人力资源团队建设方案
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人力资源团队建设方案范文第1篇
(一)工程建设项目人力资源管理的含义
工程建设项目人力资源管理是指与工程建设项目有关参与方为提高项目工作效率、高质量地完成客户委托的任务,科学合理地分配人力资源,实现人力资源与工作任务之间的优化配置,调动其积极性,对工程建设项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。
(二)工程建设项目人力资源管理的特征
工程建设项目的人力资源管理是组织人力资源管理的具体运用。一般企业组织的存在是相对长期稳定的,而工程建设项目具有相对临时性、突发性、独特和短期的特性。因此,工程建设项目组织的人力资源管理具有如下特点:
(1)管理的周期性。工程建设项目的人力资源管理,具有一定的生命周期,表现为满足工程项目的需要。
(2)环境相对封闭性。对于大多数的工程项目,施工地点一般都是远离人员集中地,即使是处于闹市区的项目其对于外部也是封闭的,其管理模式自然也是采用相对封闭的模式。
(3)管理的不可间断性。工程项目施工的对象相比企业生产的产品有着自己的特殊性,同时施工项目还要受进度、成本、工程质量及技术实施等因素的制约,因此施工管理具有不可间断性。
(4)人力资源需求的波动性。同一个施工项目对人力资源的需求是随着建设项目的进度变化着的,不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大。这种波动性,给人力资源管理工作带来了一定的难度。
(5)绩效考核的效果性。绩效考核具有明确的成果性,强调短期考核。
(6)激励的偏物质性。对一般的工程建设项目人力资源,往往是临时聘用,缺乏应有的忠诚度,物质激励的效果更为直接有效。
(7)培训的具体性和针对性。对于工程建设项目人力资源的培训,主要针对工程建设项目的具体要求,进行特定的工作方法与管理制度的培训。
人力资源是最具有能动性资源,在各类资源当中发挥着主导性的作用。因此,在工程建设项目中,人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大目标间架起一座协同一致的桥梁,为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥着重要的整合作用。
二、我国工程建设项目中人力资源管理的现状
加入WTO之后,伴随着世界经济一体化,我国工程建设项目的发展正面临着市场环境变化的严峻考验。不仅要面对国内外建筑企业的挑战;而且在工程招投标过程中压标压价,企业降低成本的压力越来越大;同时历来建筑施工企业两层分离(管理层和操作层分离)问题严重,操作层分离艰难,并且伴随着专业技术人才流失严重。
在这样的环境下,我国工程建设项目人力资源管理正处于向建立现代人力资源管理制度过渡时期,在这种改革蜕变时期,工程建设项目人力资源管理暴露出其在工程建设项目管理中地位不高的现状。现有的项目管理研究往往把人力资源作为一个职能领域。其涉及的内容主要仅限于内部人力资源成本管理方面,如员工工资、福利,同时也简单的涉及到了引导和激励。实践中,项目管理中的人力资源管理更多的是控制和命令,严重地,甚至把项目员工当作如期完成合同任务的工具,项目中的人力资源管理的地位远次于时间、成本、质量管理的地位,呈明显的三层次划分。工程建设项目人力资源管理未受到应有的重视,具体表现在工程建设项目部人力资源管理组织机构设置的缺失及职能的缺失。
三、我国工程建设项目人力资源管理存在的问题及原因
(一)我国工程建设项目人力资源管理存在问题的分析
工程建设项目人力资源管理是工程建设项目管理和人力资源管理之间新兴的交叉领域,由于对此领域缺乏了解,以及工程建设项目在我国发展的客观历史原因,我国目前对于工程建设项目人力资源管理的研究及实践存在很多问题。
(1)工程建设企业人力资源的开发力度不够,导致人才难以为继
当前状况来看,施工企业人力资源的培训和使用未实现制度化和规范化,尤其是对人才的开发上力度不够,重使用不重培训,重经验不重潜力,造成员工个人发展和企业发展需要不能形成统一整体,从而导致人才成长慢,国有施工企业人才难以为继。
(2)企业的工程项目组织对人力资源管理的重视程度不够
突出表现在重视项目财务管理,忽视项目人力资源管理。目前,我国的项目管理往往把成本控制放在首位,不少项目部只设有财务管理部。有的项目部虽然设有专门的人力资源部,但仅仅视之为“发工资、发奖金、发福利”的传统人事部门,缺乏对于项目人力资源部的人力资源规划、工作分析等常规人力资源管理工作及其他高层次人力资源管理工作的认识。
(3)管理理念落后,管理方式弊端多
①重视个人责任,忽视团队建设。目前许多项目部对于责任人怎样管理自己的团队缺乏具体考核标准,导致不少项目质量“因人而异”,进度参差不齐。不仅影响整个项目的进度,还导致内部沟通不畅,工程质量良莠不齐,出现团队责任真空等诸多问题。
②重视人际关系,忽视组织架构。不少工程项目部根据人际关系的亲疏,采取“一个萝卜一个坑”的人力资源选择方法,忽视项目管理对专业知识体系、功能设置、具体管理岗位的要求,这样必然会降低效率或者难以实现规模经营。
③管理方式静态化。工程建设项目人力资源管理缺少远期目标和长远利益的设计,仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为,还没有上升到对人力资源的咨询技术的应用和开发等管理层次上,是一种仅设法满足本业务需要的静态行为。
④工程项目人力配置方案弊端多。集中表现为缺乏人力资源规划、人力资源配置体系不健全、人力资源专业化分工不强、企业内部没有形成项目管理层、人力资源配置与管理脱节。
(二)我国工程建设项目人力资源管理问题产生的原因分析
我国工程建设项目人力资源管理存在上述问题,其主要原因有:一是由于项目人力资源管理在我国起步较晚,致使许多企业上层对其重视不够,导致工程建设项目人力资源管理发展缓慢;二是客观历史原因。由于我国许多企业项目大多采取分包式经营,且我国文化注重家族亲情、人际关系,使许多企业在用人方面以亲疏来选择团队成员,而忽视了科学的人力资源管理及其团队建设;三是项目经理管理观念滞后。他们往往认为抓项目就是抓成本与工程进度,常常见物不见人,因而忽视了项目人力资源管理。
四、工程建设项目管理中有效应用人力资源的对策
(一)科学地进行人力资源组织规划和人员招聘是工程建设项目开展的起点
(1)任命高素质的项目经理
工程项目经理在组织中任期最长,项目经理的人选是工程项目成功的关键。对项目经理的要求除了通常意义上要有工程技术方面的管理经验,熟悉常用的合同技术标准和工程招投标文件要求等,还要结合工程的特点,具备人力资源方面的管理能力,这样才能组织人员招聘,加强团队建设。
(2)选择适当的项目成员
选择和配置合适的工作人员是工程开展的基础。项目经理的作用是至关重要的,但也必须有得力的助手辅佐完成各项具体的工作。因此,还需合理配备相关的工作人员。由于各工程项目规模大小及工程特点不尽相同,而且在项目进展过程中也会适当调整人员配备和工作内容。因此,工程项目中的人员配置有相当的弹性,同时还要注意保持一定的人员储备,以便随时调整不能胜任的人员,使工程团队保持动态的稳定性。
(二)建立健全各种规章制度是工程建设项目顺利开展的保障
工程项目人员选定后,根据工程目标的要求,以规章制度的形式制订的各种岗位职责和业务流程,把责任、权力和利益落实到部门和个人,并加强沟通。只有给员工提供一个制度性的行为规范来执行,才能公平公正的衡量员工是否各负其责,使每位员工都能在明确授权的范围内充分发挥自己的聪明才智和业务水平,从而以此来参考衡量一个工程的优劣。比如规定合同文本、工程执行进度表和技术文本等规范性管理。
(三)加强岗位培训是工程建设项目顺利完成的有效支持
工程执行过程中,情况千变万化,如果不能做好充分的岗前培训和各项技能培训,就不能及时了解并适应各种变化的新情况。因此,在工程项目中自始至终要坚持员工的培训工作。首先在岗前培训中,组织学习各种规章制度,让员工清楚组织的关系,明确自己的职责;其次是持之以恒地向员工强调良好的职业道德和敬业精神。工作前充分做好技术交底工作,能使员工重点了解工程特点、工程任务、技术要求和施工方案等,让员工充分认识工程的整体要求,为工程的顺利开展奠定基础。
(四)重视团队建设、注重目标导向是工程建设项目的重要环节
(1)沟通管理是团队建设的助推器
沟通管理是人力资源管理中的一个重要内容,要科学的组织、指挥、协调和控制工程的运行,必须进行有效的沟通。与一般企业组织的人力资源管理相比,由于工程建设项目人力资源管理有临时性、突发性、独特和短期的特点,因此更要重视沟通管理,激发员工的工作热情,构建积极有序的人力资源氛围。
(2)注重目标导向有利于提高项目效率
人力资源团队建设方案范文第2篇
2011年初,公司引导干部和员工以战略为导向,从组织能力分析入手,着手构建岗位胜任力模型,2012年胜任力素质等级词典正式建立,构建关键岗位胜任力模型180个,涵盖了企业技术、经营、专业管理几大序列。每个岗位胜任力模型均涉及专业知识、专业技能和核心能力三个方面共九个素质维度的要求,每个胜任素质又可以根据行为表现量化地分为“1-5”五个等级标准。当任职人有2/3的素质达到或超过等级要求时即认为胜任该岗位。
岗位胜任模型成为衡量各岗位任职人是否胜任该角色的一把标尺,为企业人才的选、用、育、留提供了强有力的依据和可量化的科学工具。同时,岗位胜任力模型也为量化的团队成长模式奠定了基础,为团队建设及员工个人的发展提供了量化的评价标准。
2.建立“1+1、三三制”指标
“1+1、三三制”实质上是岗位1+1后备培养达成率和三三制培养达成率两个团队建设量化指标的简称。在中国北车集团的带领下,大连所公司致力于建设实力团队、活力团队和凝聚力团队。为此,公司开发了“1+1、三三制”人才培养的KPI指标。所谓“1+1”是每一个岗位任职人后面有一个胜任的后备人选。所谓“三三制”是指:一个人可以胜任三个岗位;每个岗位有三个人可以胜任;部门内有三个人可以胜任所有岗位。
为保证以“1+1、三三制”为核心的量化团队建设模式的有效的运行,公司同时出台了配套的考核制度,将团队建设作为管理者考核指标的重要部分,在部门成绩、管理者个人成绩中与业绩一样占有很大的权重比例(如图1)。
“1+1、三三制”指标是公司量化的团队建设模式的核心指标,它的贯彻落实不仅极大程度地促进了组织能力的上升,而且降低和防范了人员变动给企业带来的业务风险。与此同时,哪些人具备多技能,哪些岗位属于风险环节,整个组织的培养情况一目了然,团队建设的重点十分清晰。
3.构建企业内部的评价中心
评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言,它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景,然后将被试纳入到该模拟情景中,要求其完成该情景下多种典型的管理工作,如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。
为了提升人才评价的信度和效度,我公司学习国内外优秀企业的做法,取精用弘,建立了评价中心,并将评价中心为工具的人才测评技术成功运用于人员选聘、干部提拔、人才开发、绩效考评等环节中,从而为量化的团队建设提供了较为科学的方法。现将公司人力资源部部长的测评方案举例如下表:
4.制定针对岗位任职胜任差距的培训计划
岗位胜任模型确立后,公司运用胜任力模型重新梳理了相关业务模块的工作。特别是在培训模块上,基于岗位胜任特征分析,结合目标培养人当下的素质状况,比较分析其各个素质维度与岗位要求之间的差距,并根据量化的差距向员工提出明确的改进目标,为员工量身定做培训计划,有的放矢,提高培训的效用(如表2)。 而这种针对胜任差距的培训对员工的个人行为也产生了积极的、与组织期望一致的导向。
5.落到实处的职业生涯规划
(1)职业通道紧贴企业实际
回顾公司人员过往的职业发展历程,结合企业价值定位和未来的发展方向,公司以职业广度和晋升通道为参照系设计出了基于企业现状的个性化的职业通道——技术人员三通道发展模型和技术工人发展通道,详见图2和图3。职业通道的确立和落实让公司更加了解员工的潜能,让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。
大连所公司是中国北车集团首个开展员工职业生涯规划的子公司,2010年6月份开始,从理念的树立到性格、价值观、成就动机测评的问卷设计、数据分析,再到职业通道的设计,大连所公司人力资源部在专家团队的指导下,设计出符合大连所实际的职业生涯体系。这一职业生涯体系要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向,主管对员工的工作表现进行访谈评估,人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。员工个人职业发展计划确定后,由部门负责人控制完成节点,人力资源部门负责监督,从而有效解决了员工驱动力不足的问题。
(2)有利于员工成长的轮岗机制
为了使员工在职业广度上有所延伸,公司出台了内部轮岗工作机制,原则上要求从事一个岗位工作满三年进行一次轮换,坚持适才适用、充分沟通、培训跟上的原则,从而使员工得到全面的发展。
(3)规范的PPDF文本
配合职业生涯规划工作,公司运用了PPDF(员工个人职业发展文档)法。通过为员工建立个人职业发展档案,详细记录员工个人情况、现在行为、未来发展等方面内容,系统了解员工以往的业绩和对未来的期望,标示出员工要达到预期目标而在各节点所需具备的内外部环境和条件等。
6.不拘一格的优才选拔
根据公司未来十年发展目标,到2020年公司的销售收入要达到100亿。基于此,大连所公司定制了符合本公司的特有的人才选拔体系及方法,优才选拔计划以两年为一个周期。2011年3月,公司开始进行第一批优才选拔,此次优才候选人为三类:技术类、管理类和高技能类。
优才选拔的重点是报名者的各种价值观、行为特征、动力和潜力,并不强调参与者当下的优秀程度,而是强调参与者的潜力。经公开宣讲、自愿报名,确定了130多名员工为首批优才候选人。
人力资源团队建设方案范文第3篇
Key words： human resource management；company background simulation；project design
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）20-0217-02
0 引言
《人力资源管理》课程是高职工商企业管理专业开设的专业核心课，是一门实践性很强的课程，在工商企业管理专业教学中处于核心地位。该课程的学习领域是面向企业的中低级人力资源管理岗位，如人事助理、行政助理等，主要目的是使学生掌握人力资源的相关知识，熟练掌握人力资源管理的基本业务技能。
传统的教学过分重视理论传授而忽略实践，学生参与程度低，缺乏主动性，且缺少具体项目实践的经验，学生的能力与社会需求之间存在较大差距；顶岗实习难度大，即便进入企业实习也大多分布在一线岗位，很难进入管理岗位顶岗，尤其是全班顶岗制实习，社会实践的形式和效果之间存在一定的差距。因此，在传统教学不足及国家政策的驱使下，笔者积极地对《人力资源管理》课程新的教学模式进行探索，对课程内容进行项目化设计，使之既符合学生专业理论学习的需要，又增强学生的动手及解决问题的能力。
1 课程教学项目设计
本课程的整体框架是按照如下思路设计的：首先进行团队建设，模拟创立公司，并以此为背景，分配岗位工作任务，同时参考人力资源管理岗位职业能力标准，将课程内容按照人力资源管理工作过程整合成三个大项目，即人力资源规划、人力资源配置和人力资源使用，然后再将三个大项目分解成十四个子项目，给各个子项目安排特定的工作任务。课程项目安排如图1所示。
2 课程内容设计
在《人力资源管理》课程整体设计方案的基础上，结合企业人力资源管理岗位的具体任务，本文以模拟公司为载体进行课程内容设计。具体做法是将教学内容分成十四个项目，每个项目都包含着特定的任务，学生在完成任务的过程中会获得或提升自身某方面的职业能力。具体如表1。
3 课程单元教学任务设计
以项目六“现场招聘”中的第四个任务“现场模拟招聘（实训）”为例进行单元教学任务设计。
4 项目教学法总结
①构建以模拟公司为载体，可以有效提高该课程该课程项目化教学的效果，为实践教学提供了有效的支撑。首先进行团队建设，模拟创立公司，以组建的模拟公司为背景，以岗位工作任务为线索，以人力资源管理岗位职业能力标准为依据。项目化教学弥补了传统教学的不足及顶岗实习的欠缺，使学生在校学习的知识、培养的能力更好地满足社会需求。②注重学生情商的培养。在教师带领工商专业学生顶岗实习的过程中，教师发现在实习过程中除注重学生的基本知识技能外，更重要的是学生接人待物、沟通表达、情绪管理、人际相处、冲突处理等方面出现问题，因此在项目化设计中新增内外形象管理、沟通技能开发训练、素质拓展等项目，增强了项目的实用性，帮助学生更好地适应社会做准备。
5 项目化教学效果前后对比
项目化教学效果对比如表4所示。
人力资源团队建设方案范文第4篇
一、油田勘探项目团队绩效评价存在的问题
在油田这样的国有大型企业，绩效评价处于传统的人事评价阶段，绩效管理水平不高，目前在勘探项目团队绩效评价中还存在一些不足之处：
1.绩效评价仍然停留在传统人事考核方式阶段
侧重于固定周期的对单个部门或组织的评价，组织或部门之间的联动评价少。评价主体单一，其他部门或评价主体参与少。评价维度单一，对项目团队或组织的评价还仅仅停留在对经济效益评价的模式上，对较为容易量化的经济效益指标的考察上，最终使评价结果的信度和效度都不高。
2.评价指标与油田战略目标严重脱节
在绩效评价指标的建立方法上，往往从实际任务出发，预先设定组织或部门的生产任务目标，固定周期进行工效考核。基层工作人员的评价是没有通过工作分析技术对岗位的任务要求和行为要求做出详细描述，而是注重员工行为考核，不同岗位员工的考核指标趋于相同，出现与职位工作相关性不强，非职位任职者能直接控制的指标占据考评指标的重要部分。因此，最终的绩效评价满意度和效度均不高，造成企业战略目标不能通过对层层组织的绩效管理传递到员工头上。
3.管理理念相对落后,缺乏绩效管理思想和绩效管理技术支持
在绩效管理理念上,虽然在一定程度上对知识型员工的作用有了认识,但在具体的管理策略上,还是更多地沿用了传统的绩效评价方法和思路,几乎都是由领导直接指向下属,让员工参与、与员工沟通的情况几乎没有,也没有对员工绩效计划改进进行指导。绩效评价停留在传统意义上的对既定目标的控制和鞭策上,侧重于对事件结果的事后评价,评价体系监督和控制作用大于激励和鞭策作用。
二、油田勘探项目团队绩效评价的改进
针对油田勘探项目团队绩效评价中存在的问题，需要在油田绩效评价体系中，应补充以下几个方面：
1.项目产出评价
项目的产出评价主要包括经济效益评价和团队成员劳动生产率评价。勘探项目效益评价是项目团队绩效评价的一个重要内容，通过投资、成本和效益等指标直接判断项目实施后是否获得预期效果。对于勘探研究项目团队来说，团队成员劳动生产率指标是衡量团队成员劳动效率及团队整体协作效率的指标之一。经统计和对当前勘探形势的技术分析，按年增四千万吨储量，勘探研究人员一千人计算，平均劳动生产率应约为200吨油气当量／日/人，确定为标准满分水平。
2.技术与方案评价
技术与方案评价主要包括勘探方案合理性评价和技术应用与创新程度评价。勘探方案的合理性评价是在分析勘探成效的基础上，分析单项工程的工作量和精度设计是否与地质要求相匹配，是否做到了尽量节省工作量。勘探过程中，技术应用是否配套影响着勘探项目的质量和项目进展顺利程度。勘探技术评价主要是评价勘探研究过程中整体技术应用是否配套，能否与勘探项目所处阶段和需要解决的地质问题相适应，技术选用是否具有针对性和适应性，团队在研究过程中是否设计或采用了本领域前所未用的技术而且取得了显著的效果，以及新采用的技术对今后同类研究项目是否具有积极的影响价值。
3.项目成本控制评价
在油田勘探项目中，勘探项目团队成本包括从立项开始到项目结束期间发生的可以由从事科研的项目团队控制的各项费用，如试验费、设备维修费、工农补偿费、办公费、差旅费、职工误餐费等。由于科研人力资源相对丰富，项目运作期间工资性成本指出相对固定且不可控，根据SMART原则结合油田实际，不将人工成本及仪器设备折旧费纳入项目成本预算与评价。项目费用控制体现了项目经理的管理运作水平及项目团队成员的处理周边关系的能力和工作效果。同时，在不确定性因素占主导的勘探项目中有不能仅考虑研究过程的成本节约与否，更重要的是要衡量投入产出比，高投入可以在一定范围内带来高回报，所以评价成本节约情况的同时需将单位研究成本产出情况一并评价。
4.运行过程与质量评价
运行过程与质量评价主要包括工作程序规范性与进度控制评价和技术档案质量评价。工作程序规范性与进度控制评价主要考虑了项目进度控制技术、工程施工次序的合理性及跟踪地质研究的配套性三个要素。技术资料的采集与收存是反映项目运行质量重要指标之一，影响着项目研究成果产出与团队工作效率。其中技术资料的完备性指从项目立项到结束期间与勘探研究有关的各项技术资料采集、保存、整理情况，技术汇报材料质量评价主要评价结题报告的内容是否周全、主次分明，技术思路是否明确。
5.项目团队建设评价
团队建设作为绩效输出的一项内容，是促进项目团队强化内部绩效管理，实现高质量循环的基础。项目团队建设情况评价主要从四个方面入手：
(1)项目经理素质：项目经理在计划、组织、协调、控制方面的才能，以及建设学习型团队、提高团队协作程度方面的能力与表现，项目经理素质是影响团队绩效的重要因素。
(2)团队成员协作程度：指团队成员之间的通过强化沟通、交往与知识共享达到提高团队整体研究能力，是项目按时保质完成的重要保证。
(3)团队愿景建设：指项目运作期间，团队通过共享价值观和共同愿景，在提高团队成员思想政治素质、提高工作积极性与主动性、提高工作效率，以及改善服务态度方面取得的效果。
(4)团队学习力与执行力：指项目运作期间，团队通过建设学习型组织，强化团队成员基础理论知识，改善工作态度，提高课题研究能力方面取得的效果。
人力资源团队建设方案范文第5篇
IBM早就洞察到企业级社交市场的未来潜力，并为转型社交型企业布局谋篇。在近日举办的题为“社交上的商务，活力中的生活”的“IBM社交商务论坛2014”上，IBM结合社交商务技术的发展态势，阐释了IBM如何助力企业实现向社交型企业的转型，并将社交商务能力整合到核心业务流程之中。
Kenexa打造智慧团队
IBM调研报告数据表明，在全球受访的CEO中，有71%认为自己企业里面最大的价值不是流程，不是已有的固定资产，而是人力成本以及这些人力成本所拥有的知识技能。另一方面，有90%的组织架构对应的企业领导者，他们认为当前的企业并不拥有足够的技能，使企业在下一个发展过程中获得百分之百的成功。这中间很重要的一点就是员工间相互沟通的效率低下可能导致相应的利润流失。
人力资源的发展日益受到企业的关注与重视，并已被作为组织发展的新战略、提升竞争力的核心所在。2012年，IBM以13亿美元收购了Kenexa公司，助力企业更好地实现内部协作能力和团队建设的提升。2014年年初，IBM了基于SaaS的IBM Kenexa人才套件版本。借助该套件，首席人力资源官和首席高管可以从员工每天分享的海量数据中获得可执行的洞察力，企业就能实现招聘流程的合理化和现代化、加强招聘程序的严谨性，还能提高员工生产力，并以有效的方式将员工联系起来，从而对业务产生积极的影响。
“Kenexa基本上都是SaaS的纯云计算的交互模式，即IBM为客户提供对应的智慧团队服务时，都是通过云计算的方式交付。我们主要的工作是把Kenexa已有的业务交付能力和IBM的社交网络以及数字交付能力结合在一起，能够提供更好地人才管理、人才沟通、技能沟通、社交化学习等一系列的能力。”IBM软件集团大中华区协作与智慧团队解决方案技术经理徐刚说。
Connections让企业社交更友好
