商业模式未来的发展趋势
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商业模式未来的发展趋势范文第1篇
关键词：移动；互联网；商业
对于移动互联网商业模式来说，虽然现阶段产生了很大的积极影响，但其中也存在着一些问题，比方说在商业模式下，有很多的人没有办法适应，导致大量的潜在客户流失，这对移动互联网的发展来说，是极为不利的。另一方面，人们对移动互联网的要求也越来越高，在商业模式中，对利润是有一定要求的，如何既满足人们的要求，又满足商业模式的盈利，这是现阶段的一大难题。由此可见，现阶段的移动互联网商业模式，并不是特别容易经营的，鉴于这样的情况，需要良好的解决其中的问题。本文就移动互联网商业模式进行一定的解析。
1 移动互联网商业模式分类
1.1 内容类商业模式
内容类商业模式是指内容提供商通过对用户收取信息、音频、游戏、视频等内容费用盈利，典型例子如：付费信息类、手机流媒体、UGC类应用。这种商业模式在现阶段的应用比较广泛。该模式下内容的形式是多种多样的，在所有内容目录下的内容服务都可以收费。用户愿意支付费用的项目包括视频下载、游戏下载、音乐下载、电子杂志订阅等，每个收费的网站都会提供一部分免费的内容或免费的时段。
1.2 服务类商业模式
服务类商业模式是指基本信息和内容免费，用户为相关增值服务付费的盈利方式，移动IM、手机网游、移动导航和移动电子商务均属于此类。在现阶段的移动互联网商业模式中，服务类的商业模式可以说是用户比较关注的一个商业模式，主要原因在于，用户在这个商业模式上的花费较多，而且要求也很多。就现阶段的情况而言，服务类的商业模式发展较快，能够在短时间内满足大多数的用户需求，使得服务类商业模式快速的成长。但面对用户群体的不断增多，服务类商业模式的弊端逐渐的凸显出来，虽然移动导航和移动电子商务一类的服务可以良好的满足用户的需求，但毕竟没有办法满足所有用户的不同需求，因此在现阶段的发展中，就出现了一些矛盾和分析，对服务类商业模式的发展造成了一定的消极影响。
2.1 发展趋势
对于移动互联网商业模式来说，虽然现阶段呈现的是“三足鼎立”，但在未来的发展中，会朝向复合化的方向发展，主要原因在于，三种商业模式都有自己的优点和缺点，如果着重偏向一种商业模式进行发展，那么对于整个社会的发展来说，一定会有不利的一面，另外对于众多的用户来说，也不会产生太大的积极影响，就现阶段的情况而言，用户的需求是，需要将三种商业模式进行良好的、有效的结合，从而达到一种优化配置的境界，在社会效益和经济效益方面达到一个均衡的状态。另外，复合化的发展，可以有效的弥补三种商业模式之间的不足，对于将来的发展也有很大的积极影响。
2.2 主要问题
在移动互联网商业模式的发展中，呈现出了一些问题，其中主要的问题就是，广告商业模式充斥着大量的骚扰广告，对用户的生活和工作产生了一定的消极影响，而其他两种商业模式，在本身方面还需要进行一定的加强，由于人们的生活和工作的频率加快，必须在效率方面有所提高。这些问题都是亟待解决的。移动互联网商业模式对于人们的生活和工作需要起到的积极的促进作用，如果没有办法跟上时代的步伐，就会起到阻碍的作用，尤其是广告商业模式，必须进行严厉的整顿，现阶段的用户对其已经产生了非常强烈的怨言，如果再不进行整顿，看不到效果，那么将会对移动互联网商业模式产生非常消极的影响。
3 移动互联网商业模式发展建议
3.1 对内容提供商和服务提供商的建议
在移动互联网商业模式发展的过程中，内容提供商是一个非常重要的环节，他们需要对商业模式的内容负责，只有积极向上的内容，才能良好的促进商业模式的发展，鉴于这样的情况，必须严厉打击现阶段的一些非常不堪的内容，使移动互联网商业模式的内容充满正能量，对社会的发展具有积极影响。其次，在服务提供商方面，需要加强服务，主要原因在于，现阶段的服务让很大一部分人非常的不满意。无论是态度还是效果，都没有达到应有的标准，这就使得移动互联网商业模式在发展的过程中一次又一次的出现问题。综上所述，对于内容提供商和服务提供商而言，需要不断的进行改进和深化。
3.2 对移动运营商的建议
移动运营商可以说是移动互联网商业模式的根本因素，只有进行一定的优化才能更好的促进商业模式的发展，尤其是在技术方面，现阶段的竞争日益激烈，在技术方面进行一定的优化，可以使移动运营商达到一个新的高度，对于商业模式而言，具有很大的积极影响，在将来的发展中，也会打下坚实的基础。
总结：在移动互联网商业模式发展的过程中，一定要注意不能操之过急，否则会起到一定的消极作用，需要对用户进行大量的调查，这样才能得到有效的数据，在将来的发展中，才会稳步的前进。本文对移动互联网商业模式进行了一定的解析，相信在将来的发展中，一定会获得更好的成绩。
[参考文献]
[1]王维国.移动互联网的行业特性分析[J].中国管理信息化，2013（07）.
商业模式未来的发展趋势范文第2篇
摘要：酒吧业已经成了现代都市文明的标志，进入酒吧也已是人们不可缺少的生活方式。因此，酒吧发展趋势隐藏着巨大的潜力，可以产生巨大的经济效益，可以帮助企业走出困境，寻求新的对策，带来竞争优势。
关键词：酒吧管理；发展趋势
随着社会经济快速持续发展，酒吧在这几年迅速的出现在中国的各大小城市，在城市生活压力，工作压力，感情压力陡增下进入酒吧消费已然成为人们生活的重要组成部分，然而传统酒吧企业同质化现象十分严重，千店一面，酒吧行业应有的行业规范和文化品位遭到破坏。面对喧闹纷繁的城市夜生活，酒吧业如何在激烈的市场竞争中持续快速发展俨然成了一个新课题，本文对酒吧的发展趋势进行了深入研究，以引导未来酒吧的方向和方式来应对社会需求。
一、经营大而全的商业模式
酒吧经营呈现出百花齐放，百舸争流的局面，如慢摇吧，花场，演艺吧，酒店酒吧，连锁经营酒吧，自助酒吧，酒吧一条街等林立如云。在酒吧装修上尽显不同风格，不同民族的，不同流派的，古代的，现代的，东方的，西方的，田园风光的……花样纷呈，不拘一格。然而众多的经营中大而全的商业模式实现了酒吧业的转型，代表了未来的发展趋势。该模式集中资源优势针对目标群体将艺术，音乐，内部设计，娱乐设施和食物整体结合起来。如：拥有数千平方米梦幻炫彩空间，舒适的梁祝主题爵士吧，四星级厨师团队打造的经典美食，台式奶茶，蛋糕房，鲜花坊，风情鸡尾酒吧各式美酒，乐队精彩演绎致力于为举办求婚仪式、老同学、老战友、商会、协会、俱乐部、企业单位一切聚会保驾护航，让消费者在喧嚣的社会生活中独享舒适和放松，让灵魂跟的上自己的脚步，像这样大而全的商业模式名目繁多，任君选用，能更好地满足各阶层人们的需要。该商业模式永远是少数派寡头的生意竞争优势明显，在未来的市场机会中一定会属于为细分需求的消费者提供高品质产品和服务的大而全的商业模式。
二、文化与休闲酒吧模式
文化涵盖社会的方方面面，渗透到社会各行各业。酒吧业的竞争是环境的竞争，服务的竞争，管理的竞争也是文化的竞争。文化兴业，如何营造文化氛围，做好、做强形成品牌效应业内人士想了很多办法。如书画作品，电影海报进入吧房，水吧、醋吧、火锅吧等。一些主题酒吧也纷纷面世。比如有世界顶级名车，香奈儿，顶尖时尚大牌名店的主题房，有女生宠爱的超级卡哇伊的卡通世界及前卫的网络世界轻奢K房，有生日Part聚会的生日主题包房，有风景迷人的马尔代夫主题房，有浪漫唯美的泰坦尼克号主题派对空间等各式主题包房，这些酒吧文化富有丰富的内涵和情趣给消费者带来愉快的放松经历。
同时，由于紧张工作后的人们，在双休日和节假日需要度假休闲，摆脱家务劳动的负担，轻松体脑，于是融文化，酒水、休闲于一体的酒吧形式悄然兴起。例如，酒吧与表演结合、酒吧与运动结合、酒吧与电影结合、酒吧与书画欣赏结合等。另外，以独特的酒吧环境，令人轻松的酒吧文化背景，新奇的主题文化、丰富的小吃点心满足人们寻求休闲需要的茶话吧、风情鸡尾酒吧、鲜花吧、影吧等如雨后春笋般地出现，成为社会交际的舞台，商业洽谈、联络感情的地方，扩大了酒吧经营的领域，赋予酒吧所的功能与特色，必将给酒吧业带来广阔的发展空间。
三、注重顾客体验，满足顾客心理需求模式
随着经济社会的不断发展，人们的需求层次逐渐提高，人们在进行消费时不但注重产品提供的物质享受更注重其中所带来的精神享受，精神享受主要来自于消费者的购买过程，因此消费者不管买什么都在其中寻求产品和服务带来的体验。人们希望在酒吧内汇集多种产品，融汇各种艺术风格，贯穿精细化的服务，形成多重体验打破“固定的环境，模式化服务”的局面，表现出鲜明的个性和特色。因此酒吧经营者要锐意创新，不断推陈出新。例如，酒吧里要有展示明星风采的地台，迷幻的灯光效果，时尚的复古立麦，专业级进口音响，震撼的低音炮配置，让顾客成为舞台上的主角，高贵、奢华打造顾客的专属娱乐空间，酒吧还应从设备、到装修、到酒水品质、到服务、每个细节都以顾客满意为最高标准。此外，酒吧为顾客提供免费的主持人，活动策划团队，免费鲜花，蛋糕以及场地免费使用权来满足消费者的心理需求以更好的满足顾客对活动的参与体验，使之带来永恒的记忆，美好的心情，品质的享受让顾客久久不能忘却，在顾客与人员及服务流程的互动中体会到怦然心动的感受。
四、精细化服务模式
酒吧做为一个服务行业想在竞争中求发展归根结底就是要服务好顾客。想要服务好顾客就要做到精细化。这就是“成也服务，败也服务”。
精细化服务是一种具体的实际行动，是带给顾客的一种感受。每个顾客的需要都不完全一样，服务人员只有千方百计的满足顾客的个性需求，才能够使得顾客最终认同酒吧和产品。为顾客提供人性化服务。不论是服务内容的多样化，不论是服务方式的个性化，都值得去尝试，去创新。
日常工作中所做的的工作，如：微笑迎宾、酒水服务、零售价格等都是规范化服务。每位顾客都能接受到这种服务，但是在现实生活中每位顾客都希望能获得与众不同的“优待”，因此企业再做服务时是不是还应该考虑一些差异性，让顾客知道他对酒吧企业来说极其重要，让顾客从服务的每个细节体会到酒吧对他们的重视和关心，例如酒吧很安全，酒吧很健康，酒吧快速地向顾客传达新的产品信息，或适时的为顾客点上一首歌曲，或顾客有喜事时不忘锦上添花送上几瓶酒，或主动帮助顾客解决实际问题等。
正因为服务模式不是唯一的，所以任何一种服务模式都不是万能的，没有一种所有顾客都会喜欢的服务模式。服务具有无形性，突发性和随机性，需要服务人员临机处理，进行创造性工作，为顾客提供人性化服务。
几乎每个人对额外的东西都特别在意，顾客得到了他们想要的东西就会满意，但是，当他们得到了意料之外的东西，就会感动。有一次朋友在酒吧求婚，进入酒吧经理亲切的接待了我们，得知我们的消费需求之后，经理帮我们选好了场地，一般情况下就是自己对场地进行布置，期间经理为我们提供了主持人，摄像师，又帮我们推荐了几位专业策划师并说“应给你们一个浪漫的环境和独特的回忆”最后为了表示祝贺给我们一个尊贵会员享受的折扣。每次聚会朋友都极力推荐这家酒吧并说服务是最好的。这说明顾客对该酒吧服务的认可，也印证了让顾客有物超所值的感觉，就会是顾客的需求得到满足，使顾客对企业的服务感到满意。（作者单位：河南省新郑市中华北路郑州华信学院）
参考文献：
[1]孙丽坤.主编.《餐饮经营管理》.中国林业出版社.北京大学出版社
商业模式未来的发展趋势范文第3篇
笔者曾经的2017年，对2018年的发展趋势进行了大胆的预测，从市场发展的现状来看，绝大部分的判断得到了市场的验证。对于市场的判断，绝非来自一时兴起，也不仅仅来源于对整个行业的熟知，更重要的是通过社会、市场、行业、企业的研究，还有对消费趋势的研判。通过整合各方面的信息，来找到未来的突破口。
2019年对于家居建材行业而言，将成为家居建材行业新的发展元年。面对新的一年，我们既要对过往进行复盘总结，又要对未来进行规划解码。我们不担心明天的到来，我们只是要小心应对明天的变化。
2019年中国家居建材行业发展趋势将集中体现在以下十个方面：
1. 以服务和设计为导向的企业将强势崛起
2. 家居建材行业产品的环保性能将上升到战略层面
3. 装饰行业的流量将被进一步激活
4. 零售市场将进一步萎缩
5. 家居建材行业卖场业态将被重组
6. 专卖店的销售模式将被重新定义
7. 整体家居会成为全行业重要流量入口
8. 整装会促进行业企业间的横向整合
9. 以设计为流量端口的商业平台将会崛起
10. 服务导向的商业模式将得到进一步发展
以市场为导向，以消费需求为切入口、以流量为核心，以企业核心竞争力为驱动。这些要素都将成为驱动行业发展的要素，也将成为企业在制定战略过程的关注要点。
1. 以服务和设计为导向的企业将强势崛起
如果说过去的十年是以产品、价格、渠道、促销为驱动力的行业市场，那么新的十年将被定义为：产品、设计、服务和体验为核心要素的行业市场。在消费多元化的背景下，消费需求被进一步激活，对于产品和服务的认知将发生革命性的变化。对产品要求更高，对设计要求更加自我，对服务要求更加符合消费者为中心，对体验的关注超过了对产品和价格的关注。在这个方面，传统家居建材企业的营销模式、销售流程、服务体系都将被重新架构。以自我为中心的销售模式设计将进入衰退的生命周期阶段。
2. 家居建材行业产品的环保性能将上升到战略层面
环保一直是家居建材行业的主要关注点，而此刻对环保的要求已经不仅仅是针对消费者的层面，更重要的是针对企业自我生存的层面，在这个方面，国家环保政策已经完全说明了这一点，这对家居建材类的企业来说，将重新分布自己的产业布局，重新审视自己的核心优势，重新整合自己的行业资源。同时，家居建材的下游客户将倒逼全行业来全面完善环保方面的要求。全行业重新布局自己的产业链和生产要素已经成为当下必须解决的问题。
3. 装饰行业的流量将被进一步激活
装饰行业在消费需求的带动下被完全激活，消费者已经能够接受装饰行业的产品和服务，装饰行业的第二春已经到来，这与当九零后为主体的消费崛起，全市场的消费升级都不无关系。在这个方面，装饰行业将成为最大受益者。从装饰行业的产品设计上来看，家居建材行业将受到很大程度上的排挤，缺乏服务和设计能力的企业将成为装饰行业的供应商，消费品牌将被进一步削弱。
4. 零售市场将进一步萎缩
家居建材行业受宏观经济、消费多元化，电子商务完善、装饰渠道崛起、商业成本提升等方面的影响，零售市场将被进一步的瓦解，零售终端已经不是消费者购买家居建材的唯一渠道。这些都直接反映出零售市场的萎靡不振。面对这样的格局，家居建材类的企业要做的不仅仅是被动的萎缩终端，还要研究业态的升级、服务模式的升级、体验模式的升级，只有这样才能化被动为主动。
5. 家居建材行业卖场业态将被重组
作为家居建材行业的主要销售渠道之一的家居卖场，将受到全市场的影响而产生业态重组，尽管红星美凯龙已经在几年前开始规划布局，但是面对突入潮水的消费升级，这种业态的整合将成为必须。过去的一段时间内，红星美凯龙与阿里巴巴，居然之家与腾讯都完成在战略层面的整合。这对红星和居然而言，已经完成了基本的产业布局，下一步需要的就是业态方面的重构，以完成自我的救赎。
6. 专卖店的销售模式将被重新定义
曾几何时，专卖店的销售模式是家居建材行业的主流销售模式，受到市场的影响，专卖店已经不是消费者主流选择渠道，专卖店的消费者已经呈现老龄化，更多的年轻人很少选择通过专卖店的渠道完成购买，传统的销售终端将手迫于以上方面的影响，将出现闭店潮。以设计和服务为核心的终端门店将得到更为广泛的关注。消费者体验与互动，将成为门店转型的突破口。
7. 整体家居会成为全行业重要流量入口
在市场的冲击下，消费者的装修格局已经发生了变化，消费者的装修和购买流程被进一步的重新架构。以硬装、安装和软装为关键节点的装饰方式，被广泛接受。而整装企业作为安装的重要节点，已经显现出自己的优势。在这个方面从欧派、索菲亚、尚品宅配等企业的发展已经初见端倪。消费者流量很大程度被吸引到这一新的装饰需求的入口。
8. 整装会促进行业企业间的横向整合
未来，装修中硬装的节点有可能被某些商业模式所激活，硬装将实现产业化，从目前单一整装的流程上来看，并不能完成消费者装修的全流程，硬装部分还没有实现全过程的整合，在这个方面将促成更多的行业类的企业进行横向的整合，来实现整装的全流程。谁将成为第一个吃螃蟹的勇者，我们将拭目以待。
9. 以设计为流量端口的商业平台将会崛起
设计和设计师在当下的消费需求背景下，将被进一步的激活，消费者个性化设计需求将得到最大程度的满足，尤其以三维家、酷家乐为主的设计平台，将发挥巨大的作用。从行业流量入口布局来看，具有设计为导向的商业平台，很有可能进军家居建材的全行业，成为整合全行业资源的平台。
10. 服务导向的商业模式将得到进一步发展
“服务、服务、服务”作为家居建材行业当下最为重要的关键业务，虽然被很多企业所重视，但是，并没有产生根本性的价值。未来的市场需求下，哪家企业占据了服务的制高点，哪家企业就能够占据市场的制高点。设计服务、流程服务、安装服务、技术服务等维度的服务都将成为赢得市场的关键业务。
市场是残酷的、也是无情的，从行业的发展周期来看，家居建材行业已经进入了重要的拐点期，创新和变革已经成为必须，以不变应万变的商业模式，已经无法应对市场的需要，家居建材企业的商业模式将被重新审视和重新架构。未来，对设计、产品、服务重视的企业将在新一轮的竞争中获得一席之地，而那些仍然以渠道、促销、价格为核心竞争力的企业，将受到来自市场、消费者和行业发展的多重打击和影响。
商业模式未来的发展趋势范文第4篇
过去5年，崛起了一批以华致酒行、浙江商源的久加久博汇连锁、名品世家酒业连锁、桥西的酒藏储连锁等为代表的大型酒类连锁企业，每一个企业都通过不同的商业模式，获得了倍增式成长。但是，在这个热潮背后，我们同时也发现，有很多酒类连锁企业的规模性成长、规模性效益以及单店盈利能力并不是很理想。规模虽大但普遍单店薄弱、形式上联为一体而实质上各自为战、核心竞争优势表现不突出等等。尤其是在进入市场经济形式动荡不安、受复杂、不确定性的因素所左右的2012年甚至到未来几年，更为酒类连锁企业的成长增加了很多不稳定的因素和潜在的战略风险。若企业的经营决策者不能及时有效地识别出这些战略风险和成长的困境，并采取行动策略进行化解，企业未来成长的空间必将会受到进一步的冲击和影响。
酒类连锁企业的八个成长困境
第一，没有对酒类连锁企业进行清晰的战略定位
第二，没有从酒类连锁企业自身的实际状况出发
第三，由于酒类连锁企业的商业模式与战略远景规划的核心只是放在了店面标准化经营上面
第四，酒类连锁企业在信息化建设方面的经验欠缺
第五，酒类连锁企业由于商业模式的创新不足
第六，因战略规划能力欠缺
第七，酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素
第八，品类组合严重不合理，重点不突出
突破酒类连锁企业成长困境的
八个策略
第一，设计一个正确的商业模式
第二，制定一个清晰的战略规划
第三，选择一个合适的店铺位置
第四，完善一个合理的运营机制
第五，搭建一个畅通的信息平台
第六，拥有一个关键的资源能力
第七，建设一支高效的运营队伍
第八，形成一个核心的产品组合
酒类连锁企业的八个成长困境
在研究酒类经营连锁企业发展状况的案例时，我们发现，酒类连锁企业在成长过程中会普遍遇到的困境主要有以下八个方面：
第一，没有对酒类连锁企业进行清晰的战略定位，战略规划能力薄弱，在发展战略上，普遍犯“大、干、快、上”的形式主义上的错误；在竞争战略上，因为大多数行动浮躁而表现出发展的漏洞，提炼不出酒类连锁企业的核心竞争优势，从而暴露了企业存在的“嘴尖皮厚腹中空，头重脚轻根底浅”的软肋。在品牌战略上，会由于定位不清，很难在消费群体的心智中占有一席之位。
第二，没有从酒类连锁企业自身的实际状况出发，在超越自己能力范围之外，进行酒类连锁商业模式的设计，导致经营模式不合理，没有实力支撑模式的发展，或者竞争对手模仿企业所运用的商业模式，由于进入壁垒低，很容易就会被别人复制过去，或者被对手抓住弱点进行攻击，导致模式容易失效。所以，往往就造成了在管控模式上主次不分；在拓展模式上，标准化成为形式；在盈利模式上，单一突破简单，而形成组合赢利却很难。
第三，由于酒类连锁企业的商业模式与战略远景规划的核心只是放在了店面标准化经营上面，没有考虑或者没有能力与资本进行对接，在成长的过程中总是遇到发展瓶颈问题，在规模化发展上受到严重制约。
第四，酒类连锁企业在信息化建设方面的经验欠缺，不能够很好地借助信息化管理平台，进行系统化管理，从而导致信息化应用效率低下，影响到连锁企业品牌价值的快速成长。
第五，酒类连锁企业由于商业模式的创新不足，在客户优势价值上表现乏力，导致赢利格局不大，赢利点优势不明显，进而引起企业扩张速度慢，成本过高，造成持续盈利能力后劲不足的局面。
第六，因战略规划能力欠缺，在运营系统上，就很难制定出一套行之有效的标准化店面运营体系，以致在店面选址、规模等方面没有可以参照的指导标准。相应地，在这样的体系下，想一想，如何能培养起一支高绩效的运营团队？团队执行出来的结果能有多大的价值产生？
第七，酒类连锁企业的关键资源能力是决定企业能否走下去或者能走多远的一个核心要素。如果关键资源能力不足，尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时，不管企业的商业模式有多么优秀，巧妇难为无米之炊之痛必将会阻挡企业前进、成长的步伐！
第八，品类组合严重不合理，重点不突出，找不到或者没有能力掌控和经销核心产品，不能形成一个合理的核心产品组合。
上述八个普遍性问题的存在，是很多酒类连锁企业发展不起来的重要原因，也是酒类连锁企业在发展过程中亟待解决的问题。对于这些问题，各酒类连锁企业的决策者都或多或少地意识到，并且都在试图想办法进行规避，但是，往往都是因为以偏概全，一叶障目，没有想到或者寻求不到合适的系统化解决方案，导致企业的发展“按下葫芦浮起瓢”，问题仍然是接连不断地出现。
突破酒类连锁企业成长困境的八个策略
那么，作为酒类连锁企业的决策者，到底应该如何规避掉上述的八个问题，找到对应的，有效地解决之道呢？
第一，设计一个正确的商业模式
一个商业模式的好与坏，决定着酒类连锁企业成长方向的对与错和战略的成与败，它指导着企业面对什么样的消费群体，做什么业务，如何去开展业务，通过什么样的策略和盈利模式，组合什么样的资源去赚到钱等等一些业务的核心性问题。对于酒类连锁来讲，大部分都是从品牌商、经销商的身份衍生出来的一项新的业务模式，其成长的路径和方法与原有的业务模式有很大区别，但对于酒类经销商来讲，任何一种模式都不能独立地割裂出来，独自发展。所以，新旧业务模式的融合是酒类连锁企业成长的一个主要特点。这就要求，酒类连锁企业必须要在商业模式上下功夫进行提炼、总结和创新。笔者以为，首先，要有一个明确的战略定位，所有业务的开展都要围绕着这个战略定位来开展。比如，华致酒行的“中国保真酒品连锁销售第一品牌”的战略定位；石家庄桥西“酒藏储”的“中国平价酒水连锁”的战略定位。其次，在业务模式上，是采用直营模式还是合作、加盟的模式，要有主次之分，更要有侧重，以免在业务模式的运作过程中出现矛盾，产生冲突。这种现象在行业里表现的也比较突出，在同一区域上，往往会出现厂家直营店和当地经销商、加盟店之间争夺业务的现象，这不仅会影响到厂商关系，还会严重破坏渠道秩序和价格体系的稳定。最后，发现客户价值，找到客户的需求点，通过全新的体验式营销等一系列的服务策略帮助客户满足需求，实现价值。比如，苏宁电器近期推出的“地区旗舰店模式”：推出全新一代实体零售门店：地区旗舰店。地区旗舰店经营品类涵盖空调、冰箱、洗衣机、彩电、厨卫、生活电器、电脑、通讯、数码、音像等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全新购物体验，是苏宁未来店面的主要形态。
第二，制定一个清晰的战略规划
有了正确商业模式，战略规划就有了一个可参照的标准。酒类连锁企业的决策者在制定战略前，一定要对行业的发展趋势进行一下梳理，尽管很多老板对行业已经很熟悉，但是对未来趋势的正确判断，的确能够决定公司的战略愿景，目标应该处在一个什么样的合理层面上和什么样的业务组合是合理的等等。尤其是，在白酒增长模式、消费模式都发生重大变化的市场环境下，必须要剔除掉跨越式发展，爆发性增长等躁动的心理，一定要结合眼下的状况和对未来发展趋势的冷静判断，对自己企业未来的发展有一个理性的、正确的定位；一定要正确识别出自己的企业主要面临的挑战和发展机会，看竞争对手哪些地方是成功的，哪些地方是失败的，对我们有什么样的借鉴和启发。我们的业务模式会否比他们有竞争优势，列举出实施成功的关键因素都有什么。
第三，选择一个合适的店铺位置
建店开店流程能否标准化是左右一个酒类连锁企业经营成功与否的关键，也是进行规模化扩张、专业化发展和统一化管理的核心问题。那么，如何选择一个又一个连锁网点的合适位置就成为摆在决策者面前的一项重要任务。我们都知道，店铺的位置的选择在很大程度上是和厂家、经销商的战略意图有着很大关联的。店铺的角色定位决定什么样的位置选择：是代表企业形象和品鉴体验基地的旗舰店，还是以销售业绩和利润回报为核心的普通店、卫星店。
酒类连锁企业的规模化发展，需要成功打造出一些令加盟商和消费者都信服的标准化样板店，这样才能形成一个有针对性的、有效的标准化体系，只有通过这个体系才能设计出我们所希望的运营模式。
第四，完善一个合理的运营机制
酒类连锁企业的管理制度完善与否，与之匹配的流程合理与否，表单化的管理是否流于形式等等类似于这样的问题，都在考验着企业的运营机制。如果运营机制不完善，建店开店就会面临着管理混乱，形不成真正的标准化，做不到迅速复制。所以，要完善一个合理的运营机制，必须要解决掉上面的这些问题。办法就是：要结合市场和企业、经销商的实际情况，量身设计一系列建店开店的标准化运营手册。从选址、建店开店到人员招聘、培训和督导检查，赢利分析、组织结构的设计等等都进行规范化、流程化和标准化。
第五，搭建一个畅通的信息平台
渠道业态发展的越来越多样化，消费者购买行为和消费方式的不断改变以及各种品牌营销策略的推陈出新，促销活动一个接一个的开展等等很多因素都在要求企业必须要搭建一个畅通无阻的信息化沟通平台，尽可能地降低因为信息的不对称对销售产生的负面影响。这点对于酒类连锁企业来讲尤为重要。
信息化平台是酒类连锁企业寻求解决方案的一个窗口，不仅能够通过总部集中管理，实现规模化发展，也能够满足区域差异化的管理要求，通过这个平台，还能够掌握商品的进销存的动态变化，帮助企业进行商品结构的优化、及时调整价格和推出促销策略等等，更重要的是，能够洞察到客户的真正需求和掌握到其消费行为的变化，可以有针对性地开展一对一的个性化服务。通过这个平台，还可以开展电子商务，进行线上业务和线下业务进行结合，在趋势来临之初就把握好发展的趋势，为未来的发展赢得先机。
第六，拥有一个关键的资源能力
不管企业的商业模式有多么优秀，战略计划有多么宏伟，店铺位置如何处于黄金区位，运营机制如何完善，信息如何畅通，如果在关键资源能力上存在重大欠缺，那么企业可能就会面临着走不下去的风险。尤其是，当企业的资金链出现严重不足的问题时。所以，在决定要走连锁化发展战略之路时，必须要想清楚，你的关键资源能力能否足以支撑你走下去。如果不能，一定要考虑，把现有的资源聚焦起来，形成合力，从点上进行突破。
第七，建设一支高效的运营队伍
连锁经营人才在酒类行业里面是比较稀缺的资源，要想建立一支高效的运营队伍具有一定的挑战性，但还是有一些方法的。1·制定一个有吸引力的人才引进机制。2·寻找行业外连锁经营的人才加盟。3·与专业连锁机构进行咨询业务合作，通过其发掘人才。4·内部培训和外部培训相结合，以内部重点培养为主。5·从竞争对手处挖高手加盟。
第八，形成一个核心的产品组合
石家庄桥西董事长赵新想认为，做酒类连锁经营，做好产品组合是关键。要“有所为，有所不为”。这是吸引消费者赢利的关键因素。的确，酒类连锁经营企业没有核心产品组合，就没有竞争优势，那么，成长就会成为一个问题。所以，我们看到，国内崛起的这些强势的酒类连锁企业，每一家企业都拥有自己的战略核心产品，华致酒行拥有以五粮液年份酒为核心的众多的产品组合群。在行业受到冲击的今天，优质的产品体系凸显出它的优势，在盈利模式和售后服务体系方面表现出了它的与众不同之处。
商业模式未来的发展趋势范文第5篇
随着我国电子商务的快速发展和传统企业的“互联网+”转型，基于云计算的电子商务服务将成为一个新兴的业态。但由于我国云计算等新兴技术起步较晚，电子商务云服务商在发展方向和商业模式上尚处于探索阶段，商业模式是企业市场价值的实现模式，以价值实现为中心。成功的商业模式，在于以有限的资产和资源为基础，实现价值的最大化，商业模式实质是企业的价值转化机制。商业模式在企业发展过程中不是维持不变的，需要结合市场环境的变化、企业自身所处的发展阶段和发展战略的调整，创新商业模式，保证企业获得持续稳定的发展。本文以电子商务云服务领域的A公司为例，分析了其发展现状以及现有商业模式，针对其发展阶段的转换进行了商业模式的创新研究和规划，以期为电子商务云服务企业普遍存在的发展路径依赖和商业模式转型问题提供经验借鉴。
二、 电子商务云服务发展现状
进入21世纪，全球云计算产业开始进入快速发展阶段。统计数据显示，全球云计算产业的市场规模已从2010年的683亿美元增至2014年的1 528亿美元，2017年将达到2 442亿美元，年平均增长率22.23%，远远超过全球经济增长水平，正发展成为全球新兴产业。中国软件评测中心2014年与赛迪网联合的《中国公有云平台白皮书》显示，自2007年云计算概念引入国内以来，经过概念推广期和技术发展培育期，云计算服务市场已从2012年的78.47亿美元增长到2013年的130.91亿美元，预计中国云计算服务市场规模2017年为936.46亿美元。信息化是覆盖我国现代化全局的战略举措，信息化经历了三个发展阶段，第一个阶段是数字化，第二个阶段是网络化，目前，信息化发展已进入第三阶段，即智慧化阶段。伴随着信息技术创新、扩散、融合、渗透所带来的国民经济生产效率和组织效率提升，信息化正逐渐成为我国经济结构转型升级的重要驱动力。到2020年，云计算引领的新一代信息技术产业将有望发展成为我国国民经济的支柱产业。
随着互联网的普及和云计算技术的发展应用，我国电子商务进入了新的发展阶段。电子商务云服务主要是基于云计算模式为企业或个人提供电子商务解决方案。目前，我国传统产业面临商业模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战，纷纷开始打通线上线下渠道，整合资源进行“互联网+”业务转型，电子商务云服务可以为中小企业提供在线办公、软件租用、在线交易、信用评价等服务，帮助企业搭建电子商务平台。企业不必再花大量的人力、物力和财力去建立电商系统，进行后台的维护，从而可以集中精力更加专注于自身业务的发展，提高企业效益。近年来，云计算在电子商务实践应用中已取得突破，2013年淘宝和天猫八成以上网店的进销存管理系统都已迁移至阿里巴巴的“聚石塔”云服务平台。未来，云计算与电子商务的发展将更加紧密，智慧云计算将会推动企业电子商务跃迁至云服务平台。
三、 电子商务云服务A公司商业模式分析
电子商务云服务A公司依托国家首批云计算服务创新发展试点示范基地和IBM全球商业化运作云计算中心的合作，通过自主研发，掌握了云计算三层服务（SaaS软件服务、PaaS平台服务和IaaS基础服务）架构的应用开发技术，为客户提供基于云计算的电子商务咨询、方案设计、开发实施和运行维护等一站式服务。
1. 公司现有商业模式。从盈利构成与模式看，公司目前的商业模式仍属于传统软件开发型企业，通过项目驱动、系统开发与运营维护，推动软件和硬件的销售，实现价值的转化。公司目前已承接了百余项的系统开发和服务项目，主要包括系统集成、云平台服务和电子商务三大业务领域。从公司客户所在行业来看，行业主要分布在服装、互联网、保险、医药医疗等，服装行业客户提供的业务收入近三年稳居各行业榜首。项目来源主要依托公司市场营销部门的市场开发。系统开发是项目解决方案软件功能实现的核心环节，包括需求分析、设计、开发、测试、发版等阶段。由于电子商务解决方案涉及细分领域众多，包括B2C企业官方商城、B2B经销商交易平台、OMS订单管理系统、CRM客户关系管理系统、积分商城、微信商城等一系列，因此电商技术部是公司人数最多的部门。对于已经开发测试好的项目产品，由公司运维管理部负责安装、调试和试运行，确保项目按照客户要求顺利实施，进行项目实施后的运营维护工作。帮助企业快速了解系统整体运行状况，针对性能缺陷提出优化建议并帮助客户快速采取行动。通过为客户提供周到、及时的日常运维服务，增加客户粘度。
2. 公司客户关系结构。公司目前的商业模式所形成的客户关系主要以项目为纽带，具有单向联系的特点。公司所开发的项目涉及行业较多，客户行业分布较为广泛。以项目为纽带建立的客户关系，公司与客户之间的联系是单维度的，公司与客户保持单向联系，而公司的客户之间缺乏联系纽带，即使是同处一个行业的客户之间也较少将公司作为平台中介发生联系。公司仅是客户企业价值创造过程中的一个“配角”，只是帮助客户企业商务实现电子化，而无法在公司层面为客户所在行业的供应商、生产商、分销商、零售商、用户建立起新的联系，在技术、资源、产品或服务方面，无法降低公司客户企业的搜索成本、交易成本，并创造出新的商机。以项目为纽带建立的客户关系是松散的、单维度的，无法形成公司与客户共同成长和发展的生态体系。
四、 电子商务云服务的商业模式创新
在竞争加剧的市场环境中，公司需要顺应市场发展趋势，适时调整发展方向与定位，实施战略转型。战略转型分三步走：第一步从做企业项目向做行业产品平滑过渡；第二步产品平台化，将模块化、标准化的产品部署到云平台上，调整商业模式，产品从售转租，使服务创造主体价值，最终成为行业整体解决方案服务提供商；第三步生态体系化，打造领先的分销零售行业智慧云服务平台，完成项目开发型企业向平台服务型企业的转型，纵向突破与横向一体化相结合，把供应商、生产商、销售商、消费者紧密结合，形成3B2C良性互动的生态云体系。公司目前以项目开发驱动业务增长的商业模式，存在着业绩波动较大、涉及行业较多、项目开发边际成本下降困难的问题，需要根据行业发展趋势、结合公司自身发展阶段和未来发展定位，从以下三个方面进行商业模式创新。
1. 项目培育转向行业深耕。项目开发周期相对较短、收益回报确定，是解决公司发展初期生存、立足问题的有效途径，因此以项目为中心，重视项目培育在公司发展初期阶段有其合理性。但随着公司发展步入成长期，以项目为中心的模式存在以下问题，将阻碍企业的快速发展：一是客户的价值链难以深入挖掘，项目结算就意味着客户最大价值的实现，后续的运营维护也仅是项目合同事先的约定，无法实现服务主体价值；二是项目间隔存在着不均衡性，容易导致公司业绩大幅波动，不利于公司在资本市场中的估值定价；三是项目涉及行业较多，一旦一个行业中的全部项目结束，受限于有限的公司内部技术研发资源，资源分配必然以项目为中心，由此对一个行业业务逻辑的追踪研究将无法继续深入，行业通用功能的模块化、标准化研究工作无法得到有效支持，行业难以做深、做透，项目开发边际成本下降困难。
公司发展在进入成长期后，解决上述问题需要转变以项目为中心的商业模式，从抓项目转向深耕行业，基于前期积累的丰富行业知识，精炼业务逻辑，大量行业通用功能模块化、标准化，外加少量功能的定制化，为行业中的广大中小企业精准去除商务电子化过程的“痛点”，结合云计算的技术优势，降低广大中小企业电子商务上线“门槛”，让“长尾效应”发挥效用，推动系统开发边际成本下降。从公司项目分布行业来看，服装行业项目提供的业务收入近三年稳居各行业榜首，积累了丰富的服装行业知识。目前，服装行业竞争，已经从单一层面的竞争跃升到整个商业模式和产业链之间的竞争，在品牌企业零售管理领域中，垂直化、精细化、移动化，将有很大发展空间。因此，公司商业模式创新聚焦服装行业，内部有基础，外部有空间。
2. 项目驱动转向平台带动。项目开发是公司成立初期的生存、发展基础，以项目为中心，满足客户电子商务交易、订单处理、支付结算的需求。这种项目驱动业务发展模式，联系仅仅建立在公司与客户之间，公司的客户之间，即使同属一个行业，在以公司为中心的网络联结中，也没有建立起关联关系。客户项目价值链较短，价值最大化就在基础业务环节完成。现代商业价值理论认为，基础业务、增值服务、个性化定制构成了企业三层业务结构，从业务量级上看，呈现正三角结构，随着市场竞争的加剧，处于底层的基础业务价值量逐渐向中高层业务的增值服务和个性化定制环节转移，整个价值体系呈现倒三角结构，基础业务量最大，但实现的价值最小，主要作用是增强客户粘性，而增值服务与个性化定制业务量虽小，但实现的价值却最大。因此，公司未来的发展必须着眼于客户项目价值链的延伸，深入挖掘客户的价值网。
结合公司未来的发展定位，公司的商业模式就需要从项目驱动转向平台带动，充分发挥云计算的技术优势，让云存储、云计算、云应用、云安全构成良好的生态体系，打造分销零售行业智慧云服务平台，发展互联网业务、移动应用业务，涵盖零售管理、供应链、电子商务、商业智能、云服务、移动应用等领域，推动平台服务的供应商、生产商、销售商、消费者互联互通，助力广大中小企业打造线上线下商业生态圈，强化网络叠加效应，实现梅特卡夫定律提出的网络价值，即网络价值与网络节点规模的平方成正比。发展平台经济是企业转型升级的必由之路，平台经济依托信息网络可以实现三个最大化：一是资源最大化，将各种资源供给集中在网络平台上；二是用户最大化，吸引尽可能多的用户到网络平台上；三是服务最大化，对接资源为用户提供增值服务，特别是提供整体业务解决方案，打造平台化企业最大的竞争优势。
3. 业务经营转向资本运营。资本运营是企业经营的制高点。全球500强公司的发展经验表明，做大做强不能仅仅靠企业产品利润的积累增加企业资本，必须充分利用资本市场筹集企业发展所需资本，通过资本运营、市场并购等方式实现企业在成长期经营规模的扩张。公司发展目前已经进入成长期，需要适时创新商业模式，从业务经营转向资本运营，解决公司快速发展过程所面临的资本“瓶颈”问题和营业收入多元化问题。
资本运营分为两个层面，一个层面是围绕企业自身的资本需求，公司发展初期以项目驱动业务增长的经营模式，可以解决成立初期的生存、立足问题，对资本的需求可以靠自身的积累完成。但进入成长期后，公司未来发展目标的实现需要有充足的资本引进高层次人才、加大研发投入，仅靠自身积累是无法完成的，需要提前对接资本市场，依托公司未来的良好发展潜力，通过资本运营，在资本市场筹集到发展所需的资本；另一个层面是围绕公司客户的资本需求，公司未来打造的智慧云服务平台，将联接着众多的中小企业。中小企业融资难、融资贵的问题在传统金融体系环境中长期难以解决，而公司通过云服务、大数据挖掘，则可以准确掌握各个企业的销售情况，从而可以为企业信用风险定价，通过资本市场募集资金，设立产业发展基金，为平台企业客户提供供应链金融服务，以及企业并购金融服务，公司业务增长将呈现商务云服务+金融服务“双轮”驱动格局。公司借助资本运营，可以整合企业内外优质资源，推动智慧云平台服务的延伸与质量的提升。
