知识，如专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等;非正式结构知识包括电子邮件、论坛上的留言和协调过程等、它不容易格式化和记录且同具体环境相关.通常被嵌入在过程或人的头脑中，故要实现其隐性知识的价值，企业须根据具体情况通过采取专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘，然后进行科学分类和系统测度、整合，使之有序组织化，最终实现编码化，以培育和形成企业的核心知识。供应链上各节点企业创造知识、共享与传播知识、学习和运用知识的模式优化可侧重于以下几个方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供应链上各节点企业的内部网络，它将企业内部各成员的知识资源通过网络联系起来，即建立个人间的知识共享。一是要在企业构建“百家争鸣，百花齐放”的开放式知识共享环境，使员工能够、敢于把自己的想法和观点表达和分享出来。二是完善Intranet这一员工相互交流与沟通的平台。通过Intranet，供应链上各节点企业内部员工既可以保持自己的核心知识，保证企业的竞争优势，同时又能够通过参与成员间的知识共享与交流，使自身获得新的知识，进而丰富自身的知识库并提升自身的竞争优势，如企业内部员工可加人一共同的“QQ群”，借以畅快地自己愿意与他人或组织分享的供应链管理方面的相关显性知识和隐、技能并能得到相应的“积分”和“等级”，以便能享受更多的优惠和获得企业一定量的物质奖励。

2.2建立Extranet

Extranet是供应链上各节点企业间的协同网络。“协同’能够保持供应链上各节点企业间信息等资源的协调同步和共享，把单个节点企业拥有的知识转化为供应链的知识，使供应链能迅速对市场需求进行响应，以期实现和满足客户需求，共同创造和获取最大的商业价值及利润。建立Extranet的前提是供应链上各节点企业进行知识共享在于预期共享知识比其独占知识能够获取更大的收益。

2.3依托Internet等先进网络资源

Internet等先进网络资源能使供应链上各节点企业与供应链外部时刻保持联系，如企业能够分享各种预测，看到订单的状态，随时输入及修改需求计划;供应商可以了解外部企业的原料需求并参与投标;核心企业可以从全局范围了解业务运作情况、供应商和客户信息，并通过平衡核心竞争力和避免无效操作来调整设计自己的供应链以便能对供应链上的物流、信息流、资金流进行有计划的控制等。

3企业供应链中“运作体系”的优化策略

针对各类不同的企业，我们可将供应链管理流程运作优化归结为三种不同的体系:

3.1自上而下的供应链集成管理

供应链的上游为了满足预期的市场需求，事先对市场需求进行预测，然后基于预测做计划性的采购、库存与制造后续市场可能会需要的半成品或成品的管理运作模式。该模式适合稳定性和规律性产品的生产，可分战略、战术和运营三个层面展开。在每个层面应确定其各自的功能，同时把不同层面、不同功能集成起来，使之成为支持和保证供应链管理流程运作有效运行的完整体系。在供应链管理战略层面上，企业为了形成能提高价值和获取市场竞争优势的集成供应链，需要依据详细考察的内外部环境和条件分析结果，制定供应链发展规划、供应链的目标和基本策略，同时配制供应链的关键资源，或给出供应链的基本组件、确定整个供应链上的行为主体或利益集团，制定跨越各种功能边界的组织架构;在供应链管理战术层面上，通过上一层次的总体布署工作，供应链目标和基本策略将被转化为可具体操作的行为，主要有计划、寻源、制造、配送、退回等五个基本流程;在供应链的运营层面上，着重于如何提高供应链的运营效率即运用监督控制方法和业绩测评方法等来监督、控制、评估供应链的运行状况。若供应链出现异常，应及时采取措施，消除风险隐患，防止出现损失。

3.2自下而上的供应链集成管理

从供应链的下游出发，所有的生产制造和销售活动都是根据顾客真实的、明确的订单来安排进行的管理运作模式。该模式应根据订单生产或根据订单设计生产，顾客需求激发最终产品供给，生产是由需求驱动;适合产成品结构比较复杂、产品生命周期短而且成品市场有很大的波动性的产品生产。

3.3上下结合的供应链集成管理

由于在供应链运作流程中，自上而下、自下而上的供应链集成管理各有千秋，因此在实际供应链管理时，应根据不同产品市场需求的特点，结合它们的优势，做到既能快速获知顾客的精确市场需求，又能制造相当数量的半成品或基础产品以实现规模经济，待收到客户订单后，再从事产成品的生产。

4企业供应链中“合作伙伴关系”的优化策略

供应链管理是一种跨企业集成化管理的新思想，其中一个重要的方面就是建立链上各企业间的共享信息、信任并且开诚布公、相互协调和计划、利益共享和风险共担、承担相互的依赖性、拥有共同的目标的合作伙伴关系。选择合适的供应商并与之建立战略合作伙伴关系对于供应链管理至关重要，如果企业选择合作伙伴不当，不仅会侵蚀企业的利润，而且还会使企业失去与其他企业合作的机会，无形中阻碍了企业竞争力的提升。

战略合作伙伴的选择应基于非优势业务外包、具有相同价值观及战略思想、伙伴数目少而精的原则，强调合作伙伴间直接的、长期的战略信任和合作。

4.1战略合作伙伴关系的确立

首先，企业应对自身进行缺陷分析以确定企业核心能力之外所需的经营能力，进而确定伙伴选择的领域范围—企业将非核心能力业务外包给战略合作伙伴。其次，通过考察合作伙伴的地理位置、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、业绩水平、声誉及其与其他企业合作的经历和结果等，初步筛选出优质合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直观判断法、招标法等对众多候选优质合作伙伴进行优中选优，并与其确立战略合作伙伴关系。

4.2战略合作伙伴关系的维持与激励

要维持长期的战略合作伙伴关系，对合作伙伴的激励是非常重要的。没有有效的激励机制，就不可能维持良好的合作关系。企业可通过给予合作伙伴价格折扣、柔性合同、赠送企业股权或利润对开制等方式，让合作伙伴和企业共享成功，多赢共荣。应避免合作伙伴因要实现自身利益最大化而作出有损于供应链整体效率和利润的行为。

供应链管理的策略范文第3篇

关键字：供应链 外企 管理

在经济全球化和市场竞争日益加剧、生产模式逐渐转变的新形势下，企业间的竞争虽然依然存在，但其已不是纯粹的竞争关系，逐渐向竞争与合作共存的双重关系转变，形成合作联盟是未来企业发展的主题。因此，构筑一道紧密联系的供应链网络势在必行，完善的供应链可以加强企业的竞争优势，促进企业核心竞争能力的提高。供应链其实就是一个由独立或半独立经济实体所形成的网络体系，主要通过经济实体的企业，对相关产品的采购、生产制造和销售发生作用。由于供应链的组成结构和运作情况直接关系到企业的盈利与信誉，所以要满足所有客户的不同需求，供应链必须具备对市场变化的快速应变能力，以实现整个供应链的优化运行。

一、供应链管理理论

供应链(supply chain)是指由市场需求开始，经过产品设计、原料采购、生产制造、网络分布及市场销售等的整个过程。它涵盖了从供应商到需求商之间有关产品或服务的一切业务活动，不仅是一条产品的简单供应链，也是一条信息链、价值链。

1、供应链管理的理念

作为新的管理理念，供应链管理在很多方面有不同于传统思想的地方，其重点在于强调“链”的管理，提倡“横向一体化”。因此它是一个涵盖范围更广泛的企业结构模式，其主要思想是：以客户为中心形成的集成化、专业化和系统化管理。

2、供应链模式的特点

(1)以最大程度满足消费者需求为最高目标。在以顾客为上帝的市场环境中，对消费者需求的满足程度直接制约着企业的盈利水平，需求是推动企业生产活动正常进行的必要条件，也是供应链能够存在和发展的必要条件。

(2)强调供应链各方形成密切的战略伙伴关系。企业间的战略伙伴关系实际是指企业与企业之间长期合作的产品交易关系。

(3)以信息化为核心。在供应链管理过程中充分运用信息技术，使企业全面地、实时地对生产、运输、销售、配送等环节进行控制。同时，也使企业之间的信息沟通、合作协调更加方便和快捷，以提高企业的整体服务质量。

二、供应链全球化的发展

外企的供应链管理主要是围绕核心企业对物流、知识流、信息流进行控制，从原料采购开始，经过产品的生产制造，最后由销售网络将产品送到顾客手中，即把供应商、制造商、销售商、最终的客户连成一个整体的网链结构功能模式。随着供应、生产和销售关系的不断化，不同区域的企业越来越多，最终冲破国家界限呈现全球性，此时，全球化供应链管理应运而生。全球范围内，众多企业组成供应链联盟，对链上成员企业的优势进行集成和互补，最终实现供应链上的最大价值化。

三、国外企业供应链管理的经验与启示

近年来，有很多咨询公司和研究机构对一些外企供应链管理的实施状况进行调查研究，结果表明：沃尔玛、宝洁、戴尔等企业，都是把供应链管理列为企业战略管理的重中之重，并将其视为企业生存和市场竞争的新型利器，通过发展供应链对企业的经营模式进行不断创新，从而保证企业在激烈的国际化市场竞争中得到稳步发展。其中沃尔玛公司给人们留下的印象最为深刻，这里主要以其为例研究他的供应链理念，从而获得一些宝贵的经验和启示。

1、经验

沃尔玛能够不断前进的关键是对一整套先进、高效的物流和供应链管理系统的应用。沃尔玛利用这一系统对全球各的连锁店、配送中心、仓库和运输车辆进行集中、统一的管理和优化，形成了一个高效、灵活的产品生产、销售和配送网络。为此，沃尔玛不惜重金，专门购置几颗卫星来保障信息的传递。没有集中、统一、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛高效率、高质量的生产、配送将无从说起。此外，在其他方面也非常值得我们学习和借鉴：

（1）政府和企业的高度重视以及其他组织的大力支持

美国政府在对本国企业的供应链上制订了一系列强有力的、灵活的、科学的法律法规，例如控制污染和交通流、加强食品安全检查、保障消费者权益等方面的相关政策，并建立了有效的监管体系，所以美国一直是全球最安全的食物供应者。

（2）建立双赢的合作伙伴关系。

大多数外企都强调整个供应链上所有企业间的合作，它们在资源、信息和核心竞争力上能够结合在一起使用，从而获得企业在设计、生产、或服务提供上的共同利益。

（3）进行职能整合。

由于管理方面的某些工作需要，经常需要不同职能部门之间进行协调合作，所以一些供应链管理处于领先水平的企业通常会成立一个跨企业、跨部门、跨专业的合作小组。如此一来，不仅能够拓展本领域的能力范围，而且还会具备一定的应对突发状况的能力。

2、启示

沃尔玛缔造了零售业帝国，创造了奇迹。透析其发展历程及运作过程，我们从中可以得到如下启示：

（1）不断发展创新思维，进一步改进经营模式

沃尔玛从70年代起经过条形码的推行、物流管理理念的创新，直到当今成为RFID的主力倡导者。在此过程中，沃尔玛并不是一味的将减少供应链管理成本作为中心，而是不断将其改造成为企业的核心竞争力；不单是为了零售而零售，而是为了“零售企业”身份的超越。再看它的商业经营模式，因势而异，先后采用便利店、山姆会员店、沃尔玛购物广场等不同的组织形式，满足不同地区的不同消费者，并始终关注消费者，培养了一大批忠实顾客，在市场上占据了主动地位。

（2）树立先进的管理理念，建立高效的市场供应链

沃尔玛的业务极多，遍及全球14个国家，商店高达8000多家，员工更是突破190多万，其业务网络纵横交错，运作环节涉及千家万户。这主要是通过实施供应链管理，整合资源，高度集成，与客户建立友好的合作关系，才使这个庞大的帝国能够正常高效地运转。2l世纪的企业竞争，已逐渐成为供应链与供应链的竞争，又主要体现在供应链的有效性与灵敏性。因此，当今企业不论大小，都应树立并发展供应链的管理理念。我国的所有具有一定市场竞争力的企业，应从沃尔玛等外企的供应链中各取所需，将其精华学以致用。

（3）培育先进的企业文化

沃尔玛在企业运行中有三项信条：“尊重个人” 、“服务顾客” 、“追求卓越” 。其服务宗旨是：“为顾客提供他们之所需，并且多一点服务，让他们知道你对他们的重视。在错误中吸取教训，不要找任何借口。无论做什么事，都应礼让三分。”人们培育了这些先进的文化，先进文化又反过来培育了一代又一代沃尔玛人，已成为员工们的经营信条，延续着沃尔玛的传奇。

（4）树立面向全球的经营目标，建立全球的战略观

在当今相对开放的环境下，一些有实力的企业或公司都高瞻远瞩，实施全球性战略计划，开展全球性生产、经营等活动。沃尔玛在其全球化经营过程中，把优势资源集中分配于某些特定市场，首先建立起竞争优势，并以此获取高额利润。中国由此逐渐成为沃尔玛的重要采购基地，而中国多数零售企业仍处于比较低的水平，仅限于国内狭小范围内的竞争，和很多外企相比显得势单力薄。中国企业要改变这种状况，就必须首先树立宏伟的经营目标，开拓企业的竞争范围，赢得一片新天地。

四、提高企业供应链管理水平的对策

1、改变企业组织结构

供应链管理是在变幻莫测的市场环境条件下产生的新理论，在新思想的指导下企业就需要与之相匹配的新型组织结构，并要求从传统的职能层次转变为流程化的组织形式。与此同时，根据供应链的管理需求，对企业业务体系重新进行分析和设计，进一步完善各项工作制度。

2、建立良好的信用体系

供应链管理追求的是其整体效率和效益的优化，这就要求供应链的各成员间加强合作、信息共享，建立“双赢”的战略联盟关系，而这种关系是建立在企业间相互信任的基础好上，因此，诚信是市场经济下都必须遵守的基本法则，企业只有在拥有完善的信用体系后才可能进一步发展并成功。

3、提高企业信息化程度

纵观所有供应链的管理，大多都有自己完善的信息系统，企业要使自己的供应链更具竞争优势，必须要有先进的信息系统为依靠，这对一个企业的发展非常关键。

总结：

供应链管理是一种崭新的管理模式，是新世纪企业国际化竞争的新武器。近年来，很多外企的成功都与其供应链策略的实施有着分不开的联系，特别是上文所述的沃尔玛更是给我们留下深刻的印象。国外企业在此方面的成功让我们认识到了差距，但同时也为我们提供了很多宝贵的经验。我国企业虽在供应链管理方面还很不成熟，要积极引进和吸收发达国家先进的供应链管理理念，学习并借鉴国外一些成功企业的实践经验，结合国内的实际情况，走适合自己的供应链管理发展之路，使自己在国际化的竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]郑迎飞.国外企业绿色供应链管理及其对我国的启示[J].外国经济与管理，2001，(12)

[2]朱庆华.中国制造业绿色供应链管理实践统计分析[J].管理科学，2005，(2)

[3]张新安.集成化供应链的历史与发展[J].中国流通经济，2002,(2)

[4]田俊峰.认识供应链管理中的运输问题.现代物流，2003，（7）

[5]王丰.供应链管理及其结构与网络的应用[J].上海交通大学学报，2001，(1)

供应链管理的策略范文第4篇

【关键词】 供应链管理；延迟策略；竞争力

中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)04-039-01

因为现如今，企业面对的市场早已经由原先的地区小市场发展成为全球性大市场。而在全球市场中，由于不同国家和地区客户的偏好、语言、环境以及所遵行的政府法规不同，单一产品常常需要有多个型号和版本来各自满足特定地区客户的特定要求。这种情况无疑就会对运作管理人员提出严峻的挑战。而产品种类激增给我们带来了许多的消极影响。

1.预测者对种类繁多、版本各异的产品进行需求预测，简直就是天方夜潭。

2.在保持一定客户服务水平的高压政策下，许多运作管理人员选择了尽其所能的多存储产成品的方法。但是，由于技术更新相当迅猛，造成企业每年由于陈旧过时而核销作废的库存常要以千万甚至亿元来计算。

3.在传统政策下，企业必须管理大量的产品供货，这就需要有高额的行政管理开支；同时，产品供货的高复杂度也意味着较高的制造成本。

4.由于不同产品需要有不同的现场支持物料和技术，因而要想保持有效的总体产品支持或高水准的客户现场服务将会变得更加困难。

可以看出，产品种类激增使运作管理人员面临巨大的挑战和压力，迫使企业不得不投入大量资源、资金、精力来提高供应链效率；但是另一方面，挑战的出现往往也伴随着机遇。因此我们应该寻求一种既可以提升供应链的柔性，降低成本，提高效益，又可以满足多样性需求，提高顾客服务水平的生产方式来实现产品的大规模定制。而“延迟策略”则正是适应此目的的一种设计理念。

“延迟”并非拖延时间，而是一种为了减小预测风险、适应产品多样化生产的策略。其基本思想是：在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，而企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，待最终用户对产品的外观、功能、数量等具体要求确定后再完成产品的差异化业务。

延迟策略在企业中广受青睐，因为它实现了大规模生产和定制化生产的有机结合。我们都知道，大规模生产能够带来规模经济，而定制化能够获得范围经济，这样就可以在满足客户多样化需求的同时，提高企业的快速响应能力。当接到客户订单时，企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程，以不变应万变，从而缩短产品的交货提前期，并降低供应链运作的不确定性，提高企业竞争能力。我们不得不说，“延迟”是对供应链业务流程设计的一种创新。

但是我们也应该知道，现实中并不是每个企业都在运用延迟策略，即使是在运用该策略的企业中，也并非所有企业都可以将其运用的炉火纯青、淋漓尽致。为什么呢？因为运用延迟策略也是需要而且是必须满足下列条件的：

1.产品能够模块化生产。即：产品在设计阶段可以分解为几个较大的模块，而这几个模块经过组合或加工，便能形成多样化的最终产品。这是延迟策略实施的重要前提；

2.产品的零部件可以标准化、通用化。产品可模块化只是一个先决条件，而更重要的是其零部件具有标准化与通用化的特性，这样才能彻底从时间上与空间上将产品的生产过程分解为通用化阶段和差异化阶段，并保证最终产品的完整；

3.经济上具有可行性。实施延迟策略一般都会增加产品的制造成本，否则延迟策略根本没有必要执行。在做是否要进行延迟策略的决策时，一定要量化其成本与收益，看其是否经济上可行。如果最终产品在重量、体积和品种上的变化很大，推迟最终产品的加工成型工作能节省大量的运输成本和减少库存成本，并简化管理工作，那么延迟策略的实施便会带来巨大的经济利益，这样企业才要考虑采用延迟策略。

4、要有适当的交货提前期。通常来说，过短的提前期是不利于延迟策略的实施的。因为延迟策略要求给最终的生产与加工过程留有一定的时间余地。反之，若是产品的提前期很长，则不需要采用延迟策略。

以上四点是企业采用延迟策略所需要满足的条件。如果一个企业可以满足以上四点的话，那么在竞争异常激烈的背景以及企业自身需要的角度考虑，就可以采用延迟策略来提升供应链的柔性，降低成本，提高效益，满足多样性需求，提高顾客服务水平，从而增强企业的自身竞争力。

当然，除了以上所讨论的对产品的四点硬性要求之外，还存在对企业、对企业员工的要求，而且后者往往更容易成为决定延迟策略实施成败的关键因素。

1.设计产品的工程师们要有供应链管理的意识，这样才有可能在后续活动中发现某些可以采取延迟策略的工序等等。

2.企业的部门和组织要有合作的意识。在当今社会，劳动分工已经成为主流，相应的，企业的发展早已经离不开合作。例如，结构式延迟需要供应商设计标准化的零部件。物流式延迟需要配送中心或者是分销伙伴来完成一些个性化的步骤。拉动式延迟有时还需要市场部在市场上对产品进行重新定位。

供应链管理的策略范文第5篇

关键词：民用航空制造业；供应链管理；特点；协调管理策略

中图分类号： F270 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）34-19-2

0 引言

民用航空制造业具有较高的科技含量，技术水平要求高，与其他制造产业相比具有明显的离散性生产特性，也可以简单的理解为加工准配生产方式。该类型的生产方式，始终伴随着生产资料的空间移动，工序较多，地域跨度也比较大，因此协作对民用航空制造具有重要的现实意义，供应链管理对其发展也具有重要作用。随着信息技术的不断发展，现代民航制造企业已经组织和形成了全球范围内的供应链网络，这也是当前民用航空业生产的主要方式。民用航空制造企业通过与供应商建立战略合作关系，形成紧密的供应链，将企业之间的竞争转化为供应链之间的竞争，充分发挥整体的竞争优势。因此加强民用航空制造企业供应链管理，对制造业的发展都具有重要的作用。

1 民用航空制造业供应链分析

民用航空制造业的供应链与其他制造行业相比，涉及到的内容更多，也更为的复杂，其地域跨度包含全球范围。在该供应链中，民用航空整机的生产厂家是链条的核心企业，研发、制造、销售以及服务都是依靠它来开展的，其生产供应链如图1所示。供应链利用信息技术，将各个独立的生产企业或供应商联系起来，通过信息共享，以战略合作的关系，使生产供应企业之间形成共同的利益，将分散的生产业务有序的集中起来，形成覆盖供应商到客户的生产链条。

供应链管理已经成为民用航空制造业最主要的生产方式，对多个企业进行整体管理，利用协作运营的方式，实现生产的顺利进行。民用航空企业的供应链将多个独立企业的生产计划归集在一起，通过资源共享、市场共享的方式，发挥供应链的整体竞争优势，实现企业资源的优化配置，使每个企业都获得较大的经济效益。

2 民用航空制造业供应链管理特点

民用航空制造业的供应链包含的内容比较多，链条上的节点也不是一成不变的，而正是由于链条上企业生产的分散性以及合作的实效性，使民用航空制造业供应链管理具备了以下特点：

一是自主性。供应链管理是真正意义上的“全民管理”，所有构成供应链联盟的参与者都是供应链联盟的管理者，他们分别对构成供应链上价值链的各个环节承担管理和控制职能，但没有真正意义上的集中管理者，本质上供应链管理是一种协调式管理模式。供应链联盟中各个功能实体作为独立的利益主体，其决策的出发点必然是追求自身利益的最大化，因而，各个企业实体具有很强的自主性。当然，在民用航空制造业供应链中还是有所谓的核心企业，即民航整机企业在供应链中居主导地位。

二是复杂性。供应链管理的对象不是某个组织，某一个过程，而是对供应链联盟中的物流、信息流、资金流等的综合管理，而这些过程的完成又都需要价值链上的不同功能实体参与才能完成，因此供应链管理具有高度的复杂性。从系统的角度来看，供应链本身是一个复杂的开放系统，系统内存在类型众多的对象，各个对象存在着非常复杂的相互作用和关系，因此，供应链管理具有高度的复杂性，给供应链系统的建模带来很大的困难。同时，民用航空产业的供应链还具有结构复杂的特点，其复杂性表现在两个方面：一是供需网络形态的复杂性；二是构成供应链实体的复杂性。

三是分布性。首先，供应链中各个企业实体，甚至企业内部各个部门在地理上都可能是分散的，它们之间的联系主要依赖信息网络来完成。其次，企业实体决策的自主性，同时也表明了决策权的分布性。

四是动态性，又称灵活性或柔性。随着市场机遇等因素的变化，供应链也会动态的变化，各个节点企业也会存在进进出出，各个企业实体之间的关系也会动态的发生变化。供应链往往是在竞争中合作，在解构中重组，许多不确定性因素在供应链内广泛存在。

3 民用航空制造业供应链协调管理策略

3.1 加强民用航空制造业供应链的整体性

民用航空制造业的生产方式具有较高的分散性，在其生产加工的过程中形成了全球范围内的物资移动，生产供应链包含的内容较多，并且十分的复杂，需要跨企业、跨地域的协作。因此为了保证民用航空生产制造的顺利进行，必须将供应链条看作成一个整体，并且在管理的过程中加强链条的整体性，提高链条企业上的紧密度。民用航空制造业的供应链是经济全球化的一个缩影，必须将供应链看作一个有机的整体，根据具体的管理情况，综合应用各种供应链管理模式，统一配置生产资源，有效降低生产成本，提高供应链企业的经济效益，充分发挥供应链的整体竞争优势。

3.2 促进供应链企业的信息交流和资源共享

民用航空制造业的供应链改变了企业之间的合作方式，而且建立了更加稳固的战略合作模式，将供应链条形成有机的整体。同时民用航空业供应链内部企业之间存在较大的紧密联系，并且利用信息技术进行信息交换和共享，从而实现供应链的高效运行。当前的市场环境十分的复杂，链条上的企业都处于一个动态的市场环境中，市场条件、信息资源无法预计，为了降低供应链运行风险，真正实现资源的优化配置，必须加强供应链企业之间的信息交流，并且建立信息共享机制。同时，民用航空制造业的供应链的研发、设计、物质配置等众多环节基本上都是跨地域的，对链条上企业的协作度要求较高，需要依靠信息交流和资源共享来提高供应链企业之间的配合。

3.3 实现供应链企业利益协同性要求

民用航空制造业产生的根本原因就在于企业的经济效益，同时也只有使供应链企业的利益达到协同，供应链才能得以继续。供应链系统与其他合作模式有很大的不同，是在企业共同利益的基础上发展而来，是互惠互利的。因此如果供应链企业之间的利益出现矛盾，要采用协调的方式，通过谈判、协商，共同维护双方的利益。

同时为了实现供应链的经济性要求以及价值的最大化，必须将利益协同贯穿于民航制造的全过程。从接受制造订单开始的销售到整机的全过程，通过技术转让、分包以及合作生产等众多方式，将利用延展到供应链的各个企业和节点中。并且供应链利益协同的实现是以合同和利益协调为基础的。因此增加民用航空制造业供应链管理的协调性，必须坚持企业利益协同性要求，为供应链的稳定发展提供保障。

4 结语

综上所述，随着经济全球化的不断发展，民用航空制造业建立了全球范围内的供应链，通过战略合作的方式，实现全球范围内的资源优化配置，利用供应链的整体竞争优势，降低生产成本，获得更多的经济效益。但是民用航空制造业的供应链具有复杂性、自主性以及动态性等特点，在无形中增加了供应链管理难度。因此民用航空制造企业在运行的过程中，应利用先进的管理理念，依据供应链特点，不断提高供应链协调管理强度，促进产业的不断发展。

参 考 文 献

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