小型超市商业计划书

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小型超市商业计划书范文第1篇

关键词：财政作用；黑龙江省；中小企业；融资

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）29-0022-02

在我国，中小企业融资难是一个不争的事实，已成为经营困难、破产倒闭的重要原因。笔者作为兼职翻译，每年都参加哈洽会，每年都会看到黑龙江省的高科技中、小企业参会，可是几年走下来，坚持下来的并不多。据了解，很多都是因为资金方面的问题而倒闭，或者是迁离了黑龙江。积极发挥财政作用，帮助中小企业拓宽融资渠道，帮助其平稳、健康、有序发展已刻不容缓。

一、形势分析

目前，企业融资主要有以下几种方式。一是银行贷款。由于一些中小企业可用于贷款抵押的资产并不多，历来被商业银行所忽视，使之贷款无门；加之国家上调了贷款利率，致使企业即使贷到了款，也大大地增加了企业的财务成本。二是民间借贷。目前黑龙江省民间借贷已达到年息60%的水平，个别已达到100%，利息之高已难以承受，极大地增加了金融风险发生的概率，更有可能引发一些刑事案件的发生。三是国内上市。据了解，目前在国家证监会待批等待主板上市的企业已达1 000余家，按照当前的上市速度计算，这些企业全部上市需要50年左右。由此看来，对于黑龙江省的中小企业来说，在国内主板上市的可能性不大。目前，国家在中关村板块的基础上，进行了三板融资平台的试点，对于广大的高科技中小企业是一个福音。可是，由于是个新生事物，进展缓慢，结果不明，加之股价不高等因素，融资效果也不很理想。四是海外上市。目前我国企业在海外上市主要集中在美国、香港、新加坡、英国、澳大利亚等国家和地区。海外上市具有程序规范、人为因素少、形式多样、股价高，融资效果好等特点。我国在海外成功上市的企业不少。仅以美国市场为例，中国电信、中国联通、中海油、百度、新浪等企业，黑龙江省飞鹤乳业、中国天一、仁皇药业、众合利达、平川药业等等企业均在美国上市，多的融回了10多亿元人民币，最少的也融回了五六百万美元。

二、实践经验

笔者从2003年起参与了“飞鹤乳业”在美国上市的全过程，主持领导了“中国天一”在美国上市的全部工作，并起草了中英文的商业计划书、财务模型等文件，审核修订了所有的有关上市的中英文文件。

“飞鹤乳业”原为一家农垦农场的厂办乳品厂，濒临倒闭关门的境遇，后与美国东方证券公司合作，成功地实现了在美国挂牌上市。经过几次的融资活动，共融回了近10亿元，市值达到几十亿元。企业一跃成为我国知名乳品企业，市场占有率已超过10%。

“中国天一”原为一家生产中药外用产品的小型企业，办公场所200平米，生产车间设在宾西农村的平房，发展举步维艰。后成功地实现了在美国OTCBB系统挂牌上市，后又成功转板至主板全美证券交易所。第一次即融回了4.9亿元人民币。企业先后收购了省内几家相关企业以及山东等外地企业，成功地实现了跨越式发展。

三、工作设想

如何发挥财政作用，帮助中小企业拓宽融资渠道，特别是实现在海外上市，结合自己的工作经验，笔者认为可从以下几方面开展工作。

1.构建平台。最近有不少的国内外投资公司制订发展计划，笔者曾参与了上海、广东等地公司的发展说明会。结合这些公司的规划和设想，笔者认为依托全省各级、各类开发区，工信、工商、外汇管理等部门配合，由政府部门提供（或由投资公司租借）设在开发区的办公场所，即可构建完成。工信、工商、外汇管理等部门提供相应的企业名录，由投资公司投入国际注册会计师、通晓国内外业务的律师等对企业进行评估、筛查、分类，并对准备上市的国家、挂牌的板块、融资额度、上市步骤、考察企业、投资说明、路演等等制订出详细的计划。对于有经验、有实力的投资公司来说，一般6个月之内即可完成在美国OTCBB、PINKSHEET等系统的上市。花费大约在30万美元左右，至少第一次即可融回500万美元左右。如果在Nasdaq、纽约证券交易所、全美证券交易所等主板实现IPO挂牌上市，一般需要1―2年时间完成，前期则需要费用100万美元左右，可融回1亿―10亿美元不等。IPO方式花费大，对企业要求较高。据了解，哈尔滨市经开区于今年上半年已经成立了“龙粤金融超市”。目前，投资商的覆盖面相对地区局限，政府参与度还不够高。

2.成立松散型总公司。联合各高校、各科研院所，结合发改委、财政、农业、科研等部门的每年项目申报、科技成果评奖等工作，搜集各种科技成果，挖掘有发展前景的项目。（1）聘用评估中介机构对各项成果进行评估，给出具体量化的科研成果价值，在哈洽会等平台上，寻找投资者，盘活数以万计的在发表完论文后就束之高阁的科研成果。（2）对于有公司依托的科研成果推荐到前述的上市融资平台；对于没有公司依托的科研成果，联合成果研发人、所有人，由政府出资纳合公司内，形成各个实体小公司，孵化、繁育、壮大，待价而沽。对于有发展潜力、前景看好的企业可推荐到上述的融资平台。

3.政府集中协调，降低上市费用。由于投资公司实力差异较大、良莠不齐，甚至有骗子公司出现，为使企业避免不必要的损失，可由政府出面借助上述平台，与国内外投资公司谈判，目标是由投资公司垫付上市费用，待上市融资成功后，再由上市公司支付投资公司垫付的费用，或转变为上市后公司的股份。

4.引导国内、省内投资公司、担保公司以及个人投资者作为一种投资方式支付或担保上市费用，占有上市公司的股份，介入企业海外上市过程，分享上市成果。

5.加大工作力度，报请中国证监会批准，可尝试在省内开办黑龙江省三板市场，吸引国内外中小企业在黑龙江省挂牌上市交易，融资发展。

四、海外上市必须重视的几个问题

1.上市过程中如经验不足、细心不够，可能被黑中介欺骗而上市不成，也可能有企业被贱卖等情况发生。

2.上市过程中要求对原有企业进行改造，使之能够符合国际标准，对企业原有的经营方法、模式、传统做法冲击很大。

3.上市后对企业的后续要求很高，如果企业发展后劲不足，则股价就不会高，交投就不活跃，后续的融资功能就可能丧失。

小型超市商业计划书范文第2篇

是的，“红孩子”正在试图成为“空中版的沃尔玛”，它希望客户可以足不出户在它的网站社区上亲身体验到沃尔玛的“薄利多销”、“注重用户感受”等服务理念和包罗万象的商品。显然，它的策略得到了市场的认可。成立于2004年6月的“红孩子”，仅用三年时间就跃居北京婴幼儿用品零售市场第一品牌，吸引了两笔风险投资，并且计划在2008年上市。

“红孩子”何以在短短三年时间里从一个刚刚进入市场的“新生儿”迅速成长为该市场的第一品牌？让我们来看看它的武林秘籍吧！

灵机一动下的创业

“红孩子”的最初构想来自于创始人李阳的灵机一动。那时他初为人父，女儿的奶粉、尿裤要到超市买，奶瓶要到宝宝店买，婴儿内衣要到商场去买，忙碌的工作使他分身乏术，后来他让快递公司去取货，虽然不用亲自跑腿了但平白无故增加了双倍快递费，于是习惯到卓越和当当购物的他突然想到：如果有一个类似的婴幼儿用品网上商城，那可以省多少事！

于是李阳开始做市场调查，并利用2004年的春节写出了四五十页的商业计划书，拿给合伙人看，另外几位合伙人也都刚刚当了父亲，有共同的感受。经过与合伙人商量，公司的方向大致确定：目录直销+电子商务+传统物流。于是红孩子信息技术有限公司就在2004年6月于北京注册成立并且开始营业了。

在2004年的北京，婴幼产品的主要销售渠道是大型超市、百货商场专柜和小型专卖店。对于消费者而言，这些渠道存在着这样或那样的弊端，不是商品不全、质量没有保障就是价格昂贵。与此同时，这个市场规模很大，单就北京而言，每年的新生人口为8到9万人，市场规模可达20亿元。

不过，当时北京市场已经有几个比较成功的公司了，比如“三苑惠力”、“乐友”和“丽家宝贝”。“三苑惠力”成立于1995年，是属于较早进入婴幼儿用品市场的那批公司之一，它已获得世界近十种知名品牌的销售权，当仁不让地成为北京该行业中的“大哥大”，其主要销售方式是专卖店。“乐友”于1999年创办，它首创了综合性网站+专卖店+直购目录三位一体的互动式服务网络，而以专卖店为主要销售形式。“丽家宝贝”成立时间虽然不长，但已经与各大厂商建立了良好的合作关系而且在业内也已形成自己的人脉网，成为北京市场上推广新品的主力之一，公司的主要销售形式是目录直销和开设直销店及加盟店。

目录直销+电子商务+优质服务

“红孩子”的四位合伙人在公司成立前都没有母婴商品经营的经验，所以必然要先从该市场的其他竞争者中吸取养分，并且创造性地运用到“红孩子”中。和其他主要竞争对手一样，“红孩子”也采用目录直销来面向目标消费群，不同的是它不设立门店，完全靠目录直销和网站推广。可以说正是因为有超强的学习能力和创新能力，制定了正确的策略，才让红孩子抢占了商机，得以迅速发展。

Ⅰ.目录直销

目录销售的确并不新鲜，从普通超市到家电大卖场都经常分发这样的小册子。但从效果来说，婴幼用品目录的销售效果就比较明显。因为婴幼儿用品的目标消费群体比较集中，其经常出现的地点非常明确，而且相对来说准妈妈们和孩子刚出生的妈妈们在医院或者在家翻阅商品目录然后直接用电话或者上网订购所需要的商品是非常方便的，这样她们就不需要亲自去大型购物商场以及一些专卖店选购商品并且还要把商品拿回家。李阳对这目录销售的这一优势深信不疑，当然对于企业来说目录直销还具有很多成本上的优势，他说：“目录直销的最大好处就是只需承担物流费用。同时，我们认为适合电子商务的产品都适合目录，而目录更符合中国人的阅读习惯。”所以，“红孩子”选择目录直销是降低交易费用的绝佳策略，也是支撑“红孩子”在进入市场时进行价格战的重要因素。

“红孩子”一般在妇幼医院等地方设立广告牌，派发购买产品的代金券和目录册，目前这种全彩色的高档杂志每期的印刷量达15万册，免费发送到医院、社区和消费者手中，直接向消费者提供了种类丰富、质优价廉的商品，极大的解决了孕妇和新生儿家庭不方便外出购物的问题，使选购心仪的商品变得非常简单、轻松。

Ⅱ.电子商务

母婴用品体积较小、消耗量却很大，实用性强、种类又繁多，而且这些产品本身就具有很强的关联性，因此这样的一站式购买就很适合目录和网络的营销方式。况且年轻妈妈们又是在互联网影响下的新一代网民，门到门的目录销售和网上购物容易为她们所接受。电子商务使购物变得更加方便、安全、快捷、便宜而且商品齐全。所以“红孩子”在公司设立之初就选择把电子商务和目录直销相结合，“红孩子”的网站开始就是一个网上购物商场，目标客户群在网站上挑选琳琅满目的各种商品，然后下单订购，公司送货上门。

作为市场后进入者，面对着行业内已有的几家业绩较好的竞争对手“红孩子”是没有任何优势的，在这种情况下只有以价格优势在市场站稳脚跟然后再通过留住的客户以及不断发展的业务来获取利润。而“目录直销+电子商务”模式让“红孩子”没有门店租金等固定开支压力，可以放心地一开始就把利润压到一个极低的限度，这让以门店销售为主的竞争对手难以跟随。而低价对客户的吸引力显而易见，“红孩子”不到两年时间就成为行业销售冠军。

Ⅲ.优质服务

“红孩子”从一开始就已经意识到物流和服务是电子商务和目录直销行业的根本所在。所以它在这方面付出了很多的努力，也作出了很大的成绩。

在配送和运费方面，首先“红孩子”打破了在北京该行业网上和目录直销“四环以内48小时送达”的惯例，它对此进行了“全面提速工程”：北京五环以内的用户实现50元购物免费次日到达的服务，在配送速度方面明显高于其它商务网站，这给消费者的使用带来了极大的便利。而且它还要求所有配送员在见到客户时鞠躬90度问好，如果客户指出配送员没有鞠躬，就可以拒付货款。

在客户服务方面，“红孩子”的理念是：“客户就是父母”！为此，公司在2006年9月建成了省略服务中心，这是目前全国最大的专业母婴产品电子商务呼叫中心，用于客户订购产品，同时也可以回答疑问；它还让客户直接介入公司的管理；它在业内率先实现了无障碍退换货；而且每个定单都有一张联系卡，客户可以给送货员和呼叫中心做评价，这样客户就能参与对公司的监督工作。这样的客户服务显然提高了公司的信誉和美誉度。

“红孩子”的这些差异化服务无非是想表明公司对客户体验的重视程度之高。它的优质服务可以说是深得人心，抓住了消费者希望得到尊重的心理，也传达了公司的一些服务理念，提高了顾客的对“红孩子”的品牌忠诚度。

以网络社区粘住客户

“红孩子”的成功不仅仅是学习其他竞争对手妙方的结果，更是公司高层勇于创新的结果。与其他购物网站不同的是，“红孩子”正逐渐把公司的网站建设成为一个大型的网络社区，在社区里不仅仅有“无缝覆盖”的母婴用品，而且还囊括了数量繁多的其他商品，同时还能够给客户以一个融入了交流和体验的平台。这样在用交流和其他一些情感体验来粘住老客户的同时，能进一步发掘这些客户的其他消费欲望，而且还能通过口耳相传以及网络搜索链接不断地争取到新的客户，从而提高了客户的持续下单率和新客户的进入率。

首先，“红孩子”网络社区中的产品线被不断地拉长，以便不断刺激和满足客户包罗万象的购物需求。比如公司已经开始销售护肤品、小家电、保健品和小礼品等等。顾客在社区中进行购物的选择越来越多，也越来越方便了。这对粘住老客户起到了关键性的作用。

其次，“红孩子”网络社区增加了很多客户交流的平台，增强了用户的社区体验，这也是“红孩子”的醒目标签。惯于在网上写博客、发帖、聊天的消费者们越来越注重在购物的同时能够享受到社区中互相交流和进行用户体验。所以“红孩子”很快在网上开通商品评论专区、育儿论坛等，以提供一个消费者自由发言和解答疑问的交流平台。目前，育儿论坛仅北京一地的日发帖量就已上万。“红孩子”网络社区还推出了许多奖励发帖的措施，比如发帖积分换购礼物，评选魅力宝宝等，“红孩子”每一期的封面宝宝照片都来自于社区贴图。而且即便有用户发表了批评“红孩子”的帖子也不会被删除，这样就让用户获得畅所欲言的感觉。其实给用户充分的自由和空间才能赢得客户的信任，并实现对用户的尊重。目前红孩子社区上平均每件商品就有20多条评论，而最热门的商品多达几百条。

最后，当其他论坛只能以广告收入作为其盈利方式时，“红孩子”的这种粘性已经直接获得了可观的产出，即它促进了“红孩子”电子商务和目录直销的迅速发展。比如，在“红孩子”的社区中，已经形成了许多自发组织的意见群体，这些群体对商品的评价直接决定着用户的选择，在很大程度上推动了持续销售。

我们知道目录销售是非常好的获取高质量用户的手段，而网络社区则是在已经获得了这些用户之后，粘住客户以促进他们的持续购买，这样最终给公司最大的价值。“红孩子”的网络社区已经或者说正在做到这一点。现在“红孩子”的网站已经跃升为alexa排名第一的中文母婴类网站，其有效注册用户近十万人。这样具有粘性的社区让“红孩子”的订单中有90%属于老客户，足见成效是多么的显著。

网站的巨大流量，一个产品后面的几百条评论，也吸引着越来越多的厂商开始投放广告。这是网站价值的又一体现。

打造“空中版的沃尔玛”

当然，公司很快发现由于母婴用品的特殊性，这些用品只有在刚开始有孩子的时候家庭才需要，所以公司辛苦培养和留住的老顾客会在几年内流失，这样就给公司造成了很高的顾客培育成本，为此，“红孩子”开始对B2C模式进行改进，我们可以称其为“B2F”（F就是Family）。

无怪乎，公司首席执行官徐沛欣在谈到了公司的模式转变时说：“我们现在已不仅仅是局限于母婴市场，而是在打造一条家庭购物的高速公路，我们正在由B2C转变为B2F（family）……我们正在根据家庭成员的年龄拉长产品线，比如为孩子的妈妈提供化妆品，为孩子的爷爷奶奶提供保健品。‘红孩子’现在已经深入到很多家庭中了。”通过客户调查表明，现在客户对“红孩子”的化妆品和健康用品的忠诚度达到了80%以上。这充分显示了公司的美好前景。“红孩子”销售目录已扩展到化妆品、保健品、家居用品、礼品领域，这类产品共同的特点是体积小、单品货值高、重复使用率高，配送成本低。

而近期，“红孩子”还将产品线延伸到婴幼儿教育领域，并与新加坡创新国际婴童教育软件WaWaYaYa合作，成为其独家商。婴幼儿教育也是一个很具有商业价值的市场，新生儿的父母们用于孩子教育的支出占到孩子支出的一半左右。

而且公司与贝塔斯曼的合作已经开始，双方共享客户资源，并由“红孩子”承担仓储、客服和配送业务，销售额分成。购买书籍和音像制品在经济发达地区是比较普遍的精神需求，所以在“红孩子”购物社区中书籍和音像制品的加入将会带来客户更广泛的消费体验，从生活用品到精神食粮，无所不包。

李阳还透露，公司目前正在与几大银行谈一个类似的合作，预期前景良好。这意味着“红孩子”将给家庭提供越来越多的商品和服务。

当然，“红孩子”在家庭采购高速公路上实现了产品线的多样化，这反过来又恰恰降低了这条公路的运行成本。因为在一条产品线上流量是波动的，波谷时人手富裕而到了波峰时则人手不够，现在发展多条产品线就能把峰值错开，并且用多条产品线把流量拉平，这样就摊低了物流成本。现在红孩子已经在全国各地成立了7家分公司，并且还在继续扩大版图。