企业供应链管理分析

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企业供应链管理分析范文第1篇

[关键词]供应链管理 中小企业 趋势 研究

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）23-0067-01

供应链管理是围绕着核心企业运作中集成的管理思想和统筹整套方案最优化，在企业日常运行中肩负着计划、实施和控制的功能。

中小企业为追求自身利益最大化，通过供应链集成管理和系统性管理，提升企业的市场敏感性和响应性，要让供应链系统无缝对接。

一、 供应链管理运作分析

中小企业供应链管理是一种动态的、系统化的物流模式，随着科学技术水平的进步，要形成供应链一体化的形态和价值。

1、 中小企业供应链通过内部资源与外部资源数据利用先进技术使用分析工具和技术应用数据降低交易成本，增加利润，既满足客户个性化需求，又能运用高科技增加附加价值。

2、 供应链物流管理技术更新快，要创新技术，必须大力增加资金投入，聚焦核心竞争力为供应链的发展提供了动力，提供供应链操作的灵活性和高效率，同时降低供应链运作风险。

3、 供应链信息化平台建设，运用运筹理论和管理实践相结合，让信息技术及网络化技术和物流定量分析对众多约束条件数据化，通过模型利用信息化定量决策来对管理目标和约束条件之间寻求一个最优的解决方案。

4、 供应链物流服务创新转型，塑造企业品牌。供应链服务创新是从服务能力供给角度展开的，对供应链服务进行细分。

5、 政府应提供一个制定政策、标准和公平竞争的环境，加强宣传力度，提高公众对供应链管理的新认识。

二、 供应链管理发展现状

供应链管理在中小企业起步晚，管理现状比较落后，对供应链管理的认识存在局限性，还不能正确的定位，无法做到统筹管理企业。中小企业为了获取更多的利益，从供应链模块管理到管理咨询，也试图为客户专门打造个性化服务，增加企业的核心竞争力。

1、 中小企业供应链管理核心是满足客户需求，实行多渠道处理订单。客户无论何时何地下的订单，要求货物无缝快速传递，企业为满足需求，根据线上和线上线下经营承诺，快速线上处理订单，却带来一系列的售后问题，终端客户的需求无法满足，终端环节的失误无法解决，导致信誉下降，不但没带来收益，而且还让企业陷入两难的境地。

2、 供应链管理过分强调降低成本带来革新技术的阻力。供应链管理目标之一是降低企业的交易成本。企业要创新技术就必须投入大量的资金支持，大多数的企业在资金投入上仅能维持供应链管理技术的现状，根本无法开发新技术，创造新的竞争优势。

3、 中小企业供应链管理建设信息化平台，很难实现信息共享。企业供应链一体化管理系统，需要先进的信息技术的支持，但由于投入资金的限制和专业技术人才的缺乏，大多企业的信息化建设还停留在起步阶段，信息资源共享更难以实现。

4、 供应链物流没有形成标准化管理，物流标准化是供应链管理提高效率的重要举措，我国在建立供应链物流标识标准得到了公众的认可，但还有很多企业无视行业标准，自行打印自身企业为准的产品标码，不但浪费了资源，加重企业负担，还严重影响企业间信息流和物流的有效衔接，降低运作效率。

三、 供应链管理发展的未来趋势

1、供应链管理应在企业间的整个流通领域中形成良好的供应链关系，企业双方树立长期合作共赢意识，为了各自利益最大化，相互信任，持续合作，有利于提高企业诚信，培养双方的忠诚度，实现信息共享，降低交易成本，提高运作效率，建立双方合作联盟，提高竞争优势，更好地发挥各企业的作用。

2、供应链管理应以整合平台资源为突破口，完善供应链管理每个节点的网链作用，通过核心竞争力融合互通，聚集分散资源实施系统创新和模式创新，优化整个供应链资源。加快产品服务平台建设，打造标准统一的品牌，吸引更多的企业加盟合作，制定平台交易标准规则，合理分配利润机制，促进企业间资源共享，加快平台网络信息化集成，完善企业间同一平台建设。

3、中小企业供应链管理应以先进技术发展为突破口，推动产业技术创新发展。供应链管理中要通过电子数据交换系统（EDI）、全球卫星定位系统（GPS）和射频识别技术（RFID），进行信息24小时跟踪，采用TM S、W M S等专业物流信息系统，并实现与集成商、企业客户信息系统的对接，促进服务集成商过程可视化系统的建设实现网上动态交易处理。

4、供应链管理运作中应招聘专业知识和操作性人才，人才是科技创新的生产力，熟悉企业生产运作整个流程和具有商业经验的人才，不但能更好的掌握新技术，并能使用新的技术工具设备，能更好的掌握新方法的同时，可以提出更好的改进方法，完善供应链管理中操作的不足。

5、加强政府宏观调控和政策支持，供应链管理作为新兴行业整合主力军，政府应制定一定的优惠政策鼓励供应链的发展，制定标准的行业规则，并为其发展提供一个良好经济秩序的环境，加大宣传力度，普及公众对供应链管理的认识，让社会切实认识到供应链管理对中小企业发展的重要性。

供应链管理主要是通过统筹、计划、实施、运行控制商流、物流、资金流和信息流等各种活动，并且让服务水平充分得到客户的认可，通过整合整条供应链资源，同时控制系统总成本最优化，实现集成技术有效结合终端客户，形成有组织、有效率的科学管理。

参考文献：

[1]陈迎欣.基于复杂系统理论的自适应供应链系统研究[J]供应链管理 ，2010（ 29）

[2]朱文和.基于物联网技术实现供应链智能化物流配送服务[J] .物流技术，2010（13）：172―173.

企业供应链管理分析范文第2篇

供应链系统下的企业物流管理是物流管理的趋势，是社会化大生产下必然产物。库存、调运管理是物流管理的核心，供应链系统对库存、调运产生了重大影响，需要从整个供应链角度，考虑客户需求、供应商供应能力、物流运输成本、供应商与零售商库存成本等因素，降低供应链物流成本。对于占据完整整个供应链企业而言，供应链物流管理应成为战略管理内容。

关键词：

供应链；企业管理；物流管理

物流管理是企业管理的重要组成部分，特别是实体产品的企业，物流很大程度决定了企业的发展，物流的成本是企业经营成本重要组成部分，加强物流的管理，有助于提高企业净利润。进入新世纪，企业之间的竞争日趋激烈，不加强企业的科学管理，势必会被市场所淘汰。企业的物流管理与企业的经营类型关系密切，货物的存储、调运是企业实现资源优化配置的有效方式，也是供应链管理的经典问题，成果较丰富。在供应链考虑存储、运输优化，更加符合企业的运营实际。本次研究试基于供应量系统下的企业物流管理进行简要探讨。

1供应链下企业物流管理

1.1供应链下企业库存管理

国外对供应链系统库存管理研究较丰富，按照复杂程度可分为一个供应主体一个需求点、一个供应主体多个需求点的库存管理、多供应主体与多个需求点库存管理。就单个企业而言，往往是前两种管理[1]。基于一个需求点、一个库存的二级供应链系统，可通过简单的订货、补货策略进行建模数值分析，从而优化供应系统，有助于解决企业多层次的库存问题，主要用于大宗供货商，如电脑制造商的配件库存。针对一个供应体多个需求点库存，需要考虑随机需求情况下，一个供应商、多个零售商的库存协调问题，构建运输成本、库存持有成本、缺货成本等指标建模，构建多层供应链需求库存最优水平，优化库存协调机制，制定最佳的批量订货策略。随着市场经营的规模化、系统化、复杂化，供应商、需求点之间影响成本的因素越来越多，如产品短缺分险、打折活动对库存影响。基于供应链系统下的库存管理，是针对数量、时间之间的管理，以降低物流成本。

1.2供应链下企业的调运管理

供应链系统下调运管理，按照结构的复杂程度，可分为多个零售商组成的供应链调运、一个供应商和多个零售商的二级供应链调运、多个供应链调运问题。在允许调运的情况下，最小化缺货成本、库存持有成本之间存在对立的关系，也是进行管理需要考虑的两个关键因素。国内有学者认为一个周期内顾客的需求率、转移率直接影响两个零售商系统的调运策略合理性，在调运策略下，需要确定合适的库存量。针对二级供应链，普遍从系统成本考虑调运管理，生产分销、库存管理、调运的影响是非常显著的，故有学者认为针对一个供应商多个需求点的供应链系统，需考虑集中管理库存，而后解决运输成本、库存成本最小化问题，选择合适的库存地点、库存量变成为系统优化的关键。针对多级供应链的管理，生产、物流、运输等组成了更加复杂的供应链网络系统，需要解决分销、转运、各零售店的最优库存问题。进行优化管理时，常应用的指标包括库存点需求自身满足率、通过转运满足率、发生缺货概率、批发定价、供应商供货能力、库存能力等。针对供应链下的调运管理也初步形成了结论，如普遍对于网上零售、实体零售，当零售商缺货时，拥有较多库存的实体零售商进行配货，有助于实现双赢，这一结论已被广泛用于电商领域，线上、线下同时销售成为主流。

2供应链下企业物流管理案例分析

本文以对物流依赖程度较大的家居市场为例，进行分析。家具零售往往需要较大的库存需求，同时家居的物流成本往往较高，甚至可占货物成本的2-3成。目前，家居的主流经营模式，包括传统的家居连锁、电商模式家居卖场，传统的卖场又可分为自营、平台模式。宜家是自营模式代表，采用各地的直营店，自己采购、自主销售、自负盈亏，产品齐全，并能够提供配套餐饮等服务[3]。企业自采自销，节省了中间环节，容易形成规模效应，降低成本，形成经营的特殊，产生特殊优势，增强竞争力，与消费者直接需求，把握市场动态能力好，从而按照市场产品设计，掌握主动权[4]。但这种模式经营风险较高，对物流管理也提出了较高的要求。家居产品制造、家居连锁零售、产品消费者形成一个产业链，则企业供应链物流应以家居产品为主，开展客户服务、需求预测、分拨系统管理、库存控制、物料搬运、订单处理、零配件与服务、工厂与仓储选址、区位分析、采购、包装、退货、废弃物处理、运输、库存系统化的供应链物流管理。以宜家为例，通过零售部，精准的定位需求，并进行产品定位设计，而后确定供应商，或由内部的生产部门，进行商品的制造，若选择外部的供应商，需要考虑的因素包括产品质量、价格、交货质量、服务、服务能力、能力、财务状况、合作态度等因素，进行多层次分析，为控制采购的成本。从库存、调运的角度来看，生产企业需要将物流成本作为重点考虑对象，否则即使产品设计再好，在加上物流成本后，也可能导致产品成本偏高，影响销售。对于采购后的零售库存管理，考虑到宜家拥有自身生产能力，应选择以下几个方式：①零售商管理库存策略，根据客户需求量，各零售商之间的调运，特别是地区内卖场数量密度较高的情况下，这种管理非常必要，适合大城市物流管理，但需注意的是，这种管理还需要充分考虑下游企业的生产，按照区域内多个零售商的需求安排生产，从而避免出现牛鞭效应；②对于零售商并不密集的区域内，往往是一个零售商从一个供应商订货，则选择联合库存管理，整合上下游企业权责，分摊风险，要求各节点企业协调完成。

3结论

供应链系统下的企业物流管理是社会化大生产下的产物，与市场战略、生产战略、人力资源管理、资产管理关系密切，应成为战略管理内容。特别是对于那些自采自销自营的企业而言，供应链管理是提升整体效益的重要方法。

作者：刘洪禄 单位：天津科林自行车有限公司

参考文献

[1]冯华,何佳莉,刘洋.供应链物流能力绩效评价体系的调研分析[J].中南财经政法大学学报,2014,1:113-118.

[2]冰火,禾木.论烟草供应链物流建设[J].中国烟草学报,2014,2:1-8.

企业供应链管理分析范文第3篇

[关键词] 目标市场营销战略 供应链管理 市场效率

一、目标市场营销战略与供应链管理

企业对细分市场进行评估后，就要决定采取何种营销战略。企业选择的目标市场不同，提供的商品和劳务就不同，进占目标市场的营销策略也就不同。一般来说，有三种目标市场营销战略可供选择:一是无差异市场营销，指企业把整个市场看成一个大的目标市场，不进行市场细分，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场;二是差异性市场营销，指企业决定同时在几个子市场上进行经营活动，针对不同的目标市场提供不同的商品及营销组合方案，以满足不同消费者的不同需求;三是集中性市场营销，指企业集中所有力量，以一个或少数几个子市场作为目标市场，集中企业的营销力量，实行专业化生产和经营，为的是在较小的市场上拥有较大的市场份额。

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是在现代科技条件下、产品极其丰富的情况下发展起来的管理理念，它涉及各种企业及企业管理的方方面面，是一种跨行业的管理，企业之间作为贸易伙伴，为追求共同经济利益的最大化而共同努力。它是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理对于企业目标市场营销战略的选择和运行具有重要影响，本文试图从供应链管理角度具体分析三种目标市场营销战略的运行效率。

二、目标市场效率改进：供应链视角分析

企业目标市场营销战略的选择要考虑企业资源、产品特点、市场特点、产品寿命期,以及竞争对手的营销战略。但是，无论选择哪种目标市场营销战略，企业都要结合这些因素来思考目标市场效率的改进问题。而市场效率的改进就有赖于供应链中的商流、物流、信息流、资金流等的合理规划和运作。

无差异市场营销只注重消费者对某种商品需求的共同点，而不管其差异点。这样可以节约生产、储存、运输、广告宣传等费用，从而降低成本。但是，我们知道，这种战略对于商流、物流的要求特别高，企业必须从整个供应链来思考效率改进。由于产品单一，企业在商流方面就要着重考虑不同批次商品的更新情况，避免生产日期靠前的商品滞销直至变质损坏，在批发商和零售商的选择上要特别注重他们的信息反馈速度和负责精神。在供应商的生产资料供应上也要强调质量的稳定性，确保各批次产品的质量统一性。无差异市场营销面对的是整个市场，也就必然对物流提出较高的要求，企业就一定要整合供应商、分销商及供应链中的其他组织，协同做好各项物流，尤其是生产资料和商品物流。供应商的及时供货才能保证企业的有序生产，而分销商的及时配发货才能保证商品的及时销售和回收。我们认为采取无差异市场营销战略的企业最好与供应商、分销商签订统一的责任协议，按照区域划分原则组织物流系统。

差异性市场营销能以产品和经营策略的多样化，提高市场占有率，增强竞争能力，分散经营风险。但是，这种战略大大增加了生产成本和经营费用。企业针对各个细分市场的特点，分别设计不同的产品、不同的市场营销组合方案，满足各个细分市场上的不同需要，这对于商流、物流、信息流、资金流等都提出了较高的要求。各个细分市场的需求都会不断发生变化，这要求企业必须及时获取新的需求信息，并迅速组织新产品研发和生产，在分销商、生产商、供应商之间建立畅通的信息管理系统显得尤为必要。产品多样化也要求生产资料和商品配送的及时准确、资金的良好回收与分配，所以企业必须选择那些信誉良好、管理能力强的供应商和分销商，把商流、物流、资金流通过信息流整合起来，才能满足不断变化的各个细分市场的需求，在分销渠道的选择上比较适合长渠道和宽渠道策略。本文认为企业有必要建立一个融消费者、分销商、供应商及其他相关组织为一体的信息平台，提高企业应对市场变化的能力和良好的伙伴关系维系能力，从而不断提高企业市场运作效率。

集中性市场营销特别适用于初次进入新市场的大企业和资源有限的中小企业；能够节约成本支出，获得较高投资收益率；营销对象集中，可提高企业知名度而迅速占领市场。但是我们也必须注意到，这种战略风险性较大，因为市场狭窄，一旦需求变化或有强有力的竞争者进入，企业可能陷入困境。所以对于企业的信息流要求格外高，而且这种要求不是一般的信息反馈和沟通，必须要能够根据现实状况预测未来的市场变化，以便提前做出调整或改变市场战略的行为。采取集中性市场营销战略的企业最好建立长期稳固的进货渠道和分销渠道，同时建立应对市场突发变化的应急进货渠道和分销渠道，这样才能降低企业经营风险，确保稳定的市场效率。

综合来说，三种目标市场营销战略都要求供应链中各单位环节的信息流畅通，差异性市场营销对信息的反应速度和准确性要求突出，集中性市场营销对信息的准确性和趋势性要求突出；在物流方面，无差异市场营销和集中性市场营销强调及时性，差异性市场营销不但强调及时更强调准确性；在商流方面，无差异市场营销和集中性市场营销强调商品的批次更新和质量保障，差异性市场营销更强调商品配送的准确性和有效组合；在资金流方面，差异性市场营销对资金的及时回收和合理分配要求更高。

三、结语

企业目标市场营销战略的选择和运行是随着企业自身实力、内外环境变化而不断变化的，所以对于任何一个企业，无论选择哪个目标市场营销战略，都必须结合内外环境变化综合分析供应链中的各个环节和组织。只有从供应商、生产商、分销商到最终消费者之间形成良好的畅通的商流、物流、信息流、资金流，才能保证企业始终保持较高的市场运作效率和较强的竞争能力。

参考文献:

企业供应链管理分析范文第4篇

（一）供应商库存管理模式概述

从古至今，库存都是由销售商自己保管的。小到企业的各个部门大到供应链上的各个节点如采购商、供应商、销售商、批发商、零售商等都会拥有自己的库存量，并且各个企业和部门都有各自的库存管理办法。但事实上供应链上的每个部门和企业都拥有自己的库存并没有给供应链带来任何优势，为了解决这个问题，供应商库存管理模式（Vendor Managed Inventory，VMI）应运而生。

（二）供应商库存管理模式的优势

能够减轻或者控制“牛鞭效应”，上游企业可以直接获得订货信息，不会生产过多商品造成浪费；可以实现供应商和客户之间的双赢；库存是由供应链中的上游企业控制，解放了下游企业，使他们实现“零库存”，不占用下游企业的周转资金，也不需要进行存货管理（仓储、维护、修理），节约大量资源。

（三）供应商库存管理模式的劣势

供应商管理库存中供应商掌握所有的库存在供应链中占据主导地位，在管理决策中扮演者重要角色，严重违反了供应商和客户之间的平等性原则；此外要求供应商和客户之间具有极高的协调合作性；要实行此政策要建立统一信息系统，需要大量资金，如管理不善还会泄露信息。

二、联合库存管理模式

（一）联合库存管理模式概述

为了弥补VMI管理系统的供应商和企业之间的不平等性，更进一步地减少“牛鞭效应”，产生了新的库存管理模式―联合库存管理模式（Jointly Managed Inventory，JMI）。这种管理模式重点强调供应商和企业之间相互合作，共担风险共享利益。

（二）联合库存管理模式的优势

不仅减轻了传统企业库存管理方法所产生的“牛鞭效应”问题，而且使得供应链中的上游企业能够获得正确的商品需求信息不会产生过多的浪费还能够减轻供应链下游企业的库存压力，实现利益共享。

（三）联合库存管理模式的劣势

这种库存管理模式的实施要求供应链中的各个企业有极强的团队协作能力和实现供应链整体利益最大化，一旦整体目标不符合某个企业的利益就会造成企业的消极怠工从而使整体利益减少甚至会使整个供应链条的合作就此瓦解。供应链上各个企业利益的分配不可能完全一致易造成利益分配不均，供应链中的各个企业仅是合作关系而不是一个企业，因此管理比较困难。

三、协同规划、预测、补给库存管理模式

（一）协同规划、预测、补给库存管理模式概述

协同规划、预测、补给库存管理模式（CPFR）是在近年才提出的一种新的库存管理模式，CPFR也是从供应链的全局出发，立足于供应链的整体利益，用于减少库存，提高供应链效率，制定同一管理方案的协同库存管理模式。

（二）协同规划、预测、补给库存管理模式的优势

很好地实现了供应链上各个企业之间的协调合作，完善了供应链的管理，大大提高整体效率。建立有效的系统，提高销售预测率的精度，强调以客户需求为中心，商品生产迎合市场需求，充分发挥合作优势减少浪费以创造更大的利益。

企业供应链管理分析范文第5篇

关键词：供应链金融 财务管理 融资模式

一、我国中小企业财务管理特征

由于相应体制不健全，以及我国经济模式的差异，与大型企业不同的是，我国中小企业的财务管理有其自身特点：

（一）财务管理理念经济化

规模小、资金小、人员少的中小企业的财务管理理念基本奉行简单化和节约化，投资项目单一，财务管理往往依靠经验操作，财务活动决策着重于成本节约。

（二）财务关系单一

大多数中小企业资金来源单一，基本靠出资人自身关系融资，而出资人本身既是企业的拥有者也是经营者，没有大的债权人，主要是通过市场交易产生的交易关系及经济利益等而忽略了自身所处的供应链环境，从而财务关系单一。

（三）投资能力弱

中小企业资金少，投资项目单一。为维持企业生存及资金周转率的提高，其追求短期收益而忽视自身规模的扩大。

（四）融资难问题突出

“小、急、频”是中小企业贷款的特点，目前国内商业银行的贷款方式以固定资产抵押为主，但对大多数中小企业而言，可以作为抵押担保的固定资产非常有限，而这些企业拥有占总资产较大比重的流动资产，如存货、应收帐款等，却无法取得贷款。

二、我国中小企业财务管理模式

我国中小企业财务管理模式因其组织结构不同而不同。中小企业主要组织结构有职能型结构，网络型组织结构。对于职能型的中小企业，由于其组织权力集中于企业最高层，因此选择“集中型”的财务管理模式，但这种财务管理模式对于环境变化适应性差，不利于信息的收集及传递路线较长等。对于网络型中小企业，它的网络结构较为复杂。

三、中小企业的供应链金融创新

供应链金融授信的支持性资产主要是应收账款、存货及预收账款，因此，根据支持性资产的不同，供应链金融模式可分为基于应收账款的供应链金融融资模式、基于货权的供应链金融融资模式、基于预付账款的供应链金融融资模式。

（一）基于应收账款的供应链金融

基于应收账款的供应链金融资模式是指依据真实的贸易合同，授信企业将未到期应收账款转让或质押给银行，并以此作为第一还款来源的一种融资模式。该融资模式的好处是盘活了供应链上游的广大中小企业的应收账款资产，银行可以依据核心企业的资信对中小企业进行授信，以此来降低授信风险。从供应链核心企业出发以降低风险，国外银行多数都采用了这种模式。

（二）基于货权的供应链金融

基于货权的供应链金融融资模式是指银行以企业的存货作为质押，并借助第三方物流企业的监管和供应链核心企业提供的担保，向企业授信的融资模式。此项模式使得在中小企业资产中占有较大比例的存货成为了银行接受的授信抵押资产。此外，借助第三方物流企业的监管可以分散商业银行的风险。因为国内供应链金融服务始于以货押授信业务为代表的中小企业自偿性贸易融资解决方案，因此，我国的商业银行目前多采用基于货权的供应链金融融资模式。

（三）基于预付账款的供应链金融

基于预付账款融资的供应链金融融资模式是指买卖双方以真实的贸易合同为基础，由买方（一般为经销商）从银行取得授信向核心企业，也就是产品卖方支付货款，核心企业则按照合同的约定将货物发至授信银行指定第三方物流企业的融资模式。此模式主要通过保证金的累积取得授信，在核心企业承诺回购货物的条件下银行的风险较小。

四、供应链金融环境下财务管理转变

供应链金融创新能有效解决中小企业融资难问题，选择有效的供应链融资模式，帮助其提高资产广度，提升投资能力，并帮助其摆脱短期投资收益目标的困境。在应收账款融资模式下，利用应收款质押银行获得融资，从而减少了应收款项，增强企业财务运营能力。基于货权的自偿性贸易融资，盘活货物资金，提高了资金周转率，增强企业的投资能力。在预付款融资下，增强企业的融资投资能力，促进供应链的和谐发展。在供应链金融环境下财务管理转变主要从以下几方面转变：

（一）管理类型转变

中小企业由于规模小，管理类型混乱，有些过于集权，全靠企业拥有者或债权人凭经验一人说话。在供应链金融环境下，企业要合理妥善处理供应链上下游关系，就必须有既定的管理类型：紧密集权型；半紧密集权型；松散网络型。

紧密集权型由企业核心成员组成财务专项控制小组，以提升在供应链融资过程中提升企业的话语权，获得有利于企业自身的融资机会。半紧密集权型是企业各部门有各自的财务管理制度或团队，但由企业核心成员控制其实际操作权，在作重大财务决策时，必要时须经过核心成员讨论通过。松散网络型是根据中小企业组织结构进行调整，即核心管理层完全下放控制权，进行完全的财务分散管理，各个部门或组织自身进行财务核算、财务决策，并有独立的财务报表，融资权完全由部门自己掌控。

（二）财权配置转变