医院后勤管理服务
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医院后勤管理服务范文第1篇
在医院的众多管理中，后勤管理占有重要的地位，是医院管理的重要组成部分。随着我国市场经济的发展，各行各业的经营管理都发生了重大的变革，作为医院管理重要组成部分的后勤管理也要向社会化推进。医院的后勤对于医院这个大环境来说，也相当于一个社会的微缩型，后勤工作有很多的特性，像服务社会性、服务对象的特殊性、后勤人员素质的差异性以及服务计划的多变性，这就要求在管理改革过程中要逐步去施行改革，不能急功近利，要稳扎稳打。
一、医院后勤管理的定义与现状
医院的后勤管理：对医院物资、总务、医疗设备、财务以及基础建设工作等的总称。医院后勤管理主要包括财经与总务两个管理方面。财经管理又分为财务管理与经济管理；总务管理包括设备、物资与生活服务等方面的管理。
医院后勤管理的工作，涉及部门繁多、工作复杂、内容范围广。随着市场经济与医学领域的各项技术的迅猛发展，传统的后勤管理模式已不能适应医院的发展。传统的后勤管理模式是将行政命令作为主要内容的管理模式，不能满足患者越来越高的要求，客观上要求传统的后勤管理模式必须做出便更与改革。
二、服务社会化
(一)服务社会化的概念
通过一体化的经营模式，不但要利用“龙头”产业在资金、技术与管理方面的优势，还要建立科技、信息等方面的机构，对生产前、生产中、生产后进行全程服务，
(二)后勤管理中加强服务社会化的重要性
1、医院改革客观要求了加强服务社会化
目前我国医院的后勤管理工作中还存在着很多的缺点与弊端，在多方面因素的影响之下，医院的后勤工作中一般采用的是供给形式的物品供应形式，人们早已对这种“供”与“领”的服务型的关系形成了习惯。导致很多医院出现了许多问题，例如体制的落后，严重浪费，反正不是自己出钱而是医院出，从而导致了后勤管理的服务项目变得越来越多，从而导致了后勤管理部门的工作人员越来越多，人浮于事。
因此，对于医院来说，要发展就要改革，其改革方向就是后勤服务的社会化，医院后勤管理社会化就是大势所趋，医院要提高工作效益，就要减少开销成本，将闲置的人力资源进行精减，以解决资源的浪费。将服务社会化模式应用于医院的后勤管理的工作中，可以更有效紧密地结合各个要素。
2、后勤管理服务社会化保障了医院建设
医院后勤社会化改变了传统的后勤管理模式，精简了医院闲置的后勤人员，大大节省了医院的成本开销，对于医院的建设与长久发展具有保障性。将一些必需的但是工作量又很小的工作进行委托外包，对于医院的建设有更明显的优势。
在医院后勤管理工作中，应用服务社会化模式，不但可以将后勤人员进行分流，将经济项目进行独立核算，减少医院的成本开销，更加能够调动工作人员的工作热情与积极性，既保证了工作的质量，又减少了开销成本，为医院的发展与建设提供了保障。
3、后勤管理服务社会化另物业管理更具专业化
相对于其他行业的物业管理，医院的物业管理有它的特殊性，医院业务管理是将医院作为服务的对象，医院业务管理的特殊性制约了服务的提供要符合医院及医疗相关的规定，这就对服务的内容与质量的要求会更高、更严格、更高标准，从一定方面来讲，医院后勤管理中施行服务社会化，能够减轻医院的后勤负担。
三、服务社会化模式在医院后前管理工作中的应用与效果
服务社会化模式在后勤管理工作中的应用实施有其必然性，尤其是对医院管理的改革具有重要的作用与意义。本部分笔者将对其应用与效果进行如下的分析与论述。
(一)管理制度的加强
1、应用
一套规范完整的后勤管理制度，是医院后勤管理工作顺利进行的保证。因此，这就要求医院在日常工作中，要不断对后勤管理制度进行改革与完善，明确各个工作的岗位职责，规范工作内容与操作流程，并要时时对后勤工作的运行情况进行全方位了解与掌握。建立规章制度之后，要紧抓落实与执行的情况。严格要求后勤人员对规章制度进行学习，以培养员工的制度执行的自觉性。建立一套完整的管理制度，能够保证医院后后勤的各项工作顺利进行。任何工作的进行都要有制度进行约束，都要按照制度来完成，那么制度的完善与否对于工作的顺利进行就显得至关重要。
2、效果
管理制度的加强，使医院一切的工作得进行更加顺利有保证，使医院更好的全方面了解医院后勤工作的状况，增加了员工管理制度的执行自觉性，落实了员工的工作内容与岗位责任制，更加又能利于医院在当前竞争比较残酷的社会中更好更快发展。
(二)将信息化管理应用到后勤管理中
1、应用
在现代这个全球都已进入信息化的时代，信息化管理已经不是新鲜的名词。管理的信息化，可以使管理更加方便、快捷，利用信息技术与计算机技术对企业或者机关机构进行管理，对传统管理模式进行改革，使医院在同行中的企业竞争力增强，实现医院价值的最大化。对医院的各个部门进行系统的考察，对能够施行信息化管理的部门施行改革，保证医院服务质量的前提下，缩短医院工作流程。
2、效果
近几年我国在医院管理改革的进程中取得了很高的成就，成功引进先进的服务管理体系，加快发展管理的信息化进程。将信息化管理应用到医院的后勤管理中，使医院的后勤管理，跟上了时展的脚步，方便了后勤管理工作的进行与开展，使后勤管理更加快捷、方便化。
(三)提高后勤管理人员的服务意识
1、应用
医院要进行后勤管理的改革，这就对后勤管理人员提出了更高的要求。所以，要对后勤管理人员进行培训，增强管理人员的服务意识，提高管理人员的素质。为了确保医院工作的后勤保障，要为员工制定一个明确的服务标准与制度，并要求员工严格执行，要对员工的工作进行监督，设立服务监督部门，以提供高质量服务为目标，增强后勤管理人员的整体服务意识。
2、效果
后勤管理人员的服务意识明显提高，见物不见人的思想几乎被杜绝，使后勤管理人员的思想能够与时俱进，适应了发展的需要，形成了一支高素质、高服务意识的医院后勤管理人员的队伍，保证了医院管理改革的进一步进行。
四、结束语
医院后勤管理，对于医院的整体工作的顺利进行有着相当重要的作用，而社会服务化的应用，推进了医院管理的改革。本文，作者通过对医院后勤管理及服务社会化的相关介绍，并对医院后勤管理中服务社会化的应用与效果进行了论述，我国医院后勤工作的管理还有很多不成熟的地方，这就需要所有医学相关人士共同努力探索。
参考文献：
[1]蒋国彪,.医院后勤社会化管理工作的体会 [J]. 健康必读（中旬刊），2011（10）
[2]李建文.医院后勤社会化管理工作的几点思考 [J]. 齐齐哈尔医学院报，2010（24）
[3]李学文,徐冉,杨方民.实施后勤精细化管理，创新高效节约型医院 [J]. 中国医疗前沿. 2011（05）
[4]刘志连,王晓蓉,王育珊.医院后勤精细化管理的SWOT分析 [J]. 医院管理论坛. 2011（04）
医院后勤管理服务范文第2篇
［关键词］医院后勤；服务质量；内部管理系统
美国质量学会从顾客导向对质量提出的定义是：一个产品或服务的特色或品质的总和。而医院后勤服务作为非物质的一种产品，受到的评价是一种顾客本人主观的感知，是顾客而不是企业评价服务的质量。只有从顾客的角度，做到顾客满意，才能真正提高医院后勤的服务质量。然而，目前医院后勤服务存在着种种问题，如，管理的制度不完善、管理的方式不科学、管理的社会化程度不高等，严重阻碍了后勤服务的进步，影响服务的效率与质量，进而导致不好的顾客体验。
1传统医院后勤服务现状
目前，医院后勤服务已逐步数字化管理，相对于传统的管理系统，数字化医疗的建设可避免以下传统管理手段的弊端。
1.1制度不完善、流程不合理
后勤物资管理时常是采用付款入库的方式，经常发生有货无票或者票先到货物没到的情况，导致记录与物资管理不一致，极易导致账物不平，严重的可能由此导致腐败现象。
1.2分工混乱、效率低下
员工分工不明确，极易浪费劳动力，出现有事没人做，人员没事做的情况，导致工作闲逸或是过于忙碌，既不利用调动员工积极性，也导致员工效率低下。
1.3管理繁琐、流于形式
管理步骤过于繁琐，导致管理人员在工作量大时敷衍了事，流程流于形式，出现众多“糊涂账”。
1.4后勤成本增加，医院财力压力不断增大
在当今的医院后勤管理中，医院后勤的服务项目逐渐增加，导致后勤服务的成本不断加大，严重影响了医院整体经济效益的提升。医院为满足后勤管理的日常事务不得不增加后勤部的员工数量，相应的比例也在不断增加，服务设施也在增加，但也导致了很多资源的浪费，现在医院的药品政策在改变，医疗费用也越来越高，降低了服务性收费，降低了医院的整体性收费，医院的财力压力较大，难以应付。
2数字化医院后勤服务中的问题
数字化的不断发展可以杜绝种种传统管理方式的弊端，应当积极提倡，然而目前的管理系统尚存在各种弊端。
2.1后勤管理制度不完善
当今的公立医院已经逐步实施后勤的社会化改革，但很多关于医院后勤管理制度和管理理念还不是很成熟，在旧理念向新理念过渡时，制度上缺乏有效的衡量标准，仍然依靠习惯性思维，利用经验进行后勤管理工作以及相应的评价，造成公立医院后勤管理存在混乱的现象。
2.2后勤管理方式与方法不科学
伴随我国医疗卫生事业体制改革的推进，公立医院后勤管理工作只有依靠科学、规范的管理模式，才能适应公立医院改革发展的需求。科学技术的不断进步，带来了信息化程度的不断提高，各行各业都在数字化的冲击下日新月异，新材料、新技术、新方法及新设备都在不断更新换代。为了公立医院良好的可持续发展，传统的管理理念与工作方法必须改革更新，而有些医院依然按照原来的管理模式对后勤进行管理，减缓了公立医院卫生事业体制改革的步伐，在这个不断发展进步的社会，原地踏步甚至退步的服务水平都将被经济社会所淘汰，因此，只有科学、规范的后勤管理，才能为医疗卫生事业体制改革提供有力保障。
2.3后勤管理社会化程度不高
从目前情况分析，后勤人员安于现状，缺乏主动服务意识，体制依然延续传统的封闭式管理，不讲经济效益的“大锅饭”模式，后勤管理工作大量投入忽视实际产出，服务人员缺乏合适的激励方式，工作缺乏热情与投入，影响了整个后勤服务的发展进步。
3数字化医院后勤服务的对策
3.1采用精细化管理
通过数字化管理手段保证账物对应，无空账、无漏账，合理规划与采购，既保证资源的供得上，又不造成积压浪费。提高管理人员的技术水平，尤其是数字化管理水平，保证所有物资都记录在册，所有人员分工合理，所有账目没有偷、漏、增，人力、物力、财力的具体规划与记录要精细化。
3.2改善管理方法，创新管理模式
充分做到计划管理、无间断管理，以及规范化流程管理。医院后勤工作项目繁多，涉及面广，且由于医院医疗工作的随机性大而带来务必实时保障的要求。因此，加强预测与计划十分重要。医疗保障事关患者生命，其中，各项保障的提供都分秒必争，坚决不可有间断。因此，只有规范化流程，才能保证各环节的公平、公正与高效。
3.3加强医院后勤管理人才建设
只有提高服务人员的水平，才能提供更好的服务，要提高服务质量同样应该提高后勤管理人才的能力。对人才的培养，不但是技术能力的培养，更是责任心、团体意识的培养。在其位不只是谋其职，更要有正能量，能全身心地投入工作中。当然，仅仅要求员工拥有奉献精神而不考虑员工的实际问题也不是一个优秀医院的生存之道，医院让每一个员工得到应得的奖赏与肯定也是必不可少的。
3.4更新观念，化被动为主动
要坚持做到以病人为主，就需要在服务观念上求新，更切实地考虑病人的需求。为病人创造更加舒适、放心、便捷的就医环境，使病人在尽快了解医院的工作程序、就医办法并适应就医环境，不必过于忧心检查、治疗等问题。医院的各项制度都应是为病人服务的，医护人员起到主要作用，后勤人员间接服务，为了取得更加可人的服务效果，需要对医院的内部结构、工作程序、管理办法等进行必要的调整。
3.5强化后勤服务功能，提高服务水平
做到积极主动的服务，方便临床一线，变后勤为前勤，主动服务临床一线。把各项工作做到位，不断改进完善“三下”工作，使下修、下松、下收更细致。变等待为自觉，主动做到为临床办实事。
4结语
医院后勤管理关系到医院的整体服务水平，是医院竞争力的重要体现，更是医院长足稳定发展的基本保障。只有正视后勤服务，像在一线抢险的医生一样做好后勤工作，才能为患者带来更好的服务。针对后勤管理存在的种种问题，医院需要采用精细化管理，提高管理人员的水平，改善管理方法，创新管理模式，做到有计划、规范化，杜绝管理腐败，做到员工有奉献，员工有收获，才能激励员工，提高服务质量。
主要参考文献
［1］楼樱红.基于内部管理系统下加强医院后勤服务质量的几点思考［J］.现代经济信息,2015(15).
［2］梁利.探究公立医院后勤管理中存在的主要问题及对策分析［J］.卷宗,2016(11).
［3］舒德雄.探究医院后勤精细化管理实践［J］.医学信息,2016(z2).
［4］殷艳华,陈荣山.医院后勤物资管理系统的设计与应用［J］.中国新通信,2016(24).
医院后勤管理服务范文第3篇
【关键词】信息化；医院；后勤管理；重要性
医院的后勤管理涉及面极其广泛，直接承担着医院的硬件设施，比如建筑、绿化、水电、食堂和办公耗材等方方面面的规划与维护。可以毫不夸张地说，医院的后勤管理系统是维持医院正常运转的关键要素。在信息技术日益进步的今天，在各行各业普遍信息化的背景下，为了更加有力地推进医院的改革和发展，不断满足人民群众的医疗需要，营造良好的医患关系，必须积极把信息化引入医院后勤管理，不断推进医疗事业的快速健康发展。
一、医院后勤管理的主要特点
1.系统性。医院后勤管理并非孤立于整个医院系统而独立存在，就医院内部而言，它始终和医院的医疗系统、住院系统与行政管理系统联系在一起，始终和医生、护士和患者联系在一起；就医院外部而言，它始终和经济社会发展状况、国家卫生事业政策、市场经济等联系在一起。因此，医院的后勤管理有着十分明显的系统性。医院的后勤管理，既要把关注点放在后勤管理的方方面面，比如医院建筑物维修与扩建、医院绿化植物的种植与维护、水电暖气系统的维护、医院伙食供应的监管与改善、医院办公器材的采购与维护等等，又要把关注点放在患者的身上，把后勤管理的改善与患者的实际需求紧密结合起来，同时，还要考虑到医院的发展战略，既不能超越医院的发展战略，又不能滞后于医院的发展战略，而应该与医院的发展战略相契合。
2.计划性。实施医院后勤管理总是为了实现一定的目标，因此，在实现自身管理目标的过程中，医院后勤管理呈现出突出的计划性。因为就医院后勤管理本身而言，相关的各项工作十分复杂，涉及的工作、领域、人员、资金和资源都很多，只有进行认真详细的规划，做好各项工作计划，才能有条不紊地开展工作，使得后勤管理既高效又有高质量。就医院后勤管理与卫生事业发展的关系而言，医院后勤管理工作是国家和地方卫生事业的一个组成部分，应当依据卫生事业的发展规划，作出相关的计划安排，切实贯彻落实卫生事业发展规划。
3.人文性。医院后勤管理各项工作的实施者是人，服务的对象也是人，因此，医院后勤管理的过程就是人与人之间不断发生联系，不断调整关系的过程。在这个服务管理和调整关系的过程中，医院后勤管理的人文性得以呈现。人文性是医院后勤管理的本质要求。管理的目的不是管理本身而是服务，它服务于医生、护士和患者，不断满足社会民众的医疗需要，服务于经济社会的发展。它促进了人与人关系的和谐，促进了人与组织关系的和谐，节约资源以促进工作效率的提高，发挥各种资源的最大效用以实现人的健康全面发展。因此，在各项工作中使得人文关怀和人文精神得到充分的体现，使医院后勤管理具有明显的人文性。
二、信息化引入医院后勤管理的重要性
1.有利于提高医院后勤管理质量。前文提到，医院后勤管理工作涉及面广，与医院的人、财、物的调配紧密相关。因此，医院后勤管理引入信息化之后，将大大减少各项工作的审批流程，简化工作程序，优化相关工作流程，克服传统后勤管理状态下的低效与繁琐，从而提高后勤管理工作效率。医院后勤管理质量的提高，不仅是工作效率的提高，还需要在管理水平上得到提高。把信息化引入医院后勤管理后，有利于及时摸清医院家底，全面掌握医院后勤的相关信息，对医院后勤实行动态管理，为医院后勤的科学决策提供依据，从而全面提高医院后期管理质量。
2.有利于建立和谐的医患关系。良好的医患关系，不仅是医院发展的需要，也是医院后勤管理的工作目标之一。医院后勤管理引入信息化，对医疗收费和医疗行为作出规范，使收费和医疗工作更加透明，能有效满足患者的知情权。比如在重大疾病的治疗上，可以让患者及其家属及时了解医院的专家出诊时间和诊断优势，在收费上，也可以让患者及其家属进行及时的监督和查询。同时，信息化状态下的医院后勤管理可以使患者能通过多种途径对后勤管理提出自己的意见和建议，而管理者则可以借此全面掌握患者对医院后勤管理的需求，为改进相关工作提供帮助。这些都有利于改善传统后勤管理下的医患关系，而建立起和谐的医患关系。
3.有利于推进医院的科学发展。把信息化引入医院后勤管理，并不是简单地购买电子计算机和购买管理系统，而是通过把信息化管理引入医院后勤管理，使各种资源得到优化配置，促进资源共享，实现管理的集中化和数字化，推进医患关系的远程通信处理，实现行业信息的有效交流与沟通，为医院后勤乃至医院的发展提供科学决策的依据与动力。
把信息化引入医院后勤管理是一个把信息技术与业务管理有机联系起来，把信息化管理理念与传统管理理念有机结合的过程，不断实现互动优化、增进人文关怀，提升管理服务质量的过程。在这个引入信息化的过程中，人与人的关系、人与医院的关系、人与医院物质条件的关系得到重构，各自的利益得到合理调整，各自的价值得以彰显，促进了医院的科学发展。
参考文献：
医院后勤管理服务范文第4篇
随着我国高等教育大众化的推进，许多高校都形成了多校区办学的格局。多校区办学开拓了新的教育发展空间，弥补了教育资源的不足，增强了高校的竞争优势，解决了一些矛盾，但也带来了许多新的问题。高校后勤作为一个重要的管理服务部门，在多校区办学条件下，就存在着一些亟待解决的问题。本文基于多校区办学后勤管理的现状与薄弱环节的分析，结合工作实际，提出一些建议与措施，以期为高等教育的快速发展提供一点管理方面的参考。
一、多校区办学条件下后勤服务工作存在的问题
（一）队伍整体素质偏低，结构不合理随着后勤社会化改革的不断深入，高校对后勤人员的编制进行严格控制，使得后勤新进有学历有技术的人员极少，转岗分流人员进入较多，且人员流动难、流动慢。目前后勤职工队伍的现状是“三多一少”，即接近退休的多、身体有特殊情况的多、外聘用工多、中青年骨干少。这种状况使得原有技术岗位的正式职工退休后岗位无人接替，只能外聘劳动用工。这在一定程度上影响了后勤队伍的建设。比较普遍的情况是，后勤职工队伍在综合素质上，存在文化程度偏低、观念更新不足、服务意识淡薄、自治能力不强的问题；在业务素质上，存在个人技能相对单一，参与社会竞争能力较差，缺乏风险意识和开拓创新精神等问题。同时，由于受待遇等因素的影响和制约，外聘劳动用工流动性很大，这一定程度上影响了后勤保障体系持续、健康、有序的发展，制约了后勤管理水平的进一步提高。
（二）产业过分偏向盈利性，忽视其教育属性高校的后勤部门具有类似社会第三产业的经济属性。随着后勤社会化改革的不断深化，部分后勤实体开始转变自己的经营行为，过分强调经营和经济效益，弱化了其本质上的服务。在这种理念下，学校的教学、科研或多或少受到影响。更有甚者，有的承包商为获取最大利润，以次充好，以假乱真，哄抬物价，严重损害了师生的利益，一定程度上影响了学校的和谐稳定[1]。
（三）资源分布不均衡，服务内容增加多校区办学格局是因多校合并或因满足规模扩大而新建校区形成的，所以校区间的后勤服务设施的新旧程度、配备数量和先进程度存在着很大的差异。这种情况下，应根据校区的面积、学生规模，合理配置各校区后勤资源，做到物尽其用，方能产生预期的经济效益和社会效益。但是，校区增加使后勤服务范围扩大、服务内容增多；新建的校区大量配置新的设施设备；教师分散居住造成的上下班交通不便；各校区间学生数量分布不均，且一些校区远离市区，使得学生文娱活动单调：这些都对后勤管理服务提出了新的、更高的要求，后勤工作必然面临更多的挑战。一旦后勤服务不到位、不及时，将会引发学生的不满情绪，甚至影响到学校的教学秩序和学校的办学声誉。
二、多校区后勤管理工作创新的实践
1999年，原山东农业大学、山东水利专科学校、山东省林业学校合并组建了新的山东农业大学，2003年又建设了一个新校区，形成了同城三校区办学的局面。学校后勤管理处下设的水电暖及维修服务中心、饮食服务管理中心、公寓管理中心、物业管理中心、校医院等11个实体，承担着三个校区的后勤管理与服务工作。在运行过程中，为克服多校区办学存在的问题，山东农业大学从以下五个方面切实加强后勤管理和服务工作，取得了非常明显的管理服务成效。
（一）以推进体制改革为根本，理顺校区后勤管理体制学校对校区实行“条块结合，以条为主”的管理体制，以便对各部门进行统筹规划、统一管理。具体到后勤工作而言，校区管理委员会负责协调后勤与校内各部门、周边单位的关系，负责支持、指导和监督后勤管理部做好各项管理服务工作。后勤处则在各校区设立后勤管理部。后勤管理部在后勤处和校区管委会的双重领导下开展工作。后勤处根据各个校区的特点和后勤服务性质，突出校区后勤的特色和优势，建立跨校区的后勤服务实体。各后勤服务实体则实行层级管理，逐级明确工作职责，落实工作责任，确保各项管理服务工作横到边、竖到底。
（二）以强化资源管理为基础，优化校区后勤资源配置多校区办学带来的教师住宿分散、学生数量分布不均、上下班交通不便、后勤资源分布不均衡和分散等问题，势必造成后勤负担加重、管理成本增加，办学效益难以提高。为此，山东农大的破解之道，一是盘活学校资产，通过各种手段掌握各校区后勤资源的情况，根据校区大小、学生规模，整合现有资源，合理配置，做到物尽其用。二是优化重组人力资源配置，最大限度使用好人力资源。三是注重开源节流，通过集中采购、统一配置，千方百计降低多校区运作成本，提高整体效益。
（三）以加强队伍建设为关键，提升校区后勤队伍素质加强后勤队伍建设，引进有学历、高素质的人才加入到后勤队伍中，有利于提高后勤管理水平，优化后勤管理模式，增强团队的向心力；加强后勤队伍建设，强化职工职业技能和职业道德培训，有利于提高后勤工作效率，提升后勤服务水平。为此，山东农大后勤处一是实行新的人力资源管理体制，导入现代企业管理理念，创新用人机制，建立公平、公正、客观、科学的聘用制度和人才合理的流动机制，吸收大学毕业生和专业技术人员充实到后勤队伍，从而实现后勤队伍结构的优化。二是建立员工培训机制，提高后勤人员队伍的管理素质和业务素质，激发人的内在动力和潜力，全面提高后勤人员的综合素质，实现高校后勤“管理育人、服务育人”的职责。
医院后勤管理服务范文第5篇
[关键词] 医院后勤；社会化管理；风险因素；相关措施
[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2017）02（a）-0143-04
Motivation， risk factors and countermeasures of socialized management of hospital logistics
CHEN Gang1 LI Yuhuan2
1.Human Resources Department of Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China；2.General Internal Medicine Department of Beijing Xiaotangshan Hospital， Beijing 102211， China
[Abstract] Hospital logistics run through the whole medical service and provide powerful guarantee and support for the medical work. While serving the clinical work in the form of supply system， hospital logistics own a wide service scope and "large and all-inclusive" service facilities， which produce a huge logistics team. As the medical and health reform carrying forward， the drawbacks of the "hospital-derived society" structure have shown up gradually. According to the actual situation of the logistics management of Beijing Xiaotangshan Hospital （short as "our hospital"）， this article aims to explain the motivation of hospital logistics socialization and analyze the risk factors in advance， meanwhile， put forward the countermeasures. Socialized management of hospital logistics should strike a balance between hospital stability and development， so as to provide better services for clinical work， enhance the competitiveness of the hospital， and eventually make the patient-oriented medical services come true.
[Key words] Hospital logistic； Socialized management； Risk factor； Countermeasure
t院后勤是医院建设的重要组成，为医疗、科研、教学提供支持和保障，是开展优质医疗护理工作不可或缺的条件[1]。医疗、护理、后勤的工作齐头并进，才能为患者提供优质的服务。随着社会的发展，人们生活质量的提高，患者对医疗服务质量提出了更高的要求，医院不再是单一的治疗疾病的场所，已经逐步成为优胜劣汰的竞争性行业[2]。我院于2011年启动临床绩效考核管理，实施优绩优效的分配制度，极大地提高了医疗服务的能力和质量。但是，后勤管理仍是短板，缺乏标准化和规范化，机构臃肿、效率低下，资源得不到充分利用，保障质量不高，严重阻碍着医院的发展。医院后勤服务社会化优势在于使服务专业化，降低运行成本，提高服务质量和效率，有效促进医院后勤改革发展。我院在总结和借鉴其他医院后勤社会化改革的基础上认真分析每一环节存在的风险性，事先制定出一套应对措施，逐步推行医院后勤社会化服务，确保医疗工作稳定和发展。
1 根据我院实际情况对后勤实行社会化动因进行分析
1.1 从人力资源管理角度分析
目前，全院职工765人，合同制职工343人，他们大部分集中在后勤岗位。长期以来，人力资源处要设置专人定期为合同制职工录入考勤、核算工资、绩效、组织相关培训、上交社保，签订合同等。遇到工伤，要及时协助办理工伤理赔等。由于后勤合同制职工流动性大，人力资源处为保证各科室工作的连续性，时常要面临紧急招工的任务。这些工作不仅琐碎，还与医院外的许多社会机构相关联，人力资源处要耗费较多的时间、人力、精力去管理。人力资源管理是医院管理的核心环节，要将人力资源处的工作人员从各种事务性工作中解放出来，专心致力于建立与医院发展战略相一致的人力资源发展部署，推行后勤社会化服务无疑势在必行。
1.2 医院后勤在传统管理体制下存在的弊端
1.2.1 人力成本支出大 后勤工作繁杂，岗位设置多，造成职位虚设、机构臃肿。每岗设专职人员，缺乏一专多能型人才、工作量少，人浮于事。后勤员工的经济收益包括工资、绩效、保险，平均每人每年人力成本支出约为5.9万元，而市场调研结果是同级别医院实行后勤外包后人力成本的支出约为4.08万元/人。医疗要要发展，后勤要减员、降耗、增效，其根本出路在于后勤服务社会化。
1.2.2 服务成本支出高 后勤服务涉及面广，维修成本在医院支出成本中占有很大的比重。后勤维修工人专业维修知识及技能老化，不能切实提高设施、设备的维修再利用率。另外，不及时到一线巡视，致使设施、设备得不到合理的维护和保养，加速其老化和更新，这些都会增加医院的支出成本。部分科室（以电话维修、器械维修、基础设施维修等为例）提供给临床科室的是不计成本的公益，得到的服务越多，补偿就越多。供给制的保障服务容易造成临床及后勤职工节约意识淡薄，资源浪费现象严重，甚至出现即使能维修再利用的设施、设备也被报废重新购置。
1.2.3 主动服务意识淡薄 后勤服务是医院可持续发展的重要环节，只有积极为临床提供高效、优质的保障服务，才能确保临床更好地服务于患者。落后的服务意识使后勤服务仍处于被动模式，与现行医改主张的“走动式”服务相悖。缺乏主动发现问题解决问题的服务意识，“坐班”现象突出，坐等科室电话报修，哪有需求去哪里。有些报修任务往往涉及到后勤多个岗位，需要临床科室一一打电话通知，而这些班组之间各自独立，缺乏信息沟通和合作意识，存在相互推诿现象，服务效率低下，很难让临床科室及患者满意。
1.2.4 后勤内部存在的不平等 一些在编后勤职工有地位优越感，工作积极性不强，指派同等级别的合同制职工到报修科室完成任务，工作上的歧视导致合同制职工满意度下降，工作上相互攀比，由此影响到服务质量，不利于医院的安定团结，更不利于后勤员工的个人成长、不利于医院的整体发展。
1.3 “大锅饭”的分配机制缺乏激励效应
医院对绩效奖励的分配实行的是“一院两制”，即临床科室实行绩效考核，根据工作量、服务质量、患者满意度等发放绩效奖励。而医院后勤仍延续计划经济时代的分配机制――“大锅饭”制度。绩效办公室根据后勤职工的总系数颁发院平均奖的80%到后勤部门，后勤部门再根据每名工勤人员的职称系数发放。这种方法简单粗放，没有和服务质量、服务范围、服务风险、服务效率紧密联系。出现了干多干少一个样，干好干坏一个样，功过不清，赏罚不明，缺乏竞争意识和危机意识，导致后勤保障效率低下。
1.4 岗位人员配置不合理
临床专业技术岗、管理岗、工勤岗是医院的三大主要岗位。临床科室是医院发展的战略环节，工作量大、风险高、专业技术性强，凝聚着医院的核心竞争力[3]，医院的核心任务是医疗工作，岗位人员配置应以加强医院的临床队伍建设为中心。2016年新编《综合医院组织编制原则（试行草案）》指出，行政管理和工勤人员占总编的28%～30%，其中行政管理人员占总编的8%～10%，工勤人员占总编的20%；卫生技术人员占总编的70%～72%。表1不难看出，临床医务人员及医技辅助科室存在严重缺编，而医院管理岗位和工勤人员严重超编。一方面，临床医务人员配置比例不足导致服务能力降低。另一方面，工勤岗位超编，导致人力资源浪费，不能使人力资源价值发挥最大化。人员配置应遵循的原则是：按需设岗，精简高效。
2 分析医院后勤实行社会化的风险因素
医院后勤实行社会化能够强化核心竞争力、降低成本，整合资源，提高临床绩效水平。也会带来风险。只有认真分析风险因素，强化风险管理意识，提前制定出应对风险的措施才能有效降低医院后勤社会化带来的负面影响。
2.1 市场风险
当前后勤服务这个外部市场的总体发展不快，企业服务质量参差不齐，考核体系不完善，使医院在选择上存在一定风险[4]。外包企业是以追求最大利益为目标，会以压低竞标价格来吸引院方，但在实际运作过程中会通过降低人力成本为代价，势必影响服务质量。在公开招标过程中，如果参与竞标的公司较少，缺少竞标形势，也会使签约后的外包公司缺少竞争意识，降低服务质量。有些企业缺乏对医院工作的了解，部分员工没有接受过专业培训，达不到医院后勤服务的标准和要求，这就需要医院在选择外包服务项目上格外慎重[5]。
2.2 合同风险
在我国企业经营管理中，长期以来普遍存在重业务发展、轻法律文件的倾向[6]。医院后勤服务外包需要签订合同，严谨规范的监管条款和服务协议可以约束合同双方，起到双向保护作用，并为日后的劳动争议提供法律依据。作为医院来说，必须处理好经济效益与优质服务的关系，如果协议双方中如有一方利益得不到保证，协议就可能中嗌踔两獬，危机就不可避免[7]。
2.3 管理风险
医院后勤服务实行社会化后，部分自管项目转为托管。因为模式的改变，院方这部分的后勤服务将依赖于外包单位，医院对后勤服务的直接控制能力相对削弱[8]，如果医院放任外包公司的“垄断”而不参与监管控制，极易导致双方目标差异的产生。
3 防范后勤社会化风险因素制定的措施
3.1 统一思想、全面动员
后勤社会化改革前召开全院动员大会，使职工明确医疗和后勤之间只有相辅相存共同进步才能有利于医院的发展。让医务人员认识到后勤工作的重要性，更好地去尊重后勤职工，强化协作意识。引导后勤职工树立大局意识，以医院发展为根本，积极配合医院改革。使现有的后勤职工在激烈的竞争中充分发挥积极性和创造性。在后勤员工中广泛树立 “优胜劣汰”的竞争思想[9]。打破传统的供给制观念，让医务人员认识到市场竞争的激烈性，树立危机意识，才能更加珍惜自己的工作并为之努力奋斗。医院管理者多次实地走访后勤的各个班组了解职工心声，提出院方对后勤内部机构重组、人员缩编的方案，综合考虑职工的诉求，反复修改，最终取得认同。
3.2 统筹规划合理配置人力资源
改革之初的难点和重点是后勤人员的去向问题[10]。为顺利做到科室重组“瘦身”、人员缩编，医院拟定出相应政策。从服务内容、专业技能方面按需设岗，根据能力素质、日常表现等进行综合评分竞争上岗，按岗定酬。在分配制度上，应更注重分配机会的均等，兼顾分配结果的相对公平，维持后勤员工群体利益[11]。人员安置分三步走：一是取消后勤职工返聘制度，劳动合同未到期的，根据法律规定给予经济赔偿；二是科室重组后，后勤在编职工采取双向选择就业，科室优先录用一专多能人才。无科室留用的在编职工，医院根据其实际能力统一分流至收发室、宿舍管理员等岗位。绩效奖励随岗位、个人工作业绩浮动；三是对合同制职工的安置，选择优秀职工推荐给外包公司原岗留用，余下的职工因势利导做好思想安抚，按劳动法给予相应经济赔偿，妥善缓解职工与院方之间的矛盾，做好外包前的交接、过渡，确保医院的和谐、稳定，各项工作的顺利开展。
3.3 构建实用有效的监管体系
医院后勤项目外包后，管办分开，只有与承包方间进行有效的沟通，持续动态地进行监管，以形成一个良性的监管机制，才能使外包项目的结果与院方的期望之间达成共识[12]。在医院内构建二级监管体系，由后勤管理部门肩负一级监管职能，制定出每周、每月的检点。每个工作日定时巡视院内环境和重点服务岗位，发现问题[13]。监管内容包括：（1）监管外包岗位的实际人数，防止外包公司为追求经济利益降低人力成本。（2）根据工作标准、工作流程检查外包服务的实际运营情况。（3）检查外包服务过程中存在的问题，现场指正，定期复查整改效果。（4）与外包公司共同制定意外事件应对流程，使外包服务人员能够有效应对各项意外事件的发生。模拟场景考核服务人员对意外事件处理能力。（5）不定期对各部门节能、节水、节电及办公耗材节约等情况进行检查，并在适当范围内公布。（6）检查外包职工接受专业培训情况，检查院内相关医疗专业知识培训落实情况。以卫生保洁为例，除接受职业培训外，还要参加院方组织的基本医疗常识培训、消毒隔离培训、针刺伤发生后的紧急处置及上报等。要求外包公司及医院相关培训科室有培训计划、有授课记录、有培训签名。由医院综服办、工会、院办、医务处、护理部及院感办组成二级监管部门，每月对后勤外包服务部门联合检查，对服务质量、存在问题反馈给后勤管理部门及外包公司。委托团委每月汇总患者及医务人员满意度调查表，纳入绩效考核。医院有必要通过制定规章，根据本医院的具体情况建立一套切合实际的奖惩办法[14]，作为年终对公司及个人的奖惩依据。后勤社会化后，医院对后勤服务的直接控制能力被弱化，必须加强对后勤社会化的监督与管理，才能保证后勤社会化服务的工作质量[15]。2015年医院成立后勤“一站式”服务中心，纳入后勤管理部门，发挥医院、公司、患者、临床之间的桥梁作用，附加监管职能，实行24小时值班制。患者及医护人员只需拨打一个电话，就能满足综合报修、膳食、保洁等服务需求[16]，还接待患者及医院职工对后勤服务部门的投诉电话。后勤管理部门要不定期自查、院管理部门定期抽查：各班人员在岗情况、电话记录、任务落实情况、问题反馈记录等。
3.4 结合岗位风险，逐步推进医院后勤外包服务计划
外包供应市场发展过程中，竞争力较强的外包项目是保洁、绿化、洗涤、保安、物业、餐饮等服务岗位。我院后勤岗位主要分三类：一是后勤管理岗位，涉及医院的资产清点、账务核对、物资申领、成本核算，是后勤的核心管理部门。二是技术岗，包括水、电、气、暖的供应，基建维修、电器设备的维修等。在技术岗中配电室、锅炉房、氧气站等是医院后勤的关键岗位，是医院重要的医疗保障部门，直接关系到医院各项工作的正常运行。三是服务岗，如保安、保洁、园林绿化、洗衣房、电梯服务等。服务岗的技术含量相对较低，对从业人员的年龄、资质等级的需求较低，以合同制职工居多。管理岗和技术岗大多是医院在编职工，流动性小，主人翁意识、责任意识更强，有强烈的归属感。医院本着先易后难逐步过渡的原则，首先在后勤服务岗实行社会化服务，待外包市场成熟、医院社会化服务运行顺畅后再逐步实行技术岗、管理岗的外包服务，由点到面。
3.5 外包服务公司的遴选及合同签订
医院后勤工作具有医疗背景的特殊性，比社会上类似工作要求高得多，必须要有可靠的专业公司，最好是专门针对医疗行业的公司，确保质量和安全。医院成立以分管院领导、医院纪委、财务、审计及所涉及的临床科室等职能部门相关人员参与组成的招标评审委员会[17]。
公开招标，从10家外包公司中认真选择。对公司的资质、规模、从业年限、服务项目、服务质量、管理队伍等进行实地调查研究和对比，严格审核，从中选出三家信誉度较高的公司，服务内容、服务品质相似，确保一家公司因故退出签约而影响到医疗服务保障的连续性。通过后勤服务公司公开竞标，建立医院后勤市场竞争模式，逐步推进医院后勤服务社会化，帮助医院把一部分后勤业务委托给服务好、质量优、信誉高、价格合理的专业服务公司[18]。签约合同要医院法律顾问、医院审计科严格审核，注明合同双方的责、权、利，付费方式，服务标准、服务流程及规范、违约责任、解决争议的有效方法等。结合岗位要求，界定外包岗位员工的条件，包括年龄范围、学历、受教育程度等。要严格限定外包职工的工资底线、相应保险，确保长久合作和服务质量。
4 总结
医院后勤实行社会化是优化人力资源的重要措施之一，既可降低人力成本、运营成本、人力资源管理成本，又能集中资源和精力打造核心竞争力。在与外包公司的合作中，他们不仅仅是产品提供者，整个医院运营中的治疗管理、服务改进等工作都需要他们参与[19]。让后勤的优质服务提升医院在非核心业务上的管理水平和服务品质，帮助医院能够专注于自己的核心业务， 助力其实现在医疗行业市场的综合竞争力和持续发展能力。医院后勤社会化要提高专业化管理，采用标准化流程，实行精细化服务。后勤外包精细化管理的精髓就是标准化的质控流程加精细化的表单[20]，要建立信息化系统，信得过、靠得住，让医院各个部门密切相关。后勤管理的最终目的是为医教研服务，一定要围绕最终目标来统筹布局。后勤社会化是医院长远发展的要求，是社会主义市场经济发展的必然，也成为医院现代化程度的重要标志[21]。
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