项目管理计划

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项目管理计划范文第1篇

中图分类号：D627；F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0085-01

1. 概述

作者参与了一个项目，该项目开发出来的产品是一种智能教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，用户可以保存、编辑、打印通过硬件端输入到计算机的书写内容，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程。另外，用户还可以通过投影在硬件端的PC机显示画面交互地操作PC机。对于这种实时通信且具有联网功能的软件项目，我认为首先需要制定一个良好的项目计划，才可以保证项目开发的成功。

我认为行之有效的策略有三个，分别是分而治之、逐步求精、经验数据。下面就结合这三个策略详细讨论本次项目计划的制订。

2.分而治之

将一个过于复杂的问题分解成若干复杂度不那么高的小间题来依次解决，这种方法人类已经采用了几千年.这里我们也可以用于项目计划的制定.因为整个考虑项目的方方面面来制定计划其复杂度已经超过了人类处理问题的能力.为了解决这个问题，可以将整个项目分解为一些更小的组织体，逐一进行处理，这项工作也就是项目管理中的WBS（工作分解结构）。

比如针对这次项目中采取的RUP开发过程模型，我在完成需求管理计划时我就将计划内容分解成初始、细化、构建、移交四个阶段来分别制定，最后合到一块儿就是完整的需求管理计划。

除了按时间段分解的角度来制定项目计划，我制订软件开发计划时同时按照了RUP过程方法的工作流的概念来分解项目计划的制定工作，根据每个工作流在四个阶段业界通用的工作量估计来制定计划，安排工作人员以及相应的软件资源。因为软件开发计划涉及到多个工作流，我认为以这种方式分解是合理的.同时因为本项目的特点，我省略了业务建模工作流，这是因为这次的产品是以硬件为主，软件为辅的消费类产品，所以业务建模不是那么必要了.以不同的方式分解项目，可以从多个不同的角度来制定整个项目计划，有利于全面、深入地了解项目，避免“瞎子摸象”的情况发生.

3.逐步求精

计划工作其实是一种管理未来、管理未知的工作，而未来是变化莫测的，还存在许多自身无法掌握的因素，因此存在很大的难度.而解决这一困难的法宝就是逐步求精。按照先框架后细节，先粗后细地进行项目的计划.

比如在这个项目中，在接受这个项目后就开始了做了一个初步计划，这个计划的内容主要是做出时间上的安排。因为打算在5月需要用这个项目的产品申请国家中小企业创新基金的支持，所以完成时间就定在了4月，预留一个月用于写申请报告。总的时间进度确定后，大概分配了三个时间段：系统工程分析、软件开发模型确定、软件产品制造时间段、项目总结。

比如在初始阶段时架构设计考虑以MFC为平台，根据这个决定软件开发计划的制定是比较粗略的，在细化阶段架构设计进一步详细，这时已经清楚各个模块和MFC的Doc/View主结构的接口定义，以及各模块之间的接口定义，这时我就可以根据所需开发的模块制定计划。比如这时我就计划了特效界面模块开发分两次迭代，第一次迭代计划一个月时间，第二次迭代两周时间，第一次迭代需要完成放大和缩小、树形选择、缩略显示等主要的界面效果，第二次迭代的主要任务是根据用户反馈进行修改调整。

4.经验数据

要制定一个良好的计划离不开精确的估算。不过项目计划是在项目开发的早期制定的，而在早期要完成精确的估算是非常困难的.要解决这个问题的关键就在于“经验数据”。由于整个软件产业都还十分年轻，经验数据的积累都普遍不足，才导致这一现象的出现。

项目管理计划范文第2篇

关键词:科技计划项目;管理机制;缺陷分析;改进对策

1科技计划项目的特点

科技计划项目是科技项目中的一种，具备一般科研项目的特点，同时又具备一定的计划性，因此具体来说，科技计划项目具有以下特点。首先，科技计划项目必须要具备创新性，科技项目的本质属性就是其研究内容的创新性，如果一项科技计划项目不具备创新性的话，那么该项目也就没有存在立项实施的意义。其次，科技计划项目具备较强的明确指向性，也就是说项目的研究内容应当是由针对性的，是有计划的针对某一问题的解决而开展系统化的研究工作。最后，科技计划项目也具有一定的风险性，主要体现在项目的可变性，研究过程中受各种因素影响很容易导致研究方法与内容出现变化，同时研究成果的价值也存在不确定性。

2当前科技计划项目管理机制的缺陷分析

2．1经费管理混乱

科技计划项目的有序开展离不开项目经费的支持，因此在项目管理机制中对于经费的管理也是十分重要的一个环节。但是，目前在实际情况中，我国仍然存在有很多科研单位在项目经费管理方面存在较大的不足，一方面在管理意识方面比较薄弱，另一方面在管理制度上也比较缺乏。这就使得科技计划项目的经费使用存在一些问题，目前虽然挪用经费的现象已经比较少见，但是在经费的合理使用上还有浪费、不合理利用的情况。

2．2重数量轻质量

目前，我国在大部分科研单位科技计划项目的管理机制中，对科技项目执行效果评价的主要指标有项目完成情况、项目承担数量、篇数等。因此这就使得部分科研单位在管理过程中，为获得更多的经费支持，往往会尽可能提高科研项目的数量，但由于科研人员的数量往往又无法满足各项目进行的需要，因此就会导致科研计划项目的实施质量受到影响。

2．3管理水平低下

对于大多数科研单位来说，各项日常工作的开展往往都是以科技计划项目的推进实施为主，这就使得项目管理工作的重要性很容易被忽视。因此，很多科研单位都存在着，组建了高素质高水平的科研技术团队后，却没有做好管理队伍的建设工作，从而导致项目管理工作水平低下。此外，管理水平低下也体现在科研单位在合理激励机制方面的缺失，很多科研单位对于科研技术人员的创新、科研活动往往缺少激励，导致科研技术人员工作积极性下降。

3针对上述问题的改进策略

3．1做好科技计划项目的经费管理工作

首先，需要项目负责人做好科研计划项目各项资金预算的编制工作，通过完善合理的预算提高资金的利用率。其次，需要设立项目专用帐户对项目资金进行管理，保证专款专用，对于每一笔资金的使用都要有明确的记录，定期对资金的使用情况进行公示，保证资金使用的透明。同时需要做好财务管理工作的监督工作，通过有效的会计核算与资金账户监督来严格控制每一笔资金使用的情况。此外，为提高项目资金的使用率，还应当配备专门的财务管理人员参与到科技计划项目的资金管理工作中，通过专业化的资金管理方法，来提高项目经费的有效利用率，避免资金被浪费。

3．2协调补充激励机制

建立科研技术人员的激励机制是提高科技计划项目实施水平提高的重要手段，将科研人员的创新成果与工作绩效作为各项激励的重要依据，通过设计科学合理的评判指标，来保证考评结果的科学合理。针对目前我国科研事业的实际发展情况可以从以下方面进行对科研人员的考核。首先，要立足于科研人员的创新成果，创新性是科研技术项目的根本属性，因此要鼓励科研人员进行创新。其次，要结合科研人员的实绩取向，建立合理的绩效考核制度，完成对于项目中各任务状况的实际考核;最后要注重责任取向，将全年目标任务层层分解落实到单位和个人，实现良好的工作落实。

3．3细化管理流程

为提高科技计划项目管理机制的管理水平，应当将科技项目的管理工作与科研单位的日常行政管理工作分离开来，也就是说应当配备具备一定科研素养的管理人员来专门负责科技计划项目的管理工作。其次，为提高项目管理水平，还应当不断完善科技计划项目管理的各项流程，科技计划项目的实施是系统的、有计划的，为提高项目管理水平，应当有针对性的对项目实施的每一个环节进行管理，从而落实科技计划项目进行过程中的管理职责。最后，为提高科技计划项目的管理水平，还应当在项目管理过程中结合项目的实际特点进行管理制度的调整，从而保证项目管理流程能够充分适应实际情况。

4结语

在实际情况中，由于科技计划项目所具备的创新性、明确指向性以及风险性，就使得科技项目管理工作容易受到各方面因素影响。因此，科技计划项目管理机制作为一项系统化的复杂管理工程，就需要我们重视影响项目管理质量的诸多因素。目前，在我国科技计划项目管理机制中存在着一些问题，特别是在经费管理混乱、重数量轻质量以及管理水平低下等问题较为明显。因此，就需要我们从严控制科技项目的管理程序，建立合理完善的激励机制，不断细化项目管理的流程，从而提高科技计划项目水平，促进我国科研水平的进步。

参考文献:

项目管理计划范文第3篇

关键词：软件项目管理；进度计划；进度控制

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2013） 01-0248-02

随着经济的快速发展和社会的进步，信息技术迎来了飞速发展的契机，对软件的开发已经不再仅仅局限于个人小作坊式的方法，而且这也不适合软件行业的发展。当前的软件开发正向大规模的方向前进，开发团队的人数也呈逐渐增大的态势，因此，如何有效对软件项目进行管理，就成为当前摆在人们面前的一个很大的问题。而其中软件项目管理的进度计划和控制更成为了其中的关键。鉴于此，本文在对相关概念探讨的基础上，对项目管理的进度计划与控制进行分析，希望可以为实践提供一定借鉴。

1 软件项目管理概述

进行软件项目管理有何意义呢？软件项目管理是一项为了能够使软件项目按照先前制定的进度、预算成本、质量等的完成而对项目中的质量、成本、人员、进度等进行分析与管理而进行的活动。软件管理最主要的作用之一就是让管理者完全详细的掌握整个项目的生命周期的过程。项目的生命周期包括任务的分析、设计、编码、测试以及维护这些环节，使软件产品能按期、按质在计划的成本下交付用户使用，以达到预期效果。

项目的生命周期可划分为四个基本阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段，项目在不同的阶段，其管理的内容也不相同。概念阶段和开发阶段的主要工作是形成项目开发计划，实施阶段和结束阶段的主要工作是根据项目开发计划开展实际工作。项目开发计划制定必须是合理、可行的。项目团队要严格按照计划完成项目研发的工作，没有特殊因素，不可随意对计划进行更改。

软件项目管理的内容主要包括人员的组织与管理，软件度量，软件项目计划，风险管理，软件质量保证，软件过程能力评估，软件配置管理等。本文主要探讨的就是软件项目计划方面的内容。

2 项目管理的进度计划与控制

制定合理的项目进度计划对于一个项目的执行具有非同凡响的重要作用。软件项目因其自身的特点和实际中的某些不可预测因素的影响，从而导致一般情况下项目进展难以与预先制定的计划相同。为了能够保证项目按计划实施，在执行计划时必须对项目进行跟踪控制。

软件项目管理的进度计划与控制，显而易见，包含进度计划和进度控制这两个主要内容。项目进度管理机制的主要职责是制定科学的进度目标，编制合理的资源供应计划和进度计划，从而控制项目的进度，在保证项目质量与成本目标相协调的情况下，达到项目的既定目标。

2.1 项目进度计划。众所周知，项目管理始终离不开质量、成本和进度这三个要素，因此，对软件开发项目的进度计划制定也是围绕这三个要素。而软件开发项目的进度计划制定一定要慎重，它关系到整个项目实施的成败。

项目进度计划是按照实际条件和合同要求，以拟开发项目的交付使用时间为目标，按照合理的顺序安排实施日程。其主要作用是把事先预定的项目各环节需要的时间按照先后顺序组合在一起，通过调整各环节的实际使用时间，使整个项目在时间和成本允许的范围下进行安排任务。

（1）制定进度计划的依据。在制定进度计划时，其主要依据有以下几方面：项目的目标范围、对工期的限制、项目自身的特点、项目结构分解单元，项目对各项环节工作的时间估计及项目的资源供应状况等。制定进度计划时必须要考虑到项目的成本、质量、安全性等各重要因素，客观的认识自身的条件，慎重进行风险预计，确保实现项目目标。（2）编制过程。在编制进度计划前，应对项目结构进行详细的分析，系统地掌握整个项目的结构构成的每一个实施细节，系统科学的分解项目。根据工作分解结构（以下简称“WBS”）原理来对项目进行结构分解。WBS是一个将项目按照内在结构和实施的时间顺序进行组层分解的分级的树型结构示意图。WBS分解的目的是将项目分解成内容相对独立的、易于成本检查与核算的工作单元。这样可以方便将具体的工作任务落实到人，方便工作进度的执行。进度计划方法。制定进度计划的方法主要有甘特图、计划评审技术和关键路径法三种。1）甘特图反映的是各种任务活动和日历表的对照图，它是由美国工程师在20世纪发明的方法，它主要用于跟踪软件开发项目的活动、阶段和任务的进度完成状态。2）计划评审技术的理论基础是假设项目的完成时间是随机的，并且服从某种概率分布。因此，可以估计出项目在计划内完成目标的概率。3）关键路径法一般指出一条关键路径从项目开始到结束由各项活动组成的不间断活动链，用于确定软件项目的起始时间和完工时间。关键路径上的工作项目在资源上享有最高的优先权。因为延迟任何关键路径上的开始时间都会造成项目工期的延迟。

2.2 项目进度控制。项目进度控制就是通过在预定的里程碑处（或项目进度表、工作分解结构中的控制级别），将实际进度与计划进度进行比较并分析结果，在保证项目工期不延迟，项目的质量不低于计划，项目成本最少的前提下，给出合理的对策，对项目进度进行更新。分析进度偏差和进行进度计划更新时项目进度控制的主要工作。

（1）进度偏差分析。项目进度偏差可以通过里程碑进度、人为设定活动进度、工作单元进展、挣值等进行分析。1）里程碑进度用于对项目总体进度的跟踪，尤其是对项目交付日期的持续跟踪。这里的里程碑指的是软件开发项目生存周期内的阶段节点，这种方法对里程碑的进度延迟量进行度量的计算公式为：里程碑进度差异=（第i个里程碑的进度延迟，单位：天）/（项目该阶段的工期）。2）人为设定活动进度用于对软件项目阶段的内部进度的跟踪控制。为测量和跟踪阶段内部的进度，该方法对软件项目阶段内的里程碑点赋予进度百分比预算值。3）工作单元进展是跟踪项目阶段的工作单元的完成状态。任务完成率定义为已经完成的工程任务数与计划应完成的工程任务数的比率。该方法利用的详细WPS的底层任务节点及其进度的计划值来观测任务的完成状态。4）挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。该方法主要利用详细的WPS的底层任务节点的估计值以观测与评估任务进度与成本的完成状态。（2）进度计划更新。对项目进度计划进行更新，首先要分析进度偏差给项目带来的影响，然后再按照偏差影响对项目进度计划进行更新。1）进度偏差影响。对进度的偏差结果进行分析，判断出现进度偏差的活动是否为关键活动，进度偏差是否大于总时差，进度偏差是否大于自由时差等几个方面，给出偏差对后续活动及总工期所带来的后果。项目管理人员在掌握这些详细情况后，可以采取科学合理的调整进行更新措施，使其更符合计划进度。2）进度计划调整。按照进度偏差的影响，项目进度计划的调整一般分为关键活动调整、分关键活动调整、增减工作项目以及资源调整等四种情况。关键活动调整，对关键路径，由于其中任一活动的持续时间都影响着整个项目的工期，因此是进度更新的重点；非关键活动调整是在非关键路径上某些活动的持续时间在允许的范围内延长或者提前时不会影响到整个项目工期，从而不必调整进度计划；增减工作项目是指在编制计划时由于考虑不周等某些因素的影响需要增加或取消一些工作，应分析此项调整是否会影响到项目工期。若影响到工期，提出对策消除影响；资源调整是指在资源供应出现异常时，对供应资源进行调整。资源调整的目标是使项目工期不变或使工期更加合理。

3 结语

软件项目管理的进度计划与控制对软件项目实施来说，其重要性不言而喻，本文主要论述了进度计划管理方面的内容。软件项目的实施可按照自身情况的特点，适当参考本文中关于进度计划与控制的论述，希望能对项目实施有所帮助。

参考文献：

项目管理计划范文第4篇

关键词：电力工程, 项目管理, 进度计划

Abstract: in the whole power engineering project management in the essential link is about the plan of progress. Now the power market competition becomes increasingly fierce up, all the electric power enterprise began to put the engineering project management as the center of gravity of the whole enterprise, to ensure that the whole used to enterprise's profit and reputation, and that in which, schedule not but the key of successful implementation of the project, at the same time, or the electric power enterprise in the fierce competition in the market place in the inevitable factors.

Keywords: power engineering, project management, schedule

中图分类号： TM7文献标识码：A文章编号：

电力工程项目管理的进度计划是指，将工程里每一个项目的活动分解在它全程时间的控制内并且将整个过程更加的详细具体化，这样管理起来就更加的方便快捷了。具体地说，就是把确定下来的活动当做一个整体，然后对各个部门进行逐步的分解和细化。再将各个任务安排下来并确定时间 ，最主要的目的就是使得所有的项目都可以顺利的完成，而电力工程项目的管理进度计划就是由这一个个的活动组成的。

这样来看，电力工程所有的项目实施，都是在在一步步的把进度计划慢慢的落实下来。在现实的工程完全都是按照进度计划的布置进行实施的，进度计划的实施就是对一些相关资料进行采集、对于所有的项目进行细化的分解、对单项所用的时间进行大概计算等。进度计划自始至终都贯穿于电力工程的整个施工段，从一开始的施工单位接到图纸开始，到后来的项目顺利的完工，进度计划都充分的发挥着自己的用途。

一、电力工程项目管理中进度计划的特征

（一）全局的观念尤为重要

制定进度计划以及在进行施工完全都是以全局为重，将在施工的过程中的相关注意事项全部都细细罗列出来。并为在以后可能会出项的意外时的监控有了极大的帮助。

（二）每层次的意义都很明确

在管理机构层次的制定下从而使得进度计划的制定完全的不相同。建设方将会制定出自己的进度计划，而总承包方则是制定的进度计划是最具有原则性的，分包方制定的进度计划则是具有操作性和控制性的。

（三）审核必须严格的实施

当完成进度计划的制定后还要对其执行严格的审核，而审核则是有自己的标准程序，在保证进度计划具有一定的科学性时，实施的过程中必须要按照计划的步骤进行对偏差的控制工作，从而保证进度计划不会在施工的过程中出现任何的漏洞。

二、在进度的计划中容易出现的问题

（一）对进度计划的忽视

大部分的施工都会把进度计划当成摆设无所谓有或没有，完全是根据自己的工作经验来进行安排的。对于一些小的工程忽视了进度计划或许可以，但是对于那些大型电力工程没有一系列完整的进度计划，在长时间的跨度之内对于施工的项目组织有着一定的把握是相当困难的，也很难做到资源上的平衡优化了。

（二）计划与实际的工作完全脱节

发生这种情况的原因有很多，有时候是因为进度计划的编制没有那么准确，反映出来的施工情况并不那么真实导致进度计划没有了指导的意义。有时候是因为认识存在一定的误差，进度计划施工和实际工作施工是存在着差别，在实际的施工当中工作人员并不接受进度计划的制约。

（三）进度计划不是过粗就是过细

如果进度的计划过于粗糙，作业的进展就会得不到控制，问题也不容易被发现。如果进度的计划过于细致，施工工艺间的联系就很容易被人为的割断。在现实的工程中，进度计划粗细并没有明确规定，所有很难去把握。在工作中只需去遵循三个原则：第一作业的工期必须短在十四天内，这样对于控制作业的进展很有利。第二符合施工流程。第三细化是根据工作量的大小所决定的，若是量大则工期长，从而细分成三个步骤。进度的计划是能粗就粗，能细就细，这样对于控制和施工是相当的有利。

（四）进度计划内容饱满却没重点

从建筑图纸的设计到安装等包括在内，甚至是在作业上去尝试加资料，螺栓螺帽这些小的物质也没有放过。这样的进度计划明显的太庞杂，对于进度计划跟踪有很大的弊端。以工期来看，制定现场的进度计划，加载资源以及工程量，并以此作为各个部门的计划准备，用文字来阐述就可以了。

编制计划的方式及其软件也在不断的更新，问题都会一一的被解决。进度计划不一定是最好的，但必须是符合实际的，只要按部就班实施计划就可以完成已定的目标。

三、电力工程进度计划需要把握的关键点

（一）电力工程进度计划的主线

主线是在整个电力工程中的重心。用变电站举个例子，主线就是主控楼，从最基本的土建一直到非承重墙的施工，再此期间会和电气安装交错相遇，一般来说工期为三个月以上。在施工期间电气进场的时间和楼土建吊顶以及地板制作的顺序要进行配合，把这一部分时间控制好，就可以把变电站的整个工期控制好，对于主线务必要做到积极抢时间，争取不虚度任何一天。

（二）关于工序控制

在进度计划中必须理清各个工程之间的关系，并对于各部门施工的顺序进行科学化的协调，对于进度计划编制有着明显的帮助。还是用变电站举例，很容易发现关系的有：首先是基础的制作，其次是支架和安装设备。整个场地的协调对于基础的制作是有一定的牵扯，从回填一直到电气的预埋、接地都是有一定的深度要求然后在对电气进行预埋和接地的制作。在正常的情况始终要保持它们之间正确的逻辑，这样才能保证整个工程的质量，若是因为一些特殊情况而对工序进行改变，则必须出示特殊施工组织计划设计从而对质量控制给予一定的保证。

（三）相关物资的计划

编制整体的进度计划，首先要考虑到的是设计图落实以及对材料的选择而那些相对应的材料和设备的相关计划显得颇为重要，尤其是关于土建水泥及回填土地材的安装设备等更一丝一毫都不能忽视，即便是根小小的预埋管也会对于整个工期产生影响。而施工图纸的到场要进行特别的关注，它会导致一些材料的变化从而使得施工周期不断地延长。于此同时相关机具的到场也需要进行统一的规划。

（四）人力资源的安排

人力资源的安排对于现场的住房和成本都有一定的涉及，人力资源的到位和进度计划自身的细致性呈现为正比。只要人力资源计划做得越为详细，那么工程项目就会做得更为得心应手。

结束语：

大型的电力工程项目的核心部分便是进度计划，它自身的顺利实施对于整个工程项目建成具有极其重大的意义。而这篇文章则是对于电力工程项目的进度计划进行了大概的介绍，并且粗略的总结出了当前所存有的问题。在此希望有资深人士积极地参与探讨并研究，为我国的电力工程项目管理的发展出一份力，在实际的工程实施当中起到协调的作用。

参考文献：

[1] 李宣霖.电力工程项目管理中的进度计划探析[J].科技促进发展,2011,(12):136-137.

[2] 翼文平.电力工程项目管理中的进度计划研究[J].中国电子商务,2010,(7):124-124.

项目管理计划范文第5篇

辽宁省科学技术情报研究所 110168

[摘要]党的十作出了实施创新驱动发展战略的重大部署，党的十八届三中全会又明确提出了深化科技体制改革的重要任务。要加快实施创新驱动发展战略，发挥好科技创新对经济社会发展的引领支撑作用，就需要进一步深化科技体制改革，通过改革科技计划的框架体系，加快科技创新的顶层设计，更好地发挥政府科技投入的引导激励作用和市场配置资源的导向作用，进一步激发和释放创新活力。

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关键词 ]科技计划；项目管理；体制改革

按照国务院《关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》的总体要求，结合自身从事科技工作的经验，谈谈科技计划项目管理改革工作一些浅薄的看法。此次科技计划项目管理改革的核心在于科技管理部门要彻底转变思想，从根本上转变管理职能，简政放权，不再直接管理具体项目，而是从其中解脱出来，重点管宏观、管制度、管布局、管监督、管机制。

1、充分发挥政府导向作用

按照总书记提出的“围绕产业链部署创新链、围绕创新链完善资金链，聚集战略目标，集中资源、形成合力，突破关系国计民生和经济命脉的重大关键科技问题”的总体要求，科技管理部门要着手于顶层设计，构建更加合理、更具前瞻性的科技计划框架体系。去年以来，辽宁省科技厅重新构建了计划框架体系，设立了“引领、支撑、引导”三个计划层次，通过层次构建来实现科技创新工作的顶层设计。“引领”即以形成重大技术成果为目标，重点支持“100个中国第一”和科技创新重大专项；“支撑”即以支撑区域经济社会发展为目标，重点支持区域创新体系建设和高新区、科技特色产业集群发展；“引导”即以完善科技研发体系为目标，重点支持基础性、应用性、示范性、公益性科学技术研究。

2、加快建立规范的评审制度

坚持公开、透明、科学、规范的原则，科技项目的申报、立项、评审要规范化、制度化，要建立从计划项目的指南编制、项目申报、审核推荐、专家评审、预算审核、项目立项、中期检查、结题验收，一直到绩效考评的全过程闭环管理流程。在项目的申报过程之前，要建立信息征集制度，形成项目指南信息。面向企业、高校、科研院所广泛征集科技计划项目申报指南方向，在全面调动各方面的积极性的同时，全面掌握科技创新需求，并在此基础上，围绕全省经济、社会、科技发展战略和规划，以及区域创新的重点任务，进行计划项目重点方向的凝聚和统筹。在项目的立项过程中，要规范立项程序，简化立项流程，对所有申报项目实行“四审一决策”的项目立项机制，即初审、复审、评审、互审，最终由办公会议最终予以审定。在立项过程中，要注重发挥各相关主管部门、专家和社会有关方面的作用，适度下放初审权限，扩大评价范围。在项目的决策过程中，应注重及时公开，第一时间向申报单位反馈评审结果和意见，向社会公示拟立项情况，实现立项过程的“可查询、可追溯”，让科技计划项目的选择更加科学、公正，管理更加规范、透明。

3、加强科技项目的统筹和布局

当前，新科技革命的一个重要特征是从“科学”到“技术”到“市场”的演进周期大为缩短，科技创新链条更加灵巧，技术更新和成果转化更加快捷。要适应这一新特征，充分发挥有限资源的最大效用，科技计划项目的选择和资金配置应按照产业、基地、项目、人才、平台“五位一体”的方式进行统筹安排，注重产业链、创新链、资金链、人才链有机结合，让科技计划重点围绕产业创新需求发力，让科技计划重点向战略性新兴产业凝聚，向实施科技创新重大专项和重大技术、产品和设备凝聚，向支撑产业发展的一流人才和一流平台凝聚。对于基础前沿类项目，要突出创新导向，充分尊重专家意见，营造“鼓励探索、宽容失败”的实施环境。要体现对优秀人才和团队给予持续支持，加大对青年科研人员的支持；对于公益性项目，要强化需求和应用导向，充分发挥行业主管部门作用，提高项目的系统性、针对性和实用性；对于市场导向类项目，要突出企业主体地位，充分发挥市场对技术研发方向、要素配置等的导向作用，要推动建立产学研协同创新的机制；对于重大项目，要突出国家目标，主要采取定向择优方式遴选优势单位承担项目，集中力量办大事。在辽宁，东北首家超算中心建成使用就是科技计划项目管理改革中“集中力量办大事”的一个缩影。东北首家超算中心是代表科技最新水平和辽宁科技实力的研究中心，他的建设投入科技计划资金5000多万元。5000万元投入到一个项目，对于辽宁以前的科技计划来说，是个天文数字，而正是在当前的改革背景下，才能真正的集中力量、凝聚资源“办大事”。

4、强化项目管理全程监管职能

对正在执行的项目，要开展巡视检查和不定期抽查，要形成情况上报机制，加强过程管理和服务；对已完成的项目，要进行结题验收和绩效评价；对未通过验收的项目，对其项目负责人以及项目承担单位给予相应的惩戒，真正的实现“奖优罚劣”。对于在项目实施过程中存在违规行为的要责成承担单位限期整改，情节严重的要“零容忍”。在监管的同时，要将监管寓于服务之中，构建服务型的监管体系。充分发挥各级管理部门和法人单位的作用，对项目实施过程中、情况上报中出现的新问题新情况要积极协调解决，为项目实施单位提供有效的服务。专业机构要具备科技领域的项目管理能力，要按照统一的规范模式对项目进行评审、立项、过程管理和结题验收。同时，政府要对专业机构进行绩效评价与考核。在项目初审过程中引入地方财政管理部门进行财务评价，在复审环节中由省财政厅指派专家开展财务评审，最大限度地提高科技资金的安全性和使用效益。对项目实施结果和产生的绩效进行综合考核，并将结果作为以后确定立项、选择承担单位、安排资金、改进管理的重要依据。

5、结束语

通过建立项目课题制，加强企业、高校、科研机构的紧密结合，促进产学研协同创新；通过建立法人负责制，加强科研项目的实施管理，为科研人员潜心研究提供保障；通过设立资助、贴息、补助等多种项目支持模式，特别是后补助的支持方式，强化财政资金的引导作用，为科技创新活动提供有力支持。通过建立公示和反馈制度，为科技创新营造了公平的竞争环境。二是建立科技报告制度。项目在申请、执行以及结题验收过程中，对研究与实验内容、产品、工艺设计信息、生产线工程信息、论文、论著及主要成果等相关信息进行确定、撰写及提交，实现科技资源持续积累、完整保存和开放共享。同时，将科技报告的撰写情况及撰写质量作为项目承担单位考核和评价的重要依据。三是建立信用考核制度。对项目承担单位、科研人员、评审专家、中介机构等进行信用评级。根据信用评级实施分类管理，并作为项目申报、审核推荐、专家及中介机构遴选的重要依据。明确守信和失信记录与评价标准，根据失信实际情况，可采取取消个人承担项目资格，核减、取消初审单位推荐名额，取消评审专家、中介机构相关资质等方式予以惩戒。

参考文献