零售业务解决方案
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零售业务解决方案范文第1篇
过去两年，招行先后发力“两小”业务和非标业务，以期从信贷资产和非信贷资产两方面提升资产定价水平。但是这种努力的效果并不明显，在当前都遭遇一定的阻力。“两小”业务受中小及小微企业经营困难大环境的影响，出现了较大的资产质量压力，而非标业务则因为监管政策的不断收紧而明显减速。
未来，招行的转型力度不容忽视。“一体两翼”战略提出后，零售业务为主体、对公和同业业务为两翼，再度强化零售业务在总体业务布局中的核心和主体地位，并加强三大条线合作互动，通过零售来带动对公和金融市场业务，传统优势业务重新回到战略核心位置。同时，轻型银行战略亦将依托招行优秀的零售业务基础，在利率市场化大趋势下引领一条银行业转型的全新道路。
可分拆业务的领先优势
2014年商业银行部分业务分拆、持牌、独立经营的预期非常强烈，资产管理及私人银行、信用卡、资产托管业务是最有可能首先被分拆的业务。强大的零售业务基础和优秀的服务能力共同撑起的最佳私人银行，招行在这三大业务板块的优势均非常突出。
招行在资产管理业务上的优势主要体现在高端私人理财业务和净值型理财产品的领先优势上，尤其需关注私人银行业务和净值型理财产品的规模优势。
从数据上看，尽管招行私人银行业务的客户数量不及四大行，但资产管理规模却是行业第一，私人银行业务户均资产规模居行业之首。招行自2007 年开始在总行建立私人银行中后台服务机构，在国内高净值客户集中的核心城市建立私行中心，目前有30多家私行中心。招行私人银行的门槛是AUM 1000万元，自2007年开始，客户数量每年均有30%-40%的增长，截至2014年末，私行客户数已达3.3万户。我们测算，2014年招行私人银行业务收入在60亿元左右。
“一体两翼”围绕核心是轻型银行，私人银行就是典型的轻型银行代表，在业务规模上不太受制于传统业务资源限制。另外，在协同效应上，招行目前已成为国内最大的私人银行，已有足够多的管理资产空间和管理客户能力，能协同投行和资管业务取得更好的发展。
招行的私人银行业务之所以能在2007年与其他银行同步启动的基础上实现如今行业第一的地位，主要原因在于：1.招行本身零售基础好，从2004年转向做零售以及做客户分层开始，已有全套零售客户服务体系，包括网银、空中银行、柜面服务的立体交叉。2.客户分层清晰，包括基础客户、财富管理类客户（金卡和金葵花客户等中端客户）、高端客户（私人银行），招行最早开始推分层服务。3.中后台对前台的支持很大，中后台对产品投资研究的投入大，对前台服务有很好支持。目前服务团队1000人，80%是前台，20%中后台。
此外，招行的私人银行业务的组织架构也有突出优势：其私行部门是扁平化服务体系，在一个区域把私行客户集中到私人银行中心管理，这与很多银行不同，很多银行都有私人银行级别的客户，但对其的服务大都下沉在网点。
服务体系扁平化的好处在于，私人银行中心不会受到网点服务参差不齐的影响，而且还缩短了客户需求到决策部门的反射弧。高端客户的需求是个性化的，需要后台支持，但若通过层层支持的网点服务，客户需求反射弧会很长，真正做出来的方案信息会很失真，客户个性化需求满足程度低。招行建立了两层的管理架构，总行和各地的私人银行中心，客户感觉总行贴近其需求，客户粘性高。
与同业比较，招行私人银行客户流失率相对较低，客户稳定增长，良好的口碑和服务形成良性循环。客户流失率远低于其他银行。
私人银行业务的核心竞争力在于为客户提出个性化资产配置的解决方案。产品方面各家私行同质化很明显，产品创新很容易被复制，市场上很难有独家产品，同质化是必然的行业趋势。私人银行合作的核心产品是方案，对一个具体客户提出最适合的解决方案，在这过程中，需要很多产品组合实现方案，过程中还需要不断调整。招行的口号是提供投资顾问的差异化竞争优势，招行是方案提供商，专业化能力差异在方案上，以及对客户关系的深度挖掘。
截至2014年末，招行的净值型理财产品占理财产品余额比重超过25%，尽管其他银行并未披露净值型理财产品占比数据，但我们相信，招行超过25%的占比应当是全行业最高。在当前理财产品净值化的大趋势下，招行已经在净值型理财产品的发展上取得了显著的领先优势。
净值型理财产品是银监会推动银行资管业务持续发展、打破刚性兑付、让资管业务市场化业务的三大诉求，各家银行资管为此做了很多工作。招行开始做的时间比较早，净值型发展进程被很多银行借鉴。理财往净值型转化最早参考基金的市场化运作，最早做的是货币类的，相对简单一些，从最早的日日金、日日盈，到后来的朝朝金系列，目前规模已有1700亿元，发展稳定快速。除货币型外，做的比较早的是类似债券基金的产品，规模在这几年都得到了不断增长，所有净值型产品规模约3700多亿元，净值型理财产品的优势遥遥领先。
信用卡是过去10年招行零售业务的重要抓手之一，也是招行最广为人知的战略优势业务。可以看到，尽管在网点覆盖上远远不及四大行，但招行信用卡业务的存量客户数、新增客户数、信用卡贷款余额及占总贷款比重、信用卡业务营业收入均居上市银行前列，优势显著。
2014年末，招行的资产托管余额超过3.5万亿元，较年初增长超过90%。尽管托管资产总规模居行业中游，但2014年全年托管资产规模增加1.7万亿元，增量居行业之首，迎来爆发式增长。在向资产管理型银行转型的大方向下，在其强大零售业务及销售能力的支持下，招行的资产托管业务在2015年仍将快速发展。
在上市银行中，招行零售业务的利润和收入贡献均居第一，2014年，零售业务贡献了招行近40%的利润和41%的营业收入。从历史角度看，招行零售业务对全行的利润和收入的贡献，也一直位居上市银行最高之列。
2014年，招行对零售业务设定了全新的经营目标：利润贡献每年提升3个百分点。2014年零售业务利润贡献同比提升5个百分点，超额完成任务，预计未来零售业务的利润贡献将有持续提升空间。
我们分别以税前利润和拨备前利润（PPOP）计算了零售业务的ROA，2014年招行零售业务基于税前利润的ROA 和基于拨备前利润ROA分别为3.1%和3.9%（同比提升幅度分别达44BP和69BP），居行业前列，仅落后于拥有巨大网点和平台优势的工行和农行，远超同类可比股份制银行。
招行零售业务的存贷款贡献非常突出，2014年末，招行零售贷款占比接近40%，居上市银行第一，零售存款占比33%，仅落后于网点覆盖明显更多的四大行，远超同类可比股份制银行。
从利润率角度衡量，在16家上市银行的横向对比中，招行的净息差和ROE水平一直居板块前列，唯一的例外是在大力推行“以量补价”策略的2009年和2014年，较低收益资产规模的快速扩张对息差和ROE产生了显著的负面影响。
招行过去10年在利润率上的优势，主要来自负债端的贡献，巨大的零售业务优势是招行控制负债成本的核心和基础，但在资产定价方面，招行的风险偏好较为保守，整体资产定价水平偏低。
由此可见，招行零售存款成本居上市银行最低之列，而对公存款的成本优势并不明显，在零售业务的推动下，招行总存款和整体负债成本优势突出，过去10年存款成本一直居16家上市银行最低之列，仅略高于网点覆盖更广的国有大行;总负债成本同样也在上市银行最低区间。
但过去10年，招行也存在一个较为明显的弱点，即资产定价水平偏低，无论是贷款还是总资产收益率均居上市银行最低之列，这是招行在资产选择和定价上较为保守策略的直接结果。因此，在过去10年的大部分时间里，招行在利润率（以净息差和ROE衡量）上的优势，更多是受益于其更低的负债成本，而这是其零售业务优势的直接结果，在资产定价上的优势并不突出。
因此，招行过去的策略优势更多是着眼于负债成本控制的防守型战略，在进攻型的资产定价方面略有欠缺。
提升定价能力的两次尝试
为弥补前述资产定价上的短板，招行先后发力“两小”业务和非标业务，以期从信贷资产和非信贷资产两方面提升资产定价水平。但是，这两方面的努力在当前都面临一定阻力，“两小”业务受当前中小及小微企业经营困难大环境的影响，出现了较大的资产质量压力，而非标业务则因为监管政策的不断收紧而明显减速。
2012年，招行定调“两小”业务（小企业和小微企业），“两小”贷款余额迅速增长。2014年，由于开始陆续出现资产质量问题，小企业贷款余额开始压降，小微贷款增速显著放缓。2013年底由于口径调整将部分“两小”贷款重分类至一般性公司贷款，从而导致当季“两小”贷款余额环比下降。至2014年底，“两小”贷款余额略超6000亿元，占总贷款比重从2013年底的32%下降至28%。招行2014年开始减速“两小”业务，主要是当前不良压力较大。
在经历了2014年之前的快速扩张之后，2014年四个季度，小微贷款占总贷款比重一直维持在15%-16%之间，小企业贷款占比从2013年末的15.8%压降至12.5%。小微贷款定价较为稳定，平均利率上浮一直维持在30%以上。
与小微业务的领军人物民生银行相比，招行小微贷款占总贷款比重与民生之间的差距从2013年一季度的12.6个百分点缩小至2014年四季度的6.6个百分点。导致“两小”业务减速的主要原因是这两年中小及小微企业普遍面临的经营困难导致的资产质量压力。小企业不良率从2013年上半年的1.48%上升至2014年末的2.83%，小微不良率从2013年上半年的0.6%上升至2014年末的1.08%，均出现了几近翻倍的上升。
自营非标业务是招行从非信贷资产端提升定价的重要尝试。招行的非标资产规模从2013年上半年开始迅速扩张，非标资产余额从2012年末的136亿元上升至2014年上半年顶峰时期的5974亿元，占总资产比重从2012年末的0.4%上升至2014年上半年的11.9%，其中买入返售非标占比27%，投资类非标占比73%。
2014年5月，127号文出台后，银行业非标资产的经营环境出现了重大变化，买入返售类非标只降不增。2014年10月出台的43号文禁止了地方政府除公开发债之外的一切其他融资手段，非标融资的最主要需求方之一：来自地方政府融资平台的融资需求消失。因此，2014年下半年买入返售类非标和投资类非标余额分别环比下降31%和17%，非标资产总额环比下降20%，占总资产比重下降至10.1%。监管大方向的转变倒逼银行非标业务余额开始下降。
新常态下的新招行
在负债成本控制强、资产定价偏弱的基础上，在经历了从“两小”和非标业务两方面提升资产定价能力的努力后，我们非常欣喜地看到，招行提出了全新的一体两翼战略，零售业务为主体、对公和同业业务为两翼，再度强化零售业务在总体业务布局中的核心和主体地位，通过低资本消耗业务带动收入和利润的高速增长。
“轻型银行”这一战略目标的设立，既是对招行已有零售业务优势的继承和全面发扬光大，也是对其相对短板的有效规避，最重要的努力方向有两点：一是大力提升轻资本消耗的中间业务占比;二是通过资产证券化盘活存量，加快资产流转速度，降低资本占用和消耗。轻型银行的核心价值在于，银行业务更多转向周期性更弱的消费需求和内需领域，逐步弱化与投资和宏观经济周期的关联度。
零售业务天生具备轻型属性，对中间业务的贡献巨大。在对公、零售和金融市场三大业务条线中，零售业务天生具备较强的轻型属性，零售业务手续费收入对总手续费收入的贡献高于对公和金融市场业务，而净手续费收入在零售业务总收入中的占比也高于其他两大条线。
与同业相比，招行中间业务基础明显更加扎实。从总手续费收入占营业收入比重数据看，招行的手续费收入贡献在上市银行中排名前列。
更进一步分析手续费收入的结构，我们将手续费收入分为五大类：1.零售相关，包括银行卡和业务;2.资产管理相关，包括托管和财富管理业务;3.交易相关，即结算清算业务，4.信贷及融资相关，包括咨询顾问费、投资银行、担保承诺业务，5.其他。
在当前环境下，上述五大类业务具备完全不同的弹性和风险属性，第一大类零售相关业务与当前促进内需的政策大方向完全吻合，受清理整顿银行收费业务的影响很小。第二大类资产管理相关业务与金融脱媒、居民财富积累以及投资渠道多元化密切相关。第三类（交易类）和第四类（信贷及融资类）受当前清理整顿银行收费业务、降低社会融资成本的负面影响非常大，仅有其中的投行业务受影响相对较小。
可以看到，从2005年至今，招行手续费收入结构更加多元化与平衡，从早期的零售相关一枝独秀，到如今的零售和资产管理并驾齐驱，而受当前监管整顿影响较大的交易类和信贷及融资类业务占比一直较低，中间业务基础非常扎实。
零售业务解决方案范文第2篇
《》：建行作为四大国有商业银行之一，最早是以大公司业务为主，这些年在国内外经济环境发生深刻变动的情况下，零售业务开始崭露头角，首先请您介绍一下建行零售业务部门的组织架构。
康义：这些年来，建行一直将零售业务视作一项很重要的战略性业务。郭树清董事长于2006年就提出要将建行建设成国际一流的零售银行。在此战略目标下，建行率先提出了“大零售”概念，并对组织架构进行了创新，成立了由分管副行长担任主任、零售业务总监及相关部门负责人作为副主任的个人业务委员会，在其下面包括六个业务部门，分别是：个人存款与投资部、财富管理与私人银行部、住房金融与个人信贷部、小企业业务部、信用卡中心和产品与质量管理部。2009年，个人金融部改名为个人存款与投资部，其业务不仅包括吸收个人存款，还有个人投资。现在回头来看，特别是在2011年理财市场大爆发的背景下看，建行具有很强的前瞻性和预见性。我们的住房金融与个人信贷部专门做个人零售贷款，包括个人消费类贷款和个人房贷（住房按揭贷款、二手房贷款、转按揭贷款）。小企业业务部主要负责小企业信贷，这样建行做零售贷款主要有三个部门：住房金融与个人信贷部、小企业业务部和信用卡中心。作为中后台的产品与质量管理部主要是做业务流程和产品的创新，还有整个服务质量的管控。
《》：目前建行零售银行业务已经在金融同业中处于领先位置，请您介绍一下贵行零售业务的基本情况，以及未来的战略发展规划。
康义：自1986年开办储蓄业务以来，建设银行零售业务已走过25年的历史。建行始终坚持“以客户为中心”、不断提高服务质量，多项工作开创同业先河，主要业绩指标快速增长，正朝着“建设国际一流零售银行”的目标奋斗。
目前，建行零售银行条线中间业务产品种类较为齐全，市场竞争力强，能够较好地涵盖满足客户各类金融需要。主要的产品有：银行卡支付、结算，如龙卡通、理财卡和各类信用卡等；基金、保险等投资理财产品代销；自主设计销售的投资理财产品，如“乾元”、“利得盈”和“建行金”等。此外，还有网银、手机银行等电子银行支付结算产品。
截至2011年6月末，建行个人存款余额达4.42万亿元，五年时间翻了一番。个人住房贷款1.32万亿元、不良率0.23%，规模和资产质量均同业领先。累计发行银行卡3.60亿张，上半年消费交易额突破1万亿元。高端客户快速增长，金融资产300万元以上客户上半年增长17%。小企业贷款余额8259亿元，上半年增长13%，比公司贷款增速高5.8个百分点，服务客户近7万户。
2010年以来，结合国民经济和社会发展“十二五规划”，建行开始制订自身业务发展的“五年规划”。建行零售业务将紧扣规划主题，“以客户为中心、以市场为导向”，改革创新、加快转型，着力打造零售业务可持续发展能力。具体而言，一是要以客户为中心提升服务水平，增强建行差别化服务和综合金融解决能力；二是要加强产品创新和组合营销，大力发展小企业贷款、消费金融等重点业务；三是要优化布局，加强专业化机构和电子渠道建设，促进各类渠道协调发展。总体而言，要从客户、产品和渠道等多维度多策并举，推动建行零售银行业务健康、可持续发展。
《》：资产业务在零售银行业务中一直是优质业务，尤其“龙卡汽车卡”业务发展迅速，请问贵行在目前宏观经济紧缩下如何开展零售资产业务？如何进行资产结构的合理调整以实现业务效益的最大化？
康义：“龙卡汽车卡”是建设银行为私家车主量身定制的、国内首张Life Style（生活概念）卡，为客户提供多项专属礼遇服务。目前，已有近300万客户成为汽车卡的忠实拥有者，被VISA国际组织授予“最佳生活概念奖”。
在当前形势下，建行零售资产业务发展将重点关注以下几个方面：首先是积极响应国家有关支持中小企业金融服务的相关要求，加大信贷资源投入；资源要向重点行倾斜，保持贷款定价的合理水平。第二是重点支持居民购买自住房的贷款需求，加快二手房贷款业务发展。第三是以“优质客户+有效个人资产抵押”为主，加快推进个人助业贷款的发展。第四是稳健发展个人消费类贷款，满足客户真实消费融资需求。
《》：消费信贷业务是未来零售业务发展的重要板块，各家银行也在这一领域进行了不少尝试，请问贵行有什么先进做法和战略部署？
康义：“十二五规划”提出，未来五年要提升服务业GDP占比，不断扩大内需，保持居民收入较快增长，持续提升消费率。因此，消费信贷业务将迎来黄金发展时期，建设银行也在大力推动这项业务发展。
第一是创新信用卡消费信贷功能，发展的重点是分期业务，比如购车、家装、商场、邮购和账单的分期。2011年上半年，全国每1000辆家用车中就有近30辆由建行购车分期业务提供支持。下一步还要加快在互联网、手机支付等新技术平台的应用，打造信用卡汽车金融和个人消费信贷平台。
第二是稳步发展个人消费类贷款，要加大信贷资源投入，围绕优质客户、重点产品和质量高、效益好区域发展业务。个人助业贷款要依托专业市场、产业集群和行业协会，探索、完善联保联贷等担保模式。要发展个人支农贷款积极支持“三农”事业，选择农业大省和特色区域，实现经济效益和社会效益“双丰收”。
《》：我们注意到贵行最近陆续推出了一系列理财产品，例如“利得盈”、“汇得盈”、“大丰收”、“乾元―日鑫月溢”等。请您谈谈贵行零售业务的理财产品创新经验。
康义：零售银行业务金融需求种类繁多，变化非常快，新技术和经济趋势变化很容易延伸出新的产品和服务需求，产品创新的机遇广阔，难度也很大。
首先要深入研究客户需求，比如上述理财产品就是建行在不同时期针对不同热点需求推出的产品，2006年银行理财开始起步，建行发行“利得盈”满足客户固定期限理财需求；“大丰收”有效满足了2009年以来客户高流动性理财需求；2010年以来，建行推出“乾元”系列产品满足客户不同收益和期限的综合理财需求。
其次要紧密把握政策导向，比如金融IC卡、消费信贷等产品就要深入研究、大力投入，积极响应国家相关政策，抢抓市场先机，承担国企社会责任。
最后是要充分借助“外脑”，银行的客户和渠道优势是证券、保险等行业无法比拟的，可以积极引入基金、保险、信托等行外产品，通过代销满足客户需求。
《》：贵行在对私客户关系管理方面，如何制定战略措施以培养客户的忠诚度，如何贯彻差异化策略来提高客户满意度？
康义：客户关系管理，对于零售银行业务有着重要意义。首先是银行经营特性决定的，零售银行提供的产品种类多、风险程度不同，产品选择对客户意义重大。与客户保持密切、稳定、相互信任的关系，将有效推动精细化营销和客户维护。其次是零售业务特性决定的，建设银行个人客户超过2亿人，必须改变过往粗放、被动的关系管理模式，依托先进理念和技术，实施科学、精细管理。最后是市场竞争决定的，当前各家银行对客户的竞争日趋白热化，“同质化”和“价格战”现象普遍，要提升客户关系管理水平，打造零售业务可持续竞争力。
通过客户关系管理培养客户忠诚度，在战略上应关注以下三方面：
一是要牢固树立“以客户为中心”的理念。要将客户满意、客户放心作为各项工作的出发点和落脚点，客户服务、产品推出、渠道布放等都要围绕客户开展工作。这一理念的树立不仅要在制度和流程上贯彻、体现，更要在企业文化和员工教育上形成共识。二是要与客户建立长期、稳定的业务关系。客户的认可、满意直至忠诚，必须以一系列产品和服务的有效提供为“载体”。建立长期、稳定的业务关系，一方面，要重视老客户的维护，将好的产品、优质的服务和优惠的价格优先提供给现有客户，提高其对银行的价值贡献；另一方面，要重视产品交叉组合销售，为客户提供综合解决方案，满足其结算、理财等个人金融需求。三是要建立强大的科技平台，零售银行与批发银行的一个显著区别，就是面对海量的个人客户。要高度重视各类管理、营销系统的建设，培育客户数据搜集、挖掘和分析能力，提高精细化和差别化营销水平，以此提升客户满意度和忠诚度。
“贯彻差异化策略提高客户满意度”中的“差异化”，应有两个概念：
与同业相比有独特、领先的客户服务能力。所谓与同业相比有独特、领先的客户服务能力，就是要摆脱当前银行服务“同质化”的问题，形成特有的竞争力。就零售银行业务而言，可以从品牌、产品组合和员工能力等几个方面入手。品牌是银行给客户的“第一印象”，打造有自身特点的品牌十分重要。比如“要买房，找建行”就是建行住房金融业务一个很好的品牌，向广大老百姓简单、准确地传递了建行住房金融服务的特质。产品组合就是要根据客户需求，将现有的产品进行有机组合，为客户提供综合金融解决方案。把需求从“一个个产品的需求”发展为“不同类型客户的需求”，并着力满足。员工能力是银行服务能力和竞争力的根本基础，是差异化竞争力的来源。有“独特”的员工，才会有“独特”的服务。要加大人员培训力度，当前重点是要增加具有理财规划资质的客户经理和专家等。
为不同客户群体提供差别化服务。所谓为不同客户群体提供差别化的服务，就是要根据客户不同的金融需求，有针对性的提品和服务。比如以结算支付为主要需求的客户，要重点向他们推广电子渠道，提高业务办理效率，为客户节省时间和交易费用；有投资理财需求的客户，要运用理财中心、私人银行等专业渠道，提供满足其收益风险需求的产品，以及投资理财规划服务。要在产品和渠道等各方面形成一个全覆盖、有差别和有阶梯的体系，不同需求的客户都能从中找到适合自己的服务。
《》：新时期发展零售银行业务对传统营销渠道提出了很高的要求，贵行如何处理不同渠道之间的协同发展关系，有何先进经验？
康义：近年来，建行的物理网点、自助设备和电子银行三大渠道呈现良好发展势头，物理网点传统渠道实现了由“交易核算型”向“服务销售型”的转变，服务效率显著提升。自助和电子渠道的交易分流效果显著，2011年上半年全行75.3%的账务易是通过上述新兴渠道完成的，大部分产品均实现了电子渠道的同步布放。
处理不同渠道的协同发展，关键是把握信息化、居民理财观念日趋成熟等新趋势：
信息化是推动电子渠道快速发展的强大动力。上世纪90年代以来，互联网、计算机和各类移动设备的发展“一日千里”，其对银行经营特别是零售业务经营的影响日趋明显。通过网络、手机等媒介提供结算、支付等个人金融服务的成本大大降低、效率则几何式提高。商业银行要顺应并引领这一趋势，加大电子渠道建设力度，运用电子渠道为客户提供结算、支付和产品销售等高效、低价服务，实现银行与客户的“共赢”。
居民理财观念成熟是实现传统渠道转型的必然要求。随着居民收入的快速增长、其投资理财观念日趋成熟，金融需求已不仅局限于传统产品。因此，传统的零售网点要改变过往“存、贷、汇”为主的业务模式，丰富品种、提高附加值，满足广大客户的金融需求，同时也有效控制不断上升的经营成本。2007年以来，建行零售网点先后实现了两次转型。“一代转型”实现了网点服务的标准化，网点服务效率大为提升。“二代转型”通过建设理财中心和培养客户经理，为客户提供全面理财服务，有效满足了居民日益增长的理财需求。
《》：贵行如何处理零售产品的贡献度与资源配置之间的关系，请介绍宝贵经验。
康义：银行业经营与经济社会发展趋势密切相关，资源配置方式要符合社会经济资源的流动方向。随着服务业在GDP中占比的提升，居民收入的稳定增长以及消费业的快速发展，我国社会经济资源将不断向零售银行领域集聚。因此，商业银行应加大零售银行的资源配置力度。此外，提升零售业务对银行经营的利润和价值贡献，是树立零售业务支柱地位的前提。只有业务贡献提升了，社会各界、银行经营者才会更加重视、发展零售业务。近年来，建行在零售产品资源配置工作上也做了一些探索：
一是加大信贷资源在零售业务的倾斜力度。2011年上半年，建行零售贷款（含小企业）新增2671亿元，占全行客户贷款新增总额的56.7%，比余额占比高18.1个百分点。小企业、消费金融等业务风险权重低、资本占用少、收益水平稳定，符合当前经济转型和银行监管趋势，对商业银行未来经营的贡献将愈发显著，应加大资源配置力度。
二是不断优化销售激励模式。2007年以来，建行加大了重点产品销售的激励力度，一方面“按劳分配”，为广大辛苦工作、业务贡献大的一线员工适当提高了收入；另一方面，有效推动了银行卡、代销基金等收入贡献大的零售产品销售，全行收入贡献稳步提升。2010年以来，建行根据新形势对这一资源配置方式进行优化，加大客户和账户发展等基础工作的激励力度，促进业务可持续发展。
三是重视未来贡献潜力大的战略性业务。资源投入不仅应着眼于当前贡献水平，还要树立战略眼光，保持对未来贡献潜力大的产品的资源投入。例如信用卡、网上银行、手机银行客户，建行近年来的资源投入力度都在不断加大。
《》：我们知道贵行已推出“中小企业助保金贷款”创新业务，而银监会不久前了推动商业银行支持和改进小企业金融服务的有关文件，允许满足条件的银行将单户500万元以下的小企业贷款视为零售贷款。请问该文件对于贵行发展小企业零售业务有何启示？
康义：2011年5月，银监会了《关于支持商业银行进一步改进小企业金融服务的通知》，提出将单户500万元(含)以下的小企业贷款视同零售贷款处理，这一创新举措还原了小企业零售业务的特征。
建设银行十分重视小企业业务的发展，积极落实监管部门的各项要求。2011年年初，将小企业业务纳入零售业务条线管理，从战略上进一步明确管理模式和经营定位，确立了其零售化和社区化的发展策略，具体的举措有：
首先，积极服务微小企业客户。逐步建立、完善适应零售业务特征的管理机制，建立以城市为中心的经营体系，将营销终端落脚到网点。重点发展500万元以下的小额贷款和期限一年以内的短期贷款。小企业经营要实现“六个转变”：从各区域同步发展向重点地区优先发展转变，从单一经营信贷向综合经营客户转变，从单户分散营销向围绕“社区”批量营销转变，从主要服务中小型客户向小型、微小型客户转变，从传统渠道向电子渠道转变，从注重增量和有贷户向“增量与存量并重、有贷户与无贷户并举”转变。
其次，优化资源配置。加大增量资源配置，对公贷款新增规模的40%用于小企业业务；优化存量资源管理，主动释放存量贷款资源，从中长期贷款存量中拿出一部分规模用于支持小企业业务发展；新增资源的70%～80%投向重点行，确保小企业贷款增速不低于各项贷款平均增速。
第三，推广“社区金融”理念。运用产业集群、工业园区、专业市场等社区营销服务平台，制定“社区金融服务方案”。深入推进与工信部、工商联等部门合作，联合第三方进行批量服务。创新、推进小额贷款产品，积极研发信用贷款、债权类集合型理财等小企业产品，大力推进信贷电子化，提高服务效率，为小企业提供全方位综合化金融服务。
零售业务解决方案范文第3篇
关键词：银行零售业务；客户关系；管理
一、客户关系管理理论介绍
（一）客户关系管理概念及阶段
银行客户关系管理主要是指银行根据其经营环境的不断变化，进而调整本身的经营管理理念。银行业经营管理理念经过了四个阶段：其一，是以自身经营的安全和风险的规避为主的生产经营理念。其二，是强调金融产品服务完善的产品服务理念。其三，是通过市场营销活动的有效性来对自身产品推广的营销理论；其四，是建立与客户良好关系的客户关系管理理论阶段。客户关系管理是不断加强与顾客之间的沟通与交流，让企业能够充分的、全方位的来对客户进行了解与认识，并不断地提升产品及服务，进而满足顾客的需求，获取最大价值化的管理方法和技术手段。
（二）客户关系管理的意义
银行客户关系管理的实施主要是在客户的基础上，做好客户的分化，加强对客户的管理，以便提高客户服务的水平。其具体意义为：一方面，有利于提升银行的管理效率，充分的发掘出客户的全部价值。客户是银行获得利润的主要对象，在实现的银行客户管理当中，应当通过对银行客户关系管理进行优化，来实现对客户发展的计划、客户管理的决策、客户风险的控制以及客户关系之间的协调，最终为不同客户提供具有针对性的服务，来实现客户的价值最大化。另一方面，有利于实现银行与客户之间的双赢。以客户为出发点来分析，银行通过对客户的了解，提供针对客户需求的服务，向其提供具有最大让渡价值的金融产品和服务，进而来提升客户的成就感，体会到其过程中所带来的愉快。
二、银行零售业务客户关系管理存在的问题
（一）客户关系管理目标定位不确定
随着我国经济的发展，银行业的竞争格局也随之发生了很大的改变，客户的需求也在不断地变化，然而，银行的客户关系管理目标定位却变得不确定，客户关系观念还没有形成，客户关系管理体系的运转还只是停留在表面，没有真正地认识到客户对于银行的生存和发展的重要性。银行缺乏市场定位的明确性，其自身的产品、服务、客户以及竞争手段都存在相同性。模糊的市场定位使得银行客户关系管理实施策略规划不全面且针对性不强。
（二）客户关系管理效率偏低
客户关系管理的完善与银行业务的流程和组织结构是分不开的，但是其长期固有的管理体系影响还存在着。其一，由于银行的管理层次较多、职责不明确且组织结构存在弊端，不能很好地满足银行实现以客户为中心的经营管理理念，造成了相关职能的重复、环节的增多、信息的失真，进而造成其决策能力低、风险能够控制较弱，最终导致了竞争力的下降。其二，职权关系不够明确，分行和支行的划分是由总行来进行授权的，并不是根据客户的级别来进行划分权限的。职权的不明确，不能全面的把握银行经营管理意向和工作，同时，银行客户经理职权分划的不健全，也不利于整个银行零售业客户关系管理的建设。其三，银行各项业务系统的可拓展性不强，造成其流通的不顺畅。由于银行信息来源渠道的不同，银行内部的金融产品也不相同，这给银行内部信息来源渠道的整合带来的不便，进而使得客户信息进入银行内部后，难以据此信息做出正确的决策。
（三）客户关系管理系统的功能不完善
银行客户关系管理的实施主要依靠信息技术。然而目前银行在信息技术方面建设，还存在着信息建设不完善的问题。信息的收集与反馈有待进一步的完善，特别是非定量性的数据信息的搜集、整理以及管理机制的不清晰等，各级、各部门的职责都不够明确。同时，虽然各银行的数据库中积累了大量的客户信息，但是却缺乏一套行之有效的数据挖掘分析系统，客户的数据被分散在银行的各个系统当中，这也使得银行很难将客户信息完成的统一起来，造成客户信息收集的不完整，分析工作的不到位，进而不能正确的为银行决策提供依据，对银行提升自身竞争力和盈利力都造成了障碍，银行也会因此失去充分了解客户，提供优质服务的机会。
三、加强银行零售业客户关系管理的相关措施
（一）全面了解客户信息，掌握客户需求
银行零售业务客户关系管理的改善其系统管理应当采用数据挖掘技术。数据挖掘技术主要是指，通过对数据库中客户信息的共享进行挖掘、价值分析等，综合的了解客户在银行中每个部门的，不同业务中的表现。同时，此系统采取的数据挖掘技术还可以对客户的生命周期状态进行判断，预测出客户从一阶段进入到生命周期下一阶段的时间及过程，进而实现银行对客户生命周期的全面、有效的关系管理。通过对客户生命周期的准确判断与预测，银行客户经理科学的预测客户的具体行为，同时，在依据客户的状态来选择采取相应的交叉销售或增值销售等，进而增加客户的价值最大化，培养客户对银行的忠诚度，更有利于银行对客户的各个阶段形成准确的掌握与管理。
（二）提高银行营销效率，贴近客户关系
银行业务流程的重新完善，能够更加有效地，更好的管理银行零售业务客户关系，降低银行的运行成本。客户关系管理系统是利用先进的客户需求来实现分析，采用因特而互联网技术，大幅度的降低大量的且只是单方面相对的客户所需要支付的费用，同时获得较高的营销效率。同时，客户关系管理还应当从客户角度出发，对银行业务处理流程进行优化，使其在实现有效性和合理性的同时能够更好地为客户提供服务，提升客户的满意程度，降低银行的相关营销成本。
（三）改善客户信息管理，信息数据细化
随着我国信息化的快速发展和普及，当今银行所传递的信息不论是内容还是速度方面都发生了的变化，因此，银行零售业务客户关系管理需要进行重新定位相关信息需求，对客户信息数据进行细化。重新定位客户信息需求，建立目的明确的客户资料数据库，从客户的实际需求出发，了解并掌握银行零售业务客户的特征，分析客户的消费特点，明确数据库中客户信息资料内容的真实有用性和实效性，为决策提供充分的依据信息。构建稳定、准确的数据信息，其信息采集渠道分为银行内部和外部渠道两部分，与此之外，除了数据的采集渠道要准确，数据的传递、信息资源的共享以及提供保密工作也应当进行完善。
参考文献：
零售业务解决方案范文第4篇
所谓“私人银行”就是向高净值人士提供顶级的一揽子专业化的金融及非金融服务。本质是一种以财富管理为核心、以高层次人才为支撑、以研究分析为手段、以专业化服务为特色的高端个性化金融服务。由此也形成了人们对私人银行普遍的一个“门槛高、个性化、私密性和业务批发”的理解。
中国私人银行前景广阔
波士顿咨询最新统计数据表明,在中国个人金融市场,超过70%的财富掌握在50万美元以上客户手中,拥有100万美元以上私人银行客户数量仅占0.08%,却拥有了社会高达41%的财富。
据统计,中国目前达到私人银行客户标准的人数在39.8万-41.5万之间,中国私人银行客户拥有的财富规模最近5年以年均20.1%速度增长,预计未来5年仍将以年均14.6%速度成长,远超欧美。也就是说,到2015年,中国私人银行客户规模将达100万,拥有金融资产超过8万亿美元。可以说,中国私人银行的市场前景非常广阔。
目前,中国已有7家中资银行推出了私人银行服务,但是由于受体制、理念、利益、模式等诸多限制,国内的私人银行服务更多是个人理财服务的高端化,仍然是以传统的商业银行体制在开展私人银行服务,并不能为高端客户提供真正的私人银行服务。
民生银行于2007年底开始筹建私人银行。经过近2年的实践与探索,逐渐形成了一套区别于国外私人银行模式,而更符合中国国情的私人银行经营理念:在传统银行体制内,与商业银行业务、资源、服务紧密联系的基础上,循序渐进地革新传统的商业银行发展模式,逐步建立起一整套适应中国本土银行环境的私人银行管理体制。
“咨询驱动”的运营理念
民生银行对私人银行客户的定义是,在民生银行的金融资产折合人民币1000万元以上的个人或家庭,含存款、基金、保险、证券、理财产品、信托、债券等,包括在行内新开公司账户的独资企业家或控股家族。
在中国当前的现实条件下,民生银行提出了以“咨询驱动模式为主、以投资驱动模式为辅”的私人银行运营理念。原因是:一、目前,国内私人银行还无法突破混业经营、盈利模式、外汇管制等制约,投资驱动模式无法实现;二、可以发挥中资银行对本土客户理解得深刻和全面的自身优势;三、中国高端客户有强烈的自主投资愿望、信心以及自主投资的渠道、条件,缺乏的是金融知识和专业人士建议;四、中资银行几年来个人理财业务发展形成的大量私人银行客户的服务需要,表明侧重于以自我为中心,以量身定制为特征的咨询驱动模式成为未来高端客户的选择。
与投资驱动模式不同,咨询驱动模式要求私人银行通过专业团队的力量,致力于为满足高端客户需求和解决客户问题,设计各种个性化、本土化的综合解决方案,如个人与家庭风险诊断、资产配置与产品组合解决方案、子女教育与资产传承解决方案、股权投资与退出解决方案、艺术品投资与管理解决方案、企业战略转型与提升综合解决方案。解决方案的设计不仅仅局限在金融与投资方面,涉及到社会生活的方方面面,站在满足私人银行客户全方位需求的角度,而投资理财产品则是解决方案设计后的实施工具与手段。
非常“5+1”的服务模式
在充分进行市场调研的基础之上,民生私人银行上海中心结合分支行的实际情况,率先在业内推出了具有创造性的“非常5+1”咨询驱动服务模式。通过涵盖银行、券商、投行、信托、私募、企管、会计、税务、法律等的综合性平台向高净值客户提供多方位服务,以创建一条具有中国本土特色的私人银行之路。
所谓“非常5+1”模式,就是以支行客户经理为接口,以私人银行为中心支点,整合民生银行私人银行总部、外部专家团队、其他业务条线与合作联盟的资源共五方支持力量,利用杠杆效应提升服务水平,打造专业化、一体化服务环境,维护良好客户关系,体现私人银行品牌价值。
此举显然有别于国内外同业――产品上,目前的私人银行市场,不少中外资银行更侧重于向私人银行客户提供高端理财产品――民生银行则广泛利用渠道优势,更加注重为客户同时提供全方位的金融解决方案及非金融服务;服务模式上,中资银行一般为1个私人银行经理+1个私人银行顾问,即“2+1”或者“3+1”模式,但民生银行通过整合行内外的各方资源,形成“5+1”模式,尽可能多地为客户提供服务。
通过民生私人银行上海中心总经理张咏形象的介绍,非常“5+1”服务模式概括起来就是:
一、搭建一个综合平台。这个平台上我们可以提供涵盖商业银行、证券公司、投资银行、信托公司、私募股权、企业管理、资产管理、会计、税务、法律等各个与高净值客户工作生活密切相关领域的服务。
二、提供两大服务:以民生银行现有服务资源为基础,结合外部资源为客户提供全方位的金融及非金融服务。
三、打造三种载体:通过“财富大讲堂”满足特定群体需求;通过“幸福快递”打造个性化专业解决方案;通过“富仁荟”构建客户互动平台。
四、开拓四条渠道:提供客户发起、客户经理发起、私人银行中心发起及总部发起四种服务流程。
五、整合六方力量:以私人银行中心为支点,结合外部专家顾问团、总部专家、民生各业务条线、合作联盟、私人银行顾问、支行客户经理共六方资源,使之形成有效合力,更好地为客户提供服务。
非常“5+1”的效果
民生私人银行上海中心的定位可以用4个词来概括:支持、服务、创新、品牌――“支持”上海分行各支行高端零售业务的发展;“服务”上海分行现有高净值客户及零售业务队伍;在分行总体战略安排下,在私人银行业务模式等各方面“创新”;迅速在上海业内塑造优秀的私人银行“品牌”形象。
广泛利用渠道优势,注重提供全方位的金融解决方案及非金融服务的民生私人银行非常“5+1”模式,不仅很好地体现了这4个定位,而且赢得了同业的普遍看好。
据民生私人银行上海中心总经理张咏称,民生私人银行期待通过这一“非常模式”给客户带来“非常体验”:不仅为客户提供金融解决方案,同时还满足其非金融方面的需求,例如民生私人银行将通过开设富人保险讲座,投资策略分析,艺术品收藏讲座等“财富大讲堂”来满足特定群体的特定需求;通过“幸福快递”打造个性化资产配置与产品组合解决方案、子女教育与资产传承解决方案、股权投资与退出解决方案、企业战略转型与提升综合解决方案等等;通过“富仁荟”的新形式构建客户互动平台,例如建立慈善基金会、举办客户古董收藏沙龙、富人互动聚会等等。“对尊贵的客户努力做到‘富’+‘福’=‘服’。他们‘财’的方面变得更‘富有’了,生活变得更‘幸福’了,对我们来说就达到了一个词‘佩服’,也就是对我们的私人银行服务‘服气’了”。
7月1日,民生银行私人银行事业部率先在全国范围内,由原先的直营模式变为矩阵式管理。此次业务优化的核心在于:完善中国民生银行零售银行服务体系,充分整合全行各类资源,充分发挥各方力量与积极性。
零售业务解决方案范文第5篇
这是一个加速恶性循环的模式，所有零售企业都心知肚明，包括沃尔玛、家乐福在内。
租个门店，招揽一些品牌商入场，依靠收取后台通道费用和联营扣点为主要盈利模式的零售企业虽然偏离原有的运营轨道，但已然成为中国零售业的主体。中国在不知不觉间成为消费大国的同时，零售企业却在上述模式的误导下逐渐丧失经营基因“他们其实已不再是商家，而是二房东。”商务部国内贸易研究中心的副主任赵萍表示。
不过，外部环境的改变与租赁成本的水涨船高在2012年发酵，并加速“二房东模式”的恶化。本周在南京举行的2012联商网大会暨零售业发展高峰论坛上，包括沃尔玛、家得利、百盛崇光、宏图三胞、孩子王等在内的零售企业率先揭竿而起，将矛头对准零售业顽疾，同时他们也抢先尝试向零售业本质回归。
二、二房东模式霸占零售业主流
“如果闭着眼睛走进几家商场，你很可能想不起来自己进的是哪家商场。大家一楼都是化妆品，二楼都是女装，同质化问题太严重。”IBM全球企业咨询事业部流通零售行业总经理高悦感慨，消费者现在的忠诚度只源自价格战，长此以往零售企业如何保持竞争力？
赵萍将这种局面的罪魁祸首归结于联营模式。“进驻百货店的品牌商控制了货品的进、销、存，以及商品定价权，卖货的员工也来自于品牌商。而百货店只负责提供场地和服务，然后从交易额中拿扣率。百货企业将经营风险转嫁给了供应商，但同时也把商品经营权放弃了，它不再是传统意义上的零售企业，而沦落为做地产商行为的‘二房东’。”
过去10年，房地产价格上涨太快，相对于单纯的零售企业，房地产的利润远远超过想象，比如大连万达。在这种对比下，辛苦赚钱的零售企业很难没有想法。随着业态创新，除百货店，超市、便利店、购物中心等也开始通过联营扣点或后台费用的模式加入竞争。
“我们做过一个调研，对2000年~2010年中国零售百强企业中的国内上市公司进行了一个实证分析后发现，51家样本企业中，主营业务收入仅限于零售业务内的样本企业仅占9.8%，主营业务收入包含相关多元化业务和非相关多元化业务的企业较多，分别有32家和35家，占样本总量的62.7%和68.6%。其中房地产收入作为主营业务收入之一的公司比例在2000年到2010年间，从23%上升到30%。”赵萍透露。
三、从收租向赚取销售差价转型
同质化的竞争手段，导致同质化的竞争。目前，电商受资本驱动，拿着风险资本来抢市场，不要命的亏欠甩卖；而线下企业，为抢市场也不惜血本折扣促销。但杀敌1000自伤800，价格战引发一系列业绩下滑和产品安全问题。
2012年，消费力持续疲软导致零售企业同比门店增幅下滑，同时人工房租成本进一步攀升。“要消化成本，目前零售企业的模式只能依靠增加通道费用或者提高定价来提高毛利，但现有政策环境下，两条路都不易实行。”安徽乐城超市总经理王卫认为。
一位供应商向记者透露，行业通道费用每年平均的增长幅度在1%~5%左右，家乐福几年前费用在销售中的比例还只有12 .5%，到2009年已上调到15%。2010年随着通胀的提高，家乐福通道费用的比例已飙升到了21%。随着今年初国家五部委联手整顿零供关系，后台费用提升空间相当有限。
对此，近日有部分零售企业率先将回归零售经营本质提上转型议程。“在过去的时间，大家主要关注商业模式和盈利模式，但现在沃尔玛考虑如何用更多的诚信发展我们的顾客。”沃尔玛中国区副总裁廖红晖表示。“零售企业的本质是什么？是以卖东西为主，而不是靠门店收租。”赵萍表示，重塑零售精神，零售企业就应该从二房东模式回归到赚取销售差价模式，这就涉及到零售企业采购直营。
四、零售业与零售服务业的差距
记者了解获悉，由于目前国内产品分销还主要依赖分销商制度，因此要跨过中间商，进行直采并不容易。“改变现有盈利模式，不仅零售商需要重新调整采购模式，供应商的前台进货价格也要相应调整配合。目前我们已经与几家生产企业率先合作，将后台费用转化到前台，取消了全部通道费用。”家得利超市总裁陈静阳表示。这也是沃尔玛一直在努力的方向。
