供应链管理实施方案

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供应链管理实施方案范文第1篇

长期以来，经济依赖投资拉动获得快速增长，由此带来的产能过剩问题，在我国主要工业行业显得日益严重。为此，作为全国最重要的制造业城市之一的东莞，寻得了新的突破口――通过探索建立绿色供应链，推动供给侧改革，实现产业链分工中产业结构和产品的绿色转型升级。

先行先试：全国唯一示范城市

2015年12月，东莞市正式成为全国第一个，也是目前唯一一个获得环境保护部批复同意开展绿色供应链管理试点工作的城市。

2016年初，东莞市绿色供应链项目被列入“十三五”广东省与环保部的省部共建示范项目。

2016年6月，《东莞市绿色供应链环境管理试点工作方案》（以下简称《工作方案》）正式出台，为今后3年的工作指明方向。

……

为了摸清底细，在组织多次企业调研座谈的基础上，东莞筛选了一批实施绿色供应链管理意向企业，深入企业调研，与相关企业进行广泛交流，同时，从家具行业入手，探索建立绿色供应链管理的可行性。

在中环联合认证中心等技术单位的协助下，东莞选择了光润家具、美时家具、长丰家具3 家家具龙头企业作为第一批试点单位。其中，光润家具是办公家具龙头企业，为了推行绿色供应链管理，企业对产品结构进行调整，大幅度减少了油性油漆的使用，提升环保、能耗管理水平，年节约电费100余万元；作为美资企业的美时家具，为推行绿色供应链管理，则通过提升环境绩效、能源绩效，结合产品结构调整，整合厂区资源，对生产流程进行重新布局，实现生产工艺的最优化，收到了良好的经济效益。

“根据《工作方案》，今年的任务是探索摸底，夯实基础，构建绿色供应链管理制度、管理指标评价、管理服务支撑三大体系。”东莞市环境保护局相关负责人介绍说：“目前，东莞总结第一批试点企业经验的基础上，在家具、制鞋；电子、机械制造；零售服务业三大类的企业中建立第二批试点，批量开展试点工作。”

以家具、制鞋企业为例，东莞从VOCs减排入手，引导企业升级改造，采用“光解+吸附”或转用水性涂料等先进技术，减少生产过程中的污染物排放；电子、机械制造行业方面，则通过提升电子、机械制造行业废水处理能力，推动企业及产业链上游供应商提升环保绩效；对于零售服务业，大力推广绿色包装和绿色物流，优化交通运输方式，鼓励企业加快发展产品与包装和废弃物回收，促进资源节约与循环利用。

“我国的绿色供应链管理仍处在起步阶段，百废待兴。许多做法和经验需要探索和借鉴，试点的工作也纷繁复杂，因此光靠环保局的力量还不足够。”东莞市环保产业促进中心相关负责人告诉记者说：“东莞为此组织调整人员，充实相关机构，并努力寻求‘懂行’的机构予以支持。”

作为推行绿色供应链管理试点执行机构，11月8日，环保部绿色供应链管理东莞示范中心正式投入运作。示范中心由东莞市政府、广东省环保厅、环保部东盟中心三方共建，专门负责试点工作，通过总结分析，完善试点工作机制，确保试点示范项目有序高效推进。此外，示范中心还将建立、维护绿色供应链环境管理信息数据库，并向企业和公众开放；定期重点行业绿色供应链环境管理指数（东莞指数），为绿色采购商计划和公众绿色消费提供信息支撑。

“我们的目的是要打造出一批绿色供应链管理试点示范企业，充分发挥示范企业的带动作用，鼓励其他企业参与试点工作。”

建章立制：“东莞指数”评价体系

“政府的引导固然重要，但供给侧改革最终还是要交给市场，所以建立一个合理的、行之有效的绿色供应链管理评价体系尤为重要。”东莞市环保产业促进中心相关负责人介绍：“因此，试点阶段，东盟中心、美国环保协会、东莞市环保局等联合研究创立了以‘东莞’冠名的绿色供应链管理评价体系――‘绿色供应链管理东莞指数’。”

据了解，“东莞指数”从绿色设计与采购、绿色生产与物流、绿色消费与回收等三个维度对企业绿色供应链管理进行评价，其中绿色设计与采购相关指标14项，绿色生产与物流相关指标22项，绿色消费与回收相关指标11项。涵盖了环境绩效、能源绩效、和低碳发展三大方面。

其中，每一类指标分别包括基础指标、行业特征指标和特别加分指标3类分指标。基础指标是企业在环境管理、能源管理和碳排放管理方面守法合规情况；行业特征指标是某些行业特有的、有利于企业实现节能减排等目标的情况；特别加分指标是企业通过自愿参加国家和地方节能环保项目，或企业主动实施节能改造、污染物减排和碳交易等活动来改善环境行为和能效的情况。

“比如绿色生产与物流项目，当中的污染防护管理、环境管理两项属于基础指标，均是占分比重最大的项目之一，这就要求参评企业在废水、废气、危险化学品、危险废弃物、噪声等污染物排放方面，以及在排污申报与排污许可、污染治理设施运行、内部环境管理、环境风险管理等方面，必须达到地方相关法律法规的要求。” 东莞市环保局相关负责人介绍说。

又以绿色消费与回收项目为例，该项则要求企业应该对设计、试生产、生产、包装、储存、运输、销售过程产生的所有废品及废弃物进行回收利用处理；采取措施，提高再使用、再制造、再利用的零部件或材料的使用率；在产品上标识绿色环保消费回收提示……

“‘东莞指数’的评价结果将选取上述三类评价指标，考虑各项指标重要性，进行综合评价，结合上游供应商评价后得出。”东莞市环保产业促进中心相关负责人表示：通过该指数，政府部门可以深入了解各行业整体绿色化程度，发现企业可持续发展的优秀案例，探索可推广、可复制的绿色供应链管理模式，并为今后制定城市发展战略、编制产业规划，调整工业布局，推进生态文明建设提供量化的工作依据。

另一方面，企业也可以在实施绿色供应链指数评价过程中，有效识别企业在环保、节能以及低碳三方面存在的问题，通过与同行业其他企业的比较，明确企业行业定位，找到进一步提升的空间。

对于利益相关方而言，如大型买家，可运用该指数作为供应商的评估依据，在采购活动中，优先考虑指数高的企业；同时也利用指数促使问题供应商作出整改，品牌能够凭借该数据检索和推动所有直接供应商，并向更上游的材料供应商推进。

“‘东莞指数’不同于一般的企业绿色化程度指数，它在评价企业自身行为的同时，还将上游供应商的绿色化程度纳入评价体系中，并且沿供应链向上游逐级扩展。一个企业的绿色供应链东莞指数反映了整个供应链的可持续发展水平。”中国―东盟环保合作中心相关负责人表示说。

“目前，东莞已在家具、制鞋行业内的28家企业内尝试进行“东莞指数”的测算，具体的结果将在近日举行的首届中国家居绿色供应链论坛上公布。”

政府支持：立足企业，引领潮流

“对于通过绿色供应链管理评价体系认证的企业，考虑通过财政补助的形式予以奖励”东莞市环保产业促进中心相关负责人告诉记者：“现在具体的实施方案还在研究制定中，将分阶段对试点行业中实施绿色供应链管理，并参与东莞指数测评，测评结果优秀的企业，给予10-15万元不等的补贴，增强其参与绿色供应链管理工作的意愿。”

万事开头难，为了进一步加深企业对绿色供应链管理的认知度，加强企业参与的积极性，东莞可谓使尽“看家本领”。

2016 年 4 月21日，东莞联合东盟中心、美国环保协会、沃尔玛公司举办东莞市绿色供应链能效管理项目培训班。培训围绕绿色供应链促进绿色转型、“十二五” 节能回顾和“十三五” 展望、企业新能源政策、企业能源管理与计量等相关内容开展，并解读了东莞市绿色供应链管理试点方案。2016年9月22日，东莞联合东盟中心等技术支持单位共同举行东莞市绿色供应链管理试点工作培训会，从绿色供应链管理政策要点、工作安排、评价体系、实施方法等多个角度进行专题演讲，向在场代表详细、系统地介绍了我市开展绿色供应链管理的项目背景和工作部署，并号召企业紧跟时代潮流，积极加入东莞市绿色供应链管理试点工作的行列中。与此同时，通过举办“绿色供应链管理与东莞产业发展机遇”等一系列主题沙龙，积极组织推动企业参与东莞市绿色供应链管理试点工作，引导企业加入绿色转型。

“光有补助和培训还不够，鉴于企业的逐利性，关键还是能否给予企业实质的好处。”为此，东莞着手研究制定《东莞市绿色供应链产品政府采购制度》。由市环保局牵头，联合相关职能部门研究制定绿色供应链产品的鼓励引导政策，并根据国家和省有关部门的相关政策，按照国家绿色产品政府采购管理以及环保“领跑者”制度实施方案的相关规定，倡导优先采购绿色商品，拟逐步推动强制采购绿色商品。

具体的做法是希望运用新鲜出炉的“东莞指数”作为供应商的评估依据，鼓励企业在采购活动中，优先考虑指数评分高的企业。采购商可以利用本指数推动问题供应商做出整改，并由直接供应商向更上游的供应商逐级传递，促进企业绿色采购。

供应链管理实施方案范文第2篇

关键词：中小企业；信息化时代特点；供应链信息化管理

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-0000-01

我国中小企业实施供应链管理不仅是企业发展的需要，也是信息产业化的必然走向，我国中小企业要实现企业供应链管理的优化，关键是推广供应链管理信息化技术，通过信息化管理实现供应链运作及管理过程可视化。供应链管理运作系统的复杂程度越高，给企业带来的效益也就越大。完善的供应链管理信息化流程，能为企业解决供应链过程中遇到的问题以及提升供应链管理的质量。供应链管理信息化给中小企业带来的成本压力问题，最好的解决方法是与专业的供应链服务公司合作，借助第三方供应链企业整合资源的优势，通过供应链企业的供应链信息化平台，达到供应链管理信息化给本企业带来竞争优势的目标。

一、中小企业背景

金融危机的余威对中小企业带来的挑战主要表现在企业海外定单锐减，生产规模萎缩；我国中小民营企业利润空间受到挤压；金融危机对资本流失的影响；企业坏账增加的风险增高，流动资金周转困难；企业投资风险加大，金融市场环境不稳定等等方面。

二、信息化时代特点

信息化时代就是信息产生价值的时代。信息化是当今时展的大趋势，代表着先进生产力。创新是高新技术产业的灵魂，是企业竞争取胜的法宝。参与竞争，在竞争中创新，在创新中取胜。信息化特征的主要表现概括起来有四个方面：虚拟性、全球性、交互性与开放性。

三、中小型企业实施供应链管理存在的问题

1.竞争意识较重，合作意识淡薄。

2.供应链运作效率较低。

3.重下游，轻上游。

四、中小企业成功实施供应链管理的对策

1.明确核心业务。

2.信息化管理助中小企业谋求更好发展。

3.基于ASP模式的供应链。

4.注重供应物流管理。

5.加强各企业间的协调管理。

利用电子商务供应链管理，可以最大化地以网络方式将顾客、销售商、生产商、供应商和雇员联系在一起，极大提高企业管理水平，使供需双方在最适当的时机得到最适用的市场信息，大大减少商品流通的中间环节，极大地促进供需双方的经济活动，加速整个社会的商品流通，有效地降低企业的生产成本，提高企业的工作效率和经济效益，增强企业的竞争力。

五、电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点

1.信息化。

2.横向一体化与网络化。

3.生产经营的敏捷柔性化。

4.物流系统、专业化。

电子商务供应链管理弥补了传统供应链管理的不足， 它不再局限于企业内部， 而是延伸到供应商和客户， 甚至供应商的供应商和客户的客户， 建立的是一种跨企业的协作， 覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程；随着政府对信息产业的重视以及人民生活水平的提高， 电子商务必将成为企业之间以及企业与消费者之间信息交流的桥梁； 而基于电子商务的供应链管理的全新贸易方式， 必将成为推动未来经济增长的关键动力。

六、中小企业供应链管理信息化的内容主要包含以下四个方面内容

1.销售管理。

2.库存管理。

3.采购管理。

4.财务管理。

七、供应链信息化管理的意义

在我国的经济构成中，中小企业占有十分重要的地位。中小企业对于经济的发展和整个供应链的构建与发展具有重要的意义和作用。中小企业如何面对全球化的激烈竞争，如何在弱肉强食、劣者出局的环球供应链中树立竞争优势，进而稳固自身在全球供应链体系中的地位并不断强化，把握主动，成了我国中小企业急需解决的难题。

企业要想在市场竞争中立于不败之地，必须进行信息化建设，所以信息化管理就成为企业获取竞争优势的关键所在。其重要意义表现在以下几个方面：

1.对企业组织结构的调整。2.加强信息技术含量，促进产品多样化。3.降低企业成本，提高企业竞争力。4.提高企业的整体管理水平。

总之，中小企业建设本企业供应链管理信息化系统是企业未来发展的必然要求。对于国内众多类型的中小企业而言，供应链管理的本质需求，就是货畅其流、财尽其利、物尽其用。

参考文献：

[1]左春荣.中小企业供应链管理的实施方案.

[2]新形势下民营企业通过财税与融资创新提升核心竞争力.

[3]蒋 胜.电子商务环境下的供应链管理及其创新[J].理论观察，2005（4）：84-85.

[4]陈长彬，陈功玉.理性看待电子商务环境下企业供应链管理[J].商业研究，2002.

[5]蒋胜.电子商务环境下的供应链管理及其创新[J].理论观察，2005（4）：84-85.

[6]朱晓妹，林井萍.电子商务时代供应链管理的思考[J].华东交通大学学报，2002.

[7]新形势下民营企业如何巧用财税进行融资.

[8]孟丽，王宝明.电子商务环境下中小企业供应链管理研究[J].改革与战略，2009.

[9]周广亮.国美供应链管理信息化再造[J].中外物流，2006，7.

[10]夏丽萍.加强供应链管理提升中小企业竞争力[J].21世纪・社科纵横，2009.

[11]刘自强，杜红梅.中小企业供应链管理研究综述[J].管理与决策，2009.

供应链管理实施方案范文第3篇

关键字：供应链管理；库存管理；库存控制模型

一、研究背景

20世纪末，传统库存控制方法已不能适应新经济环境，从供应链的角度来研究库存控制问题成为热点。该环境下，传统的库存控制方法暴露出种种缺点。

二、供应链管理下库存控制研究现状

随着近些年库存控制问题日益突出，一些学者加快对这方面研究，取得如下成果：

黄培清等提出改善供应链库存管理的几项措施：为供应链库存管理而设计；保证在供应链集成管理中的有效信息传递；克服组织障碍，重新设计组织激励，研究和建立供应链性能量度；加强理解不确定性。

徐贤浩等提出了供应链网络结构模型，引入了供应率和需求率两个变量，建立了供应链网络结构模型的多级库存控制模型，根据经济批量原理，求出了最佳订货批量和最佳订货批量周期。

张得良等研究了供需双方在订货数量折扣下，如何运用连续价格折扣和非连续价格折扣的形势，确定经济订购批量问题。

通过对上述库存研究现状的分析，可以看出当前库存控制研究有如下特点和不足：

(l) 对库存控制的研究逐步向复杂化、集成化发展，越来越重视企业间的协调。

(2) 研究只是针对各阶段库存进行成本优化，并未给出整个供应链的最优库存成本。

(3) 模型忽视了不确定性因素(供应商、制造商以及顾客需求)对库存成本的影响。

(4) 未能将JIT和供应链延迟等技术融入到库存成本控制模型中。

(5) 未能重视信息共享对供应链库存控制成本的价值。

三、供应链管理下常用的库存控制方法

（一）供应商管理库存

供应商管理库存（VMI ， Vender managed inventory） 是指由供应链上的少数生产商、批发商等上游企业对众多的分销商、零售商等下游企业的流通库存进行统一管理和控制的一种新型管理方式。该方式下，供应链的上游企业不再是被动地按照下游的订单发货和补充订货，而是根据自己对众多下游要货方需求的整体把握，主动安排一种更合理的发货方式，既满足下游要货方需求，同时也使自己库存管理和补充订货策略更加合理，从而带来供应链上供需双方的成本降低。

（二）联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）

联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是在VMI的基础上发展起来的，它是一种基于协调的、分担风险的库存管理模式。强调供应链各节点企业同时参与、共同制定库存计划，使供应链上的原材料供应商、生产者、各层分销商都从相互之间的协调性出发，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而优化供应链的整体运作性能。

（三）协同式供应链库存管理策略

协同式供应链库存管理策略( Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)，简称 C P F R ，是建立在VMI和JMI的最佳分级实践基础上 ，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。这一管理模式的核心是：采取多赢原则，始终从全局观点出发，制定统一管理目标及实施方案，以库存管理为中心，兼顾供应链上其他方面管理，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测准确度，最终达到降低库存、提高效率和满意度的目的。

四、供应链管理下的多级库存控制模型

（一）供应链管理下的多级库存控制基础理论

多级库存控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存系统根据不同的配置方式，有串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。

（二）供应链管理下的多级库存控制应考虑的问题

供应链管理下的多级库存控制应考虑以下问题：

1、库存优化的目标。

2、明确库存优化的边界。

3、多级库存优化的效率问题。

4、明确采用的库存控制策略。

5、多级库存的控制方法。

（三）基于中心化的多级库存控制模型

基于中心化的多级库存控制模型主要是研究如何采取中心化控制策略对多级库存进行控制。中心化控制策略将控制中心放在核心企业上，有核心企业来对整个供应链系统进行控制，协调上游与下游企业的库存控制活动。这种方法的优势在于能够对整个供应链系统的运行有一个全面的掌握，能够对供应链上的各节点企业的库存活动进行协调。

（四）基于协调的多级库存控制模型

基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，是对供应链的局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则必须采用多级库存优化与控制策略。

五、结论

本文仅仅对供应链环境下库存控制的基本问题进行了研究，但由于供应链管理下库存控制问题的复杂性，仍有很多问题需要作进一步研究。以下内容将是今后研究的方向：

(l)多目标规划将在供应链管理下的库存控制与优化中占据重要位置。

(2)库存优化的发展方向将趋向与计算机结合的集成化、网络化。

(3)基于协调的多级库存控制模型的进一步研究。

参考文献：

[1]周永强.现代常用库存控制模式分析.企业管理，2010

[2]张家善.论联合库存控制.现代商贸工业，2009

[3]沈佳.基于JMI的供应链库存控制研究.内江科技，2010

[5]宋雅杰.MJO库存控制模型研究.企业活力，2010

供应链管理实施方案范文第4篇

关键词：供应链金融；UPS；产融结合

供应链金融是金融机构、物流企业、信息集成商在物流服务过程中向客户提供的集物流运输、金融服务和解决方案等于一体的综合服务模式，针对供应链运作的全过程，通过信息共享、协调和组织合作等方法集成实物流、信息流、资金流，促进供应链各参与方收益-风险最佳匹配。Martin R. Fellenz等（2009）认为，以往针对供应链的研究，仅关注物流和信息流，忽视了对资金流的关注，造成了低效的供应链管理；面对企业要求优化供应链财务管理的迫切性，致力于提高整个供应链效率的专门的金融服务随之产生，即供应链金融。Leon Busc（2008）的调查结果显示，各企业的延期应收账款、预付账款、存货等很多资金都浪费在低效的运营上，而供应链金融灵活性和易于实施的特点，极大地补充了现有的应收和应付实施方案的不足。

供应链金融的兴盛，同经济全球化、金融自由化和信息网络迅猛发展密切相关。全球范围内，UPS是全球最早从单一物流服务商向供应链金融综合服务商转型的先驱性企业，锻造了全球第三方物流企业发展供应链金融服务的经典案例。

一、UPS开展供应链金融业务的主要优势

UPS 成立于1907年，最初只是一家投递服务机构，自成立以来，变革创新成为了这家公司的基因，而始于上世纪90年代的物流金融战略变革，是UPS诸多伟大变革创新的经典示例。对UPS而言，开展供应链金融具有无可比拟的优势，突出地体现在以下几个方面：

一是得天独厚的物流产业基础。作为全球最大的集快递、包裹、货物、物流为一体的综合快递公司和全球第七大航空公司，覆盖全球的物流产业基础赋予了UPS得天独厚的产业优势，依托其覆盖全球的服务网络、设施以及其卓越的运营绩效，UPS具备了由“运输配送公司”向“全球商务同步协调者”的物质基础。

二是风险控制成本优势。与传统银行相比，UPS作为一个物流企业，在整个融资过程中，抵押物（存货）始终掌控在UPS手中，从而有效控制了违约时的风险底线；另一方面，UPS多年发展起来的货物全球跟踪系统使贷款方可以随时掌握货物的动向，从工厂、海关到仓库，一切尽在掌握，即使借款人出现了问题，UPS的处理速度也要比会计师甚至海关机构快得多；最后，凭借UPS多年建立的针对外贸企业的客户信息系统，它可以真正了解那些规模不是很大，但却资信状况良好的中小企业的信息。显然，UPS做存货融资，风险要比传统银行低得多。

三是廉价的资金成本。UPS资本的成长来自于UPS产业护航下的高信用评级和低成本资金，UPS是全球唯一一家同时被穆迪和标准普尔评为3A的企业。卓越的信用评级使UPS从一开始就站在了巨人的肩膀上，享受了比花旗、汇丰这些有着百年历史的银行巨头们更低的资金成本，而在银行业务的金融杠杆作用下，资金成本优势将被放大，从而成为UPS金融的核心竞争力。为了拓展产融模式，UPS在很多地区采取与银行合作的模式，将利差收益让渡给银行，在让渡利差收益的同时，UPS获取了物流增值服务的收益。

四是高效的融资效率。UPS的客户通常在其产品装（柜）箱的同时就能凭提单获得UPS资本预付的货款，物流运输和融资业务的办理是同时并行的。而银行的物流金融业务一般必须在货物装运完毕后再凭相应单据向银行要求预付货款。比较而言，显然UPS更为简捷方便，融资效率更为高效。

五是独到的违约处置机制。大多数从事金融物流的金融机构一般都没有从事商品贸易的工作经验，与商品市场也缺乏必要的沟通和联系，因此当因债权需求处置货物时，货物变现常常会遇到很多困难。而UPS作为国际一流的物流企业，同客户保持长期合作的关系，与该行业内部的供应商和销售商往往有着千丝万缕的联系，在处置违约货物时能够享受到诸多的便利而具有一定优势。

二、UPS开展供应链金融业务的主要措施

UPS发展供应链金融业务目的是实现UPS从“包裹运送公司”到“全球商务同步协调公司”的战略转型，核心内容是从提供货物运输、配送服务，到提供基于客户个性化需求的货物配送、全球货运、金融服务、邮件包裹服务和业务拓展咨询等一揽子服务方案。为此，通过一系列的兼并重组后，UPS 形成四大支柱部门，传统业务及创新业务构成了UPS供应链解决方案的服务体系：

UPS包裹快递公司：负责传统的UPS 业务，即国内、国际包裹、文件快递业务。

UPS物流公司：主要提供供应链和电子商务，其目标是设计、再造和管理供应链的所有或任何部分，如运输服务、电子商务物流、全球服务和供应链管理。

UPS资本公司：负责内部和外部金融服务，包括C.O.D增值服务、设备租赁、电子发票与支付、全球贸易金融、保险。

供应链管理实施方案范文第5篇

组织架构和经营体制的优化；

企业管控和运行机制的建立。

建筑业低速慢行渐成新常态，加之城镇化、国际化、绿色化建设要求，对建筑企业在投资运作和资源整合上提出了更高的要求，大型建筑企业必须从“顶层设计”入手，做好总体战略布局，提升业务层次、创新商业模式、优化资源配置，保障未来发展规划更加理性、前瞻、整体。

战略定位和商业模式的选择

在工程建设行业（勘察设计、工程承包、地产开发）产能过剩的情况下，仅仅能够在企业集团内部形成多元业务组合，很难形成清晰的商业模式。业主需求应被视为价值链上的关键环节。

向提供整体解决方案延伸。整体解决方案的本质，是以业主需求为导向，由工程承包商牵头为其提供基于项目全生命周期管理、以实现最终目标为核心的集项目融投资方案、项目开发方案、项目建设方案、供应链管理方案、项目运营维护方案为体的整体解决方案。

就大型建筑企业集团层面而言，要逐步从“实施型”向“服务型”转型，打造核心竞争优势，以业主需求为中心，重新定义产品与服务，甚至重新定义整个集团公司。大型建筑企业各子企业既可以在各自已有业务领域进行拓展，又能依托集团总部打造的新模式进行业务协同和业务扩张。通过新商业模式构建多层次、多维度利润来源，如通过建筑工业化获取制造环节利润，通过供应链体系获取采购收益。

向提供整体解决方案延伸，可供参考的要点包括以下几个方面。

一是成立工程建设产业基金。针对地方政府城镇化建设、基础设施建设需求，通过产业基金进行融资，以产业投资与运营带动勘察设计、工程承包、工业制造以及地产开发，形成全产业链的综合竞争优势。

二是打造咨询服务，建立新壁垒。围绕政府（或业主）需求，为其量身定制实施方案，整合资源、重组交易结构，从而获取诸如保障房建设、市政基础设施建设的总承包项目。

三是整合优化供应链，优化从战略（集中）采购、甲方供应、施工过程多环节间的流转流程，建立既高效又经济的客户导向型供应链管理流程。

四是锁定工程项目终身价值的一站式服务，通过物业增值服务+维护加固服务+装饰装修服务提供物业项目后期服务模式。

大力推进国际化发展。国际业务的健康发展对大型建筑企业的生存发展至为关键。这既是实现集团战略发展目标和经营业绩目标的重要基础，，也是大型建筑企业调结构、转方式的重要依托。

大型建筑企业应积极向国际工程公司转型，成为专营工程建设的专业化组织，在项目管理、设计、施工、采购等方面都具备完全的功能，为业主提供EPC项目总承包服务或单项承包服务。应在拓展国际业务的同时，注意加强风险管控，避免因政经局势不稳、管理跨度增加及成本债务失控等问题对企业造成损失。

打造产业投资与实业控股集团。改变内生式发展思路，向工程建设整体解决方案提供商转型，着力打造大型建筑企业资本运营以及以资本工具拓展业务的能力，重点发展城市建设与运营、资源开发与运营、基础设施特许经营、房地产开发、建筑工业化、设备制造与租赁、国际业务七大板块，通过整合、并购、参股等方式，发展实业，适时推动业务板块整体上市以获取更大的发展契机。

组织架构和经营体制的优化

组织结构扁平化。结合战略定位与商业模式发展，未来大型建筑企业的组织结构应逐步向扁平式演进。消减中间管理层级、增大横向管理幅度、简化纵向管理层次是必然选择。

从适应市场竞争的角度看，三级法人模式优于两级法人模式，更有利于扩大市场对接面。但从集约管理的角度看，三级法人模式将导致资源分散、管理链条拉长、利益主体多元化，以及二级企业的弱化和虚化。因此，基于市场和企业内外部两方面的客观需求，大型建筑企业集团公司的三级法人模式逐步调整为两级法人模式将是必然趋势。

针对不同业务，大型建筑企业可灵活采用“集团总部一子企业一项目部”组织结构模式（适用于工程建设整体解决方案业务、房地产开发业务、设备制造与租赁业务），“集团总部一事业部一项目部”组织结构模式（适用于基础设施特许经营业务、国际业务），“总部一指挥部一项目部”组织结构模式（适用于城市建设与运营业务、资源开发与运营业务）以及“总部-项目部”组织结构模式（适用于建筑工业化业务）。

经营体制规范化。大型建筑企业应根据优化的组织架构设计，结合业务、资源、地域和客户等因素，建立合适的组织经营体制。以目前普遍采用的“集团总部一子企业一项目部”模式为例，其经营体制建设的重点是明确集团总部、子企业、项目部的职能定位、职责权限。在大型建筑企业集团总部层面，以制度、流程管控为主线，监控项目关键职能；子企业作为项目管控主体，以项目盈利为导向，重点对工料机、资金、费用控制进行集中管理；项目部作为项目实施主体，以对目标成本、结算效益管理为主，并承担相应责任。

集团总部、子企业总部对项目部均具有管理、指导、监督、服务的权利和责任，在经营管理上要做到集团总部管理控制重点明确、控制到位，子企业运作顺畅、运行效率高，项目部高效执行，各层级在制度框架内行使各自的决策权限。

市场营销属地化。大型建筑企业应将营销中心前移到各项业务的第一线，将优质资源配置到各项业务的前沿阵地，从根本上扭转营销履约能力从集团总部到现场层层衰减的局面。应在集团层面进行区域化业务规划和布局。

针对国内市场，要紧跟全球产业调整和国家产业政策导向，重点开拓大市场、大项目，做好大客户和综合性项目营销，做好重大项目的前期营销和投标签约。其中，市政、铁路、房地产类的大项目一定要以城市属地化为中心，深耕细作，最终形成以各子企业总部所在地为中心的若干城市圈的“1+X”区域化市场营销局面。

针对海外市场，要建立集团海外事业部，并明确海外事业部的职能职责，发挥海外事业部对子企业的战略引领、统筹协调和支持服务作用，提升集团海外经营整体合力与竞争力。在集团海外事业部的基础上，可以增设海外区域总部作为海外事业部的派出机构，职能定位是海外事业部职能的前移。在区域总部建设上，要对集团已涉足或将进入的国别市场进行梳理甄别，选择消费需求较多、市场机会较大的战略性、重要性区域市场建立集团区域总部。

企业管控和运行机制的建立

加强集团总部集权管控。基于战略定位和商业模式设计，大型建筑企业需要在“充分利用资本手段”“建立良好运营机制”等方面实现突破，围绕工程建设核心主业进行战略性投资；高效利用市场化机制、资本运作手段打造核心竞争力。大型建筑企业集团必须构建基于价值创造的“战略管控模式”叠加“运营管控模式”。集团总部管控定位在政策、制度的制定、实施、监督，如战略管理、组织管理、全面风险管理、关键岗位人才的管理等；子企业定位在业务管理、前期策划、资源调配与协调，如项目管理、业务运营管理等；项目部定位在成本控制、二次经营以及对各项管控管理要求的具体执行，如项目成本控制管理、项目进度管理、项目质量管理等。

提高供应链管理竞争能力。大型建筑企业集团可以充分挖掘资信资金方面的资源优势，积极与银行、融资租赁公司及产业投资基金等机构合作，以主业为基础依托，引导上下游企业以集团公司为核心形成供应链联盟。以供应链金融为“振源”，发挥集团作为供应链核心企业的资信、资金优势，驱动上下游企业产生“谐振”，促进企业间“义利共生”，从而获取更低的采购成本、更加安全的供应链运行机制及财务环境。

同时，应强调信息化手段在供应链管理体系中的应用，借助信息系统平台实现“银行-物流-供应链电子商务”流程对接与数据实时交互，并充分利用银行现有供应链金融产品，更好地为业主提供工程建设整体解决方案服务。

推进人才选用与激励机制创新。在大型建筑企业集团转型升级的过程中，对各类高端人才的需求将大大增加，其中尤其以熟悉总承包管理和国际项目运作的项目经理，以及精通各类业务的高层次专业人才最为明显。应把培养人才作为集团转型发展的“一号工程”，要尽快制定计划，投入资源，力争在两到三年内取得明显成效。短期内可以采用激进的人才引进策略，同时建立市场化人才选聘机制，通过加大外部人才引进力度，并配合内部人才的合理流动，建立科学合理的人才队伍管理体系。另外，还应建立健全有效的激励约束机制，深化分配体制改革，充分调动各类人才的积极性，以确保集团战略实施的成功。

实现运营管理的全面提升。除上述内容以外，大型建筑企业还应着力推进各类管理提升活动，不断总结经验、固化成果、持续改进，形成长效机制。管理提升的要点如下。

强化一体化业务运作能力，大力实现企业内部的业务协同，合理化资源分配机制：

强化项目管理，提升实现履约创效目标的能力；

强化财务资金资产管理，有效提升集团资金运用的效率；

强化全面风险管理，构建风险评估机制，使集团业务在稳健中不断发展；