房地产专业化管理

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房地产专业化管理范文第1篇

关键词：房地产企业；战略管理

中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0133-02

1 房地产开发企业战略模式

1.1 多元化经营战略模式

多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。房地产企业发展到―定规模的时候，可以通过多元化经营，利用现有的资源从事多种产品的生产和经营，占领更多的市场和开拓新的市场，以适应市场需求的变化，减少单一经营的风险，提高企业的竞争力，增加企业的收入。

1.2 专业化发展战略模式

专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。房地产企业专业化经营就是企业集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，开发出具有竞争力的房地产产品，取得行业内的成本优势，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务。实现企业专业化经营，深圳万科企业股份有限公司从多元化战略到专业化战略的转变就是很好的例证。在万科实行地产专业化经营战略以后，开发规模稳步加大，企业经营风险下降，项目开发成本降低，以四季花城项目为例，企业品牌与知识成功延伸到多个城市。实施专业化战略使企业业务集中于某一领域，可能失去其他一些市场机会，企业的某些技术或资源优势可能得不到充分发挥，容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。

2 房地产开发企业面临的内外环境

2.1 市场环境分析

近年来国民经济持续快速协调发展，而房地产行业的发展形势并不那么和谐，部分地区投资性购房和投机性购房增加，住房供应结构不合理，以及开发建设成本提高等，导致一些地方住房价格上涨过快，这直接影响到城镇居民家庭住房条件的改善，影响社会稳定和国民经济的健康运行。随着宏观调控政策实施，房地产投资增长过快的势头得到了一定程度的遏制，与此同时房地产企业的运营模式发生了诸多变化，优胜劣汰，适者生存，市场竞争异常激烈。行业剧变的过程中，大量企业在战略定位和决策上陷于迷茫，使得企业的发展潜藏着巨大风险。

2.2 企业状况分析

（1）企业的资金状况：近年来我国住房由集团消费转为个人消费，一批熟悉市场运作，资本雄厚的外资公司、民营企业快速占领市场。再加上银行实行贷款终身责任制，清理不良资产，补充资本金，出现的惜贷现象，使得房地产企业资本运作能力较弱，面临更加严峻的挑战。

（2）企业的结构状况：当前房地产业发展中存在的一个比较突出的问题就是开发主体结构不佳，这会致房屋建设的规模化程度较低，房地产企业经营模式单一、产品越来越同质化。这种模式，一旦处于低谷时期，必将爆发出巨大的经营风险。

（3）企业的信用状况：我国的房地产行业的进入壁垒较低，鱼龙混杂，其中一些根本不熟悉房地产的开发企业对质量管理、售后服务等缺乏足够重视，也不重视自身的信用和品牌，从而导致质量纠纷、虚假广告、面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等问题时有发生，这直接影响着房地产开发企业自身的发展。

（4）企业的综合实力状况：目前很多企业实施多元化战略，而忽视了企业的核心竞争力的培育。企业缺乏核心竞争力，将会使企业的发展难以持久，在遇到突变的市场环境时，将难以应对。目前我国的房地产行业大都处于初始阶段，行业发展还有很大的空间，只有注重核心竞争力的培育，才能形成向其它领域扩展的能力，取得成功的机率自然也会高的多。

（5）企业的战略状况：我国的房地产企业缺乏战略意识，管理成本高。相当部分的房地产公司不能根据企业的战略规划，进行市场、客户细分，以此来选择适合企业自身开发所需要的土地，往往只根据土地所处的地理位置决定建造何种类型的房屋，这样企业将长期处于被动地位，企业发展受到限制。

3 房地产开发企业如何进行战略选择的建议

（1）任何企业的发展都会受到内外环境因素的影响，企业要结合所处的内外部环境制定恰当的发展战略。制定发展战略，一是客观分析企业外部环境，一般影响房地产企业的外部环境包括宏观经济形势、国家产业政策、银行信贷政策、税赋政策、产品竞争状况、竞争对手的情况、市场供求变化等，这能使企业了解其所处的环境正在发生哪些变化，以及这些变化将给企业带来更多的机会还是更多的威胁。这是企业选择何种发展战略的前提和基础；二是正确分析企业内部环境，特别是企业的优势和劣势，可以使企业了解自身所处的地位，所拥有的资源以及战略能力。这是企业何种发展战略的关键；三是在企业内外部环境综合分析的基础上，通过SWOT（机会、威胁、优势、劣势）分析法，选择适合企业自身条件的发展模式。如果开发企业资金、技术实力雄厚，可选择做高端产品的专卖店模式；如果企业对整个房地产行业都非常精通、资金实力强，可选择华远式的百货公司模式；如果企业希望缩短资金周转时间，又获取较高的利润，可考虑采用万科式的平价超市模式等等。具体来说：

①以核心竞争力为根本，完成企业战略的选择与调整。

核心竞争力是企业的生命，是决定企业能否实现可持续发展的关键。首先，它能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界，“北有万达，南有万科”充分表明了万科在房地产界的地位，而这一地位的确立源于万科的核心竞争力，具体体现为：一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上，主张唯产品和唯客户主义，提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是永远的追求；二是始终坚持住宅产业化的道路。只要万科需要有更大规模的发展，就会更加强调产业化。其次，核心竞争力必须是企业所特有的，是竞争对手难以模仿的，这种能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后，核心竞争力具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。面对政策的调整和复杂多变的市场环境，房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析，强化核心竞争力，增强企业的竞争优势，增大企业战略转换能力。在房地产企业战略选择过程中应该注重：一是在本质内涵上，重在服务，向广大业主提供优质产品和服务；二是在关键能力上，重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信；三是在构成要素上，重点培育房地产公司营销体制、市场网络等相关环节的能力，以及用人制度、分配机制等的优劣。

②以提高运营效率为目的，调整企业组织结构。

从组织的角度来看，房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴，改变“小而全、大而全”的传统模式，建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴，共同结成战略联盟，提高运营效率和抵御市场风险。去年万科两部门的外迁成为房地产业的焦点。万科试图通过内部部门的精简，从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包，如设计部门、工程部门还有采购部门。近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”，事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。这次调整将使万科成为一个资源整合中心，在产业链的上游打开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户服务的队伍，扩大品牌的影响力，提高运营效率。这种资源整合类型的开发来源于欧美模式，代表一种高度细分的专业化分工，从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。两者最重要的区别在于，香港模式中的开发企业更多地依赖银行提供的资金，而美国模式中的房地产资金，更多地来源于社会大众的资金。因此，战略选择过程中要考虑战略对调整企业组织结构，提高运营效率的作用。

③以建设适合的企业文化为基础，营造良好的企业发展氛围。

房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心，为企业的经营活动服务，不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。房地产公司要从精神层次上培育核心价值观；从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范；从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统，摈弃严重影响企业发展不良思想。房地产企业应以战略调整和业务重组为突破口，通过核心价值观的有效培植，形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是实现发展战略目标的重要保障，是企业核心竞争力的重要内容，是房地产企业持久发展的基础。

④以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间。

房地产企业在战略选择过程中，必须注意如何加强自身创造附加值的能力和专业化能力，包括各个细分功能的能力，比如产品设计、工程进度、质量控制、成本控制和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比，房地产行业的产业链前端有较多的环节，而在行业利润分配上，几乎是越靠近前端，越有强大的市场权力。为了实现房地产市场的扩张，提高品牌价值和企业影响，房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略，即以品牌产品为载体，拓展企业的市场空间，在产品的定位上，可以类似于竞争对手，但在产品的功能和价格上，强调“超越”竞争对手。

（2）根据内外部环境条件的变化，利用现有以及潜在的内部和外部资源，正确实施企业发展战略。一般来说，企业的内外环境是不断变化的，因此，如何对企业发展战略的实施进行控制，增强在变革环境中的灵活性就显得非常重要。科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行，因此，当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式，进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度，努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看，重点就是要加强管理战略意识，注重合作伙伴关系、客户关系的管理、风险和资金管理，这也是企业运营的关键所在。

参考文献

［1］谢志华.房地产企业的战略选择［J］.城市开发，2008，（7）.

［2］毕玉军.房地产企业的战略转型［J］.中国集体经济，2007，（6）.

房地产专业化管理范文第2篇

[关健词]房地产 品牌现状 品牌建设

在房地产市场竞争日益激烈的今天，房地产品牌是一个无法回避的概念。房地产经营企业要获得生存和发展就必须在产品设计、品质管理、成本控制、项目宣传、物业服务等整条价值链的各个环节保存适度优势，并在某些环节取得绝对优势地位，从而确立企业的品牌竞争优势。创立和发展房地产企业品牌，实施品牌战略，已经成为许多成功房地产企业的取胜之道。

一、房地产品牌的涵义

房地产品牌，是目前房地产业内开始频频使用的时髦概念。然而由于种种原因，现在理论上对这一概念的内涵目前尚未见权威、系统的解释。一般对房地产品牌的定义就是源袭一般品牌的定义，如房地产品牌就是建立在楼盘品质基础上，发掘提高楼盘的品格、品味，建立楼盘的知名度、美誉度，创造楼盘的附加值和无形资产。

房地产品牌可以分为房地产企业品牌和房地产项目品牌。房地产企业品牌是指房地产公司的整体社会声誉，而项目品牌是社会公众对某一具体开发项目的社会价值的认知。本文所提的房地产品牌是房地产企业品牌。由于房地产行业自身的特点，房地产开发企业一般不会对某个项目申请类似一般产品的商标标识。因此，仅就房地产开发而言，房地产的品牌与商标并没有对应的关系。房地产品牌即社会公众通过对房地产组织及其产品和服务的品质和价值认知而产生的内心感受，它是房地产公司的一种无形资产。它是众多因素长时间相互影响、作用的结果。

二、我国房地产品牌现状

尽管品牌早已被认为是参与市场竞争点石成金的利器，近些年来房地产界“打造品牌”的呼声也风起云涌，然而我国今天的房地产业品牌现状却不容乐观。我国房地产业经历了地段竞争的初级阶段，现阶段是规划竞争、概念竞争、品牌竞争并存。目前，大部分房地产公司都属于以规划竞争、概念竞争为主导战略的企业，而真正的品牌驱动型企业凤毛麟角。忽视品牌建设的结果是，大多数房地产企业难以积累和借助品牌的信誉资源，迅速提升产品价值销量，实现企业规模的扩张。

那么，是何原因导致我国房地产业如此现状呢？笔者分析主要如下：

1．品牌意识淡漠。在我国，品牌意识的淡漠使国内许多房地产企业徘徊在品牌建设的大门之外，缺乏清晰连贯的策略及行之有效的品牌管理架构，这导致企业难以突破发展规模的瓶颈，更难达到品牌驱动型企业的“手未出而占先机”的境界。

2．重产品宣传，轻品牌建设。许多开发商都患有重销售轻品牌的“近视症”，片面重视对产品的宣传，却忽视品牌长远的规划，楼盘广告铺天盖地，而企业品牌广告却鲜有露面。提到很多楼盘，我们往往耳熟能详，但又有几人能知道其背后的企业品牌。一个房地产项目广告投入动辄数千万，但许多开发商在开辟下一个战场时，却很少延用以前的楼盘名称，楼盘往往名噪一时，却难以积累、升华为企业长远的品牌效应。

3．行业特点所限。许多房地产开发商认为，房屋属于窄众产品，其针对的目标群体是相对的少数，不宜进行大众媒体传播，这在一定程度上增加了品牌建立的难度。而且，房地产行业具有明显的地域性，不同区域的地域文化、风俗习惯、气候特点、社会结构等大不相同，因此不同区域的房地产项目之间也有较大的差异性，不可能实现工业化批量生产，较难贯穿统一的品牌诉求主题。然而，万科、富力、中海等品牌的全国性扩张已经说明，行业特点所限其实不是主要原因。

三、如何建设房地产品牌

1．准确的市场定位房地产企业应围绕市场需求，培育和塑造房地产品牌，强化品牌意识。房地产开发企业的经营者和劳动者都要清醒地认识品牌在市场的地位和作用，审时度势，转变观念，确定以市场为导向，树立和强化品牌意识，并把这种品牌意识贯彻到每个员工之中，贯穿于企业的生产、经营和管理的每个环节，落实在每个项目，每幢房屋的决定、设计、施工、营销和物业管理之中，把企业的品牌经营理念成为消费者能感知的服务，认可的信誉和欣赏的品位。

2．以质量为中心，提高房地产的综合价值。质量是产品和企业的生命。一切营销策略和企业形象等归根到底要以企业产品质量和信誉为保证，质量和信誉贯穿与品牌打造始终。

（1）规划设计质量要能体现可持续发展思想，有一定的超前性和可变性。（2）工程质量包括设计、建筑、结构、施工、装修等全部都应是高质量的；（3）要创造一个较好的环境质量，在空间、地表、绿化、建筑布局等方面适当合理，还应具备一定的文化品位，创造良好人居环境；（4）配套齐全，交通设施、生活服务设施、文化体育设施以及其他公共设施基本具备；（5）优质的售后服务。售后服务即物业管理，其质量的高低对于房地产品牌的树立和品牌市场的形成尤为重要。物业管理要做到服务态度热情、及时、周到；服务设备完好；服务项目齐全；服务程序规范；服务收费合理；服务制度健全。

3．塑造个性化的品牌。房地产开发商只有抛弃传统的生产销售观念，踏踏实实研究消费者的真正需求，分析消费者购房动机、承受能力，了解消费的层次、习惯、兴趣，并据此进行设计开发，才能确保项目的最终成功。特别是在有房地产市场已充分细分，任何一类型、一种建筑风格都难以独占市场风范，消费者需求已出现高度多样化趋势。所以，开发商只有充分研究消费者的欲望和需求，开发具有个性化的产品，才可能使自己的项目成为市场亮点，也才能取得成功。

4．走专业化的道路。专业化房地产市场是一个专业性很强的复杂市场，房地产品牌除了突出要有个性外，还是要走专业化的道路。一般而言，产品的专业化程度越高，越容易给人以精纯与信赖的感觉，也间接地发挥了特殊性的效果。专业化的产品通常附加价值较大，也较容易创造较高的价值。

5．严格控制产品成本。品牌商品房，其价格也应该比较合理，相对于其高质量而言，应体现良好的性能价格比，不能把品牌与高价等同起来。品牌实力最终是依靠市场占有率来体现的。

房地产品牌的打造是一项长期、艰巨、复杂的系统工作，不可能一蹴而就，本文在品牌管理和维护方面还做不出研究和分析。所以仅凭热情和经验是不够的，必须要有准确的市场调研，科学的品牌策略和定位，坚持一致的执行，孜孜不倦的品牌创新以及无微不至的品牌管理和维护，才能使房地产品牌长寿，房地产企业长青。

参考文献：

[1]刘利群．房地产品牌管理与策略[M]．北京：中国经济管理出版社，2006，5．

[2]刘亚臣．房地产经营管理[M]．大连：大连理工大学出版社，2005，2．

[3]贾士军．房地产项目全程策划[M]．广州：广东经济出版社，2005，11．

[4]吴健安，锅国庆，钟育赣．市场营销学[M]．北京：高等教育出版社，2004，4．

房地产专业化管理范文第3篇

关键词：房地产行业 人力资源管理 问题 解决策略

人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理呈现出了积极的态势。目前，在人力资源战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践，但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次的问题。

一、房地产行业人力资源管理存在的主要问题

1. 综合型及专业化经营人才紧缺，人才流失越来越严重

从业人员众多，但综合型经营人才及专业化经营人才紧缺。房地产行业作为一个朝阳产业，真正形成一个行业不过是最近几年的时间，客观上决定不可能积累大量综合型经营及专业化经营人才。加之在利润的刺激下，大批房地产公司一下涌出，使得房地产行业从业人数骤增，但综合型经营人才及专业化经营人才由于需要长时间成长，不可能在短期内满足行业发展需要。目前，我国房地产从业人员的受教育总体上处于中等水平，学历水平集中在初中到大专之间，占从业人数的85.9%，整体学历结构偏低。高学历，经验丰富的中高级管理人才，缺口在25%左右。随着经济危机的到来，客观上要求房地产企业提高自身人员素质以应对经济危机，从而加剧了房地产企业对综合型经营人才及专业化经营人才的需求。

目前，虽然房地产企业都已经充分认识到人才对于企业发展的重要性。但由于目前房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，企业宁愿付给有经验、能上手的应聘者多一倍甚至几倍的薪资，也不愿意自己培养人才。这就造成了多数企业往往只将注意力集中到如何引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何更好的进行人力资源管理与开发。因此，在房地产企业就出现了引进来人才却留不住，甚至于原有人才还大量流失的局面。

2.薪酬体系设计不完善，激励效果不明显

在房地产企业，一般是强调薪酬的外部竞争性而淡化薪酬的内部公平性，更多的是通过高薪的方式来吸引优秀的人才，但随着企业的逐渐发展，情况逐渐有了变化。我们看到，大型多元化房地产行业对于低层次的一般员工和专业员工，薪酬制度和激励体制不完善，员工的工作积极性明显偏弱。而专业项目型房地产公司虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，却忽略了员工对于个人的发展空间、稳定性的追求，所以这类公司的利益动力机制缺乏长期性，结构性也不好，不利于企业的长期发展。

3. 人力资源管理的观念、管理思路和手段相对滞后

目前许多房地产企业的人力资源部门仅仅行使着办理人事关系、审批工资计划、管理人事档案等静态管理职能，就其职能、发挥的作用而言，与把人力作为一种资源进行开发、利用和管理的要求还有较大差距。此外，有相当数量的房地产企业在人力资源管理上还停留在简单地对员工进行考勤、分配、奖惩等方面的控制与限制，尚未提升到“以人为本”的高度上来。对员工多是靠制度约束和强制，还属“对立式管理”，缺少运用人本管理思维来发挥员工工作潜能和积极性的“互动式情感管理”。

二、对房地产行业人力资源管理存在问题的解决策略

1.对员工进行职业生涯设计，留住人才

房地产从业人员呈现出年轻化趋势，他们正处于一个强烈需要自我发展与提升的阶段。房地产行业是以薪资高而著称，可是优厚的薪水、福利可能在一段时间促进员工的工作热情，但随着工作时间的推移，个人的发展与自我提升的要求就会变得越来越强烈。要依据组织的战略，在与员工全面沟通的基础上，为员工设计富有弹性的职业生涯，尽力为员工创造适合其自身特点的发展空间，包括升迁、培训的机会。这样可以帮助员工清楚地认识到其未来的发展空间、自己在企业实现战略的过程中的责任与重要性，不断发挥员工的知识以及技能，使员工切实的成为企业的长期合作者，谋求共同发展。

要特别重视综合型经营人才及专业化经营人才的培养，为其搭建职业发展平台。在实际管理过程中，要注意为他们创造具有挑战性的工作机会，给每一名综合型经营人才及专业化经营人才提供足够的发展空间和成长时间，使其具有工作成就感并能逐步成长。

同时，建立和完善科学的人力资源管理体系，吸引、留住、激励人才。目前房地产企业跳槽现象频繁，如何吸引人才，保留核心人才，适度降低员工流失率，提升员工的人力资本回报率是摆在我们面前的一个现实难题。为此，房地产企业应做到人力资源招聘和市场对接，多渠道、全方位引进选拔任用人才；建立动态、公平的绩效考核与薪酬体系；注重科学有效的培训，开发人力资源，为员工提供一定的发展空间。

2.建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系

房地产行业要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：第一、要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。第二、考核方式不必完全一致。即针对不同岗位设置不同的绩效考核方式。第三、避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的公映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计的时候，要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。第四、绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断的调整。

3、要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路

高度重视人力资源管理，彻底转变观念，树立“以人为本”的管理理念。房地产企业要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。通过人本管理，使企业的人力资源管理由“外部激励”向“自我激励”转变；管理者实现由强制管理向情感管理的转变。通过管理思路、方法、手段的根本转变，达到吸引人才和留住人才的目的。同时，企业应树立“大人力资源观”，强调以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。

另外，注重专业的人力资源管理人才及先进人力资源管理工具的引进。现在，越来越多的房地产企业领导逐步意识到了人力资源管理工作的重要性，也逐步加大了在人力资源方面的投入。例如，可以通过选择合适的e-HR系统帮助房地产行业人力资源管理者找到更新角度、更新方法的途径。并通过软件的实施，增加员工的参与管理意识，提高企业文化。

三、 结语

房地产企业要在复杂环境中驾驭自己的市场经营活动，求得经济效益的提高，必须在企业人力资源管理工作上下功夫。在我国，房地产业还刚刚起步，历史较短，有许多问题亟待解决，人力资源管理工作还没有受到应有的重视。许多房地产企业缺乏充分开发培养人才、合理使用人才、有效激励人才的观念。住宅质量很差，消费者投诉上升，企业效益下滑甚至亏损。因此，房地产企业要生存、搞活和发展，首先必须尽快转变观念，树立“以人为本”的管理思想，重视人力资源管理工作，才能使企业兴旺发达、基业长青。

参考文献

[1]任佩瑜.关于加强房地产企业人力资源管理的对策探析[J].商场现代化，2007，（12）

房地产专业化管理范文第4篇

关键词：房地产公司；事业部制；优点及缺点；注意事项

现今中国的房地产市场信息瞬息万变，为了保持房地产市场的健康可持续发展，更重要的是为了保持经济的可持续发展，自从2009年以来，政府不断出台房地产市场调控政策。特别是2013年年初“新国五条”房地产调控政策的出台，强化了政府对房地产调控的力度，进一步加强了对投资投机需求的抑制。同时“新国五条”对税费方面的调节，将使市场上流通房源量减少，在一定程度上抑制改善型需求的入市。房地产市场的改变对中国的每个房地产公司提出严竣的考验，如何在当下复杂多变的市场环境下保持及拓展公司的业务，对于每一个地产公司的高管人员来说都是一个值得思考的问题。其中，选择一种适合自己企业的理想的组织结构形式是公司的高管人员首先要考虑的重要问题。

一、房地产公司采用事业部制组织结构的适用条件

因为每个房地产公司所依托的市场环境、经营战略、技术特点和管理体制等都有各自的特点，所以要设计一种适合自己企业的理想的组织结构形式不是一件很容易的事。企业的高管人员一般都希望某种组织结构形式既满足迅速作出决策的要求，又能保证决策的高质量；既具有较强的创新和应变能力，又要保持相对稳定。这就是所谓的理想状态。

组织结构形式一般包括：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、子公司和分公司等几种。房地产公司在创业初期，业务量不大，产品较单一，选择直线职能制、矩阵制，既可以达到加强统一指挥的目的，也能引入管理工作专业化，并能加强职能部门之间的协作和配合。

但是随着房地产公司企业规模的进一步扩大，具体表现之一就是房地产公司的产品类型增多，以前公司只作住宅产品，现在随着市场的扩大公司也涉足商业地产、旅游地产、养老地产等领域。具体表现之二，就是房地产公司的业务区域不断增大，由一个城市扩展到全国各个城市，甚至到国外去开发地产项目。

公司产品类型增多及业务区域的扩大，将对房地产公司现有的组织结构形式提出很大的挑战。如果再用相同的管理模式去管理差异化很大的业务，就会出现管理不适应，甚至出现管理混乱。为此必须选择一种能适应、促进多元化业务发展需要的管理模式，于是事业部制组织结构就应运而生了。可以说，事业部制组织结构是房地产企业发展的必要结果，更是企业多元化经营的必然结果，也是企业发展到一定阶段的必然选择。

二、房地产公司事业部的类型

房地产公司事业部主要分为以下两大类型：

1.按产品类型划分的事业部

中国房地产业发展至今，已由最初上世纪九十年代单一的住宅产品，发展到现在拥有多样、丰富的产品类型：除了传统意义上的住宅楼、商业楼、写字楼外，近十年之间，相继涌现了旅游地产、体育地产、养老地产等多种类型地产项目。

因每种领域的地产项目要求的标准、技术特点、销售群体等均不相同，如果房地产公司采用一种管理模式来管理多种类型的地产项目，势必会造成管理的低效、业绩的低迷以及管理的混乱。这样依据产品类型来划分事业部就势在必行。

当然也不是开发一种新类型的地产项目，就要成立一个事业部，这样会造成人员、财力、物力的极大浪费。在新类型地产项目开发初期，可在原有事业部的框架下成立一个特别小组，随着新业务的拓展，再考虑成立项目公司。当新业务量不断增大时，再考虑是否成立新的事业部。

2.按地区划分的事业部

现今的中国房地产公司，还只在一个地区做地产开发项目的企业已不多了。在经济全球化的大潮中，任何一个房地产公司，都想着在全国甚至全世界开发自己的地产项目，扩大自己的业务范围，赚取更多的利润。

随着房地产公司的开发区域越来越广阔，只在开发项目当地设立一个项目公司，已不能满足总部管理的需求。总部与项目公司相距很遥远，总部管理人员不可能长期呆在项目公司所在地进行监督、管理，总部对项目公司的各种决策也可能失之偏颇。

在这种情况下，按照区域划分事业部就很有必要。房地产公司可依据地理方位划分事业部，比如可划分为东北、华北、西北、西南、华东、华南等事业部，各个事业部统管本区域内的所有地产项目。

三、房地产公司事业部制的优点及缺点

1.房地产公司事业部制的优点

（1）加强总部的决策中心功能。把更多的权力到各个事业部，可使总部的管理人员摆脱大部分日常事务。成立事业部后，事业部会有自己的职能部门，区域内的日常工作会由事业部的职能部门完成，总部职能部门只需对重要问题进行决策，每年定期对事业部进行抽查。这样，总部的最高管理层就能集中精力进行公司长远的全局性的发展战略规划，总部的职能部门也能集中精力进行部门制度、管理建设，使总部成为强有力的决策中心。

（2）容易适应企业的扩展和多元化发展。事业部容易适应大型房地产企业集团的扩展与业务多元化发展的管理要求。房地产企业集团发展到一定程度，特别是多元化发展的结果，会形成很多业务板块，各业务板块间的协同效应会减弱、联系度会降低，再用直线管理模式去管理，会出现管理错乱的现象。

（3）有助于培养专业管理人才。事业部专业化管理平台能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥。房地产公司事业部一般情况是针对专业化事项设置的，专业化的设置有助于最大限度的发掘个人的潜能，为企业培养专业化管理人才提供了平台。

事业部在某种意义上来讲，是一个相对独立的企业单位，事业部负责人都要独挡一面，担负一切管理职能的活动，既要有经营管理、财务管理、人事管理等方面能力，还要有较强的组织协调能力、决策能力等，这对培养通才型的管理人员大有好处。

（4）有利于协调事业部内部工作。事业部内部的财务、人事、经营等相关职能活动，都归属事业部负责人管理，各职能部门协调起来比较容易，有助于提高工作效率。

（5）加强与当地市场的对接。事业部直接面对当地房地产市场，容易洞悉当地市场的变化，了解市场需求，开发出适应当地市场需求的地产产品。并且，在当地市场出现问题的时候也能第一时间想出解决方案，问题处理也会比较妥善、实际。

（6）有助于形成集团内部良性竞争机制。事业部是集团企业的利润中心，事业部负责人承担利润责任，有利于事业部负责人业绩的评价。利润完不成时，一般不会出现总部管理过多，或者受到总部过多牵制等推诿理由，因此评价起来较简单。

各个事业部的业绩评价有助于形成集团企业内部良性竞争机制，对各事业部之间可以进行对标管理。事业部之间有比较，有竞争，特别是联系度高点的事业部之间会有市场机制的约束，有价格竞争，这种比较和竞争有利于企业集团的进一步发展。

2.房地产公司事业部制的缺点

（1）全面管理型人才的短缺。随着事业部的业务拓展，事业部需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到。这样，可能给事业部的管理带来隐患。

（2）可能造成总部管理的失控。事业部有一定的独立权力，加上时间、空间上的限制，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益，这样总部对事业部高层管理人员有时就会难以控制。

（3）构成机构的臃肿、管理人员的浪费。企业集团与事业部的职能机构重叠，构成机构的臃肿、管理人员的浪费。对总部的各职能部门，例如人事、财务等，事业部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用，造成总部管理人员的工作量不饱满，人员闲置。

（4）难以维持集中工作的高效率。总部与事业部分权式管理，分权式管理提高了管理的梯度，提高了管理的层次。但是，对于集中的经济服务工作，总部和事业部难以维持其高效率。

四、房地产公司采用事业部制需注意事项

1.总部要加强管理人才培养

因为事业部管理人才的短缺，总部就要建立相应机制加强管理人才培养，为事业部输送优秀的管理人员。房地产公司的总部可仿效国内商业地产龙头万达地产，事业部的高层管理人员招聘进公司后，先在总部集中工作、培训三个月，待熟悉公司管理体制、工作流程后，再由总部高管对这些新进员工进行评价，评价合格者派往各事业部的项目公司担任要职，不合格者派去别的低层次岗位。

在事业部制管理模式下，企业总部在很大程度上像一所大学，结合各个事业部的特点，专门培养综合管理人才，之后再把合适的人放到合适的岗位上，解决事业部全面管理人才不足的问题。

2.总部要加强对事业部的控制

总部要加强与事业部之间的信息化建设，加强对事业部地产项目建设全程的监控，同时要加强总部和事业部的制度建设，要避免对事业部的管理失控。

3.要加强总部与事业部职能部门的交流

总部职能部门人员和事业部职能部人员要加强沟通，加强业务联系，减少信息不对称，避免人才浪费。总部职能部门管理人员与事业部职能部门管理人员可以交叉任职，加强业务联系，互通有无，减少因闲置造成的人才浪费。

4.总部要协调好各事业部之间关系

总部要强化企业集团整体意识，做好各事业部之间的协调工作。在强调内部竞争的同时，总部既要鼓励事业部取得成绩，又要协调事业部之间处理好关系，以维护企业集团整体利益最大化。

五、结论

大型房地产公司采用事业部制组织结构，有不少优点，也有一些缺点。房地产公司在选择事业部制管理模式的同时，要清楚地知道其优缺点，扬长避短，强化管理，运用信息化管理手段，建立集权与分权的管理制度，探索出一套适合自身企业在不同发展阶段的企业管理模式，这对企业持续发展是至关重要的。

参考文献：

房地产专业化管理范文第5篇

作为房地产基金金融创新的典型，房地产合伙基金的产生与发展尤为引人瞩目，目前我国房地产合伙基金已与房地产基金总额的40%，行业内的多数知名房地产企业都已开展合伙基金业务，合伙基金产品的规模和形式不断增加，形成了“基情四射”的行业格局。

何为房地产合伙基金，我国房地产企业发行合伙基金存在哪些优势，未来的发展趋势是什么，本文将对这些问题进行重点探讨。

一、何为房地产合伙基金

（一） 房地产合伙基金的定义

房地产合伙基金是房地产基金的一种形式，其全称是 “有限合伙制房地产私募股权投资基金”。房地产有限合伙基金由普通合伙人（GP，General Partner）与有限合伙人（LP，Limited Partner）共同组成。

基金的管理者通常充当普通合伙人 （GP），负责以成立有限合伙企业的方式，发起设立房地产合伙基金产品。GP认缴部分出资，承担无限责任，并负责基金的投资、运营和管理，每年提取基金总额的一定比例作为基金管理费。

社会投资者通常作为有限合伙人（LP），通过认购有限合伙基金份额的方式，成为有限合伙企业的合伙人。LP承担有限责任，认缴基金的大部分出资，不参与公司管理，分享合伙收益，同时享有知情权、咨询权等。

（二）产生与发展

1.产生背景

随着2010年房地产信贷政策的全面收紧，房企资金链一直处于紧绷状态。房产行业的资金需求不断加大，而房企的传统融资渠道受到了严格的政策约束——房地产企业既无法进行IPO等直接融资，也难以通过银行融资获得贷款。以信托为代表的传统私募融资工具受到的政策监管也在不断增加，以信托为例，2011年开始，发行房地产信托产品开始受到“窗口指导”和“总量控制”的双重制约，导致房地产类信托产品的发行遇到严重瓶颈。

另一方面，2007年6月1日，我国新《合伙企业法》正式实施，为合伙制基金的运作提供了法理依据，大量房地产合伙基金产品应运而生。与传统私募金融产品的政策审批限制相比，设立房地产有限合伙基金的门槛更低且更加灵活——只需向相应的登记机关申请登记即可，无需国家行政机关审批，运作模式更为简单，政策适应性更强。

2.发展现状

房地产合伙基金作为一种金融创新工具，由于能够灵活地绕开宏观调控政策的限制，满足房地产企业的融资需求，因此迅速成为房地产行业及企业最受欢迎的融资平台，在2010年开始起步，2011年和2012年进入了高速发展期。

目前，我国房地产私募基金中合伙制基金的比重已经迅速超过30%。国内房地产合伙基金产品不断增多，房地产企业纷纷开展合伙基金业务，较为知名的金地的稳胜投资、世茂汇天股权投资基金、远洋地产的新加坡基金等，这些地产基金在实践中规模迅速扩大，取得了不俗的成绩。

二、房地产企业开展合伙基金的优势

专业基金管理公司和开发商是房地产合伙基金最主要的两类发行方。目前我国大部分房地产合伙基金，是由房地产企业独自或主导发行的。主要原因是我国的房地产企业在开展合伙基金方面，具有以下特殊优势。

（一）专业管理优势

我国专业的房地产基金机构较为缺乏，通常由传统（证券类）基金公司直接发行房地产基金，这些传统基金公司在房地产项目的业务拓展、储备、筛选等方面，无法与专业的房企相抗衡。

1.项目储备专业化

项目是决定房地产合伙基金成败的关键。国内的房地产企业，大多有完善和优质的项目储备，能够灵活地将自有项目储备转化为基金的项目池，因此其项目的来源更加丰富，可靠性也更高。而传统基金管理公司的项目来源则仅仅局限在与陷入资金困局的中小地产公司进行合作，来源相对较少，而且可能存在一些未披露的问题，因此前期需要进行更多的信息甄别与尽职调研工作，业务成本较大。

2.项目管理专业化

房地产项目在项目定位、产品设计、开发、销售、税务筹划等各个环节，对专业化团队的需求都是现实的，任何一个环节出现问题，都可能影响项目的进度与盈利能力。房地产企业拥有现成的专业化管理团队，能够迅速转化为可靠的专业管理团队。

3.配套资源优势

房地产开发是一个庞大的管理体系，其中涉及到大量的其他配套资源，尤其是公共关系、企业品牌等。例如，专业的房地产公司与地方性银行通常建立有良好的合作关系，可以在金融政策放宽时，迅速以较低的银行贷款将利率较高的基金投入置换出来，从而降低项目成本，这一点是普通基金管理公司难以做到的。

（二）风险控制优势

在房地产合伙基金的风险控制方面，房地产企业具有特殊优势。

1.风险识别优势

项目的前期是风险控制的最重要阶段，房地产企业具有长期的开发经验，能够在项目前期对潜在风险点进行识别，做出相应取舍，或调整相关策略，这对项目后期的风险控制有事半功倍的效果。

2.项目掌控优势

由于传统基金公司多采取增资入股的方式进入资金链紧张的地产项目，因此无法完全掌握项目的经营权与控制权，在工程招标、采购等环节容易发生信息不对称和委托-人风险。而对于房地产企业来说，基金投资项目是由房地产企业的自有团队进行选择、开发及管理，因此对项目的掌控能力更强，能够降低或有成本增加的风险。

3.项目风险分散能力

合伙基金管理者可以自由决定甚至变更投资组合中的项目构成，房地产企业通常同时运作多个项目，其规模与储备有助于在基金项目出现意外情况时，迅速安排投资项目的调整变更和资金调配，对风险形成分散与缓冲。而传统基金公司由于缺乏这种缓冲平台，因此应对兑付违约等风险的手段有限。

三、发展合伙基金对房地产企业的助益

我国房地产企业之所以对发展合伙基金趋之若鹜，除了满足自身急迫融资需求和具备特殊的管理优势之外，合伙基金还对房地产企业有着其他方面的助益。

（一）收益率高

房地产合伙基金的管理者在项目盈利符合预期的情况下，具有投入少、收益高的特点，这是众多房地产公司成立基金公司的重要原因之一。

根据合伙基金的利益分配体系，基金的管理方除了能够收取固定的管理费用（约为基金总额的1%/年）之外，在基金的实际收益超出预期收益时，基金普通合伙人（GP）还能获得超额收益部分的20%～30%作为业绩提成。

合伙基金占用的房地产企业自有资金比例非常少，因而具有明显的杠杆效应，在项目正常盈利的情况下，就能获得不俗的收益。

假定房地产企业发行10亿元基金产品，该基金的GP自购比例为5%（即5000万元），预期收益率为10%，超额业绩提成比例为20%。则通过表1可以看出，房地产企业作为GP，获得的收益得到了明显放大，只要项目产生正常盈利，则基金管理方（GP）的年化投资收益率均在20%以上。

（二）风险可控

与其他传统融资方式相比，发行房地产合伙基金的融资风险更加可控。

1.责任风险可控

虽然GP作为普通合伙人，需要对或有债务承担无限责任。但根据《合伙企业法》，普通合伙人如果是企业，应以其注册资本额为限承担无限责任。因此在实践操作中，房地产企业大多以旗下子公司作为平台，发行有限合伙基金，从而巧妙地将无限责任转化为有限责任，将或有负债风险控制在了较低的范围内。

2.资金风险低

在房地产合伙基金中，房地产企业兼具融资需求方和组织方的角色，在融资过程中拥有更大的自主操作空间。例如，在出现资金短期紧张的情况下，可以通过基金自行延期或发行新基金产品的方式予以缓解， 与银行贷款相比，其优势再约不用担心贷款到期兑付，或贷款提前收回的风险。

（三）“接盘”业绩

房地产合伙基金融资期结束时，如果盈利符合要求，可通过正常和非正常两种方式进行基金清算。一些房地产企业尤其是上市公司，出于业绩需要，经常选择进行非正常清算方式，即房地产企业通过股权受让的方式实现对基金项目接盘，从而将该项目开发业绩并入房地产企业报表，提升公司业绩与形象。

以上接盘行为产生的业绩可以形象地被称为“接盘”业绩，对于房地产上市企业业绩和企业形象具有显著的提升作用。

四、未来房地产合伙基金的发展趋势

我国房地产合伙基金的未来发展，主要呈现以下三种趋势。

（一）产品嵌套化

未来我国房地产合伙基金的产品设计，将越来越多地吸收、融合传统融资工具。例如，一些信托计划开始成为房地产合伙基金的认购者（LP）。这主要有两大类原因。

资源互补与整合的需要。包括信托公司在内的传统金融机构，在常年的运作中积累了大量的客户资源，而房地产合伙基金作为新生的金融创新业务， 能够为传统机构绕过相关政策限制投资房地产行业提供渠道。因此双方的合作，存在资源互补的需求。

合理避税的需要。目前我国税法体系，对合伙基金的征收税率相对较高，与其他金融工具进行嵌套，有利于合理避税。例如，投资者直接从房地产合伙基金获得的收益，需要缴纳20%的资本利得税，如果改由信托计划认购房地产合伙基金，投资者再通过购买信托计划获得投资收益，将免于缴纳该笔税收。

（二） 脱离GP化

目前我国的房地产合伙基金正处于初级阶段，因此房地产企业作为普通合伙人（GP），获得的超额业务提成比例较高。随着房地产合伙基金业务的不断规范与成熟，一方面，专业的地产基金企业将不断涌现并壮大，使得房地产企业的占有率有所降低，一方面合伙基金的发行竞争将更为激烈，因此GP获得暴利收益的市场基础也将不复存在。未来专业地产基金公司将成为房地产合伙基金行业的主导，并以收取固定佣金作为收益来源，实现整个行业脱离GP化。

（三） 企业整体转型