完善供应链管理体系

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完善供应链管理体系范文第1篇

从理论的角度来看，物流与供应链之间存在着较大的不同之处，与此同时在实际操作的过程中两者之间同样存在差异。物流管理企业的一般性工作都与物流具有紧密关系，物流运输、物流仓储等都可以说是物流管理企业的工作内容。但是在实际操作中就会发现，供应链的范围更大，供应链包含了物流的相关内容。从这简单的阐述中就可以了解到，通过观察物流对象，就很容易发现物流管理其实就是供应链的组成部分。但是在分析的时候还应当注意两外一个内容，即物流与供应链管理并不相同。在实性供应链管理的过程中，互联网为其提供了发展的空间，电子商务信息是供应链管理信息的重要内容。在整个供应链管理的过程中将整个程序假想为一种理想状态，有助于供应链的管理。但是在实际操作的时候就会了解到，供应链管理的各项活动并不都处于理想运转的模式下，其中必然会存在多样化的影响因素。在供应链管理实施的过程中应当充分认识到物流并不会受到供应链管理的影响。在于供应链相互分离的情况下，物流同样可以正常的运转。可以说，物流属于供应链管理的组成部分，但是并不受到供应链管理的限制。在现如今物流迅速发展的过程中，物流与供应链相互融合，也就形成了物流企业特色的现代化企业管理模式。将这种管理模式应用到企业发展中，就能够对企业进行灵活管理。

2电网物资物流供应管理体系

在整个电网物资物流供应的过程中，要想使物流管理达到良好的效果，就应当根据电网物资物流供应的实际情况，实现电网物资物流供应管理体系。管理体的构建将有助于供应链管理各项工作的顺利实施，同时还可以完善管理。

2.1采购管理

在电网物资物流供应链管理体系中，采购管理具有重要意义。而要想在采购管理中获得良好的效果，在此过程中要做到以下几点。首先，战略性目标。采购管理是企业实现物资管理。在此过程中应用跟踪服务，有效提高产品的生产质量，降低生产成本，进而达到经济效益与社会效益供应的局面。在供应链管理中实现企业节约资源、规范管理的战略性目标。其次，实行保障措施。保障措施是电网物资物流管理必须具备的内容。第一，应用统一采购策略，实行标准化的集中采购。对企业进行管理的过程中，首先就应当监控价格，通过原料市场的跟踪、对比确定屋子采购价格。当然在此过程中综合考虑不同阶段市场供应管理的状况，来确定市场采购策略。第二，实行高校、规范的管理机制。在企业逐步发展的过程中，将招投标制度引入于其中，就可以将良性竞争机制与成本测算方法应用到企业发展中。在企业物资管理的时候可以对物资进行良好的调运，促使企业朝着更好的方向发展。第三，对供应商管理应当秉持客观公正的态度。企业如果对供应商进行统一的管理，可以实现与供应上进行长期稳定的合作，在需要对产品进行改良的时候，与供应上相互协商，促使供应商提供的产品更符合企业生产的需要。与此同时企业在此方面还可以应用其他的管理方式。如，采用资质评估的方式对供应商生产产品进行考察，评价产品的价格与质量，进而建立完整的评估流程，这样有助于与供应商保持长期稳定的合作。由此可见，对产品进行跟踪反馈，可以准确选择供应商。最后，组建专家评价小组。在企业逐渐发展的过程中，应当建立统一的专家测评小组，同时还应当建立和完善激励机制。在经过转接测评后，对企业自身长期的发展得非常具有帮助。

2.2履约管理

履约管理是物流供应链管理不可缺少的内容。首先，战略目标。战略目标就是保证高效、及时地实现执行目标，促使物资能够按时供应，并且还能够在企业掌控的范围中。其次，保障措施。保障措施无论在哪一环节中都具有非常重要的作用。如采购管理一样，履约管理中的保障措施同样包含两方面的内容。一方面就是完善履约分级管理，建立考核评价机制。在对供应商履约分级管理的基础上，还应当对企业各个部门进行责任制管理，要保证在商品略语的过程中能够定期反应供应商的履约情况，企业根据履约情况进行整理、分析，发现其中的问题，随后采取相应的解决措施。同时还需要将供应商履约情况公布在网络上，实现供应商信息共享。另外一方面就是形成电力设备品质空与设备监控和执行机制。通过监控设备与质量检测的统一管理，根据专家测评的结果，对产品的质量进行统计，将统计信息公布在网络平台中，达到服务与品质共同管理的目的。当然，在物流供应链管理的过程中还包含了仓储管理、配送管理、逆向管理与物资管理制度。这几项管理共同组成电网物资管理体系，促进电网物资管理有效性。

完善供应链管理体系范文第2篇

【关键词】供应链管理；库存；成本控制

一、供应链管理下的企业库存成本的概念

从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。

二、供应链管理下的企业库存成本构成

现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。

三、供应链管理体系下的企业库存成本控制的重要性

传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。

四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施

（一）让供应商来管理库存

VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。

（二）简化供应链，实现精确管理

供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。

（三）信息沟通并建立供应链预警机制

21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。

（四）供应商的绩效管理

控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。

（五）通过生产外包，合理利用外部资源

所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。

五、结束语

对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。

【参考文献】

[1]李丽清.供应链管理环境下企业库存成本控制[J].商场现代化，2015(19)：192-193.

[2]卢佰慧.供应链管理体系下的企业库存成本控制[J].商，2013(14)：16-18.

[3]孙玉微.浅谈成本分析和库存控制[J].铁路采购与物流，2013(12):63-64.

[4]董鹏，吴炬文.供应链视角下的制造业零库存的反思[J].中国印刷，2016(1):52-57.

[5]刘圣春，龚本刚.基于供应链管理的企业库存成本控制策略研究[J].湖北文理学院学报，2012，33(8):13-17.

完善供应链管理体系范文第3篇

关键词：供应链 战略体系 成本管理体系

供应链管理体系是现今国际上认可应用非常广泛的管理思想。它是现代管理技术的一种综合思想体现。是标准化、规范化、敏捷化、系统化的先进管理理念。并且基于目前的供应链竞争的现状，我们认为对供应链战略成本管理体系研究有着鲜明的现实意义。

一、战略成本管理的核心思想

经济学家西蒙在最早提出了战略成本管理的核心思想，其内容主要是要获取持续性的竞争优势，因此就必须要了解竞争对手的成本、价格、盈利情况、盈利能力、资金流动量、业务量、市场份额等方面的内容。并且强调了学习曲线和成本在衡量竞争对手方面的重要性和了解竞争者成本的重要性。欧洲籍的经济学者格蓝迪教授是认为，欧洲成本管理体系的发展是和美国的成本管理体系发展是在同一个时期。虽然两者产生的方式不同，但是其中心思想都是一样的，它们都认为成本管理被集中在操作层面上是不对的，并且战略和财务分析对企业经济是有帮助的。因此单单从发展方面来看成本管理是远远不够的，要将战略的构思加入其中构建战略成本管理的核心。

综合上面的观点我们认为，战略成本管理不应该在依赖传统的管理体系，而是应该从时间、空间、层次、三个方面进行拓展。时间上，战略成本关注的应该是产品的生命周期，从产品研发、生产、销售、使用直到回收。空间上突破企业界限，将从企业内部发展延伸到企业外部。并且认为战略的成本很大程度上是由上下游企业共同决定的，将成本管理从运作提升到战略层面上，贯穿整个战略管理过程，其中包括了战略成本分析、战略成本控制、战略成本评价。

二、供应链成本分析

供应链在运作的时候不可避免的将要耗费大量的劳动力，其中包括物化劳动力和活动劳动力。而消耗的这些劳动力的货币表现就是供应链的成本。基于现今经济市场的复杂性，因此还没有完整统一的供应链成本标准。据了解，目前研究供应链成本管理的很多，但是对供应链成本的分析研究还很少，这使得很多供应链管理对供应链的成本分析还很模糊。供应链成本相对于单个经济体系的成本分析要复杂的多，所以要深入的了解供应链成本的内容、层次、分布。

（一）供应链成本的构成内容

从供应链为顾客提品或服务环节出发，我们建立了一个供应链成本内容框架。框架中的机会成本、研发成本、采购成本、生产成本、销售成本、管理成本、物流成本及资金流和信息流成本构成了供应链成本内容。

（二）供应链成本的四个层次

在经济管理学中，Seuring博士将供应链划分为了直接成本、作业成本、交易成本三个层次。其中直接成本和作业成本是能够被单个企业影响的，交易成本是供应链影响的。从对Seuring博士的理论分析中我们可得看出，Seuring博士的理论基础是建立在单个企业基础之上的。因此为了避免这种片面性，我们在Seuring博士理论的基础之上结合供应链的基本性质及参考资料，我们将供应链的成本划分为四个层次。我们在原有的交易成本、作业成本、直接成本基础上根据供应链的特点及企业上下游的关系增加了企业和企业之间的关系成本。这样供应链成本层次由交易成本、作业成本、直接成本、关系成本四个方面构成。

（三）供应链成本的阶段分布

我们根据发展阶段的不同，将会对供应链进行阶段性的划分。这里我们将供应链的成本划分成了供应商成本、制造商成本、销售商成本三个阶段。其中为了减少不必要的计算，所以规定下游企业的成本不包括向上游的订购价格。供应链成本中包括了上下游企业的成本，以及供应链共同支出成本。因此供应链成本和企业成本间存在此消彼长的关系。

三、供应链战略成本管理目标

战略成本管理的基本思想是为了使竞争地位和产品成本因素建立起联系，为企业寻求一条即可提高竞争力又可以降低生产成本的捷径。根据研究我们可以得知，取得竞争力的根本是成本优势和价值优势。其中成本优势主要的作用是运用较低的成本来收入较高的利润，价值优势是通过增加产品的价值增加消费团体人数，从而达到扩大竞争力的作用。当产品具有的功能相同时，价格低的一方往往会收入更多的利润。当产品价值相同的时候，则成本越低利润越高。同时要注意的是为了确保供应链的稳定性，那么就要确保企业能够分享到更多的利润。所以供应链战略成本管理目标是追求供应链利润和产品价值的最大化。

四、结束语

我们可以将上个世纪的企业管理称作是成长管理，这个世纪的企业管理称作是成本管理。而成本管理是打破了以往的企业边界，从企业内部走向企业外部的。供应链战略成本管理仍然任重路远，如何建立一个完善的供应链战略成本管理体系，是企业发展的重要问题，也是经济发展的重要问题。

参考文献：

[1]韩萌.基于供应链的跨组织战略成本管理方法体系构建[J].财会研究，2007

完善供应链管理体系范文第4篇

一、六西格玛管理体系

尽管六西格玛基于统计学上的正态分布，但现在六西格玛的概念已完全超出其统计含义，它已经不仅仅是一种质量目标，而且是一种管理方法的代名词。笔者认为，六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统、综合地采用业务改进流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛管理体系的运用不仅仅局限于解决质量问题，而且也包括业务改进的各个方面：时间、成本、服务等。

二、供应链导入六西格玛管理的关键环节

1.资源准备是实施六西格玛管理的前提。

(1)领导作用。六西格玛管理是对企业战略目标、企业文化的一种突破性改进，需要高层领导的始终支持，需要人力资源和物质资源的必要投入。供应链导入六西格玛管理，应当由分管供销工作的高层领导担任推进明星，全面负责六西格玛整体推进工作，包括推进规划、资源配备、项目选择、评审与考评等。

(2)员工培训。围绕“ 六西格玛工作推进”、“知识传授”、“团队建设”、“ 项目实施”等环节，对推进和实施六西格玛管理的人员进行系统培训，内容包括推进明星、项目明星、黑带、绿带4个培训层级。黑带是六西格玛管理中最重要的人力资源和骨干力量，负责组织实施具体的改进项目，黑带的数量和水平是企业推进六西格玛管理深入程度的重要标志。

2.项目选择是实施六西格玛管理的关键。

(1)管理诊断。企业在选择六西格玛项目之前，首先要进行自我检查和诊断，重新评价企业的发展战略，使六西格玛项目符合企业战略目标，支撑企业经营发展。常用的诊断和评价方法有战略要素评价矩阵、SWOT 分析、卓越绩效标准等。

(2)差距分析。六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的弱项，与期望绩效之间存在一定差距，并且问题的根本原因及改善方案并非显而易见。

(3)关键项目。一般情况下，供应链管理中的薄弱环节或相对薄弱环节可能比较多，要从这些薄弱环节中筛选出优先改进机会作为关键六西格玛项目。

(4)实际效益。选择六西格玛项目时要评价预期收益，使潜在的财务回报尽量量化。项目实施前要分清主次，只有影响目标实现、市场回报显著并可以预计财务成果的六西格玛项目，才是需要优先实施的关键项目;对实现目标影响不大的非增值的项目不一定要实施。

3.过程改进是成功实施六西格玛项目的有效途径。六西格玛管理是一套实现精准管理的运行机制，典型方法有六西格玛改进方法(DMAIC)和六西格玛设计方法(DFSS）。DMAIC一般用于对现有流程的改进。DFSS 是指对新流程、新产品的设计方法。

4.效果评价和成果表彰促进精准管理水平循环提升。项目效果评价包括直接效益和间接效益两方面。直接效益评价一般由财务部门配合完成，评价指标包括采购原料的性价比、投资收益率、净现值等；间接效益评价主要包括管理水平的提高、员工士气的提升、环境改善及社会效益等。对项目团队进行表彰，宣传报道明星、黑带、绿带等先进典型，发挥示范作用，将项目成果进一步向类似业务流程推广，共享六西格玛成果和实践经验，拓展六西格玛管理的广度和深度。

三、供应链导入六西格玛管理的注意事项

1.树立精准理念，突破思维定式。六西格玛是以数据和事实为依据的科学决策方法，对传统习惯、方法产生很大冲击。在选择、分析六西格玛项目时，不能凭经验、资历和感觉，而是要使用硬性的统计数据作出科学的决策。

2.全员参与，创新提升。六西格玛管理哲学强调全员参与，实施过程中需要全体员工的无边界合作。六西格玛也是一种精准管理、追求卓越的企业文化，特别适合于学习型组织。通过建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，可以不断提升员工学习、实践和过程改进的能力，提升团队凝聚力，使组织的资源发挥最大的功效。

3.体系融合，工具共享。企业先进的管理方法是在逐步递进中形成的，全面质量管理、ISO9000、卓越绩效模式与六西格玛管理思想一脉相承，前者为六西格玛的实施奠定了坚实的基础，六西格玛与它们最大的区别在于它是一种突破性改善的方法。一方面，六西格玛的实施是一项系统工程，要与企业实际相结合，综合运用现有管理体系的各种管理工具;另一方面，经改进完善的六西格玛控制文件要纳入管理体系运行，达到事半功倍的效果。

4.持续改进，追求卓越。六西格玛是一个持续改进的循环过程，它从一个缺陷或改进机会开始，通过全过程的改进和优化，逐步实现接近完美的产品和服务，系统提升了过程精准能力。六西格玛管理哲学使追求卓越被越来越具体地量化了，并通过标准化的文件固化好的经验与方法，在持续改进中形成新的或更加完善的管理制度或操作规程，使供应链管理越来越精准。

四、结束语

六西格玛管理透析了供应链管理中从传统视角看不到的问题，减少了管理盲区。供应链管理导入六西格玛体系实现了由粗放的经验管理向精准的系统管理的转变，并把以顾客为关注焦点的观念贯穿于供应链管理的全过程，在提升供方、顾客满意度的同时，提升了企业的核心竞争力。

参考文献:

[1]阎子刚吕亚君等:供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2003

完善供应链管理体系范文第5篇

关键词：成本管理；供应链系统

一、传统酒店成本管理模式的现状分析

现阶段，我国酒店行业成本管理的手段、方式和水平参差不齐，而成本管理手段的改进则成为了星级酒店发展的新契机。现阶段酒店行业成本管理的问题主要体现在以下三个方面：

（一）采购成本管控体系不够健全

由于酒店行业本身的经营特点，酒店的采购工作涉及的物品种类繁多复杂，以餐饮部门的食品原材料为例，基本需要每天采购，数量多、种类不固定，采购工作负担较重、出错率高。传统的成本管理体系存在的问题主要有采购随意性较大、采购批量缺少量化、采购部门的内外监督体系不健全等。

（二）餐饮、客房等主要经营部门成本管理分析较薄弱

餐饮收入和客房收入是酒店营业收入的重要来源，主要经营部门服务水平的高低直接关系到酒店的品牌信誉和利润。而除了传统酒店管理中最关注的服务问题，经营部门的成本管理是酒店成本管理的重要环节，主要存在的问题有成本管理环节不明确、成本管理系统不完善、成本差异分析薄弱、采购时间点和采购数量控制不科学、能源浪费严重等。

（三）仓储成本管理内容不明确

酒店经营涉及的消耗性物资、原材料、商品等种类众多，不同种类的物品之间仓储条件差异很大，仓储管理工作繁琐而具有难度，传统管理模式中存在的问题主要有仓库分类不够合理、仓库保管制度不健全、出入库管理不完善等。

基于供应链系统的成本管理模型的构建和应用，利用先进的信息化系统的优势，结合成本管理思维，将有利于逐步克服以上问题，突破我国酒店行业企业传统的财务管理和成本分析模式。

二、基于供应链系统的酒店成本管理模型战略定位

通过对酒店行业企业基于供应链系统的成本管理模型与传统成本管理模型的相互比较，可以看出供应链系统模式的相对优势如表1所示。在总结比较优势的基础上，对基于供应链系统的酒店成本管理模型进行SWOT战略定位分析如表2所示。

三、基于供链系统的酒店管理体系构建思路

基于供应链系统的酒店管理，其战略出发点是合理的整合酒店内外部的各项资源。在酒店内部，供应链系统连接了酒店的各个岗位，应鼓励员工接受供应链系统的管理理念，各部门各个岗位的员工积极接受关于供应链系统软件的系统培训，培训内容应包含但不局限于供应链信息系统软件和基础的成本管理知识。在酒店外部，注重发展和维护与供应商之间的长期合作关系，及时把握客人需求的变化动态，为客人提供优质的服务，使供应商、酒店、客人都能从供应链系统中达到共赢的局面。

基于供应链系统的酒店管理，应充分发挥信息系统的作用。信息技术的应用，是推动供应链系统中信息共享的关键。改进整个供应链的信息精度、及时性和传递速度，是提高供应链管理绩效的基本措施。供应链系统的管理是在高度信息化和自动化的基础上发展起来的，信息技术的应用是酒店供应链管理的前提条件。酒店供应链管理系统未来的发展趋势是将酒店供应商、中间商乃至客人都纳入管理的资源之中，实现整体协调和资源共享。供应链系统中的资源，会成为酒店竞争优势的源泉。酒店供应链节点上的企业可以通过信息系统相互了解，寻找进一步合作的机会。

从我国酒店行业发展的整体情况来看，供应链系统的应用程度还未达到普及的程度，而即使是已经应用了供应链相关管理软件的企业，也仅仅将其作为基本的工作工具，其成本管理的功能未得到充分的利用。基于供应链系统的成本管理模式同传统模式相比，具备明显的优势，有利于酒店的持续竞争力和长远的发展。

参考文献：

[1] 马士华，林勇，陈志祥，供应链管理[M]，机械工业出版社，2000

[2] 徐彩萍，酒店成本核算的探讨[J]，财会通讯，2005（09）

[3] 褚宝玉，关于酒店供应链管理的思考[J]，中国高新技术产业导报，2005（3）

[4] 容莉，SCM理论及其在酒店企业的应用[J]，北京工商大学学报（社会科学版）2003（18）