商业发展战略
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商业发展战略范文第1篇
［中图分类号］F832.33［文献标识码］A［文章编号］1002-2880(2011)02-0130-02
我国加入WTO之后，外资银行的陆续进入和股份制商业银行的快速发展，在一定程度上弱化了国有商业银行的垄断程度，行业竞争水平不断提高。目前四大国有商业银行、以交通银行、招商银行为首的12家股份制商业银行、113家城市商业银行和不断增多的外资银行，共同构成了我国银行业的整体竞争格局。可以预见，我国银行业的竞争将变得日益激烈，要想在激烈的竞争中胜出，不可避免地要进行战略研究。
一、商业银行可持续发展战略
我国商业银行如何在激烈的竞争中发展和壮大自己，增强与外资银行抗衡的实力，实现可持续发展，是当前乃至今后面临的重要问题。我国商业银行的发展不能只着眼于资产和业务的扩张，更要实现功能效率和市场价值的不断提高。
(一)不断提升核心竞争力是实现可持续发展的前提
核心竞争力在当今国际化的大潮中已经成为企业生存、发展、壮大不可或缺的重要能力，要实现可持续发展只有不断提升自身竞争力。我国商业银行要实现长远发展，就必须打造出自己独有的、能获得持续经营和生命力的核心竞争力。在当前激烈竞争的市场上，我国商业银行要根据市场变化趋势和国际银行业的发展方向进行体制改革，调整经营战略，在制度、核心业务、经营区域、人文环境等多方面创造和形成自己的竞争优势，不断提高核心竞争力，以获得持续经营的生命力。
(二)可持续发展战略要求我国商业银行走国际化道路
金融改革20年来，我国银行业的国际化已经迈出了很大步伐，但与发达国家及一些发展中国家相比，我国银行业国际化水平仍然较低，在技术开发、服务手段、管理水平、人才素质等方面与国外很多跨国银行相比还存在相当大的差距。我国商业银行要跻身世界银行业，就必须提高国际化水平。只有积极参与国际竞争，努力开发与挖掘有效需求，在比较中选择，在竞争中发展，才是提高我国商业银行国际竞争力的必由之路。我国商业银行还需要博采众长，广泛吸收国外银行的先进理念和成功经验，在积极发展海外业务的过程中，不断完善服务手段，提高服务质量，增强业务优势。走全球立业的道路，不断提高市场竞争力，实现可持续发展。
二、商业银行金融创新战略
(一)金融创新是商业银行可持续发展的必然要求
金融创新能力和力度大小决定了商业银行在市场竞争中所处的地位。金融机构要在市场竞争中占据有利地位，就必须拥有良好的创新能力，同时，金融创新是商业银行经营效益提高的主要动力之一。而我国商业银行的收入结构不合理，对传统利息收入的依赖性很大，所以通过金融体制、工具品种、服务等多方面的创新寻找新的突破口，已经成为我国商业银行追求的目标。面对外资银行不断进入的挑战，我国商业银行必须加快金融创新步伐，在学习、掌握并运用国外已有的新的金融工具的同时，结合中国社会金融消费的现状，推出更多受欢迎的金融创新产品和服务项目，以更好适应中国金融发展的需求。
(二)我国商业银行金融创新内容
从中国当前金融业发展的现状和趋势来看，我国商业银行的金融创新主要包括以下几个方面：
第一，金融产品和业务创新。在竞争日趋激烈的今天，金融产品和业务的创新是多方面的。我国商业银行不能仅仅局限于传统的存贷业务，还应该适度开发期权、互换、远期利率协议等新型金融衍生产品。同时，尝试进入投资银行领域，利用信息、技术和人才优势积极发展非股票买卖的投资银行业务，开展咨询、信息服务等业务，为企业改制、资产重组等提供全面服务。
第二，服务创新。改革开放后，我国商业银行的服务水平有了很大提高，但同股份制银行和外资银行的服务相比，还存在不小的差距。今后需要进一步加强“以客户为中心”的服务理念，通过观念的转变促进金融服务水平的不断提高。我国商业银行要增强金融创新的意识，根据金融市场的变化和自己的实际情况，把过去由客户选择服务的方式，转变为根据客户需要，量身定做其所需要的服务和金融产品，通过服务创新不断开拓新市场。
三、商业银行以人为本战略
现代企业管理的核心内容就是对人的管理。人员安排是否恰当、组织结构是否合理、激励机制是否有效、考评是否公正，这些问题都直接影响到企业的生存与发展。现代商业银行是标准的金融企业，在新世纪金融全球化的大背景下，人才竞争战略是重要的发展战略之一。
(一)金融专业人才的竞争将日益加剧
许多外资银行早就树立了“以人为本”的经营理念，它们非常注重人在企业发展中的作用；同时还有科学的考评体系、平等竞争的用人原则以及健全的培训体系、机制；员工拥有优厚的工薪待遇和高度的就业保障，员工的收入高于国内同业人员的工资待遇，很多银行还允许中高级管理人员和业绩优良的员工享有银行的股票、收入期权、利润分成以及种类繁多的自助餐式的福利待遇等。而我国商业银行在人才方面却是差强人意，远远落在外资银行之后。一方面是现有员工学历层次低，缺乏符合银行发展需要的各种知识；另一方面，内部激励机制跟不上，难以调动员工的积极性。在目前市场化人才竞争中，国内商业银行对高素质员工的流失控制乏力，个别银行几乎是培养一个走一个。
(二)我国商业银行需要建立合理的人才机制
我国商业银行必须在激励方式、人才培训体系和人才成长方面有所突破：第一，开辟人才成长的“绿色通道”。人才的培养并非一朝一夕的事情，只有为其成长开辟顺畅的通道，才能使我们的金融人才更快成长。第二，建立健全科学的人才培训体系和机制。要想在金融竞争中占据优势，抓紧培养高素质的金融人才是当务之急。观念必须转变，教材必须更新，培训必须持之以恒。在新金融时代，复合型知识结构的人才更引人注目，也是各家银行争夺的对象。在加入WTO后的过渡期内，我国商业银行必须抓紧培训出一批掌握金融英语、国际贸易、外汇会计、国际法的专业人才，充实自己的金融队伍，以适应金融业竞争的需要。第三，根据实际情况适当引入新的激励机制，积极探索股票期权等新的激励机制，完善经理与员工的激励机制。
四、商业银行科技领先战略
“信息化”、“网络化”是全球步入新金融时期最为主要的特征之一。我国商业银行要在全球金融舞台上生存发展，实现科技领先战略至关重要。当前的金融信息化建设是长久以来金融科技不断创新的具体体现，网上银行、电话银行、自助银行以及各种银行卡都是金融信息化的产品。可以说，科技在推动金融业的发展中起到了前所未有的作用。
(一)金融信息化是银行发展的内在要求
现代银行的经营越来越依赖于信息，信息的处理能力直接决定着银行的运行效率和成本。今后银行间的竞争将体现在深层次的业务拓展和产品功能的人性化上，我国商业银行要遵循市场发展规律，就必须改善服务质量，整合电子渠道，创新产品功能，加强安全管理；同时不断提升重要客户服务系统的市场竞争力，推出特色服务，有针对性地为政府部门和国内外重要的公司客户、机构客户提供专业化、个性化的服务。
(二)电子银行业务是我国商业银行科技领先战略的重要方面
随着英特网的迅速发展，银行充分利用因特网积极拓展业务已经成为新的趋势。电子计算机通过辅助银行建立数据库和各类决策系统，提高了经营管理水平和生产效率，有效地降低了成本。电子银行不仅是银行进行业务处理、客户服务和市场营销的重要渠道，还是进行业务创新和新业务品种孵化的平台。电子银行代替了人工从事记账、结算、审核、划拨等业务，大大减少了支票、凭证、现金的使用，使银行作业开始向“无纸化、无支票化”的时代挺进。当今发达国家商业银行已基本上实现了银行业务的全面电子化，银行交易、数据处理、资金转账、信息传递、经营管理等各方面的电子化加强了银行对整个经济社会的渗透力。我国商业银行要充分重视金融信息化发展，在原有的业务优势上，积极发展电子银行业务，开辟自己在这一领域的市场。
五、商业银行全能化经营战略
为了能够适应国际金融市场日益激烈的竞争，西方商业银行纷纷扩大自己的业务范围，走全能化的道路，降低资金成本，减少风险，从而在竞争中处于领先地位。而我国实行的分业经营体制限制了中资银行的发展，业务范围显得过于狭窄。而业务的局限性在相当大的程度上又制约了我国商业银行盈利能力和市场竞争力的提高。在新的竞争形势下，实行全能化经营是增强市场竞争力、降低经营风险和实现功能转型的需要。
目前，国际金融业中存在三种混业经营模式：第一，全能银行模式(Universal Banking Model)。由商业银行设立投资银行部、信托部等业务部门，直接从事非银行金融服务。这是欧洲大陆国家普遍采取的一种模式。第二，银行母公司模式(Bank Parent Model)。商业银行直接投资控股证券公司、保险公司等法人实体，以子公司的方式直接进行业务渗透和扩张。第三，金融控股公司模式(Holding Company Model)。商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等金融机构共同置于金融控股公司之下，各金融机构相对独立运行，但在诸如风险管理和投资决策等方面要以控股公司为中心，并以控股公司的方式间接进行业务渗透。国外各家金融机构根据自身的特点选择了不同的模式。以德意志银行为代表的欧洲银行采取的是全能银行模式；美国和日本的一些国家更多的采用后两种模式。我国商业银行在实现全能化经营的过程中要结合自身的情况和国内外市场环境的变化，借鉴其他银行的经验，选择适合自身发展的全能化经营模式。
［参考文献］
［1］秦凤鸣．金融全球化与银行业重构［M］．经济科学出版社，2004．
商业发展战略范文第2篇
随着金融业全面开放的推进，我国银行业已迎来了与外资银行全面竞争的时代，城市商业银行紧紧抓住机遇，采取切实有效的措施，进一步优化发展空间，提升竞争能力。但目前城市商业银行的发展仍处于初级阶段，与国际标杆银行及国内其他优秀股份制商业银行相比仍存在较大的差距，尤其是一些矛盾和问题的存在，使得城市商业银行发展的不平衡性日益突出。
单一城市制经营、营业网点少、市场份额低。自城市商业银行成立之初，其经营活动就被限制在所在城市。近年来，单一城市制经营模式的负面效应日益显现，并成为城市商、业银行进一步发展的障碍。首先，地域限制不利于城市商业银行分散风险。一家银行被限制在一个城市开展业务，其资金势必集中到该城市发展较好或可供开发的这些行业、产业和项目上，造成贷款的行业集中度、客户集中度偏高，带来巨大风险隐患。其次，地域限制不利于城市商业银行的业务发展和产品创新。现在，企业跨地区、甚至于跨国的经营活动，要求商业银行能够按照企业的地理布局为其提供存贷款和资金清算等服务。然而，结算渠道的不畅通恰恰是城市商业银行的软肋。显然，仅资金跨区流动，就已经超出了城市商业银行自身的能力，从而造成城市商业银行大量客户流失。这也是很多企业在规模较小时与当地城市商业银行的关系非常好，而一旦这些企业做大，实现跨地区经营，往往就会与城市商业银行分道扬镳的最好解释。
战略对于银行来说至关重要。根据管理学的观点，战略和环境的变化在很大程度上影响银行的生存和发展。如果战略错了，管理理念和管理技术层面的任何努力，也只能带来南辕北辙的效果。战略包含了从战略目标设置、战略选择及战略举措等从目标到实施的动态过程。
一、特色发展战略
一是要坚持特色化战略定位，立足本土，做好地方银行。紧密结合当地经济实际，利用与当地的密切联系，加大系统性业务的开拓力度。特别是涉及千家万户的医保、社保、水电、煤气等业务，从长计议，先占领市场，为将来中央业务收费积累资源，打好基础。同时，为进一步降低贷款集中度，按照市场化原则，积极探索银行贷款、贷款证券化等多种运作形式，参与地方政府的基础设施建设和大中型项目融资，为地方经济建设做出贡献。二是充分利用点多面广的网点优势，充分利用与中小企业的天然联系，为他们提供全方位的金融服务，培育忠诚的客户群体，夯实长远发展的基础。创新担保方式，特别是建立小企业信用共同体，设立担保发展基金，提高融资信用，使小企业最大限度地获得融资支持。创新思维，设立专门的机构、改革业务流程、建立小企业信用评级方法，配备专为小企业服务的产品经理和客户经理，创造性地通过社区、市场、行业协会、商会等平台，下大力气抓实小企业贷款的营销，为小企业量身打造金融产品和服务的整体解决方案。还可以提供验资、注册、报税、报关、金融咨询等一条龙服务，做出品牌，提高附加值。三是要创新特色产品，突出特色服务。银行是第三产业，其产品的本质就是服务；特色发展，也就是服务的特色化，要通过服务的特色化、产异化，寻求不同于别人的金融服务之道。
二、并购战略
第一，横向并购。中国投资银行与中国光大银行的合并就是其中一个例子。横向并购首先应立足于商业银行的内部整合，即按照效率原则，撤并或出售商业银行的分支机构或营业网点，降低成本，实现集约化经营。其次，国有独资商业银行与股份制商业银行以及股份制商业银行之间可以进行并购，从而壮大规模，实现优势互补。其中，更应提倡国有独资商业银行与城市商业银行、全国性股份制商业银行与城市商业银行之间开展合并。第三，政策性银行之间以及政策性银行与商业银行之间也可以考虑进行合并，如可考虑将三家政策性银行合并为一家，政策性银行在基本完成其使命之后可改组为商业银行或与商业银行合并。安徽徽商银行模式引起了人们的广泛关注。徽商银行于2005年底正式挂牌成立，它是由安徽省内6家城市商业银行合并入股，7家城市信用社重组加入，具有一级法人体制的股份制商业银行，实行一级法人模式。通过合并重组，徽商银行的业务领域有效地突破了以前城市商业银行业务的地域限制，几乎涵盖安徽全省。
第二，混合并购。我国应顺应综合经营的历史潮流，在适当时候，通过商业银行兼并收购保险公司、证券公司甚至工商企业，组建若干家可以经营全面金融业务、实力雄厚的金融集团，这些金融集团各具特色、各有优势，在国际金融市场也具有较强的适应性、兼容性和竞争性，为实现跨国并购奠定基础。
第三，吸引外资参股。由于城市商业银行具有相当的网络能力和网络布局，对于进入我国市场的外资金融机构，最便宜、最有效的办法就是入股中小银行。而同时根据银监会要求我国商业银行资本充足率必须达到8%，否则将限制业务发展和市场扩张，而以我国118家城市商业银行为例，我国商业银行资金缺口达到1500亿元。因此，引进外资激活这些银行是提高资本充足率最好的方法。
三、战略联盟发展战略
银行联盟实质是银行之间的长期协定，联盟双方是长期的合作关系，它超出了正常的所谓市场交易，但又未达到合并的程度，联盟的各个银行是独立的，仍保持着自己的经营自。随着金融自由化、金融电子化和金融国际化的发展，金融领域的竞争日趋激烈，面对前所未有的压力，国际商业银行掀起了一场如火如荼的银行战略联盟运动，这已成为国际银行界普遍的战略思维。银行间战略联盟的外在动因显而易见，是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局面，其内在动因包括：谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群体和保持核心文化的竞争力。在松散的、非正式层级结构的“组织”框架内，出于某一方面的目的考虑，通过战略联盟将不同的银行组织在一起，既稳固、强化银行之间的合作关系、发挥协同效应，又能够避免企业组织规模扩大可能产生的问题，同时，通过价值链的重构、分解和整合，商业银行将辅助业务分离出去，专注核心职能，利于提升企业的竞争力。银行联盟通过联盟这种“亚组织”将具有不同优势、不同侧重的银行连接在一起，以较为便宜的方式组成一个群体竞争。由石家庄市商业银行牵头，河北省辖内石家庄、廊坊、沧州、张家口、唐山、秦皇岛六家城市商业银行经过充分沟通，于2006年5月26日正式设立了“河北省城市商业银行合作组”，该合作组织的性质为区域金融机构业务协作联盟，不具备法人资格。六家城市商业银行共同签署的《合作发展共同宣言》称，“河北省城市商业银行合作组织”的建立，是六家城市商业银行的共同愿望，也标志着河北省城市商业银行开始由闭塞走向开放，从个体行动走向联合协作。
四、科技发展战略
科技发展战略是银行业务得以迅速扩展的技术保障。要加强信息科技的管理与应用能力，提高对业务经营及管理的支持力度；要围绕信息技术建设的整体性、市场需求响应的快速性、信息内容建设的有效性、网络银行发展的整合性、科技管理模式的合理性，建立集中的经营数据、完备的管理信息系统等科技应用和管理体系；要以银行卡为载体，完成服务和技术功能的整合，形成完善、系统的产品研发支持体系，从而为适应市场发展和业务需要提供高效稳定的支持；要通过信息及技术的应用推进银行的“无机构业务扩张”；要将信息技术与业务数据分析、综合经营管理、风险控制系统等的建设有机结合起来，提高其对业务的持续发展和管理的高效、严密提供强大支持。
商业发展战略范文第3篇
论文关键词：城市商业银行，SWOT分析，发展战略
从经典的营销学理论而言，SWOT分析是一个普遍运用且科学性较强的分析工具。这种分析工具通过对公司企业的内部情况：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）；以及企业的外部环境：机会（Opportunities）、挑战（Threats）以矩阵的形式进行分析，从而可以较为全面的对企业定位，并制定相应战略。与国有商业银行、股份制商业银行以及不断进驻的外资银行相比而言，从金融市场形势来看，对城市商业银行发展进行SWOT分析显得尤为重要，既有科学性，也有必要性。本文通过SWOT分析，能够使城市商业银行进一步认识自身的差距和优势，在全面分析的基础上，根据自身的特点，得出城市商业银行的市场定位以及今后的发展战略。
二、我国城市商业银行发展SWOT分析
（一）内部优势
1、 地域优势。作为地方性金融机构，城市商业银行对地方金融市场比较熟悉，与本地经济主体联系密切，了解程度深，业务关系较为稳定。另外，大多数城市商业银行与地方政府和企业有着密切的关系，在获取信息方面具有地方经济交融的地缘性优势和时效优势，对当地客户的资信状况、经营效果掌握得更详尽准确。信息渠道的畅通为银行经营提供了良好的决策基础，增强其风险防范能力，可以最大限度的减小因信息不对称而带来的逆向选择和道德风险。
2、 经营优势。城市商业银行在产权安排、机制运行、机构设置等方面比国有独资商业银行具有更大的灵活性、有效性和竞争优势。大多数城市商业银行都是依照现代企业制度建立，实施一级法人体制，公司治理相对科学完善。再加上经营地域集中，信息传递快捷、决策链短，相比大银行来说更具有经营灵活、对市场变化反应快、决策迅速的特点，对资金需求迫切的企业来说能形成强大吸引力。
3、 规模优势。除北京银行、上海银行等位于大型城市的城市商业银行外，大多数城市商业银行与全国性银行相比规模都较小，主要是在它们所属的二级地区内通过低成本的分销上为客户提供基本简单的金融服务。相对较小的规模在经营上更利于管理，在政策上更便于贯彻，从而更有利于效率的提升。
（二）内部劣势
1、 总体资产质量较差，不良资产包袱重。城市商业银行曾经面临着严重的资产质量困境，是制约发展的主要障碍。与其他商业银行的对比来看，城市商业银行的不良贷款率或多或少地高于股份制商业银行、农村商业银行以及外资银行。总体来看，城市商业银行的经营结构以及信贷资产状况较不合理。
2、 资本充足率差，缺乏权益性融资渠道。按照银监会2004年新颁布的《商业银行资本充足率管理办法》，我国110多家城市商业银行中能够达到8％标准的仅有23家，67家城市商业银行资本金严重低于这一最低标准（不足4％）。而在这67家城市商业银行中，还有42家的资本充足率为负数，大多数城市商业银行都面临着资本不足、拨备覆盖率低的问题，总体防范风险能力弱，面临巨大风险。
3、 市场定位不明晰，业务特色不突出，缺乏战略计划。城市商业银行从发展初期至今大多采用追随型市场定位战略，业务发展与大银行存在“同质同构”现象，未能扬长避短，不能反映其特色。加之其服务范围局限，面向全国的较少。在人才储备、管理、服务理念、营销手段等各种软和硬性指标与国有商业银行、股份制商业银行和外资银行之间也存在着一定的差距。
4、 产品创新水平差。目前城市商业银行在金融创新中常常处于被动模仿的地位，而缺少利用金融创新来创造利润，占领市场的主动权。首先，产品品种单一，例如，在公司银行业务上，城市商业银行主要有存款、贷款和结算，而股份制商业银行就可以提供贸易融资链业务、离岸银行业务和公司理财等。其次，产品科技含量不高，集中体现在银行卡，电子银行、个人理财等新兴高技术产品的发展明显落后。以银行卡为例，城市商业银行发行的银行卡功能局限于存款，转账和透支三个方面，而有些股份制银行的一卡通就可以提供理财，网上支付、手机充值、自助贷款等多项功能。最后，产品创新能力弱。受科技和人员的限制，城市商业银行的产品创新能力明显比较低。
（三）外部机遇
中国经济的高速增长、经济结构性调整、金融改革的深化都对我国城市商业银行外部发展环境形成巨大影响，挑战和机遇并存。我国社会主义市场经济体制得以确立和逐步完善，传统的封闭经济逐步被开放经济所替代，国民收入分配格局、资金配置渠道、社会投融资结构发生根本性变革，社会财富结构、居民收入水平和消费结构发生了巨大变化，政府职能不断转变，都为以按市场经济原则和现代企业制度建立的城市商业银行提供了有利的成长空间。近年来我国金融市场出现的日益增长的需求也为城市商业银行的发展提供了机遇，开辟了广阔的市场空间，其表现为：
1、为广大中小企业提供融资渠道。自改革开放以来，我国中小企业的增长速度很快，已经成为我国国民经济的一支中坚力量，在推动经济增长、增加就业、维护社会稳定等方面发挥着重要作用。虽然中小企业在国民经济中的地位越来越重要，但其融资渠道仍然不畅通。缺资金、难融资已经成为制约我国民营中小企业进一步发展的瓶颈，严重阻碍了民营经济的健康发展。对中小企业来说，外源融资的主要渠道还是银行信贷。然而中小企业要获得银行信贷资金并不容易，相对于中小企业的“零售信贷”，大企业的贷款资金规模大、风险相对较小，还款比较有保证，收益也比较高，所以商业银行都倾向于向大企业贷款。尤其是在我国，由于利率受到严格管制，批发业务和零售业务的成本差异无法通过利率的相应调整予以缓解，因此经营批发业务较之经营零售业务具有明显的利益优势。这就导致中小企业普遍面临较为严重的信贷困境，个体、私营和乡镇企业所获贷款余额占金融机构贷款总余额的比重很低，这就为广大城市商业银行预留了广阔的发展余地。
2、满足居民日益增长的金融服务需求。伴随着中国经济的持续稳定增长，国民财富分配中居民比重持续上升，居民储蓄额不断上升，可支配收入不断增加，人均财产性收入也不断增多，反映出城镇居民日益增长的金融需求，这为城市商业银行拓展异地金融业务提供了机遇。在2005年，中国银监会主席刘明康明确表示，对于满足各项监管要求，且按照《股份制商业银行风险评级体系(暂行)》达到现有股份制商业银行中等以上水平的城市商业银行，银监会将逐步允许其跨区域经营。在现有的110多家城市商业银行中，出现了北京银行、上海银行、宁波银行等一批佼佼者，对这些发展较好的城市商业银行来说，寻求更大的发展空间，开设异地分行是其渴望走出的一步。比如在上海银行设立宁波分行，宁波银行设立上海分行，除了沪浙两省间的渊源，还因为同属人行上海分行的管辖范围，上海和宁波形成了区域性金融安全区。根据银监会的目标，城市商业银行力争到2008年基本具备现代金融企业雏形、到2012年建设成为具有较强竞争力的现代金融企业。
（四）外部挑战
由于城市商业银行历史遗留问题未得到根本解决，同时又面临着货币政策变化、利率市场化、国有商业银行改革、外资银行全面进入、监管政策调整、竞争规则变化、市场竞争环境日趋激烈等新情况和新问题，这使城市商业银行面临着银行体系内部挑战、金融市场发展和金融制度创新的挑战、宏观政策调整和金融监管进一步严厉的挑战。加之最近的由美国次级债引发的波及全球的金融危机，可以说，城市商业银行处于一个开放、竞争、多样化的金融体系中，面临着前所未有的动态发展的外部挑战。
城市商业银行在我国还面临着国有商业银行、股份制商业银行和外资银行在业务上“同构”的挑战。所谓同构，是指我国国有商业银行，股份制银行以及城市商业银行在机构设置上的低水平重复。从市场格局上看，我国国有商业银行的垄断度非常高，拥有遍布全国的分支机构网络，具备强大的银行零售业务能力。而城市商业银行市场份额较小，属于中小银行，在网点的设置受到极强的挤压，在机构设置方面没有与国有商业银行、股份制银行形成应有的互补效应，而是受到了大型商业银行的强烈挑战。此外，随着入世后各项金融服务业条款的履行，实力雄厚的外资银行也将对城市商业银行的传统业务发起进攻。
三、我国城市商业银行的发展战略
战略对于银行至关重要，战略和环境的变化在更大程度上影响银行的生存和发展。我国城市商业银行自1995年以来在分享中国经济高增长的过程中获得了长足的发展，成为金融体系中不可替代、不可或缺的重要组成部分。但由于战略定位和发展远景不明晰，当前还在走与国有银行和全国性股份制银行雷同的经营手法拼抢市场和客户，在自身固有资源限制条件下不可避免地沦为银行业市场中的“弱势梯队”。我们已经通过SWOT分析方法研究城市商业银行的优势、劣势、竞争、挑战，从而分析和评价了其商业环境和战略能力，在此基础上形成了城市商业银行的发展定位和战略，现用下表总结如下：
优势因素（S）
①地域优势
②经营优势
③规模优势
劣势因素（W）
①总体资产质量较差，不良资产包袱重
②资本充足率差，缺乏权益性融资渠道
③市场定位不明晰，缺乏战略计划
④产品创新水平差
机会因素（O）
①中国经济的高速增长、金融改革的不断深化
②为广大中小企业提供融资渠道
③满足居民日益增长的金融服务需求
SO战略（增长型）
①加快金融体制改革，得到政府的政策支持
②立足于地方经济，扩大自身金融资源的支配范围，发展较好的大城市商业银行可以考虑跨区域经营
③借鉴发达国家城市商业银行的成功经验， 结合我国国情，开展现代化的管理，如社区银行管理
④创新金融产品，开发中小客户的需求，为客户提供一揽子服务
WO战略（扭转型）
①利用政策尽量剥离不良资产，为城市商业银行业务发展创造条件
②实行差异化市场定位
③加强金融产品创新，扩充业务范围，促进中间业务发展
④逐步提高资本充足率，提高盈利能力
⑤加大营销投入， 增强宣传力度
挑战因素（T）
①全球化带来的巨大压力，受全球经济波动影响
②市场竞争环境日趋激烈
③与其他大型商业银行业务上“同构”的挑战
ST战略（进攻型）
①加快学习发达国家商业银行先进经验，抓住地区重点客户，优质客户
②加大发展零售业务
③引进优秀的金融人才，提升人才竞争力；完善人才培训机制，提高人员素质
④实施品牌战略，使企业形象得到强化
WT战略（防御型）
①尽量避免与其他大型商业银行的直接竞争，逐步发展个人客户，中小企业客户乃至开发其他客户
②利用地区内市场的忠诚度， 为现有的客户提供优质的服务
在总结了城市商业银行的SWOT分析后，对未来的发展提出四个战略。 城市商业银行由于被视作国有银行、股份制银行之后的“第三梯队”，需要快速的发展和崛起，而其本身也具备一定的优势，必须尽快增强竞争实力，与其他银行竞争，所以，不适合WT战略，应该循序渐进地开展WO-ST-
SO战略。从当前的形势看，城市商业银行利用促进自身优势资源的有效配置和核心能力的充分发挥，提高核心竞争力，是城市商业银行适时进行战略转型的目标和方向。
参考文献
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[2] 赵兴权：“浅谈城市商业银行存在的问题及市场定位”，湘潮（下半月）理论，2008年01期
[3] 肖世峰、胡燕军、李佳：“城市银行如何决胜后WTO时代”，中国经济时报， 北京，2002年05月21日
[4] 程承：“对农村商业银行发展的SWOT分析及建议”，安徽省农村信用社联合社资金营运部， 2008年4月
[5] 段宁戎，谢珍：“安徽银行业发展内外环境的SWOT分析”，经济研究导刊，2008(1)
[6] 张金斌：“昆明市商业银行的战略分析”，中国金融界网，2007年
商业发展战略范文第4篇
[关键词] 商业银行中小企业贷款发展战略
随着2006年以来短期融资市场的快速发展，国内商业银行将视线转向了中小企业。曾经长期受到冷落的中小企业贷款开始变成“香饽饽”，成为个人理财业务之后，中外资银行争夺的又一大焦点。目前，招行、浦发行等股份制商业银行都已成立中小企业客户服务机构，并相继推出一系列针对中小企业的金融产品。浦发行将中小企业金融服务列为与花旗银行战略合作协议的主要内容之一；民生银行则利用与淡马锡的战略合作关系，直接引进其中小企业信贷管理系统及有关经验；国有银行方面，工行积极采取措施发展中小企业贷款。截至2006年3月，工行中小企业贷款余额突破了1000亿元，中小企业贷款正日益成为工行新的利润增长点。
由此可见，新时期商业银行如何推进中小企业贷款业务发展将是一个战略性问题。本文就商业银行中小企业贷款业务发展战略进行如下探析。
一、明确中小企业市场定位
我国中小企业发展具有明显的地区差异性，银行发展中小企业业务要根据当地经济发展环境和中小企业客户资源的情况，明确不同地区中小企业市场定位和目标客户群。第一，客户定位。优先支持有市场发展潜力和竞争优势的朝阳产业、传统特色产业、新兴行业的优质中小企业客户群体，大力优化中小企业客户结构，积极拓展当地支柱企业和品牌企业等优质中小企业客户，对劣质中小企业客户要及时退出；第二，区域定位。选择中心城市和沿海发达地区优先发展，在中小企业市场发育较好、客户资源丰富的地区重点推进；第三，产品定位。加强产品组合和业务创新，提供对中小企业客户的全方位金融服务，充分挖掘中小企业客户的潜在价值,使中小企业业务发展成为商业银行未来的利润增长点之一。
二、建立和完善中小企业业务经营管理体系
针对中小企业客户业务需求“急、少、频”的特点，商业银行应积极探索建立有效、差别化的中小企业业务经营管理体系。一是要以提高服务效率为中心。把中小企业业务特别是小企业的操作流程和运营机制和大型企业从细节上区别开来，简化环节，提高市场适应能力。二是要以降低管理成本为出发点。充分发挥四大国有商业银行经营网点多的优势，建立对中小企业差别化的授权机制，实行对中小企业业务差别化管理，提高基层行和网点的经营能力。三是要优化资源配置和绩效考评。研究制定符合中小企业业务发展规律的激励约束机制，建立经营人员差别化的考核机制，将客户经理、风险岗位人员的贡献度、经营业绩与个人收入直接挂钩，鼓励客户经理营销中小企业客户的积极性。四是要加快金融产品创新，针对中小企业创业、扩张、长期稳定发展等不同阶段以及购产销不同环节，量身定制一系列适用性强的金融产品。
三、提高对中小企业风险识别和控制能力
中小企业的特点之一是投资风险较高，对银行风险管理和控制能力要求高。但必须认识到，优质中小企业对银行的贡献度也很高，且银行对中小企业客户的议价能力也更强，通过上浮利率补偿风险损失，不仅可以提高单个企业的回报水平，而且可以有效分散经营风险。一是要提高对中小企业真实信息的掌控能力，把握企业经营活动、管理能力、信用意识、资金运营、资产分布及关联交易的真实情况；二是要建立中小企业客户信用等级评定体系，如实揭示中小企业客户的信用风险，合理确定中小企业授信额度，防止信用评级不客观和授信不及时而把优质中小企业排斥在信贷支持对象之外；三是严格贷后管理。规范贷后管理操作程序，实行贷后动态监控，严格防范贷款风险。
四、健全和完善中小企业产品定价机制
随着中央银行对贷款上浮利率的完全放开，商业银行已经能够根据成本与收益相匹配的原则，自主确定中小企业贷款利率，以完全覆盖运营成本和风险成本。这就要求商业银行：第一，加强产品定价研究，以经营成本、风险补偿和期望的回报为依据，结合中小企业信用等级和项目风险，考虑供求关系和同业竞争情况，综合确定价格；第二，加强产品价格管理，在科学分析中小企业客户贡献度和定价模型的基础上，建立科学、灵活的定价授权机制，授予前台经营部门对中小企业客户产品和服务的一定的定价权，增强中小企业客户业务市场竞争力；第三，加强中小企业风险成本的研究，重视中小企业对银行的综合贡献度测算，提高风险回报水平。
五、全面提高对中小企业客户的管理能力和市场营销能力
商业发展战略范文第5篇
关键词：恒丰银行 商业银行 发展模式
一、依据现代商业银行的发展模式，制定发展战略
（一）创建中国最佳管理、最高回报和适中规模的全国性股份制商业银行是恒丰银行不懈的追求。要实现这一目标，最重要的是建立健全以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等机构为主体的组织架构和保证各机构独立运作、有效制衡的制度，以及建立科学、高效的决策、激励和约束机制。与此同时，完善股东大会、董事会、监事会、高级管理层的议事制度和决策程序；明确股东、董事、监事和高级管理人员的权利、义务；建立、健全以监事会为核心的监督机制；建立完善的信息报告和信息披露制度；建立合理的薪酬制度，强化激励约束机制。
（二）重新修订和诠释恒丰银行企业理念。企业理念是企业的灵魂，是企业精神的核心。恒丰银行改制为全国性股份制银行后，昭示着恒丰银行阔步发展的一个新时代的到来，原来的企业理念已经不适应时代的要求。我们根据恒丰银行新的使命和任务，重新修订和诠释了的企业理念，明确了恒丰银行发展目标定位、经营理念、管理理念、价值理念、社会理念、服务理念。新的企业理念的丰富和发展更具有鲜明的时代特征，为恒丰银行今后的发展提供了行动指南和准则。
（三）以不断满足客户需求为己任，以追求股东长期利益最大化为目标。通过建立规范的法人治理结构、形成高效管理机制、采用先进的技术手段和培育不断创新的企业文化，形成自己的核心竞争力，实现恒久发展、永远盈丰。
（四）有效推进发展战略的实现。在未来三年内将以长江经济带、珠江三角洲和环渤海经济圈为优先发展区域，向中西部经济中心城市渗透；同时，以上海、香港为基点，衔接境内外，推进国际化经营，确立“建设一流全国性现代化商业银行”的战略目标定位，形成“有形机构扩展与无形网络延伸、有形产品创新与无形体制改革”两个虚实结合的策略，增强核心竞争力，明确业务模式，找准市场定位，以保持业务持续快速健康发展。
二、强化全面风险意识，现代商业银行可持续发展的灵魂
（一）要进一步完善公司治理结构。良好的公司治理结构，能够从制度上最大限度地协调商业银行各方面的利益关系，消除信息不对称，以及由此产生的道德风险，促使高层管理者作出科学合理的决策，并在决策失误时能够得到及时纠偏，使风险能够得到有效控制。从目前国内商业银行公司治理情况看，都不同程度地存在董事会功能弱化的问题，经营决策权力过分集中在高级管理层。我们完善公司治理结构的重点是充分发挥董事会的决策职能，董事会作为银行风险管理最高权力机构，要依据经济环境和银行市场定位，制定明确的风险管理策略。
（二）要树立全面风险管理理念。金融界对商业银行风险管理发展方向进行了多方面理论分析和探讨，综合各方面的意见，我认为，当前商业银行风险管理面临着两大根本性转变：一是风险管理内容由信用风险向信用、市场、操作、法律多类型风险转变。商业银行风险管理不仅要对信用风险管理更加有效，而且应更加注重市场、操作和法律风险。二是风险管理对象由单笔贷款向企业整体风险转变，由单一行业向资产管理组合转变。
培育一种融合现代商业银行经营思想、风险管理理念、风险管理行为、风险道德标准和风险管理环境为一体的风险管理文化。
（三）要完善商业银行内部信用评级体系。商业银行内部信用评级是商业银行利用内部信用评级标准确定信用风险最低基本要求，确保银行资本充足，反映银行特殊风险的一种方法，也是银行风险管理的重要内容。建立内部信用评级体系既是适应银行监管要求的必然趋势，也是适应商业银行自身发展的需要。
（四）建立完善的授信尽职制度。信贷授信是商业银行贷款管理的重要环节，也是防范贷款风险的基础性工作。我们要按照有关规定的要求，尽快制定和完善授信尽职调查制度和实施细则，落实有关规定对授信尽职的要求，增强风险意识、风险识别和风险预警能力，从信贷风险产生的源头上进行有效控制。
三、加快业务创新，现代商业银行发展的策略选择
一是加快个人银行业务开发。未来三年发展策略是继续扩大个人储蓄规模，同时大力发展个人资产业务及中间业务，提高个人银行业务对全行利润的贡献。在未来三年将构建包括个人资产业务、负债业务、中间业务在内的全能化银行为标志的个人银行业务体系，在保持业务规模快速发展的同时，开拓新的利润增长点。
二是加快对公银行业务开发。未来三年发展战略是在为对公客户提供个性化综合性金融服务的基础上，利用高效的市场营销机制，全面提高公司银行业务的市场份额，改善资产质量，提高中间业务和表外业务的盈利能力。
为了保证对公业务发展目标的实现，将以改造公司银行市场营销体系为基础，利用已有的技术优势和业务联动特色，进一步提高在对公业务市场的竞争力。在几个经济发达的重点地区设立区域性对公业务营销中心，保证为重点客户提供“贴身”服务的效率和业务推广的有效性。
三是加快技术开发与创新步伐。未来三年的电子化建设的策略是进一步完善银行管理信息系统，重点建设电子网络、虚拟银行，实现管理信息化。
1、建设集成的后台业务处理系统。银行虚拟化和客户服务个性化要求银行的业务处理模式和客户服务模式要发生本质变化。实现业务处理模式和客户服务模式的转变涉及到对银行业务流程的重组和新型后台业务系统的建设。后台业务系统的先进性是决定银行在竞争中成败的关键，改造传统后台业务系统是当前面临的一项重要任务。
2、建设以业务处理中心为核心的银行虚拟化服务体系。未来银行的业务运作体系将呈现虚拟化的特征，银行在物理网点职能弱化的同时，业务人员向后台业务处理中心转移。银行将通过电话银行、网上银行等虚拟化通道向客户提供大量的服务，银行的业务处理流程和组织结构将发生明显的变化。顺应银行虚拟化发展趋势，将把银行业务处理系统调整到通道系统、业务处理中心平台、后台业务系统三个层次的体系结构。以业务处理中心为核心的银行虚拟化服务体系的建成，将提供强大的业务支撑和客户关系管理工具，同时人力资源的集中使用也将显著降低银行的业务运作成本。
