医院管理实施细则

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医院管理实施细则范文第1篇

关键词：医学科研档案；特点；管理；措施

医院科研档案管理可以为医学科研活动提供所需要的信息资源， 也可以指导成果转化、技术交流，促进科研成果向产业化、市场化方面转化和实现科研价值的提升，医学科研档案是医院科研管理工作的重要组成部分，是医学科研工作的重要依据，了解医学科研档案的特点，并根据其特点加强管理，不仅能够为医学科研创新提供有效服务，而且有利于促进医疗事业的发展。

一、医学科研档案的特点

（一）专题突出，成套性强

医学科研工作的研究对象一般都是一个专题。围绕一种疾病的治疗，一种流行传染病的预防，一种新药的筛选、研制等专题开展，每个专题都是一个完整的科研过程，所形成的档案也是一套完整的，不可分割的。由于医学科研档案的这个特点，在档案利用过程中多为成套利用，分类时必须保持每个专题档案的完整性、成套性，使之始终成为一个有机的整体。

（二）形成周期比较漫长，具有较强的连续性

医学科研档案的形成周期与科研项目的执行周期密切相关，医学科研连续性强，研究周期长，医学课题立项到结束的时间相比较一般科研项目要长， 一般的研究项目在2到3 年，重大项目3到5年或更长时间。针对一个项目的资料，涉及的内容随着课题时间的长度增加而增多，资料在项目执行期间的归档连续性强。档案的保存时间则更具应用的价值而不同，一般保存至少30年，重要资料则永久保存。

（三）学科突出，专业性强

医疗临床研究有内外科、妇儿科之分，基础医学则讲究病理分析和药理分析。因此必须注重专业区别，分专业归档，体现档案管理的专业性。

（四）学科协作性、综合性强

医学科学研究是多学科的综合研究。由于疾病发生、发展的原因是复杂的， 因此许多研究课题必须汇集多个学科进行综合研究，联合攻关。在分类时既要保持各个学科的相对独立性，又要保持完整性和综合性。

（五）载体形式多样，数量^大

医学研究比较复杂，不同学科采用的研究方法不同，同一学科不同的研究课题采用的技术方法也不相同，直接记录的实验结果的载体，如：各种标本、病历、化验单、仪器检测结果等材料也是多种多样，因此，每一科研课题形成的医学科研档案往往载体形式多样，数量较大。

二、管理措施

针对医学科研档案的上述特点， 要做好医学档案管理工作， 必须认真做好以下几项工作：

（一）加强制度建设，建立健全档案管理规章制度

根据《《中华人民共和国档案法》等法律相关的规定，构建由院长、档案管理委员会、档案管理机构、兼职档案员组成的档案行政管理网络系统，强化其行政监督、指导的管理职能。按照集中统一管理档案的基本原则， 制定文件材料归档范围及保管期限、档案的接收、管理、保管、借阅、统计、保密、鉴定、销毁、库房管理等制度及各部门档案管理细则， 帮助相关部门实行预立卷制度，确保档案管理完整、准确、系统、安全和有效。

（二）加强业务培训，优化档案管理人员的综合素质，提高服务意识

医学科研档案的建立和完善对医学科研工作有着十分重要的意义，档案管理人员的业务素质直接影响着档案管理水平。因此医院应在优化档案管理人员的政治素质和理论素质外，加强对档案管理人员的业务培训，采用多种形式提高档案管理人员的专业知识和计算机操作技能，有计划的组织档案管理人员进行知识更新和继续教育。由于医院科研档案管理工作的特殊性，应当鼓励档案管理人员学习一些医学科研知识，熟悉科研活动各类文件的形成规律，根据医学科研档案的来源及特点，进行分类、整理、归档，从而提高医学科研档案的管理水平，在医学科研档案资源利用中，要变被动服务为主动服务，由于医学科研档案管理人员全面掌握了本单位的科研项目信息，所以应该主动向科研工作者提供多方面、多层次和有实效的医学科研信息，避免因选题不当造成科研劳动浪费，最大限度的发挥档案的价值和作用，更好地为医院的科研工作服务。

（三）增加科研档案资金投入，加强档案管理的信息化建设

投入资金建立专业的档案室，专业化档案馆的建立，能够提升医院所有科研工作者对于科研档案管理的意识，进而更好地促进档案管理工作的进行，而专业的档案管理人才则从专业的角度实现档案管理的高水平运作，确保档案管理工作的高质量完成。在科技飞速发展的今天，档案管理如果仅靠原始的手工操作，其工作效率和工作质量都很低，很难满足发展的需要，加强档案管理信息化建设则非常必要，用计算机等现代化工具取代陈旧的手工操作，运用计算机手段管理科研档案，开发应用针对不同载体科研档案的积累、著录、标引、归档等的管理软件，能够切实有效地提高档案管理的质量和效率，便于科研档案的充分利用，满足医院科研事业日益发展的需要。

加强对医学科研档案的管理，提高科研档案的利用率，不仅可以更好地为临床医疗工作和科研工作提供帮助，而且可以提高医院的整体水平和核心竞争力。

参考文献：

[1]胡桂周.关于医院档案信息化建设的探讨[J].中国病案，2012，13（3）：43-44.

[2]杜为红.如何提高医院科研档案质量[J].中国卫生质量管理，2011（5）64-65.

医院管理实施细则范文第2篇

顾客让渡价值是由菲利普・科特勒在其经典著作《营销管理》一书中提出来的，基本定义是指企业在营销过程中向顾客转移或让渡的价值，一般表现为顾客总价值与顾客总成本之间的差异。这里的企业可以指不同的行业，当企业是旅游景区或者景点时，其顾客也就是景区的游客。游客所感知的让渡价值高低对景区的经营与运作产生巨大的影响，有助于旅游景区深入细致了解其目标市场，开发满足游客需求的差异化、个性化、高价值的旅游产品和服务，从多方面降低游客总成本，为景区的游客提供真切的让渡价值体验，以实现旅游景区良性可持续发展。

一、游客让渡价值的含义

根据顾客让渡价值的基本定义，游客让渡价值就是旅游景区转移或让渡给游客的价值，是游客总价值（Total Customer Value）与游客总成本（Total Customer Cost）之间的差异。游客总价值是指游客在进行旅游消费时对旅游产品与服务所期望得到的预期价值，包括产品、服务、人员、形象等方面，游客总成本是指游客为获得旅游产品所消耗的所有成本，包括货币、时间、精力、体力等方面。游客在进行旅游过程中，总是希望把成本降到最低的同时获得更多的价值，使旅游需求得到最大的满足。价值越高，成本越低，游客获得或体验到的让渡价值越大，旅游景区就会得到更高的评价。因此，游客让渡价值的提高可以称为旅游景区不断发展的助推器，有利于提高旅游景区的盈利能力和竞争力。

提高游客让渡价值，要求旅游景区由以往粗放式的经营管理方式向集约式经营方式转变，要求旅游景区在加强成本控制的同时最大限度满足游客需求，要求旅游景区实现全方位、多角度的管理与控制。在传统的景区管理中，景区与游客像是两方不断较量的力量，同时由于旅游产品的特殊性，几乎无法形成游客忠诚，而游客让渡价值理论是旅游景区获得忠诚游客的催化剂，旅游景^关注让渡更多的价值给游客，实施景区精细化管理，能够使景区产品和服务的提高为游客所见所感，使游客重复旅游并乐于向亲友推荐景区，帮助旅游景区获得游客忠诚。

二、游客让渡价值的特点

游客让渡价值具有以下几个方面的特点。

1.独立性。游客让渡价值是游客基于其旅游需求的满足而在旅游消费中体现出来的市场价值，需求是具有购买力的需要，需要是游客本能产生的，具有独立性，与旅游景区没有必然联系。旅游景区可以通过有效管理，提供更好的产品和服务来满足游客多样的，多层次的需求。

2.潜在性。不同的环境下的游客需求表现各不相同，而且不会是一成不变的，游客需求也会随着外界环境和时间的变化而发生动态的变化，景区管理者必须具备发现游客潜在价值的能力，通过有针对性的管理策划和经营活动满足游客潜在需求，将潜在的顾客价值转化为景区现实利润。

3.多重性。游客让渡价值受到很多因素的共同作用和影响，如游客受教育程度、收入水平、个人性格、偏好、家庭情况等都会影响到其感知价值的高低，多重性因素是旅游景区在进行精细化管理时必须要考虑到的方面。

三、游客让渡价值视角下旅游景区精细化管理的基本原则

管理学理论认为，科学管理有规范化、精细化、个性化三个层次。精细化管理是一种管理理念，起源于20世纪50年代的日本，是现代工业化时代的必然产物，是社会分工的逐步细化及企业服务质量的逐步精准所产生的必然要求。精细化管理离不开专业化、数据化、信息化、系统化的要求，是管理者生产产品、提供服务、运营企业的一种技术方法和手段，精细化管理聚焦顾客需求的满足，切中需求要点，关注企业经营管理中的关键因素和环节，辅以管理标准的明确化、量化以及管理控制的考核与监督职能，达到提高效率和效益，增强企业竞争力的目标。

顾客让渡价值理论为企业提供了明确的改进方向，一是通过提高产品、服务、人员、形象来提高产品总价值，二是通过降低顾客对产品货币、时间、精力、体力的消耗来降低顾客总成本，使二者的差额增大，顾客让渡价值就越大。企业若要在激烈的市场竞争中取得胜利，吸引更多的目标顾客，就必须比其竞争对手向顾客让渡更大的价值，通过精细化管理，从满足顾客需求为出发点，提供差异性的产品与服务，才能使自己的产品为顾客所关注，进而消费产品并成为企业忠诚顾客。游客让渡价值视角下旅游景区精细化管理的基本原则包括以下几个方面。

1.系统性原则。现代景区管理中的专业化分工大大提高了景区管理效率，但是，精细化管理要求在专业化管理基础上必须遵循系统化原则。在日常管理过程中，专业化产生的主要问题就是各个不同层级的岗位与环节之间的协调与衔接。缺乏系统性原则的指导，景区各部门各层级乃至各位员工仅仅将眼界停留在本职岗位，缺乏全局意识。只有将整个景区看作一个整体，景区各个层级各个环节都以服务游客、满足游客需求为目标，才能实现组织目标，进而保障个体利益。遵循系统性原则，在景区管理中将重点置于游客价值最大化，注意前后环节的协调，做好及时的补位。

2.可操作性原则。精细化管理的目标是要实现效率和效益的最大化，可操作性是管理目标实现的前提，旅游景区的精细化管理不能矫枉过正，不切实际。精细化管理的规范和标准需要认真的制定，在制定这些规范和标准时，必须考虑各层面的实际情况，将工作标准和流程进行量化和分解，使各部门和员工了解自己的工作职责，管理标准具备可实施性和可检验性，有助于将精细化管理服务于组织目标的实现。

3.动态性原则。外界环境在不断发生着变化，游客的需求也不断发展变化，由传统的观光旅游向休闲度假旅游转变，更注重体验性。因此，旅游景区的管理也要随之发生变化，精细化管理要求旅游景区管理者充分了解游客需求和偏好的转变，随着外界环境和游客需求的变化而不断改进管理方式方法，在实践中不断完善，更好地满足这些需求。

4.创新性原则。技术的发展为旅游景区的精细化管理提供了丰富的资源和广阔的平台，为传统的管理方式注入了新的活力。例如，智慧旅游为游客在景区的活动带来了巨大便利，游客可以通过扫描二维码下载客户端，在游览到不同景点时听取网络讲解，观看视频和三维立体图片，相对于传统的紧跟着导游走马观花的旅游方式来说，游客可以更自由、更深入的了解自己关注的内容，更具有个性化，体验感也更强。通过大数据的统计，旅游景区的管理者也可以对景区游客基本情况快速把握，有助于进行精细化的管理。

医院管理实施细则范文第3篇

院委会、党支部一向十分重视院务公开工作，把此项工作列入医院的重点工作抓紧、抓细、抓实、抓好。

（一）是领导思想认识到位，每个班子成员充分认识到推行院务公开是落实“三个代表”的重要体现，也是从源头上预防和治理腐败的有效措施，领导干部都认真履行院务公开职责，做院务公开的领导者和实践者。

（二）是认真组织实践。对涉及“三重一大”（即：重大决策、重要设备购置、重大基础设施建设和大宗资金使用）的事项、干部任用和患者切身利益的政策措施，严格按照院务公开管理办法及程序，组织研讨和决策，并予以公示。

（三）是明确公开内容。对内在医院年度工作计划，财务收支计划，重要设施建设和改造，大型仪器设备的购置，工资、人事、岗位设置、分配制度改革方案，重要活动实施细则等医院的重大决策；专业技术人员的评聘，人才培训计划，临时用工的招聘使用，与职工的切身利益有关的规定；业务招待、干部职工对院领导的民主评议结果等廉政建设情况。对外实行收费价格公开、住院费用“一日清单”等制度，使各项收费透明化。

（四）是责任明确。对“人、财、物”等重要岗位和部门，制定了相应的领导管理责任制及院务公开管理要求，加强院、科公开管理，切实增强各科室、岗位工作人员的责任意识与公仆意识，使院务公开工作更贴近群众并落到实处，使医院管理工作更能反映群众的愿望和要求。

二、完善制度，健全机制，促进和加强民主管理

积极并深入开展院务公开工作，制度是基础，监督是保障，健全机制是长效之举。为了进一步促进和加强民主管理，医院结合社会职能移交、管理模式转型等工作实际，不断加大和规范院务公开工作力度。

（一）是规范公开形式。采取意见箱、公开栏、满意度调查、召开社会督导员座谈会、院委会、支部委员会、党员大会、科室负责人会议、职工大会等形式，实行多渠道、多层次的院务公开。通过公开各项工作赢得了干部职工的信任也有力地促进了党风廉政建设，密切了党群干群关系。

（二）是建立健全监督管理制度。制度建设主要分向社会公开和向职工公开两部分。对外，我们在继续加强依法执业、严格技术准入、医疗服务价格和收费信息公示等制度的落实与监督的同时，完善《医德医风考核奖惩制度》、《医院服务承诺》、《满意度调查工作制度》、《医疗投诉接待制度》等，从多角度接受社会公众对医院工作的监督指导。对内，为进一步提高院务公开管理水平，规范医院管理行为，积极配合效能建设，医院制定了《关于完善医院管理工作及违反效能建设规定处罚事项的细则》、《公开招标采购工作规定》，《财务管理制度》、《合理用药评价通报制度制度》、《单品种用药总量监控季度公示制度》等，这些制度及措施的建立和实施，有力地促进了院务公开工作规范有序地开展。

（三）是建立了院务公开工作长效机制。目前，形成了院党支部、工会和科室负责人协调监督、职工群众积极参与的领导体制和工作机制，保障了院务公开工作的有序开展。

三、突出重点，重抓落实，多渠道开展院务公开管理

以“三重一大”为主要内容，积极实施“透明决策”。医院在年度工作计划，财务收支计划，在岗位绩效工资方案调整、推进科室二次分配、人员调整、确定科室药品收入比例、中层负责人任免、重要活动实施细则等工作上继续实施民主议事，民主决策外，医院成立了由院领导、相关科室负责人、部分职工代表等人员组成的医院招标工作领导小组，对基建工程、设备购置、耗材物资采购等工作，全面实行公开招议标。

医院管理实施细则范文第4篇

【关键词】医院评审 PDCA循环 质量管理体系 精细化管理

PDCA循环法可以被视为一套循环系统，在提升质量管理工作效率方面体现出巨大的优越性，使医院质量管理工作进程体现出规范化与标准化等诸多特色。PDCA分别代表管理的4个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Cheek）和改进（Action）。以医院评审为契机构建基于PDCA循环的医院质量管理体系，可以被视为一个连贯性反馈进程，在反馈的环节中辨识出存在疏漏的方位，对其及时的实施补救对策，从而使医院运行质量呈现出螺旋式上升的态势。

一、医院评审依照PDCA原理

在20世纪50年代初期，美国质量管理专家戴明首次提出PDCA循环理念，由此归纳出来的科学工作流程，可以应用于各类管理工作中，以提升管理质量与效益为宗旨，开展的规划、实行、检查与归纳等工作内容的循环进程。

《二级综合医院评审标准实施细则（2011年版）》的编制与条例规划都依照PDCA循环原理分别用A、B、C、D四层来体现，逐级递减，借助编制质量管理规划，对其采取整体化实施对策，在此过程中不断对管理方式进行测评，对合理性缺乏之处做出改善，确保医院管理高质性与安全性处于连贯式优化状态中。A层为优秀，面对医院某一评审项目，医院不仅仅推行与其相匹配的体制，并将其落到实处，同时设置相关职能部门对其运行模式进行督查，确保其处于不断被优化的状态中，调整成效是极为可观的，这便是PDCA循环理念实施的整体性（Plan-Do-Check-Action）；B层为良好，面对医院某一评审项目，医院不仅仅推行与其相匹配的体制，并将其落到实处，同时设置相关职能部门对其运行模式进行督查，与PDCA循环体系中的P、D、C（Check）相对应；C层为合格，面对医院某一评审项目，医院不仅仅推行与其相匹配的体制，并将其落到实处，PDCA循环做到了P（（Plan）与D（Do）；D层为不合格，面对医院某一评审项目，医院只是编制了有关体制或规则程序，却没有将其落实，与PDCA循环体系中的P（Plan）相对应。

二、以PDCA为基准建设的医院质量管理体系

（一）遵照两个“符合”，使质量管理标准化（P）

医院质量管理体系标准建设的整个进程中，务必要遵照两个“符合”，这是质量管理标准规范化（P）目标实现的依据。两个“符合”的内容可以概述如下：一是符合《二级综合医院评审标准实施细则（2011年版）》（以下简称《实施细则》的规定；二是符合医院运行实况。医院质量管理体系只有与《实施细则》规范相匹配，才能将“以人为本，以病人为中心”的工作特色彰显出来，为医院质量管理水平整体性、连贯性提高目标的实现奠定基础。医院质量管理标准只有在满足医院运行实况的基础上，才能体现出实效性与可靠性，此时形成的管理成绩是极为可观的。所以，为了实现建立健全质量管理体系这一目标，医院管理者应该对《实施细则》规范实施整合对策，并对其内涵进行深度的探析，分解为了解获知、建设健全、培训考评、应用执行、录入调整改进等5大类别，对其涵盖的5762项考核要素实施分解举措，将其有规划的纳入进不同级别、不同类型的职位上，并实施责任制，以《实施细则》为基准，使结构较规范质量管理体系标准得以建设。

（二）掌握三项准则，促使质量管理工作常态化（D）

首先，组织医院全体职员，借用PDCA循环理念充实职员头脑。上述目标的实现是在《实施细则》的引导下，做好宣教工作是基础，激发职员学习PDCA循环理念的欲望，为其扎实的掌握PDCA循环体系应用机理奠定基础，合理将其渗透进工作实践，这是基于PDCA循环的医院质量管理体系标准被执行的基础条件之一[1]。为了实现上述目标，医院可以定期的组织全体职员开展培训活动，例如主管院领导对中层干部思想的培训动员；邀约著名的质量管理专家对PDCA循环理念与原理进行深刻的讲解；医院质管k将评审规范详细解析同时把PDCA循环实际操作要点等知识逐级的传授给全院临床医技科室；

其次，组织医院全体职员参与评审，使质量管理体系标准演变成约束其日常工作行为的准则。实质上就是将以《实施细则》为指导思想构建的质量管理体系，导入进院领导、科主任、治疗师、保洁员等全体职员工作进程中，因为任何一个细微的节点或者是不同职位的人员均会对医院质量管理工作效率造成不同程度的影响。所以把PDCA循环贯穿进日常工作体系的所有程序上，借用质量管理体系标准的约束性去调整与规范每一职员的行为方式，打造出“人人重视PDCA、人人参与PDCA”的院内环境。在医院所有职员的协力配合下与参与中，医院质量管理水平的整体提高将指日可待；

最后，使全过程监督管控的环节，目的在于使患者就医过程受到科学的管控。新时期下的医院评审工作推行追踪核查法，有效监控方法在各个质量环节中的应用，规划出多样化的质量跟踪渠道与跟踪图样，侧重点在于对优先关注程序与高风险程序的监管，此时医疗卫生服务与管理行为的运行得到实时的监管。

（三）整合三级考评，推动质量管理与评审的一体化（C）进程

若要将基于PDCA循环构建的医院质量管理体系标准落到实处，以及使PDCA循环理念的实效性充分的发挥出来，建立健全“医院―科室―岗位”三级考评体制是极为有效的对策。将三级考评体制为着手点，对质量管理与医院评审实施整合对策，构建一体化运行模式[2]。强化质量管理和医院评审之间的联系性，压缩管理成本的同时，确保质量管理与医院评审工作处于同步运行的模式中。

首先，应该对医院各级做好监管与督查工作。上述目标的实现可以采取两种行径，一种是院内不同职能部门构建联动督查小组，依据追踪方法学理论，采取定期与不定期相整合的模式对每一质量环节进行核查；另一种是院内各个职能部门构建联合互审组，使各项质量监管工作运行效率在互检与互评不断提升。若在互查环节中发现漏洞，以《医院评审/质量管理工作联系单》为基准，发行至责任部或责任人，对其修整时间做出规定，及时上交修整报告；

其次，院内各个科室检查与审评工作应该落实。不同科室要构建科室质量与安全管理队伍，队伍成员有科主任、护士长、质量管理员等，其务必要遵照PDCA循环原理与医院质量管理体系标准规范，对科室整体质量管理实况进行整体性分析与审评，尤其是对诊断与护理行为方式进行严格的督查、解析与反馈；

最后，做好岗位自查、自评与分析工作。上述目标的实现需要院内各个级别各个职位上的职员依据医院质量管理体系标准对有关岗位提出的标准，对自体诊断、治疗、护理行为方式不定期的自我检查、自我评价以及自我优化。基于PDCA循环的医院质量管理体系的构建与应用，在协助医院实现精细化管理目标方面有所帮助，并协助其取得最佳效益。

（四）构建良性循环体系

新时期下，多数三甲医院积极构建以联席例会、管理评审、统计分析、预防及纠正为基准的4类连贯性改进体度，体制之间相互辅佐、相互补充，构建联合体系，确保医院质量管理体系顺延PDCA循环轨道良性运转。

首先，联席例会体制的落实。质量联席例会开展频率为1次/月，参与人员院领导、各职能部门负责人以及有关临床专家，具体工作内容为对监察过程中所发现问题的成因进行深度的剖析，在此基础上编制修整规划，使其体现出标准性，整合进医院质量管理体系中，全面推行。并且在例会中，对上一阶段整改的成效进行总结，没有处理的问题规整到下一个PDCA循环中；

其次，落实管理评审体制。实质上就是联席例会成员定期的组织管理评审工作，针对医院质量管理体系标准运转实况、医疗卫生材料供需情况进行综合性评价，明确调整规划，目的在于提升质量管理体系在医院环境中的适应性、实效性以及可行性；

再次，落实统计分析体度[3]。这一体制实效性的发挥，对医院信息系统表现出强烈的依赖性，在这一系统的协助下，质量监管人员对医院运转模式、患者安全性、医疗卫生质量、用药配药科学性、医患对医疗服务内容满意度、出院病案首页信息完整性等资源有了整体性了解，对信息资源整合分析的基础上，及时的发现可能引发某类问题出现的提示性信息，将信息资料与可能出现的问题上交于联席例会，对其发展趋向与影响程度进行分析，编制最有效的处理规划，此时医院医疗事业运行质量处于不断被调整与优化的模式中。

最后，落实纠正与预防体制。在联席例会、管理评审、统计分析等系列性环节的协助下，医院质检部门发现了现存问题与隐性问题，协助各有关处、科室认识到问题的严重性，督查它们积极的施用带有实用价值的纠正与预防手段，从而使质量管理处于连贯性修整状态中，将一些潜在型问题扼杀在萌芽状态中。

三、医院门诊PDCA质量管理体系的构建

（一）编制标准，明确目标（P）是基础

具体是参照《医疗机构管理条例》、《中华人民共和国执业医师法》、《医院管理评价指南（2008）》等相关法律法规，整和医院发展实况，编制专属本院的《门诊医疗服务质量管理实施办法》，使其演变成门诊质控的导向性文书，与此同时编制并推行《门诊病历检查评分标准》、《门诊服务质量检查评分标准》等标准。

（二）构建团队，执行目标（D）是关键

门诊质量管理组是由院领导统领，门诊部和质检办协同构建的，组员有质检办、医务部、门诊部、药剂科等科室负责人与临床专家。门诊质量管理组职责为对全院门诊医疗服务质量进行检查评价、对其施以表彰或惩罚，监察其在质量修整方面所取得的成效[4]。委派专员对各临床科室的门诊质量进行管理，确保门诊质控工作落实到相关科室人员，此时质量有效管理目标的实现就有了切实的保障。

（三）参照指标，检查落实（C）是重点

依据《门诊病历检查评分标准》、《门诊服务质量检查评分标准》、《处方质量检查评分标准》等考评规范，门诊质量管理的门诊医疗服务质量检查工作开展的频率务必要保证1次/月，对各类信息进行系统的整理与分类，确保等级的详实性以及统计的精确性，评分的科学性，对检查实况和规划目标实施对照策略，解析门诊医疗服务质量运行状况，针对检查结果，对门诊工作者的工作形式提出建设性意见。

（四）反馈处理，评价总结（A）是保障

把门诊质量检查结果规整进科室总目标考核体系中，同时参照总目标考核有关规范对其实施奖惩体制。门诊部负责人参照门诊质量管理组提出的建议，利用院内局域网、HIS系统、反馈单等多样化渠道，精确的将质量检查过程中发现的问题反馈至各临床科室，与临床科室专家、当事医生共同探究门诊医疗服务质量问题的成因，归纳经验，使质量检查结果体现出标准性与规范性。经验总结的外在体现形式是相关体制的建设与实施，旨在最大限度的规避门诊医疗事业在未来的发展中出现相似的质量问题。

（五）成效总结

以医院评审为契机构建基于PDCA循环的医院质量管理体系的应用，推进了医院门诊质控体制的完善进程。新时期下在门诊医疗工作量与工作强度均处于较高的层次上，在基于PDCA循环的医院质量管理体系的协助下，门诊医疗服务质量处于不断被修整与优化的模式中[5]。大幅度的降低了重大医疗安全、医疗差错事故出现的概率，同时各类医疗文书达标率、处方合格率均有所提升。

由此可见，PDCA循环管理模式是提升医院门诊服务质量的有效方式之一，PDCA循环不存在终止点，K止点承担着起始点的角色，为大循环囊括小循环、环环紧扣，不断提升的进程。另外，PDCA循环规划环节中需要相关科室人员的辅助配合，从而确保质量管理规划的实效性，并得到广大职员的肯定。

检查反馈环节是不可缺少的，这是强化质检人员与有关科室、人员互动性的关键，从而使质量问题成因得到深度分析，有效的处理。当然，为了维护医院质量管理体系的应用价值，应该积极将PDCA循环检查结果和绩效考核、员工培训、晋升等多样化体制关联在一起，参照质量问题，对职员知识、技能水平进行有目的性培训，为行为规范、素质优良的职员提供进修、出国深造等机会，旨在调动院内各级各岗位人员参与PDCA循环质量管理模式的主观能动性。通过反思与总结，使院领导以及质检办深刻认识到若要使基于PDCA循环的医院质量管理体系实效性充分发挥出来，全员参与是保障，调动各科室个岗位人员的积极性，使其踊跃参与进质量考评规划的制定环节中，从而使考评规划得到全员的肯定，使其演变成工作行为规范；同时对质量考评标准采取量化举措也是极为必要的，用数字说话，实现规范医疗服务人员工作行为方式，激发其为患者服务热情的目标；此外，在构建与推行基于PDCA循环的医院质量管理体系的过程中，应该积极应用信息技术，确保质量考评的精确性与实效性，同时也达到大幅度压缩质量管理成本这一目标。

四、基于PDCA循环的医院质量管理体系应用的意义

首选，其有助于医院机制的完善，以及院内培训工作的开展。具体体现在参照《评审标准》的规范，在全院有关科室的协助下院职能部门对各类医疗体制、质量控制指标、服务程序、岗位职责实施增补、修整、整理分类举措，完善医疗业务体系。其次，其推动医疗质量精细化管理进程。具体体现在在基于PDCA循环的医院质量管理体系的协助下，院、科、岗三级质量管理体系体现出完善性与规整性特征，质检办有规划、有目的性的对全院医疗卫生服务质量进行监管与控制，使综合治疗检查、病历书写质量检查、单病种质量管理检查等多项检查工作落到实处，并将发现的问题以修整通知书的形式下发至科室与个人，做出时间限制。再者，基于PDCA循环的医院质量管理体系的构建与推行，最大限度的激发了院内职员工作的积极性，提升了其工作效率与质量，这主要是因为在这一体系中，绩效考核与工作量、工作质量之间存在密切的关联性，所以各个科室职员密切合作，共同优化工作质量，强化科室人力资源聚合力，为医院事业的发展与最大效益的取得贡献力量。最后，PDCA循环理念的推行，对医院文化体系建设起到了辅助作用。医院文化作可以被视为管理理论与管理方法的整合体，其性质为文化管理，是推动医疗卫生事业健康长久发展的动源。PDCA循环下质量管理工作重视的是“全员、全方位、全过程”的“三全”管理理念，在这一理念的支配下，展现了医院质量管理与服务观念的现代化l展趋向，这是其文化素养的外在体现形式。

五、结束语

总之，PDCA循环理念在医院管理进程中的应用，能够大幅度的优化质量管理工作绩效，PDCA循环的4个时期处于对立的模式中，每一时期优涵盖了数个PDCA子循环，环环相扣，使PDCA循环质量管理水平初步不断上升的状态中，从而使质量管理体系实现完善医院审评工作模式这一目标，质量管理工作不是阶段性的，体现出常态化特色。

参考文献

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医院管理实施细则范文第5篇

戴顶“中心”帽子，输掉一桩官司

河北省清苑县人民医院前不久意想不到地输掉了一场官司。这所医院虽然没有造成任何医疗事故，但是却因为给自己戴了顶“中心”的帽子，被判向患者赔偿，吃了哑巴亏。

清苑县人民医院于1997年经清苑县卫生局批准，在原急诊室基础上建立了“120急救中心”。1999年，该县王某突发心脏病，呼叫该急救中心急救，最终死亡。王某家属认为该院急救违规，造成了医疗事故，要求赔偿37万余元。经过几级医疗事故鉴定、甚至是司法鉴定，该院都被认为没有造成医疗事故。就在这家医院认为胜券在握的时候，患方抛出一个重磅炸弹――该院建立“清苑县120急救中心”违规！

原来，按照《医疗机构管理条例实施细则》第四十四条的规定：“以‘中心’作为医疗机构通用名称的医疗机构名称，由省级以上卫生行政部门核准；在识别名称中含有‘中心’字样的医疗机构名称的核准，由省、自治区、直辖市卫生行政部门规定”。原告认为，清苑县人民医院要挂“120急救中心”的牌子，应该由河北省卫生厅予以核准，但该院只是经清苑县卫生局批准验收予以同意，其批准程序不合法。

清苑县人民法院据此认为，清苑县人民医院“120急救中心”在未经法定程序核准成立的情况下，擅自承接急救病人，违反了有关规定，应承担相应的过错责任。清苑县人民医院赔偿原告4万余元。

争戴“中心”帽子，成了潮流

记者在各地采访中留心观察，发现医疗机构争戴“中心”帽子似乎成了潮流。且不论一些民营医疗机构称自己为“整形美容中心”、“糖尿病诊疗中心”、“肝病治疗中心”，就连一些全国知名的公立大医院也热衷于此道，这个“中心”那个“中心”比比皆是。有大医院院长宣布，该院就是要主打“中心”牌，因为该院的许多科室都是在全国叫得响的……

中华医院管理学会医院维权部主任、北京华卫律师事务所律师郑雪倩说，大家之所以对“中心”二字趋之若鹜，是因为这个名称带有“最好的”、“优势资源集中的”等意义，在很多患者眼中，“中心”意味着好名声、高水平。

她给各种中心进行了分类：第一种是医疗机构本身取个“中心”的名字，也就是具有独立法人身份的“中心”；第二种是各医院内开设的“中心”，其实就是院内业务科室换了个名字；还有一种是几家医疗机构的内部科室联合开设的“中心”，比如地处上海和浙江的两家医院的科室开设“××医疗集团高血压病诊疗中心”。

郑雪倩说，对于第一种中心，毫无疑问，应该按照《医疗机构管理条例实施细则》的规定，到省级卫生行政部门报批，特别要注意的是，含有“中心”字样的医疗机构名称必须同时含有行政区划名称或者地名；对于第二种院内科室中心，《医疗机构管理条例》及其《实施条例》都没有规定，现在基本上是医院想怎么叫就怎么叫；第三类“中心”实质上是具有独立法人资格的机构，也应该到省级卫生行政部门报批，如果含有外资性质，还要到卫生部报批。但是现在的这种内资联合“中心”几乎就没有报批的，因为没有医疗机构愿意将这种联合中心设为能与自己平起平坐的有独立法人资格的机构。按照民法的规定，这样的“联合中心”如果发生了医疗事故，是一样要承担法律责任的。

郑雪倩说：“现在医疗机构的‘中心’很混乱，我们现有的《医疗机构管理条例》及其《实施细则》，在当初制定的时候还没有预见到如今的状况。既然法律没有明文禁止，很多医疗机构就可以钻法律的空子。”她希望有关部门能够适时修订有关法规，规范医疗市场，确保患者的利益。

“中心”本无罪， 名实须相符

日前，卫生部医政司有关负责人向外界透露，对于“中心”开设泛滥混乱的状况，卫生部已经注意到并开始着手治理。医政司医疗机构管理处处长高光明说，对于有独立法人资格的医疗机构要命名“中心”和几家医疗机构联合开设的“中心”，一定要到省级卫生行政部门来核准，否则就是违规，要被处罚。卫生部现在尤其关注的是医疗机构内部科室乱叫“中心”的状况。据他介绍，1982年颁布的《全国医院工作条例》第六条规定：“行政科室和业务科室的设置或撤销，须经主管卫生行政部门核准。”也就是说，要开什么科室不是医院自己说了就算的。但是在1994年国务院的《医疗机构管理条例》及其《实施细则》中，并没有重申这一点。所以，医疗机构设置和撤销科室、科室的命名都比较随意，把某个科室叫做“中心”，或者几个科室联合开“中心”都是很常见的现象。