房地产项目管理办法

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房地产项目管理办法范文第1篇

关键词：战略导向型；房地产项目；项目管理

为了提升房产项目的市场竞争力，提升项目的成功性和市场利益，房地产企业应该从战略的眼光来看待项目开发管理，并探寻与自身项目相符的战略性开发管理办法。

1.战略导向型的房地产开发管理

房地产开发管理是一项极其复杂的工作，涉及方方面面的运作和管理。战略导向型的房地产开发管理是一种科学的、系统化的、全方位的、全角度的项目管理办法，这种管理办法要求开发商在进行项目开发之前对各项因素进行系统化的分析，综合考虑，再制定出管理办法的一种项目管理模式。为了实现房地产项目的综合管理，控制项目的成本和提升项目的质量，开发商就要从全局的角度出发，从整个产业链的角度进行战略性的思考和研究，从供应商、房地产项目以及客户这三个角度出发，制定合理的质量管理和成本控制的办法。以此来打破传统项目管理的局限性，规避传统项目管理中成本控制办法落后以及忽视质量成本的弊端，从供应商质量控制和成本控制的角度出发，提升整体项目的质量。通过调整和控制项目自身的成本和质量，来从内控角度提升整个项目管理的管理质量和管理效率，继而提升项目的市场竞争力、市场效益、社会效益。最后还要从客户的角度出发，从需求方的方向进行分析和研究，进一步加强整体项目的管理和控制，提升预期的客户满意度，进而提升房地产企业的口碑和市场竞争力。

2.战略导向型的房地产项目开发管理办法

2.1供应商质量及成本管理

从整个产业链来看，供应商属于房地产行业的上游行业，是整个链式产业的重要组成部分，因此从战略角度来看，供应商的质量和成本控制是非常必要的。对房地产项目的供应商进行控制，可以通过控制其质量来保证整个房地产开发项目的质量，增强整个项目的市场竞争力，还能有效地降低质量风险。选择口碑较好、信誉优良、资格完备的供应商能够保证该整个施工过程以及材料满足国家的各项标准，提升整个项目的质量定位。在同等条件下，质量定位高的房地产项目的市场利益更高，风险更小，外部损失更低。同时，其所能带来的 后续影响，口碑效应和品质效应能够进一步增加房地产企业的市场竞争力。在进行质量控制的同时，也要加强成本管理。原材料成本以及施工成本是整个房地产项目开发成本中份额非常大的部分。因此，加强供应商部分的成本管理能够有效地降低整个项目的开发成本，进而增加整体项目的收益。所以，从战略角度出发，房地产项目开发时要选择合适的供应商，不仅仅是为了保证或是提升整个项目的质量，还是为了从市场以及企业发展这两个方面提升企业的可持续发展性。因此，在战略导向型房地产项目开发时应该根据供应商的产品匹配度、价格、交期、企业信誉、技术能力、合作能力等多方面进行评估和筛选，来找出最适合的供应商进行合作。

2.2房地产项目质量及成本管理

作为一个资金密集型产业，房地产项目开发所需的资金量是非常巨大的，因此在房地产项目开发的过程中，要尽量以保证整体质量为前提，控制和管理成本。实现资金的优化配置，将有限的资金合理地分配到策划部分、设计部分、采购部分、施工部分和验收部分。

在进行项目策划时，要对客户群体、项目风格定位、项目周围自然环境等进行合理的分析，来降低开发的风险以及其他外部费用。在进行项目设计时，要选取经济适用的设计方案，来提升整体项目的市场利益，同时还要在设计时考虑到客户的需要，满足客户的需求。在进行采购时，要严格把控材料的质量和成本，选择最恰当的施工单位，降低项目的风险。在进行施工环节时，要加强对施工合同的管理，时刻把控整个施工项目的质量和成本，降低施工的风险和项目的风险，加强索赔管理。在验收环节要加强验收的管理，保证整个项目的完成度，保证整个项目的所有环节都要符合国家标准，在结算环节也要加强管理，加强审核和审查，减少内部损失和二次返工。

2.3从客户角度出发的质量及成本管理

房地产产业链的终端消费者是购房的客户，只有得到客户的认可，才能够加强房地产企业的市场竞争力。从客户角度出发的房地产项目控制，要充分地了解客户的需求，并对客户满意度做出合理的预期。由于个体的差异性，客户对于房地产项目的评价标准不同，所以在进行客户满意预期时，要选取共性期待作为预估指标。并根据客户的共性期待对房地产开发项目进行一定的调整，使整个项目的质量更贴近于客户的期望值。

从工程理论中的价值工程理论来讲，提升客户满意度能够有效地提升整个项目的核心竞争力。所以，在进行房地产工程项目开发时，一定要在决策和设计阶段评估消费者的心理预期，探寻客户满意度的共性指标，再通过分析和计算来找出工程成本与消费者满意度之间的平衡点。在控制成本的前提下，更好地满足客户的需求，进而增加整个项目的市场竞争力和市场利益，实现战略目标。

总结

战略导向型的房地产项目管理是科学的、系统的，能够确保房地产项目在市场竞争中生存，维护项目的市场收益。因此，在开发房地产项目时，要从战略的角度出发，用战略导向的管理方式，从供应商、项目自身以及客户这三个角度进行全面的、系统的管理，最大限度地提升项目的市场竞争力和市场收益。

参考文献：

[1]朱文军.战略视角下房地产开发项目质量成本管理研究[D].东北石油大学，2014.

[2]曾倩慧.论房地产项目开发的设计管理[J].中华民居（下旬刊），2013，03：21-22.

[3]尹浩春.房地产项目开发成本管理现状与建议[J].山东工业技术，2016，03：246.

房地产项目管理办法范文第2篇

【关键词】：房地产项目实施阶段质量控制

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

引言

房地产开发项目是一项十分复杂的系统工程，具有投资金额大、周期长、风险多的特点。一般划分为项目策划阶段，项目设计阶段和项目实施阶段。房地产开发商作为项目管理的主体，是从策划到竣工验收交付使用各阶段的组织者和实施者。房地产开发商对项目实施阶段的质量控制，直接关系到房地产项目的质量、工期以及利润。

一、我国房地产项目质量控制的发展状况

我国房地产项目质量控制开始于八十年代初期，在这之前，国家未认识到房地产建设项目质量控制的重要性，没有实行政府监管制度。随着经济建设的快速发展，我国开始加强对房地产建设项目的管理，先后出台了《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等国家法律法规，同时建设部和其他相关部门也相应制定了专业性的法规和实施细则，先后颁发了《建筑工程质量检测工作的规定》、《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法》等部门规章，各省市在遵守国家法律的基础上也制定了地方性的法规，实现了房地产建设项目质量控制的有法可依、依法监管。

二、我国房地产项目质量管理存在的问题

1. 缺乏科学合理的前期可行性研究 

房地产项目管理的最基本的前提便是前期研究。只有确定了具体合理的方案，才能有序的进行下期的投资建设项目。然而，当前很多房地产开发商忽视了对项目前期可行性的研究。在拿的项目后，为了赶工程进度立马动工，而没有对市场调研及前期可行性进行充分的研究。仅仅依据目前市场经济的动向，在实际施工过程中就会导致严重的重复建设社会资源的状况。从而对资源造成严重的浪费，不利于企业和国家的长远发展。

2. 缺乏健全的项目管理机制

项目运行机制的不完善，导致项目管理的失控，如项目工程进度失控，延期交房普遍;房地产开发成本控制不力，管理费用过高及不可预见费用超出预期。对于项目工程现场管理以外的工作，如项目的前期策划、销售工作、客服、融资与资金运用等等。融资手段的单一及资金运作计划水平低下导致资金运作成本偏高，直接影响了项目最终收益。另外销售工作与客服管理水平低下导致房地产交易过程中，纠纷不断。

3.缺乏对项目成品的保护

一些房地产企业虽然重视对工程质量的管理，但只是对施工产品进行程序化的验收，没有树立对产品的保护意识。例如，在对塑钢门窗的质量控制过程中，塑钢门窗的施工是交由分包单位进行施工，当门窗施工完毕以后，由监理和业务方的专业人员进行验收，当验收合格以后，就完事大吉，没有对后续施工单位进行必要的工序交接。当后续施工过程中的塑钢门窗的滑道被破坏时，由于后续施工单位不只一家，而且都属于业主直接委托的施工分包单位，不存在总包方，结果造成责任无法分清，业主方只能采取平均分担的方法，维修费用由后续施工单位平分，这样必然会影响施工单位的情绪，导致管理难度和协调成本的增加。

4.忽略事中和事前的预防

一些房地产企业还没有树立事先质量控制的意识和概念，在工程施工质量管理过程中，只是在施工单位施工完成后才发现问题进行补救，不仅影响了工程质量和工期，同时也提高了建筑成本。例如，在对主体施工单位的管道井盖的标高问题方面，由于事先没有充分考虑绿化景观对其的影响，导致建设的所有管道进口偏低的问题。同时，由于景观单位缺乏必要的责任心，监理和业务人员管理不到位，再加上前后施工单位工作情况交接的缺失，导致在后期景观施工的覆土过程中，一些井口被埋没。由于管道井的设计变更很多，而相关资料记录工作也没跟上，变更的和增加的管道井标识不清楚，导致工程验收不能顺利进行，只有进行二次施工，这不仅影响了工程的质量和进度，同时也增加了工程施工和管理成本。

三、房地产项目实施阶段的质量控制措施

1.确保项目参与人员的整体素质

房地产项目是人所创造的，包括参与工程的组织者、设计者、指挥者和施工者等等，他们的工作责任感、事业心、技术能力、质量观和业务水平等均直接关系到工程质量的优劣。据相关统计资料显示，超过80%的质量安全事故是由于人的失误造成的。因此，对于房地产工程质量的控制，应该抓紧对人的控制，保证人的工作质量，避免人为因素造成的失误；充分调动人在确保工程质量方面的积极性和主动性，增强人的质量观和责任感，使每个人树立“质量第一”的思想，认真做好本职工作，将质量控制落实到实际工作中。

2.严格控制材料质量

材料设备采购进场必须具备完整的产品合格证、技术说明书、质量检验报告，同时具有当地建设行政部门签发的准用证。监理单位则要对工程材料、配件和设备的进场报验及其质量证明资料进行审核和见证取样抽检，对于需要取样送检的材料依照有关规定进行取样送检。

3.全面控制施工工序质量

房地产项目施工是一项系统复杂的工程，由若干分项、分部工程所组成，要确保整个工程项目质量达到标准，必须全面控制施工过程的每个部分和环节，使其符合要求。而每一个分项、分布工程的完成有时是通过一道道工序才能实现的，因此为确保工程质量，首先应该重点控制每一道工序的质量，必须对每一道工序进行严格的检查和试验，如果不符合要求，就必须禁止其进入到下一道工序，以确保每一道工序质量都达到要求，最终促使整个工程项目质量得到保证。

4.规范质量管理

相对设计单位而言，在房地产项目开发中对施工承包商的管理较为复杂，能否有效管理，协调好施工承包单位也是保证工程质量的重要因素。为此，我们一是严格执行项目管理程序，并要求承包商给分包商对项目的各项程序及要求交代清楚，提高施工计划的主动性和自觉性。二是按规定检查施工单位的现场工作情况，配合管理，一方面要督促履行合同，另一方面也应对现场工作进行监督检查，检查的重点主要包括：(1)设备使用情况，即要根据协议中规定的设备种类、数量和可用程度进行核实;(2)施工人员情况，要根据协议中有关配备人员的规定，核查其人员资质及质量保证情况;(3)实施工程的质量是否符合工程承包合同中规定的标准。三是对施工承包商的制约与控制。为了保证工程质量，避免或减少由于施工承包商不规范的各种施工行为所带来的损失，配合管理采取各种手段和指令，对施工方进行有效控制。

5. 执行质量三级检验制度

生产班组做好施工质量自检工作和原始资料记录工作，质量员和施工员负责检查复核，并按《过程检验和试验控制程序》进行检验、试验。对于属于隐蔽工程项目的部分，质量员和施工员必须进行跟班作业，及时处理、解决问题，及时做好隐蔽工程和中间验收等签证工作，严格保证隐蔽工程的施工质量。

结语

在房地产项目开发建设中实施质量控制，关键是加强落实质量预防措施，适当增加成本预控，大力减少返工的成本。按现代项目管理理念：高质量的项目是计划出来的，而不是检查出来的，如是检查出来的，就势必加大了成本的投入，这对开发商是非常不利的，同时也降低了开发项目本应取得的经济效益。

参考文献

[1] 姚刚、林岚等：建筑工程项目施工质量控制系统[J].重庆大学学报，2003，28（2）.

[2] 蒋庆辉：试论房地产企业的全面质量管理[J].科技创业月刊，2005，16（1l）.

房地产项目管理办法范文第3篇

关键词：房地产开发项目；成本控制；管理

1房地产开发项目成本控制与管理内容

1.1工程质量

质量作为房地产开发项目的核心，成本控制与管理要紧抓质量核心问题加强管理，减少返工与施工质量问题的出现，避免延误工程进度、浪费施工资源、提高施工成本。施工中企业必须严格按照图纸要求进行施工，并在施工期间进行严格抽查与考核，一旦发现质量问题要及时整改并严厉究则，以提升质量管控水平。要全面发挥施工监理的工作职能，对施工质量缺陷进行返工处理货停工整顿，围绕质量控制要求构建相应的责任体系，减少因材料不过关、施工技术不到位、人员素质不过关等因素导致的质量问题。

1.2工程进度

房地产开发项目成本管控中进度管理至关重要，要严格按照工程工期安排、施工图纸设计进行合理规划，确保施工单位进度始终控制在进度计划中，若出现意外无法达到进度要求，则要联合现场情况与施工单位进行分析、协调，寻找有效解决办法，通过现场微调解决进度延误问题，在保证质量的同时跟上施工进度[1]。要结合现场工程工期、进度控制情况提供相应奖罚举措，并坚决执行，以提升对工程进度的管控能力，为房地产项目实现高效成本管控服务。

1.3工程安全

房地产开发项目作为典型建筑工程，要做好工程安全管理为成本管控保驾护航，要以施工项目、施工人员、施工现场的安全管理为重点，从人员、现场管理等入手做好安全教育、施工安全管控，营造安全、低风险的施工环境。要对施工人员施工技术操作等进行安全评价与考核，对施工现场安全管理工作质量进行评价，实施全方位的安全风险管理，在确保项目本身进度与质量的前提下，减少安全事故与风险的发生，为成本管控提供强有力支持。

2房地产开发项目成本控制举措探讨

2.1做好工程设计图编制与审核

房地产开发项目设计图编制与审核直接关系到整体施工质量、工程量清单编制与招投标管理，因此要做好设计图编制与审核，为完善工程量清单招投标管理、提升招标文件编制的合理性、科学。招标前要着重对工程量清单项目做周期考察，提升勘察设计的工作质量，在了解施工场地条件、现场环境、工程情况的基础上为预算编制、清单编制打下良好的基础。要完善对工程设计图的监督管理与审核，加强图纸会审，详细规划建设项目，并按计划稳步实施提高勘察设计工作质量，为后续工程清单编制、招投标工作服务。要明确房地产项目管理中施工项目的清单计算规则，加强工程量清单编制。

2.2提升工程预算编制水平

预算编制作为成本管理的核心内容之一，要严格标准，保证工作质量，制定相应考核管理办法，对预算编制工作完成时限、服务态度、工作成果等进行考核评价，实行奖优罚劣，形成科学管理机制。在项目确定预算编制单位后，要及时进行沟通约谈，提出明确工作要求，促使预算编制单位加强自身管理与技术力量建设，尤其是要保证工程量清单等关键工作的准确性，确保预算编制工作进度与质量双优[2]。预算编制期间要注意加强沟通降低误差率，预算编制单位要加强与审计部门沟通，确保预算编制工作中的分项、拆项方式以及价格等问题与审计部门形成共识，降低误差率。预算编制期间要全程监管，促进项目顺利推进，对项目前期工作中的预算编制、招标工作，项目实施过程中的工程变更、询价工作，项目决算审计阶段中的技术支撑等全过程的服务情况进行监管，保证工程顺利开工建设、结算和移交。以工程施工图预算审查为例，审查前要熟悉施工图纸，根据预算编制说明，了解预算包括的工程范围，弄清所用单位工程估价表的适用范围，搜集并熟悉相应的单价、定额资料；审查时要注意根据工程规模、繁简程度不同，编制工程预算繁简和质量的不同，选择适当的审查方法；最后要整理审查资料并调整定案，综合整理审查资料，同编制单位交换意见，定案后编制调整预算。目前常用的预算审查方法有逐项审查法、筛选审查法、重点审查法、对比审查法、标准预算审查法、分组计算审查法等，不同方法应用效果有所差异，要结合工程量与施工情况选择最佳审查方法。

2.3加强造价监管

加强房地产项目施工造价监管有助于合理确定、有效控制项目投资，确保建设工程质量安全，维护造价控制管理工作平稳运行，保障各方主体合法权益。要强化清单计价行为监管，通过建立联动机制，加强工程清单控制价编制质量监管工作，对执行计价依据、标准定额情况严格审查，避免恶意提高或降低工程造价成本，控制和合理确定工程造价，确保工程造价准确性。要规范造价咨询管理，参照执行工程造价咨询机构资质动态管理和清出制度，对造价清单编制中打压价格、抬高价格、出卖资质等问题做好防范，加强造价咨询合同签订、造价成果文件规范管理，结合工程造价咨询机构诚信管理体系做好造价监管。要加强造价合同备案管理，坚持事前、事中和事后控制原则，重点对工程造价计价条款约定的内容进行核实，对合同计价条款和工程变更条款实行跟踪，对合同执行情况进行动态分析，并根据分析结果采取积极主动措施，保证合同得到有效履行。

2.4提升成本管理信息化水平

成本管理信息化是当前工程成本管理的必然发展趋势，要积极整合现有信息资源，完善工程造价相关信息网络、软件平台等，进一步扩大信息量，扩大信息覆盖面，加快信息更新速度，重点缩短信息价格周期、完善材料价格信息制度，通过及时反映市场行情实际变化提高造价控制管理中工程量清单、预算编制的准确性和及时性。比如国内工程造价管理网站的建立可有效提升造价管理信息化水平，有效推动房地产工程项目造价管理中信息的互联互通、信息共享，为工程量清单编制、及时掌握市场上材料价格信息提供支持，以采集、、分析、预测的信息化管理手段提供有力的造价管控基础。

3结束语

综上所述，房地产开发项目成本控制同工程质量、成本等密切相关，要同步加强施工质量、进度、安全管控与成本管控，做好开发项目的全程、全方位监管，提升项目本身经济效益，为房地产工程开发服务。

作者:肖子伟 单位:云南锡业建设集团有限公司

参考文献：

房地产项目管理办法范文第4篇

“代建制”是指投资项目经过规定的程序，由投资方选择有资质的项目管理公司作为项目建设期法人。全权负责项目建设全过程的组织管理，通过专业化项目管理最终达到控制投资、保证工期质量、提高投资效益和管理水平的目的。提供项目代建可分为全过程代建方式和分阶段代建方式。全过程代建方式，由代建单位对代建项目从项目建议书批复后开始，经可行性研究、设计、施工、竣工验收，直至保修期结束，实行全过程管理。分阶段的代建方式，将代建项目分前期和实施两阶段委托代建单位进行管理。

2政府投资项目采用代建制的目的

目前政府投资项目越来越多的在采用“代建制”,其目的是:

1）有效控制"三超"、防止项目建设中腐败现象的产生。

传统建设模式中政府投资项目多实行财政投资，政府管理的单一模式，政府集“投资、建设、管理、运营”于一身。这种单一的模式下，项目实施中普遍存在超规模、超标准、超概算的“三超”现象。“代建制”模式下促使政府投资项目中这四个环节互相分离彼此制约。

此外，单一模式下项目建设中存在一定的薄弱环节，政府投资执行部门掌控着从勘探、设计到施工招投标、物料采购的全过程，缺少约束，监管失控，责任不明，利益不清，容易滋生腐败，也容易产生资金浪费、资金挪用、假公济私、行贿受贿等一系列问题。代建制使政府行政权力从"施工招投标、物料采购"两个关键环节退出，通过合同约束代建单位。代建单位基于法律约束、成本控制利润追求的考虑，严格执行合同、建立严密的内控机制，从而达到防三超、防杜腐败的作用。

2）实施代建制可以保证项目质量，责任落实到位从而提高投资效益。

传统建设模式下大多数政府投资项目的“指挥部”建设体制，由非专业机构和非专业人员、甚至由临时机构抽调人员进行管理，除了如上所说的存在成本不易控制的弊端之外，人员的水平参差不齐，每个项目班子的组建都要不同程度地付出学习成本和时间成本，也就是通常所说的“交学费”，其质量、工期也达不到设计规范要求。提供同时，这种建设体制下建设单位与政府部门是上下级关系，缺乏竞争机制，行政管辖、行政干预都会造成项目的延迟、项目大量的变更。另外，作为非常设机构的指挥部，项目结束后无从追究责任，一个临时的责任机构和一个终身的责任机构在管理工程项目上，最终项目的成本、工期、质量当然是不可比的。

而实行代建制，代建单位具有丰富的项目专业管理经验，能够提高管理水平、降低管理成本、方便监督管理，提高投资项目实施情况的透明度，真正做到公开、公平、公正。而且依照代建合同的约定，代建单位向投资方缴纳履约银行保函或履约保证金，提供便于政府投资部门从经济上对代建单位的违规行为采取制约，迫使各专业单位提高自身技术水平，增强服务意识，对政府机构的整体水平的提高也起到了促进作用，对于项目来说也能提高投资效益。

3）实行代建制可以使政府在职能转变的同时规范投资管理，真正做到建管分开。

传统建设模式下，投资与建设、建设与管理混为一体，相互之间又缺乏有效的监督机制。而实行了代建制，政府的职能部门主要从事的是行业的指导监管工作，具体包括资金的监管、建设市场的监管及有关规定的落实。提供政府作为投资方，受到代建合同的约束，一些立项存在问题、资金缺口很大的项目将会受到制约，从而规范了建设市场的管理。同时，项目使用单位的责任意识也会因此得到增强，他们从盲目、繁琐的项目管理业务中也解脱出来，从决策角色转变为监督执行角色，自觉地减少建设实施过程中对建设规模、建设标准的随意变动，这样更有利于投资项目的顺利建设，真正做到建管分开。

4）代建制的实施有利于项目造价的降低和建设管理水平的提高与管理观念的更新现，使项目管理更快地与国际接轨。

当前，我国社会经济的快速发展要求必须充分利用社会资金进行投资建设，代建制的实施为项目融资创造了有利条件，投资者可以集中精力通过各种渠道作好融资工作。其次，投资者可以通过合同管理的方式对项目投资进行全过程严格的造价控制，千方百计减少浪费和不必要的开支，以达到降低项目造价的目的。

我国加入WTO后，基础建设市场将成为国际工程承包商和跨国投资公司关注的焦点，代建制的实施促使我们的管理水平和管理理念不断更新，不断地趋向国际化，使我国的项目管理逐步与国际惯例接轨，带动经济的快速发展，从而融入全球市场。

3“代建制”在房地产开发中的应用实践

3.1项目实例概述

作为房地产开发商，我们的集团领导提出“专业细分、整合做大”的思路。借鉴于政府投资项目代建制的管理模式，将代建制引入房地产开发领域。基于这一思路，结合长远战略目标（即双百战略目标），位于天提供

津的A项目实行了项目代建，采用的是分阶段代建制。即作为投资方，负责土地、资金的运作与管理，通过前期方案策划、委托代建施工、品质控制、自主销售、资金回笼及产权管理，最终达到“质量、成本、进度”三个环节得到较好控制的目的。提供作为投资方委托的代建公司，负责代建项目由施工图设计开始，直到交付使用后维修期满的施工全过程控制与项目管理，形成投资方出资，代建方实现交钥匙工程的代建项目管理模式。

项目代建为“总价包死”，非“服务型”管理模式，也就是非单纯以挣取管理费作为赢利的唯一方式。我们希望通过代建实现成本控制，代建公司在控制造价节约成本的基础上实现除管理费外的节余分成赢利模式。

这一模式下，项目代建制与工程总承包存在着如下区别（见表1）：

在签订代建框架协议的基础上，针对每个单项，我们与代建公司分别确定了代建包干价格，在包干工作范围内和包干价格内，代建方自主项目运作，直至交付使用。我们对项目进行严格的监控，对于工期、质量、成本上出现的问题提出意见和建议，及时纠偏。通过代建的模式，我们更多的精力放在项目研发、项目融资、销售经营、资金回笼上。提供这个项目从原来的40多人已精减到30多人，精减的人员根据集团的统一布置安排到其他的开发项目上。这样既达到整合外部专业资源，又做到内部资源按需合理调剂，最大限度地发挥集团优势，保证战略目标的实现。

作为代建制引入房地产开发项目的试点，A项目自2005年4月正式开工，截至目前已完成了售楼处及周遍景观，样板间、一期高层主体十六层、地下车库桩基及主体施工在即、别墅一期基本完工，销售、资金回笼均按部就班地进行着。

3.2“代建制”在房地产开发项目运行中体现出来的优势与弊病

3.2.1优势

1）增强了项目管理的力度，由于外部管理人员的增加，管理层次的丰富及专业职能的细化，形成了专业对口、专事专人的架构。

2）成本、工期、质量及签证的控制具备了多重审核控制的雏形。目前已具备了施工单位自控、监理单位监控、项目代建公司总控、投资方调控的体系。

3）投资与项目代建分开，明确双方的责权利，更有利于双方公司集中各自优势进行更专业化的工作，也为投资方以较少的人员投入完成较大数额的产值提供了可行的办法。

3.2.2弊病

1）由于当时代建协议只是一个框架性的协议，故双方的责权利及工作分工没有得到正式的落实，造成许多工作没有到位，有关内容无法依条文执行，已出图的项目代建包干价格确定时双方争议较大，存在理解上的歧义。前期由于没有签定代建协议，造成手续繁杂，合同结算时施工单位要面对两个甲方的审核，来回反复的次数太多。

2）代建公司与投资方的人员均比较年轻，工作经验不足，尤其是代建公司主要以老带新的模式，应届毕业生较多，对于项目现场的把控能力明显不足。代建方负责签订的合同，在备案时存在手续不全、造价过高、合同条款有缺陷等问题。代建方负责的结算，结算资料不全就进行结算，过于草率定值，现场签证水分过大。

3）既然实行代建制，实行代建包干价格，那么除投资方主动提出变更外，其他变更所发生的造价变更均涵盖在代建协议包干价格内，由代建公司自行解决。这一点在其他地区的代建项目规定中也有同样的要求。

但在A项目执行中,由于前期代建协议签订时间长，双方对于现场签证的管理存在理解上的差异。代建方的签证发生数量较大，在对其签字人员问询时又出现解释不清的现象。代建方应顷向于为投资方节省造价，以最经济的办法解决问题，提供而不应以方便项目管理为目的，造成一些非必要的投资。尤其一些临时项目或小宗项目，代建方提出的定价过高，发生更换的项目无出处，项目虽小但积累起来数目不小，直接影响到总成本的控制。

4）投资方与代建方的沟通不及时，造成许多未经投资方认可，代建方就对施工方进行承诺，使承诺得不到落实，造成施工方与代建、投资方关系的紧张。

5）代建方在招投标管理、资金拨付、现场管理方面协调能力及解决问题能力有待提高。代建公司应代表投资方提出意见及解决办法，而不应只是将施工单位的意见直接反馈给投资方或直接推到投资方解决。

当然，造成项目代建出现这些问题的关键更多的是来自管理流程上工作的不到位、工作脱节。针对A项目进行代建制管理显现出的这些优劣势，我们也在思考“代建制”作为一种同市场经济相吻合的新型工程管理模式，得到了国家和社会认可，但这并不意味着，实施了“代建制”就能够避免工程建设本身具有的各种风险。相反，由于“代建制”打破了传统的建设模式格局，使原有投资者、使用者、建设者所要面对的风险和责任发生了变化，也就由此带来了许多新的问题。

3.3房地产项目实施“代建制”存在的问题及防范措施

原有机制下，对于工程项目建设的主要风险来自四个方面：一是由于缺乏有效的投资约束机制，超投资、超规模、超标准现象严重，达不到项目预期目标的风险；二是建设管理班子无专业管理经验、技术力量不足，造成项目质量差的技术管理风险；三是投资方“投资、建设、管理、使用”四位一体，如不能相互制约，不能遏止腐提供

败，产生社会风险。四是任何工程项目都存在的不可抗力破坏的自然风险。而由于“代建制”在工程项目建设管理中实现了社会化、职业化、商业化，这部分风险也就得到降低或者转移给了代建单位，投资方新增的则是选择代建单位的风险和监管代建单位的风险。这些新增的风险可以通过健全法律体系、完善管理制度、细化代建合同、引入履约担保机制等方式予以降低。通过这一阶段的A项目代建管理，我们认为在“代建制”模式下的房地产开发项目应当把代建工程当作一个系统，各参与方在协同完成系统目标的过程中，进行权利、义务分配。提供参与服务的相关承包单位也要分担相应的风险，如勘察、设计单位就要承担起设计内容缺陷失误、不符合现行规范、出图时间滞后等风险。而代建单位可以采用合同手段、技术手段、组织手段、经济手段来进行风险防范与控制。建立健全各项风险管理制度、风险管理流程，从而保证对项目各个环节进行全面及时有效的管理。

具体到A项目，我们提出了这样一些思路：

1）作为投资方，我们首先应加强自身的管理水平和监管力度，由于我们采用的是分阶段代建，前期的规划、方案设计、甲控设备及材料等工作的跟进也尤为重要，我们的宗旨是先做好我们自己的事，尽可能从自身降低代建风险。

2）投资方同代建方签署各种条款一定要严谨细致，具有可操作性，要真正能够对代建单位实施有效监督。

3）对于代建制的执行方，代建公司应制定行之有效的管理制度，采取有效的管理手段，形成有效的管理体系及管理模式，避免成为“二传手”。代建方的管理水平的提高同时也能带动整个项目实施水平的提高。

4）代建方应加大对中间过程的控制力度，中间环节出现问题将势必造成赶工现象，一旦出现赶工，质量出现问题的可能性将大大增加，A项目也曾因为中间环节控制不力而导致最后工期紧张。

5）代建方应进一步加强技术力量，作为独立于施工方和投资方的第三方管理服务性单位，代建公司应具备较强的专业实力和在一定条件下的项目运作能力，能够在合法的前提下，按投资方的意见和一般房地产开发公司的运作模式合理操作，而不是完全恪守条文规定按部就班地工作，致使投资方在与其它公司的竞争中处于下风，失去好的市场时机。提供投资方销售业绩的不佳也直接影响到项目回款和工程款的拨付，也会直接加大代建方的项目管理的压力，从而不能达到双赢的局面。

目前A项目在新单项实施过程中，代建方已采取了许多措施来保证工期、进度、质量，诸如加强合同违约条款的执行，对施工方严格筛选、严格考核，充分发挥监理公司的作用严把质量关等。这些手段和方法已初见成效。

4结语

有人说，代建制的成败重点在于制度建设，关键在于项目代建单位的素质、经验和责任心。从政府投资项目代建制的实施看，代建制的推行还需进一步完善，比如说：出台代建单位资质管理规定，对项目代建单位资质实行动态管理；建立代建市场进入和清出机制；建立代建单位的信用评价体系；确定合理的代建费用标准；加强代建单位的行业自律；制定相应的投资项目代建制管理办法；出台统一的投资项目代建合同示范文本；在实施阶段建立以目标责任制、风险索赔制和履约担保制为主线，对工程建设过程实施动态控制的模式；规范以“代建制”形式进行管理的投资项目各方利益主体的行为，达到实现“政府监管、业主投资、代建管理、各负其责”的目标等等。

对于房地产项目实施代建制，我们也是在不断的摸索，在实施过程中存在一些亟待解决的问题。对于投资方来说代建制管理要增加一小笔管理费，但确实可以因管理水平的提高而节省管理费的几倍、十几倍的资金。所以说代建制在房地产开发中还是应该有其发展的空间。

【参考文献】

【1】决策资源房地产研究中心.提供现代房地产全程操作实战解码[M].济南：济南大学出版社，2000.

【2】柴强.房地产估价[M（].修订第五版）北京：首都经济贸易大学出版社，2005.

房地产项目管理办法范文第5篇

当今在市场经济环境下，竞争激烈，如何求生存、求发展是摆在房地产开发企业面前的一个重要课题。通过设计、施工、材料、装饰公司的选择和资金的供给，对房地产开发进行有效的组织和管理，建造出适销的开发商品。在同一开发环境下除了开发适销对路的适应市场需求的产品外，最重要的是尽可能的降低建筑工程成本，降低产品销售价格，最大限度的提高企业的投资开发收益，这是很多房地产开发企业必须重视的问题，也是工作难点和重点。因此在企业发展战略中，成本控制具有极其重要的作用。

一、房地产开发成本控制的内容

房价是受成本影响的，成本低，房价可以适当降低，通过相对较低的销售价，销量将大幅上升，随之而来的必然是利润的大幅提升。“所以除了提供适销对路的房源外，房地产项目成本控制是房地产开发项目管理内容的重要组成部分”。房地产成本控制的内容包括项目策划阶段、项目设计阶段、发包施工阶段、项目销售阶段、技术创新与工艺调整阶段。

（1）项目策划阶段

这一阶段成本控制的内容是寻找项目、市场调查和投资评估。

（2）项目设计阶段

设计阶段的成本控制，是项目建设全过程成本管理的重点，因此开发商应该注意此阶段的成本控制。

（3）发包、施工阶段房地产项目

发包包括项目总发包、建安工程及设备材料采购发包。项目发包阶段的成本控制是项目建设全过程成本控制的重要环节。房地产项目采用合同价款的方式较多，合同价款一般以国家或地方统一规定的预算定额、材料预算定额和取费标准为依据。承包方根据开发商提供的工程范围和施工图纸做出工程报价，最终工程费用按实际完成的质量数量进行结算。

施工阶段的成本控制工作主要包括：

①编制成本计划和工作流程图，落实管理人员各自的职能任务。

②熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环境，作为重点控制对象。

③对经济技术变更进行经济技术比较，并进行预测和分析，严格控制设计变更。

④详细进行工程计量，复合工程付款账单，严格经费签证。

⑤做好工程施工记录，保存好各种文件图纸特别是施工变更图纸，为处理可能发生的索赔提供依据。

⑥定期进行工程费用超支分析，提出控制工程成本突破预算的方案和措施。

⑦及时掌握国家、省、市有关部门的各种定额和收费标准的变化。

⑧注重合同签定。修改和补充工作着重考虑对项目成本的影响。

（4）项目销售阶段

这一阶段的成本控制主要是销售费用。一般情况下，房地产销售费用为房地产销售价格的2-4%，费用数额大，对房地产开发利润的高低有直接影响。

（5）技术创新与工艺调整阶段

在工程施工中，进行技术创新和可持续创新，包括新材料、新技术、新工艺“三新”的运用，对于企业在市场经济的竞争中取得有利地位非常重要。

二、我国房地产企业成本管理落后的原因分析及措施

（一）我国房地产企业成本管理落后的原因

第一，房地产企业普遍都是“重开发，轻成本”。

第二，忽视了事前的成本控制

目前许多房地产企业对事前管理抓的力度还不够，其重心大多还是在事中和事后。

第三，多数房地产企业在成本管理中的执行力度不够。

再好的成本管理，如果没有好的执行力将毫无意义。一些房地产企业虽然也建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设。

第四，部分房地产企业的管理者的素质不高。

在传统的计划经济体制下，企业缺乏主观能动性，但在市场经济条件下，房地产企业已经成为自主经营、自负盈亏的主体，但有些房地产企业的管理者并不能适应外部环境的变化，不能及时树立市场竞争的观念，缺乏创新，这也是造成目前有许多房地产企业成本管理相对落后的原因。

第五，没有实行全面成本控制。

目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本管理是成本管理部门的事情，与企业的普通员工扯不上关系；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是材料和设备，所以其他的成本费用就无关紧要；其实这些都是错误的观念，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本控制的核心。

（二）我国房地产开发成本控制的措施

我们看到目前我国房地产企业在成本管理方面有不少的欠缺，对房地产以后的发展造成不利的影响，这就需要采取有效的管理办法和措施。

1、成本控制总体上应注意的问题

第一，成本控制控制的过程中要综合考虑各方面目标

成本目标不是孤立的，它只有与质量目标、进度目标、效率、工作量要求、资源消耗等相结合综合考虑才能有价值。不能一味强调成本控制而忽视了其他目标的实现，在项目实施过程中，成本控制必须与质量控制、进度控制，合同控制同步进行。

第二，成本控制要全面。

房地产项目的成本控制是贯穿于整个房地产开发实施过程，包括整个房地产开发建设及销售过程中的所有费用。在成本控制中，要对房地产项目结构内的所有子项目或单项工程的费用实施控制，防止只重视主体工程项目成本，而忽视其他项目的成本控制；要对具体的房地产项目费用组成实施控制，防止只控制建筑安装成本，而忽视设备和器具费用的控制；要对所有合同的付款进行控制；要对成本数量进行控制，对费用发生的时间进行控制，以满足资金使用计划的要求。

2、设计是成本控制的关键

从国内外实践和数据来看，影响开发成本的是约占开发项目建设周期四分之一的设计前期阶段，在初步设计阶段影响成本的可能性为75-95%，在方案设计阶段影响成本的可能性为35-75%，在施工图设计阶段影响成本的可能性为5-35%。由此我认为成本控制的关键在设计。

第一，开发商要有自己的设计思路，并在各个设计阶段的审查中严格把关。一个产品要体现出本企业所要达到的目的，而不能只是由设计单位设计出来后再审核，这样开发商的思路将受到牵制，很难实现开发商自己的目的。因此，设计阶段应该遵循的途径是开发商的构思--研讨--咨询--决策，只有这样才能使产品适应市场或者可以说是创造市场。

第二，抓好设计中的新技术应用以满足创作需求。经济在发展，生活水平在提高，需求在变化。如何满足这种变化的需求并创造新的需求，是房地产产品设计的要求和出发点。在设计过程中研究，掌握并应用新技术新产品提高科技含量，以满足市场需要，创造新的需要和创造新的市场，唯其如此才能赢得顾客和市场。不过，那些过分豪华、超前的新技术或者与产品定位不协调的新技术应用不是开发商应追求的目标。

第三，严格控制设计中装饰性设计。一些没有必要的异形结构，装饰性柱和梁及外架等，其费用往往很高，施工难度也大，对工期也造成影响，应进行严格控制，对确有必要的也应有一个投入与效益的分析和预测。

第四，优选设计单位。这是一个至关重要的问题，设计力量不仅体现在建筑学结构力学及各专业设计的水平，还要有相关法律法规知识，更要有设计经验甚至是施工经验。在设计委托是要选择优秀的设计单位，不能因节约设计费用或其他原因而选择小的设计单位，决不可因小失大，设计出一些残次品甚至垃圾。

3、采购是成本控制的重点

这里的采购是指完成项目开发意图，从开发商外部来获取货物或服务所需的过程，包括开发项目建安工程、材料设备、各类中介服务（如勘察，设计，销售等）及咨询等业务的发包或委托。很多都不是由开发商直接去控制成本。作好采购这个成本控制应该考虑以下几个方面。

第一，要抓好招标工作。在招标过程中首先要发挥各专业部门的作用和积极性，这样就要求专业主管部门必须设有专业业务能力强，事业心强的人员。

第二，组织好合同签定。合同是责任双方责任义务及解决问题的基本依据，合同签定好坏直接决定开发项目的进展与效益。合同条款应尽量的全面和细致，在合同履行过程中要对容易发生争议或出现问题的事项在合同中应规定定性定量的解决方法，不能用模糊用词，合同条款必须只有一种解释，以免在合同履行过程中扯皮，耽误工程进展，使目标成本失控。

4、实施成本控制的动态管理

在完成了项目设计、采购之后，成本控制那就是开发过程中各阶段目标成本的实现问题，主要是一个跟踪分析、动态管理，这里以施工过程中较多发生的工程变更管理为例说明动态管理。

工程变更可以分为三类，第一类是属于完善设计中的不足而形成的变更，第二类是开发商在项目实施过程中对原有设想、看法的变化而形成的变更，第三类是属于现场施工管理协调而形成的变更。明确了这三类工程变更的原因，工程变更的成本控制就可以“对症下药”。

对于第一类的成本动态控制可以从三个方面进行。首先在规划设计阶段，要把本项目的作法、要达到的效果、设计人员对市场的研究、市场的亮点等内容一并体现在规划方案中。二是在单体设计及施工图设计中要由工程技术人员与设计院设计人员紧密沟通，将强制性的设计要求、技术规范、配套系统、质量标准、新材料等在设计过程中予以充分论证，最大限度的减少各专业之间的设计矛盾和控制复杂工艺。三是认真进行图纸会审，会审不能流于形式。上述三个方面看起来是开工前的一个设计的动态控制，其实更是一个成本的动态控制，如果设计定位准确、各专业协调、则会大大减少在工程实施过程中的变更洽商，成本自然容易控制。

第二类主要是由于市场和开发商领导认识的变化。一个企业在项目策划阶段其总体思想框架、大体目标是成熟而且基本成型了的，如果定位发生大的变化，那么成本控制将成为空谈。而对一些材料设备及诸如立面、磁砖颜色应该尽量在施工前确定而不要在施工中来化，否则势必造成洽商的增多和成本的加大。