财富规划解决方案

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财富规划解决方案范文第1篇

多渠道扩展，打稳市场根基

《首席银行家》：罗总，您好！很高兴有机会采访到您！据了解，交通银行珠海分行在2008―2011年间，共获得27项总行级奖励，37项省行级奖励，9项分行级奖励，出色完成了总行、省行下达的各项业务指标，请问珠海分行是如何取得如此好的业绩的？

罗成刚：其实，珠海分行在这段时间取得的业绩只是一个缩影，与全体员工和领导的卓绝努力密不可分，我们之所以能取得如此业绩，主要得益于三个关键阶段的发展和积累：

第一个阶段是大力发展基础客户群的阶段，2005年之前基本上都是围绕着这个工作在做。那时，我们发了很多卡，上街发，去社区发，平时发，周末也发，太平洋卡迅速在珠海市场铺开；另外，我们通过工资也开发了很多客户。同时，我们大力发展个人贷款，通过个人贷款积累了大量的优质客户群，再通过持续发展代收付业务，将客户牢牢粘在交行。通过近十年的努力，珠海分行建立了庞大而稳固的基础客户群体，个人贷款也曾一度跃居全市第一。其次，渠道建设也是我们快速积累客户的关键因素，因为我们网点有限，所以我们在很早就开始了自助渠道的建设，并且在珠海地区首先开发并推出了便民自助通。在网点选址上，我们做了大量的前期调研，对特定区域的人口密度、收入水平、客群数量、消费水平、交通情况做了大量数据分析，抢占重点地段黄金位置，加大自助渠道建设的投入力度，提供存取款、转账、取现、信息查询等多项服务，极大的满足了客户需求。目前，交行在全市的柜员机有300多台，在全市是最多的，这种低成本、扩张快，并能提供全天候24小时自助服务的自助网点不仅极大地方便了客户，更最大限度的扩大了我们的业务覆盖面，为珠海交行发展基础客户群、增加自助渠道、打出交行品牌、增加客户忠诚度作出了不少贡献。

第二个阶段，也就是从2005年开始，在前期培养积累的庞大客户群基础上，我们在珠海地区首家推出了个人高端客户服务品牌“沃德财富”，打造个金销售队伍，把客户资产快速转化为理财产品持有量。这一举措被充分把握了个人理财业务发展的历史机遇，客户在我行的资产规模也迅速扩大。同时，针对高端客户的需求，交行在珠海地区首家推出了机场贵宾服务、贵宾医疗服务和高尔夫贵宾服务，我们在高端客户财富管理和服务品牌就是在那时确立了领先地位，应该来说，这个阶段是我行抓住市场需求将个人业务升华的重要阶段。

第三个阶段是精细化管理阶段。个人业务在经历了2005年以后的快速发展之后，各家银行均加强了对高端客户的服务，为了保持和提升交行的中高端客户服务品牌，我们在前两个阶段的基础上开始细分客户群，针对不同的客户群把产品和服务进行合理组合，深化财富管理。具体来讲，就是在我们交行已经非常完善的客户分层管理的基础上开展客户分类管理。要细分客户、整合服务，就是要对不同级别、爱好的客户提供不同的产品和服务，所以在去年，我们首先针对55岁以上的高端客户，推出“沃德银发”服务，针对有未成年子女的沃德客户，推“沃德子女”服务，下一步还会陆续推出“沃德女性”服务、“沃德企业主”服务、“沃德跨境”服务等，这就是我们重新整合服务，对不同客户群提供不同服务所做的尝试。

目前，各家银行都在普推机场贵宾、高尔夫、健康医疗等服务，但是高尔夫客户群体有限，机场贵宾也主要是针对经常出差的客户，医疗也不是人人都会用得到，所以我们的服务需重新拆分与整合，把服务做的更有特色和针对性，让其覆盖到更多的对我们做出贡献的客户。当然，除了整合服务，我们还需做的一件事情就是组合产品。目前各家银行都推出了各种各样的结算类产品、销售类产品、服务类产品，还有很多促销活动推出，有时候产品多的连我们自己的员工都眼花缭乱，更别说客户了，所以我们就针对不同的客户群体把它们组合成一些套餐式的产品和营销活动。比如新年我们推的是压岁钱主题活动，包括子女服务、儿童卡和基金定投，这三样组合其实就是一个套餐，套餐里面包括了银行卡、5个定投产品、出国留学服务、特惠活动等数十个银行产品，如果分开推广这些产品，不仅没有足够的推广资源，即使推广了，也很难形成强烈的品牌效应。现在保险产品也很多，但很多时候我们没有将合适的产品销售给合适的客户，因此，我们也正在根据不同的需求并分别针对家庭支柱、年轻家庭、贷款保障、超高端客群等组合不同的产品套餐，这也是现在要做的一个比较复杂的工作。

《首席银行家》：目前，售后服务是银行服务转型的关键，请您以基金为例，谈一谈珠海交行在售后服务上有什么独特之处？

罗成刚：基金是一个让所有做个金业务的同仁爱恨交加的东西，爱是因为它是资产组合中的必备，恨是因为我们很多客户因基金而伤。我们也在总结和反省：既然我们无法用单只基金去对抗市场，但我们可以用更好的投资方式和服务来把握市场规律。因此，从去年开始，我们确定以“基金服务在交行”的理念开展基金的销售和服务。我们购买了专业的软件对售后服务加以辅助，用基金健诊软件可以很直观的对基金的短、中、长期以及它的波动性、风险、持有的各股的情况及是否符合“十二五”产业规划做出判断。通过判断，我们将客户的资产按照“汰弱留强、及时止盈”的策略做基金的动态管理。同时，我们还推出了顾问式基金健诊和自助式基金健诊，其中顾问式基金健诊主要针对大客户，而自助式基金健诊客户直接在网银上就可以做了，通过工具的运用加强理财经理维护客户关系的能力，而且客户也比较容易接受，加之科学分析软件的帮助，这样就更具说服力，是一个很好的销售工具和服务工具。当然，“基金服务在交行”的内涵并不止于此，交行推出的快溢通、基金快赎等等都是交行在基金服务方面的践行。

技能培育，打造“最牛”团队

《首席银行家》：建立品牌和客户基础，再加上富有战斗力的个金团队，交行在销售上才获得了如此多的成功。我们了解到，珠海交行曾在7天时间创保险销售1.077个亿的记录，还获得了保险公司颁发的“史上最牛团队”的称号，请问贵行是如何取得这样的成绩的？

罗成刚：第一，在这段时间，所有人都在行动，上到支行行长下到基层员工，全员行动；第二，我们制定了完整的营销策略，营造营销氛围，研究销售方案。每天所有的团队成员都要开夕会，不管是业绩达标的还是未达标的，都要在晨夕会上给予点评，并进行一些现场演练：一个行员扮演客户，另外一个行员扮演理财经理，在演练中穿插话术，层层通关，总结失败的原因，分享成功的案例。其间我们还举行了表彰会，沙滩派对等活动，每天个金部都要给支行送“红牛”饮品作为小礼物，给他们鼓励、打气，巡网点、开会、动员。这是白天的工作，晚上就商讨策略，做销售指引，总之，就是一场战役的缩影。不过，这样的辉煌只能属于当时的那个特定阶段，现在不同了，我们更倡导的是常态和科学销售，逐步向真正的财富管理靠拢。

《首席银行家》：据了解，您在2010年获得过总行系统青年管理类岗位能手的称号，在个金部门任职期间管理风格上一定有非常多的独到之处，您在从支行行长向分行个金经理的职位转换过程中，管理理念及管理方法是否有所改变？

罗成刚：随着角色定位的不同，改变在所难免，管理一个零售团队很难，但有其规律。其中，最重要的不是个人因素，而是整个珠海交行的文化在带动着团队。从管理个金部的层面来说，如何发挥管理部门的后台指导功能和营销平台搭建功能，从而使大多数的个金业务能够批发做，是管理需要思考的一个重点方面。只有大多数的个金业务能够批发做了，前台人员才有精力和武器去做精高端客户业务。所以在去年，我们提出将个金部由业务的“二传手”转变为以“5P”原则为指导的综合营销部门，我们要求：在接到上级行的方案和产品后，我们不能简单的改成自己的方案下发下去，而是在以客户为中心的前提下，整合产品、服务、渠道、推广和价格等5个方面的工作并做出综合方案去执行，真正让产品和方案落地，没法落地的方案绝对不下发。同时，分行的管理还要兼顾支行的不同情况，根据支行每个营销人员的不同情况去制定适合于大多数支行能够执行的管理方法和业务推进措施。最后，部门内部还应辅以有效的沟通和协调，每个产品经理都要熟悉整个个金业务的产品线，从产品经理逐渐变成项目经理，这样才能实现我们细分客户、组合产品和服务的目标。

《首席银行家》：在珠海分行人才队伍建设及员工培训体系上，有哪些宝贵经验能跟我们分享？

罗成刚：现在银行培训最大的问题在于以产品为中心――需要卖什么产品就培训什么产品，理财经理只知道产品而不知如何寻找客户，不知道按需销售。事实上，要让理财经理了解一个产品并不难，所以我们的培训要从以产品为中心向以技能为中心转变，让理财经理学会把握时间管理，学会客户关系管理，把合适的产品卖给合适的客户，这才是培训的关键。除此之外，要把仅仅对理财经理的培训转化为对条线的整体垂直体系的培训。个金的队伍包括支行行长、分管行长、理财经理、客户服务经理、大堂经理及柜员。如果只有理财经理做个金，个金业务是干不好的。如若理财经理的理念跟支行行长的理念不一样，也不可能干好，所以垂直体系要针对不同的重点来培训。

支行是一个团队，大家用同样的理念、同样的意识、同样的方法去做同样的过程管理，这样整个团队才能有效的统筹各个指标，才能统一地推进。理财经理最重要的是提高客户关系管理能力、销售管理能力以及自我管理能力。大堂经理需要培训如何识别及分流客户，见到客户的第一句话是什么，应该推荐哪种适合他的结算或理财产品，如何与柜台和理财经理对接等等。柜员也要培训，那么多的产品，如果说个人网银、手机银行这些都要理财经理全面服务，他们是忙不过来的，所以，柜员也须培训，要给他一些关怀客户的话术，把有需要的客户推荐给营销人员。