中小企业的供应链管理

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中小企业的供应链管理范文第1篇

[关键词] 中小企业 供应链 供应链管理

目前，我国成功实施供应链管理的企业主要是资金实力雄厚的大型企业，相应的管理方法和组建模式都是以大型企业为基础。由于自身的局限性，中小企业与合作伙伴之间合作时更多的是处于被动地位，依附于供应链上的核心企业。在我国经济构成中，中小企业占有十分重要的地位，据统计中小企业总数约在1000万家左右，在工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％以上，其工业总产值占全部工业总量的60％。在迅速变化的市场环境下，管理能力不足是我国中小企业创办三至五年后就经营失败的一个重要原因。转变经营管理理念，实施中小企业供应链管理，提升中小企业在整个供应链中的地位，不但有助于中小企业自身发展壮大，还有利于整个国民经济的发展。

一、供应链及供应链管理

供应链（Supply Chain，SC）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品，以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链的网络结构模型如图所示。

图 供应链的网络结构图

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）就是把供应链最优化，以最少的成本，从供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流，均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者手上。从以上定义中我们可以看出，供应链管理具有以下特点：以市场和客户需求为导向、强调各成员企业自身的核心竞争力、供应链中各企业之间是战略伙伴关系、供应链管理是物流、信息流、资金流、工作流、组织流的高度集成，随着供应链管理的深入，物流管理的重要性日渐突出。

二、构建中小企业为核心的供应链管理策略

我国中小企业大多是乡镇企业、民营企业和部分外资企业，普遍规模小、资金短缺、管理水平差、技术落后、专业分工协作差，但也有相对于大企业的一些优点：人员少、负担小、问题少、经营转向快，一般会拥有一、两个技术、产品的短暂优势，使得中小企业一般的市场承受能力强、精力充沛、适应性强。当今社会，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。中小企业要想生存和发展下去，必须跟上时代的步伐，运用供应链管理的思想和方法，把有限的资源投入到自己的核心优势上去，整合企业内外资源，不断加强自己在供应链中的地位。

中小企业要想在供应链中处于核心地位可以从以下方面着手改进企业的管理，构建以自己为核心的供应链管理体系。

1.转变经营管理理念

在中小企业在发展的初期，投资者处于企业经营管理的中心地位，由一个或少数几个领导在企业中充当“一家之主”的角色，行使决策权、指挥权，企业中的其他成员听命的家长式管理。在市场经济尚不发达、经营环境不规范的情况下，家长式管理可能是决策最迅速、适应环境最灵活、交易成本最低的模式。随着社会生产力的发展，我国市场经济体制日趋完善，尤其市场需求的急剧变化，促成企业之间的竞争加剧，凭个人经验的家长式管理越来越难以应付中小企业发展过程中出现的新情况、新问题。

面对外在经济环境的快速变化和市场竞争的日趋激烈，中小企业未来强化竞争力的构建是管理与技术。就管理而言，中小企业唯有从整体出发，总结经验，积极提高管理水平，从经验型管理走向科学化管理，发挥企业经营机制灵活性等优势。改变传统的管理思想，采取供应链管理思想，改造企业的经营管理，充分利用外部资源，整合企业内、外部资源，并有效地集成，形成一个有机的集成化的供应链网络，以提高整个产品供应链的竞争力，才能最终使得中小企业在新的竞争形势下得以不断发展和壮大。

2.加强企业核心竞争力的培育

21世纪的企业将更专注于发展核心部分的产业，而非核心部分的边缘产业则被外包出去，成为其他公司的赢利核心。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务―企业核心竞争力上，充分发挥其优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，形成优势互补，中小企业供应链管理的首要问题就是培育自身的核心竞争力，巩固其在整个供应链中的地位。

核心竞争力是指作为企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力，当这种资源和能力是有价值的、希缺的、难以模仿的并无法替代的时候，才能形成企业的核心竞争力。在确定中小企业的核心竞争力发展方向之前，必须做好充分的市场调查，研究外部环境，确定企业可能会选择做什么，同时，分析企业内部的人、财、物，以及技术等，确定企业能做什么。通过内外环境的分析，找到企业的核心竞争力之所在，并不断的培育和发展它。

当今企业置身在一个竞争相当激烈的的电子商务时代，顾客需求呈多样化和差异化，而中小企业规模小、资源有限，机动灵活，适应性强。中小企业可以通过以下策略培育自己的核心竞争力：

（1）“小而专、小而精”的策略。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但是可以集中优势兵力，通过选择能使企业发挥自身优势的特定产品和细分市场来进行专业化的经营。

（2）“人无我有、人有我新” 的策略。 中小企业机动灵活、适应性强，可以通过寻找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，进入空隙市场，并努力取得成功。

（3）产品个性化。中小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而保持成本领先，以获得竞争主动性地位。但中小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，对客户的需求能及时反应，可以通过使企业的产品或服务具有与众不同的特色来吸引客户。

（4）走高新科技之路。在一些高新科技领域，由为数不多的掌握了高新科技知识的人才组成的小企业，知识密集，机制灵活，在产品开发、技术诀窍、软件技术方面形成独特优势。在知识经济时代，中小企业可以充分发挥企业的人才和技术优势，把技术作为自己的核心竞争力去培育。中小企业要把提升企业核心竞争力提高到企业战略的高度上来，加强企业的组织设计与管理，培育企业持续不断创新的机制和能力，适应经济全球化、网络化、数字化的要求，加强营销和市场开发。

2.建立适合中小企业的信息平台

对于供应链管理的运作而言，信息平台的搭建不容忽视。信息的不畅通，将直接影响到整个供应链运作绩效，对于以中小企业为核心的供应链更是如此。但由于中小企业本身资金、人力，以及其他资源方面的劣势，使得中小企业在信息技术方面的投入显得力不从心。为了有效地解决这种矛盾，中小企业供应链管理在信息技术方面可以采用业务外包的策略――基于应用服务提供商（Application Service Provider，ASP）模式的供应链信息系统。

ASP犹如为中小企业供应链管理量身定做的一套信息技术解决方案。ASP模式是通过第三方集中为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运行平台，负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务。基于ASP模式的供应链为中小企业带来的价值是显而易见的，客户定购ASP的服务，以可预见的速度获得应用服务，免去安装、调试的诸多环节，也免去信息技术设施日常维护和管理的麻烦，无需IT维护人员。中小企业根据自身经营目标组建供应链，通过互联网享用ASP构建的供应链系统，在供应链内实现数据共享。

3.选择地位对等的合作伙伴，尽量减少过多的中间环节

供应链的优势是能最大化地发挥整体资源效益，使处于产品供应链上的企业有更密切的合作、更便捷的信息共享，形成密切的战略伙伴关系，从分“蛋糕”到一起做“蛋糕”，形成真正的“命运共同体”实现合作伙伴的共赢。

由于中小企业自身的劣势，为避免在供应链运作中处于被动地位，在确定合作伙伴时，应对合作伙伴进行有效的评价，选择地位对等、信誉好的企业来合作。确定了合作伙伴后，通过协调和契约加强供应链各成员之间的关系管理，在协调的合作关系的基础上进行交易，有效降低供应链整体的交易成本，从而使供应链各方的利益得到同步的增加。

在中国有人形容B2B实际上是B2B2B2B2B。这种过多中间商的参与，由于各方利益的驱使，在交易过程中必然提升了整个价值链上的产品最终成本。同时这种过长的供应链结构，将大大影响到企业对市场的响应能力，不利于满足最终客户的需求。缩短供应链或简化其中一些中间环节将大大提高供应链效率。

4.重视第三方物流机构在物流实施中的作用

目前，我国中小企业多采取自办物流方式，第三方物流公司的参与程度很低，这种自办物流方式设施利用率低，成本高，而且设施落后，因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求。另外，中小企业物流没有达到一定的经济规模，大多数企业的物流以分包方式为主，外包干线发运、市内配送、仓储和包装业务，外包给数家企业，企业物流严重分割，形不成一体化的综合物流，因而就很难使用供应链管理方式进行管理。

中小企业可以将物流业务外包给第三方物流公司。通过专业的第三方物流管理公司，直接将货物送达最终顾客，减少开支，并能更有效地管理资源，无需承担仓储及存货管理的成本。同时利用第三方物流机构的储运、包装、装卸和搬运等服务，通过集约化操作完善输送及流转系统，提高末端物流的经济效益，降低库存、简化手续和提高保障程度，使货品的运转过程更有效率，并节约成本。另外，依靠第三方物流机构提供的信息，如供货信息、交通运输信息、市场信息、物流控制和物流管理信息等，了解物流的整体运作状况，及时调整物流计划。

在当今，中小企业在我国经济发展中已经起到不可替代的作用，但更需要看到它在深化改革进程中加强管理的迫切性，只有不断提高管理水平，才能适应市场需求的变化。实施供应链管理的本质就是在现代信息通讯技术的支持下，通过企业间的优势互补来实现快速开发和制造产品，满足市场个性化需求的目的，快速反应的供应链体系将主导中小企业未来的命运。

参考文献：

[1]马士华等著:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

[2]迈克尔 A.希特R.杜安.爱尔兰罗伯特 E.霍斯基森.战略管理(竞争与全球化)（第六版）[M].吕魏等译.北京：机械工业出版社，2005

中小企业的供应链管理范文第2篇

关键词：供应链管理；信息系统；整体设计

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 05-0000-02

Supply Chain Management System Design of Small and Medium Manufacturing Enterprises

Li Qunying

(Leshan Vocational&Technical College,Leshan614000,China)

Abstract:Based on small and medium-sized manufacturing enterprise supply chain management system design as research object,according to related problems discussed.This article from the production management,inventory management,procurement and marketing management and rights management etc,for the small and medium-sized manufacturing enterprise supply chain management system overall structure form and available resources to carry on the design of roughly.Hope this research can provide some guidance for related field and help.

Keywords:Supply Chain Management;Information System;Integral Design

系统构架设计是要根据系统分析的要求和组织的实际来对新系统的总体结构形式和可利用的资源进行大致的设计。它是一种宏观的、总体上的设计和规划，主要包括子系统的划分、子系统的结构设计等。本文针对中小制造企业供应链管理系统进行了如下的设计

一、生产管理

（一）生产分厂子模块。生产部接收市场营销部的订货合同，生产部门进行合同分析并查看仓库的库存量，根据销售合同的订货额，交货日期及库存剩余量来下发生产计划，研究所根据生产计划下发技术通知，生产分厂接收到生产计划后，按照BOM清单进行生产，如果分厂没有能力生产，则向生产部门进行信息反馈，由生产部门下发新的生产计划，如果需要原材料，则填写原材料及配套件需用计划单到采购部请购，如果需要配套件，则填写原材料及配套件需用计划单交到生产部，由生产下发新的生产计划。生产过程完成后，由相应的生产分厂填写报检通知单送往质检部门报检，不合格产品退回该分厂重新加工生产，检验合格后，质检部门填写入库产品明细表缴库，仓库为该分厂开具缴库单以备将来查询。

（二）生产调度子模块。生产计划下发后，生产调度员关注着生产分厂的生产完成情况，通过查看生产分厂的缴库单来掌握生产分厂的生产情况，当生产调度员估计生产分厂的生产进度可能会造成生产计划不能够按照预期的时间完成时，生产调度员便给该分厂下发欠缴品种通知单来督促该分厂的生产能够按照生产计划有效地进行。

在生产分厂的生产过程中，有可能出现某一个器件自己生产不了，而另外一个生产分厂可以生产，那么，生产调度员就要根据实际情况协调各个分厂进行生产。如果分厂不能够按照计划进行生产，生产调度员就要开具调度命令单督促其生产。

（三）生产统计子模块。生产统计是对各项生产信息的准确的统计有利于以后更好地生产，对销售部门业务统计有利于各部门之间的互相监督。生产统计员需要查看成品缴库明细，然后统计各个分厂的成品完成进度。成品完成进度是对每个分厂按照产品类别进行统及该月缴库的总重量。生产统计员在年末对市场营销部的年订货额按月进行统计。

二、库存管理

（一）物料管理子模块。物料管理包括物料的添加、删除、修改和查找。物料信息主要包括物料编号、物料名称、物料类型（原材料等）、规格型号、单重、类别、计划价格、平均价格、技术参数和备注信息。

物料授权是为每个仓库分配物料，每个仓库都有自己所管辖的物料，仓库管再根据实际情况把物料授权给符合命名规则的保管员用户。

（二）基本信息管理子模块。由于在库存管理业务中，会涉及到供货商、客户、库位等基本信息，就有必要对这些基本信息规范化管理，以提高系统运行效率。供货商和客户的基本信息包括编码、名称、联系人姓名、联系人职务、省份、城市、地区、详细地址、联系电话、传真、邮政编码、电子邮件、银行帐号、税号和备注信息。

企业的库位数量是根据实际确定的，并且随着企业的发展和业务的扩大，库位会产生变化，或因需要而添加、或取消原有的库位、或更名，为了适应库位的变更，就有必要设计出灵活的库位管理办法。针对中小企业供应链管理的实际情况，抽象出了动态的创建库位、删除库位、修改库位和查询库位信息的功能。库位信息包括库位编号、名称、所属库位、负责人、联系电话、传真和备注信息。

（三）业务报表管理子模块。目前，中小企业供应链管理库存管理中产生的报表主要有库存收发明细帐、仓库对帐表、仓库汇总表。这些报表通常都是人工算取，在库存管理子模块中，可以根据业务管理子模块中的月结信息，报表都可以自动产生。

三、采购和市场营销管理

（一）计划管理子模块。主要包括销售计划管理、回款计划管理。市场营销部主任年初根据市场、网上招标信息、相关杂志、往年销售情况、工程相关信息、对该厂计划部下发的全年指标进行的分解，制定市场订货回款指标分解明细表，即销售计划。销售计划包含销售员所管辖的区域以及该年度的订货指标、回款指标。

一般情况下销售业务员签订合同后并不能马上得到回款，那么每个销售业务员每个月都要根据自己签订的销售合同来编写相应的货款回收计划，货款回收计划包含本人的收款总额以及具体针对每个客户的回款情况。货款回收计划由市场营销部领导审核，主任批准后生效。市场营销部的领导可以按月查看每个销售业务员的回款计划。

（二）销售管理子模块。销售业务的整个流程由签订合同开始，直至合同完成。首先销售业务员签订合同后，送往生产部，由生产部根据库存情况下发生产计划。在至少有一部分库存的情况下，由计划员根据客户需求及销售合同编制发货计划及运输通知单。发货计划需要包含：对应合同编号、收货单位地址、到站、计划发货日期等信息。运输通知单需要包含：运输方式、运费负担、产品重量、联系人等信息。发货计划一般在运输通知单之前下发，成品库只有在两份单据均收到后才发货。一份发货计划可能对应多张运输通知单，但一份运输通知单只对应一份发货计划。发货计划和运输通知单经领导审批后送达成品库，成品库对货物进行包装，运输业务员根据运输方式调配车辆，与相关部门签订运输合同或其他运输单据，市场营销部需要对运输单据进行管理。销售员会在发货过程中以及发货完成后进行回款。发票业务员会根据汇款情况以及客户要求来开具发票。当计划员通过查询某合同的销售出库情况来确定合同是否完成。合同完成时合同中的并非所有产品都已经发出。

（三）订货统计子模块。市场营销部主任需要及时查看销售员从年初到目前为止的订货情况。本厂的销售产品，对品种和类别进行分类统计。根据销售员签订的销售合同的合同金额统计其各个月份的订货总金额，到目前为止的总金额、以及各等级的总金额。

（四）采购管理子模块。当生产部生产过程中需要某些原材料而库存不够用的时候，就会向采购部提交请购单，采购部根据请购单的请购物料决定是否需要招标，如果需要招标，则申请招标找到合适的供应商，如果不需要招标则直接根据以往的供应商信息及采购项来寻找供应商。找到合适的供应商之后则签订购买合同，填写付款审批单，付款审批单经审批通过后付款采购。采购进来的原料要根据原料性质及器材厂规定决定是否质检，需要质检的产品如果检查不合格则可以选择退货或者换货。质检合格以及不需要质检的原料则安排入库。

四、权限管理

在系统中有许多权限都是基本权利，先创建一个组账户，并对该组账户授予相应的权限，组账户没有实际意义，当对一个具体账户进行授权时，把该账户归为该组的一个成员，该账户就会拥有该组账户的所有权限，从而降低了授权业务的操作难度。

任何账户的权限都是由管理员授予的，当一个账户需要某一个或者某些权限时，那么他就要向相应的主管领导申请，主管领导同意后，管理员选择该账户并为其授予相应的权利。

参考文献：

[1]张润杰,刘维民,刘鹏,陈文新等.基于B/S模式的网络版实验室管理系统[J].首都师范大学学报(自然科学版),2009:216-18,22

[2]路雨祥.我国制造技术发展战略之管见[J].机械工程学报,2009,vol(6)

[3]李伯虎.现代集成制造系统一一制造业赢得竞争的新切人点[J].计算机世界,2010,1

中小企业的供应链管理范文第3篇

Zhu Xuechun

（Jincheng College，Nanjing University of Aeronautics and Astronautics，Nanjing 211156，China）

摘要：在当今竞争激烈的环境下，供应链管理作为一种新的管理思想，已经被越来越多的企业所接受。中小企业应跟上时代潮流，积极参与到供应链管理中，提升自身的核心竞争力，在供应链管理中进行准确的定位，从而提高中小企业的市场竞争力和生存发展能力。本文讨论中小企业在实施供应链管理面临的挑战，分析供应链给中小企业带来的风险，并提出规避供应链风险的建议。

Abstract: Today, there is more and more competition in society. As a new management thought, supply chain management has been accepted by more and more enterprises. Minor enterprises should keep up to the trend and actively participate in the supply chain management so as to improve their core competitiveness. Meanwhile, minor enterprises should be in accurate position in the supply chain and take actions to enhance market competition and survival capability. This article discusses challenges for minor enterprises in implementing supply chain management, analyses risk of supply chain and provides some suggestion to avoid risk in the supply chain.

关键词：中小企业 供应链管理 核心竞争力

Key words: minor enterprise；supply chain management；core competitiveness

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0029-01

0引言

随着我国加入WTO，各行各业竞争日益激烈，传统的企业管理模式再也无法适应当今时代的需要，企业管理模式开始由“纵向一体化”向“横向一体化”转变，供应链管理作为一种新的管理思想应运而生，它注重企业流程绩效、信息共享、长期合作、全球资源整合与协调。在当今的供应链竞争环境下，作为相对弱势群体的中小企业必须实施有效的供应链管理，才能提高企业竞争力，使企业得到更好更大的发展。本文研究以中小企业出发，分析供应链对其企业发展的影响，并从几个方面探讨其规避供应链风险的措施。

1供应链管理

供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，通过对信息流、物流、资金流的控制，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构[1]。供应链通过建立信息共享、长期合作的关系来提高整体效益，并借助于整体实力的增加来提高每一个节点企业的竞争能力和经济效益，使单纯企业间竞争转化为供应链之间的竞争。对绝对多数的中小企业来说，将面对供应链竞争下的新环境。

2中小企业供应链管理存在的问题

2.1 许多中小企业没有形成核心竞争力高效运作供应链需要各节点企业以自己擅长的核心竞争力为基础，否则，供应链不能高效地运行。目前不少的中小企业认识不清供应链运作这一管理模式的重要性和紧迫性，认为这一模式只能给大企业带来利益，只是大型企业的事情，态度冷漠。因此没有对自身核心竞争力进行重点培育和发展。

2.2 无力承担信息化建设方案，信息共享困难有效的供应链需要节点企业间经常相互沟通，要求节点企业的各个业务接口密切地结合。中小企业由于缺乏标准化技术，不能很好地实现信息共享。因此，实施起来就较为困难。同时，供应链管理需要尖端的信息技术支撑，投入大量资金进行信息系统改造。对于中小企业来说，由于其在资金、技术、管理和人员等各方面的限制，全面否定现有机构，花费巨大资金添置硬件设备和应用系统时，都是非常大的负担[2]。

2.3 中小企业在交易中处于弱势地位较强的外部依赖性以及资金的缺乏决定了中小企业在交易中常处于相对弱势地位。主要体现在两方面：一方面是在缔结合约的过程中，中小企业处于较弱的谈判地位等；另一方面是当受到损失后，中小企业的维权能力较弱，导致追讨损失的成本相对过高难以实现维权。

3中小企业实施供应链管理的对策

中小企业在供应链网络中尽管面临众多风险和威胁仍投身在其中。原因主要有两方面：一是互联网技术的便利为中小企业的生存提供的机会大于其威胁；二是当中小企业面对一个强大的整合供应链网络时选择不进则退，而后者是致命的。身处其中的中小企业应该积极应对，采取措施，趋利避害。

3.1 准确定位供应链战略中小企业为了满足市场的需求，制定供应链战略首先要考虑到相关产品的需求规律（见图1）。每个供应链都有看上去相似但竞争方式差异很大的产品，当产品的需求体现为较均衡或者说可以依据历史经营数据进行预测的状况时，Fisher称为功能性产品[3]，其往往同时具备变化和品种较少、利润低、提前期短、价格稳定等特征，此时，企业的供应链战略应利用科学的方法进行市场预测，倾向于选择有效性供应链如选择低成本的供应商等。与此相反，当企业产品的变化和品种较多、价格先高后低、提前期长、利润高、需求难以预测时，则称为创新性的产品，企业的供应链战略就要强调其柔性的一面，如供应商快速反应的能力，合理配置库存以增加供应链上的缓冲，选择反应性供应链[4]。

3.2 培育和提升中小企业的核心竞争力。在供应链管理日益被产业界所采纳作为一种新的发展模式时，中小企业必须认真分析，明确自身的核心优势所在，调整自身的业务活动，重点培育，努力提升自身核心能力，并且在形成核心竞争力的基础上，还要注意对核心能力的巩固、强化、管理和发展。

3.3 加强中小企业的信息化建设。中小企业在与其他企业的合作过程中，存在先天的弱势。中小企业必须强化企业领导者对企业信息化的紧迫感和责任感。建立相应的组织机构，专人负责研究制定企业信息化的整体规划。充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。

3.4 积极参与供应链中的动态联盟。加入动态联盟应该是中小企业的自觉的行为，是一种利益驱动的市场行为。首先加入动态联盟可使中小企业减少生产经营的不确定性，稳定了销售。就可获得更多利益。其次，加入动态联盟可使中小企业节省交易费用。最后，加入动态联盟可使中小企业分享联盟中的信息和先进技术，获得供应链的扩散效益。

4结束语

本文对中小企业在实施供应链管理中，存在的各项风险进行分析，并针对各风险，提出规避风险的建议，希望能对中小企业实施供应链管理，增强竞争力提供帮助。

参考文献：

[1]马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003:3-6.

[2]张志坚,周湘峰.浅析中小企业供应链管理存在问题及实施对策[J].商场现代化,2007,(3):152-153.

中小企业的供应链管理范文第4篇

关键词：企业供应链；供应链管理；国际贸易融资；中小企业融资

1企业供应链和供应链管理

供应链管理（SupplyChainManagement）是近年来随着全球制造（GlobalManufacturing）的出现在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的管理方法。企业供应链管理，是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，统一整合企业的制造过程、库存系统和供应商产生的数据，对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理。企业供应链管理的目的在于增加企业对市场的预测性，减少库存，提高发货供货能力；减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本，减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度，保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方，确保顾客满意，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商，产品服务商以及往来银行结合为一体，从而有效分配资源，提高工作效率，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，增强竞争力，提高供应链中各成员的效率和效益。

企业供应链管理可以分为如下几个部分：

计划部分：企业设定一个策略来管理所有的资源，以满足客户对所生产产品的需求。这一部分的目的在于建立一系列的方法监控供应链，使之能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。

采购部分：这一部分的任务是选择可以为企业的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商之间建立一套定价、配送和付款的流程，包括提货、核实货单、转送货物到本企业的制造部门并批准对供应商的付款等。在这一部分，企业还要制定对供应商提供的货品和服务的管理流程，对之实行监控，针对其中的问题加以改进。

制造部分：这一部分是指安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动。在这部分中，企业要测量供应链中质量水平、产品产量和工人的生产效率等内容。

配送部分：也就是我们通常所说的“物流”部分，这一部分要做的工作是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。

退货部分：指建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持，也就是供应链中的问题处理部分。

供应链管理是企业适应日趋激烈的全球竞争的一种有效途径，供应链管理可为企业带来如下的效益：

（1）降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。

（2）使供应商随时掌握企业的存货情况，根据需求及时组织生产，由此降低企业的存货水平。

（3）方便供应商及时取得存货和采购信息，减少采购管理的人员，降低采购成本；

（4）便于企业准确及时地预测市场变化，根据市场需求生产出需要的产品，减少生产时间。

2国际贸易融资与中小企业的发展

国际贸易融资是指在商品交易中，运用结构性短期融资工具，进出口商选择的国际结算为依托、基于商品交易中的存货、预付款、应收账款等资产，以在国际结算的相关环节上提供的资金融通，以加速企业的资金周转，解决企业应收账款或对外付款所面临的资金困境。国际贸易融资可以改变企业的资金流，影响企业资信调查、催收账款、信用担保等财务管理。国际贸易融资的方式可以同时服务于两个市场，使外贸企业对内、对外业务的资金链实现对接。

随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，中小企业在国民经济中发挥着越来越重要的作用。国家取消对公有制经济对外贸经营权的垄断以后，越来越多的中小企业获得外贸经营权，成为我国外贸领域一支生力军。但是在过去的一段时间内，虽然中小企业在经营方式和市场开拓方面较为灵活，但是受经营规模和自有资金规模所限，在发展中常常遇到资金短缺的约束造成这一问题的主要原因是：

（1）银行出于资金安全的考虑，对中小企业融资条件苛刻：我国中小企业数量众多、但是质量良莠不齐。

（2）银行出于对利润最大化的考虑，对中小企业贷款的积极性不高。相对于大型企业来说，大多数中小企业对信贷需求量小、次数多，贷款的机会成本较高。

（3）针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系普遍缺乏，我国传统的金融政策和融资体系是以国有企业特别是国有大型企业为主要对象设计实施的，普遍缺乏针对中小企业融资的适用金融产品、信贷评价体系和担保体系。如果银行参照针对大企业的财务指标标准，那么众多有融资需求的中小企业将达不到要求，企业也就无法得到贷款。

中小企业融资往往具有金额小、次数多、周转速度快等特点，而贸易融资则具有高流动性、短期性和重复性的特点，强调针对资金流和物流的操作控制，淡化财务分析和准入控制，有利于动态把握风险，规避中小企业经营不稳定的特点，相对于普通的流动资金贷款，国际贸易融资具备风险度、银行准入门槛、审批流程速度等方面的优势：

（1）在银行传统的流动资金贷款过程中，银行要对企业的规模、净资产、负债率、盈利能力及担保方式等情况进行严格的审查，中小企业往往因为财务指标达不到银行标准而无法融资。在国际贸易融资过程中，银行重点考察的是企业单笔贸易的真实背景及进出口企业的历史信誉状况，无需采用传统的评价体系。银行通过封闭式运作资金，通过确保每笔真实业务发生后的资金回笼来控制风险。因财务指标达不到银行标准而难以获得融资贷款的中小企业，可以通过真实交易的单笔国际贸易业务来获得贷款，进而通过滚动循环来获取企业发展所需要的资金，在一定程度上解决融资困难。

（2）在传统的流动资金贷款模型下，银行需要对贷款企业的基本情况、财务指标、发展前景、融资情况、信用记录、可抵押物或可担保单位等各个方面做出严谨的调查，审批流程比较长。中小企业由于资金链较为紧张，因此融资的时效性要求较强，经常发生等银行审批完毕企业已经不需要融资的情况。在国际贸易融资的模式下，银行可以整合简化国际贸易融资流程，在调查企业单笔贸易背景和企业历史信用记录的基础上，就可以放款，审批流程相对简单，可以满足中小企业融资的时效性要求，使得企业可以较为快速地获取所需资金。

（3）中小企业的流动性贷款具有高风险，高成本，低收益的特点，中小企业由于资金链紧张，很容易挪用流动贷款，银行承担的风险加大。在国际贸易融资模式下，银行注重企业贸易背景的真实性和贸易业务的连续性，通过审查企业的信用历史记录、交易对手、客户违约成本、金融工具的组合应用、银行的贷后管理和操作手续等情况来确定企业在贸易过程中所产生的销售收入，以此确定企业国际贸易融资的第一还款来源，由贸易额扣除自有资金比例确定融资额度，将期限限定与贸易周期相匹配。一般说来，资金不会被挪用，能有效降低银行风险。

（4）我国银行业的中间业务尚处于起步阶段，未来发展空间很大。由于直接获取银行贷款难度较大，中小企业普遍对贸易融资需求很大。国际结算作为一项银行中间业务的支柱产品，可以扩大银行的收入来源；此外，银行可以从对进口开立信用证、进口押汇、出口押汇、出口贴现、保理业务、开立银行承兑汇票等中间业务中直接收取手续费，扩展中间业务收入。

3企业供应链管理和国际贸易融资

上个世纪90年代以来，国际贸易增长速度一直高于全球生产总量的增长。我国以制造业为主的中小企业发展迅速。根据有关资料的统计，目前在中国正式注册的中小企业已超过1000万家，占全国企业总数的99%，中小企业创造的进出口额贸易占比超过60%。但由于在供应链中处于弱势地位，在与具备较强实力的上游的供应商和下游的经销商谈判过程中，中小企业不得不接受苛刻的贸易条件，导致其正常现金流周转困难，加之中小企业信用评级普遍较低，无法提供银行传统贸易融资授信所需的抵押或信用担保，因此往往遭遇到现金流的困扰。根据UPS的年度《亚洲商业监察》报告显示，2005年，中国23%以上的中小企业遭遇现金流困扰，而与此同时，全国中小企业却有近11万亿元的存货、应收账款。企业遇到的这种情况其实就好比捧着金饭碗要饭吃，这里的金饭碗就是让企业苦恼的大量原料、存货、应收账款等动产。

另一方面，国际贸易市场呈现明显的买方市场特征：单笔贸易额降低、赊销贸易增多，账期延长等，市场竞争也已从单一客户之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。同一供应链内部的各企业相互依存，供应链的整体运转与管理成本受到供应链中包括核心企业和处于弱势的中小企业的整体资金的运作能力和效率影响。在此背景下，国际贸易项下供应链融资服务应运而生，国际贸易融资的对象从大企业转到供应链中的中小企业。银行根据进出口供应链的不同特点及进出口企业在供应链不同环节的需求，为企业分别提供进口供应链融资服务和出口供应链融资服务，分别解决企业在进口开证、进口付款、出口采购、账款回收等供应链环节的融资问题使中小企业无需再为进出口融资问题苦恼。国际贸易项下供应链融资市场具备很大的需求，发展潜力巨大。

所谓供应链融资是银行在掌握整个供应链情况的前提下，对核心企业的上游和下游的中小企业提供的融资，从这个角度来说，供应链融资实际上可以说是面向中小企业的金融服务。

以中国银行的“融易达”为例，“融易达”是一种供应链融资，它是在以赊销为付款方式的交易中，在买方签署书面文件确认基础交易及应付账款无争议、保证到期履行付款义务的情况下，银行在占用买方授信额度的前提下，不再占用卖方授信额度而为卖方提供的贸易融资。“融易达”充分利用了作为核心企业的买方的额度资源，为周边的中小企业卖方提供便捷的融资服务，从而提升了供应链整体的竞争实力。

与传统贸易融资相比，国际贸易项下供应链融资服务，针对企业在进出口贸易中因无法提供固定资产抵押、信用担保或授信额度不足的融资困境，不强求企业提供固定资产抵押或担保，而是增加了货物质押或应收账款转让作为授信条件，以控制物流及应收账款为风险控制手段，为中小企业提供供应链融资服务。在银行授信审查中，不再是单纯强调企业的财务报表，企业的交易对象和合作伙伴，企业所处的产业链是否稳固以及目标企业所在的市场地位和供应链管理水平成为银行关注的重点。经营较稳定，贸易背景真实，货物流或应收款可控的企业成为银行国际贸易融资业务的良好客户群体。

通过提供国际贸易项下供应链融资业务中，银行可以针对企业运作流程的各个环节进行融资服务，满足企业供应链环节的不同需求。银行的“供应链融资”从核心企业入手研判其整个供应链，灵活运用金融产品和服务，一方面，对处于相对弱势的上下游配套中小企业进行资金支持，解决供应链失衡问题；另一方面，将银行信用融入上下游企业的购销行为，增强其商业信用，改善其谈判地位，使供应链成员更加平等地协商和逐步建立长期战略协同关系。企业只需付少部分的保证金，就可以借助于国际贸易项下供应链融资服务获得足额的资金支持。同时通过这种杠杆经营效应，企业得以迅速扩大进出口规模，提升在供应链环节的竞争实力和整个供应链的竞争实力。

国际贸易项下供应链融资方案，可以通过盘活企业动产和应收账款来改善企业现金流，并提升企业竞争力，扩大企业进出口规模。另外供应链融资可以解决企业在不同供应链环节融资困难的问题。银行通过针对企业不同供应链环节的融资需求提供“量身定做”的各类新型产品和一揽子服务，降低供应链平均融资成本。银行还可以通过延迟支付进口款项或者提前收回出口货款，帮助企业有效防范人民币升值的汇率风险。

在国际贸易供应链融资过程中，银行围绕企业供应链，结合贸易结算方式，充分运用银行信用、商业信用和物权等多种信用增值工具，设计多层次、多角度的贸易融资产品组合，提供融资整体解决方案，满足企业的不同需求。

在传统的国际贸易融资模式下，企业对贸易融资的需求是交易支付和现金流量控制。在供应链融资模式下，企业需求已经发展到对资金利用率及财务管理增值功能的需求。因此银行需要关注整个国际贸易供应链的整合和价值链的管理，通过管理和控制现金流、物流、信息流，一体化整合贸易环节中资金、商品、信息，形成供应链融资新理念，围绕供应链形成完整的贸易融资解决方案。

商业银行是企业供应链管理的重要合作伙伴。商业银行通过对企业供应链提供资金和结算支持，协助企业进行资金流、信息流管理，对企业物流管理进行改进和完善。供应链融资既可以解决中小企业融资难的问题，又提升了供应链整体的质量和稳固程度，也培养出一批处于成长期的优质中小企业，改变银行一味依赖大客户的局面；同时银行通过掌握供应链企业的信息来真实了解企业的经营情况，从而更深入地制定个性化服务方案，最终实现金融资本与实业经济的协作，构筑银行、企业和商品供应链良性互动的产业生态，达到银行与供应链成员的多方共赢。

4结语

供应链对企业的成功是至关重要，但是目前企业具体的供应链运作并没有与公司战略保持一致，供应链的重要性和其实际表现尚存在差距，供应链的控制不完整，企业以成本控制和客户服务为目标进行供应链管理的变革存在很大的难度。

企业应该针对供应链的每一个环节制定严格的改进措施，使供应链管理和供应链融资相互促进，增强供应链融资能力。

参考文献

［1］姜学军.创新我国国际贸易融资势在必行［N］.中国证券报，2007-12-25.

中小企业的供应链管理范文第5篇

关键词：中小企业；供应链管理；合作；竞争力

1引言

当前，经济全球化、信息化迅速发展，市场竞争日趋激烈，此外，原材料的价格持续上涨，企业人力成本不断攀升，企业若想缓解经营的压力，就必须推动开展供应链管理工作，整合链条上的每一关键环节，提升企业竞争优势。在我国，中小企业占很大比例，但受其经营规模的限制，大多在供应链管理方面做得不好，倘若还是以前那种传统的经营模式，势必不能在激烈竞争中发展壮大。现在企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，它越来越表现在企业与企业上下游各个环节的系统协同上。一家企业若在新的竞争环境中建立持续竞争优势，就必须不断加强供应链管理。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。优化供应链的最终目标就是降低运营成本，提高企业效益。通过实施供应链管理，能有效控制库存水平，减少交易费用和采购成本，缩短生产周期，能极大地提高企业运营的效率。

2中小企业在供应链管理中存在的问题

在我国，许多中小企业的在生产运营中受计划经济的传统思想影响较大，而且我国大多数中小企业对企业上、下游不能形成有效的控制以及企业间的信用问题，主要问题如下。

2.1对上下游控制不力

链上的企业是代表着不同利益的经济实体，利益冲突经常存在，许多企业由于疏于对上下游企业的有效控制，以致对本企业造成致命冲击。例如三鹿集团在原料奶的收购和检测上存在的问题，缺乏对供应商和货源控制标准，使这个奶制品品牌轰然倒塌。供应链上企业之间的利润分配不平衡，企业之间的联系不够紧密，对企业上下游没有进行有效控制，将会使整个链条出现连带问题，影响企业的长期稳定发展。

2.2信息化程度低

目前，信息技术的应用已经成为企业生产运营过程中非常重要的一环，企业信息化程度的高低对企业供应链管理工作开展起着重大作用。但是，在许多中小企业中内部，对信息技术的应用非常少。虽然一些企业已经开始了对信息系统的构建，但是大部分企业中的信息系统的主要作用是记录数据，仅仅只是提高了信息获取的速率，不能够从根本上改善企业生产运营的流程。

2.3信用体系不健全

在企业供应链管理中，企业间的相互信赖和合作是企业发展的基础。目前，我国市场缺乏完善的信用机制，一个企业如果存在信用的问题，将会导致整个市场中相互之间信任度降低，市场中欺骗等不良行为会不断出现，这些都会对企业与企业之间的正常合作关系在很大程度上产生阻碍。企业失信行为，在短期会得到一些利益，但从长期来看，这些行为会给企业带来致命影响。

3中小企业有效实施供应链管理的建议对策

面对这些中小企业在供应链上存在的问题，我国中小企业应如何才能改善这些问题。

3.1对上下游进行控制和整合

中小企业应与上下游企业建立密切的战略合作伙伴关系，形成战略同盟，随着企业的发展，必要时可进行前向、后向一体化战略，实施更加有效地控制，以此来降低企业运营的成本和风险，提升自己的竞争优势。积极进行业务的重组和整合，企业发展壮大可以对上下游进行控股或并购，逐渐减少中间环节，加强企业供应链的管理和控制，使每一生产和流通环节都由自己控制。进而提升经营的效率，增加收益，使企业更有竞争实力。

3.2对链上资源进行有效整合

企业要对信息、物流运输、库存和资金等资源的有效整合，这些会对企业的发展产生巨大的推动作用。随着信息数据的发展，企业要对信息资源进行整合，发现有时效价值的信息。此外，物流运输成本、库存成本等资源的有效整合，能大大降低企业的运营成本。要建立更加完善的服务支持系统。加强物流运输管理和库存管理，积极推进供应链战略的工作，要对企业的物流进行有效整合，对库存进行严格控制，方能减缓解企业运营的压力。

3.3构建完善的供应链信用体系

首先，加强供应链上企业与企业之间的信任和相互合作，可通过信息披露等方法来实现信息共享，减少信息不对称。其次，要依靠完善而有效的信用管理机制，制定完善的诚信经营的政策法规，保证企业在诚信经营过程中有法可依。各政府部门应加强对企业诚信经营的监管力度，建立完善的企业信用档案，按期公示那些有不良信用记录的企业名单，让不讲诚信的企业难于立足。

4结语

综上所述，现代企业要想在激烈市场环境中成功突围，就必须认真研究供应链是如何运作的，有效推进企业供应链管理战略的开展，建立企业高效的供应链，全面实施供应链一体化管理，加强企业上、下游的控制和整合，建立完善信用体系，以更好的产品和服务使企业建立持续竞争优势。

参考文献

[1]黄震海.供应链与供应链管理及其战略[J].改革与战略，2008（3）.

[2]李文婷.提高我国企业供应链管理的对策研究[D].中国人民大学，2005.