房地产管理企业分析
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房地产管理企业分析范文第1篇
房地产的开发在我国现在仍然还是一个新兴的行业,有很大的发展潜力,是一个发展速度比较快并且发展的过程相对比较特殊的行业。现在由于房地产的市场出现了很大的变动性以及我国的房地产的企业的发展十分的迅速,在我国的房地产的市场中也逐渐的建立起了一整套的产业模式。
一 当前我国的房地产企业财务管理现状以及存在的问题
随着现代化的经济运行模式不断的发展以及我国在加入了世界贸易组织之后带来的国外的行业的冲击,面对复杂的市场变化以及市场形势,我国的房地产企业所面临的财务风险也慢慢的变大。因此,在这样的背景下,我国的房地产企业在发展的过程中出现了不少的问题,主要可以表现为以下几个方面:
首先,我国的房地产企业的财务收支的审批的手续以及手续的办理过程都相对不够规范,在这样的情况下就造成了收支的标准的混乱的问题,往往都是按照一些相关的领导的个人意志的方向进行班里。这就使得我国的房地产企业的财务管理的过程中出现了形式上的管理的问题。
其次,一些房地产企业在项目的规划的过程中虽然也进行了一定的建设的计划,但是,由于其本身的内部资金管理的科学性有问题,所以很多的时候就造成了其属下的子公司的资金不能够及时的到位的问题,也就无法对这些应该到账的款项进行合理的规划。
第三,我国的房地产的企业在资金的流量上相对比较大,是属于一种资金量比较大,金融风险比较高的行业,其所需要负担的税务额度也是比较大的,但是我国的很多的房地产企业对于相关的税务法律以及在会计上的建制还是相对比较欠缺的,这就是的其不能够合理的进行税收的规划,从一定的意义上来讲,就使得企业自身增加了不少的税务负担。
最后,我国的房地产企业在企业的发展的过程中普遍的对于企业的工程决算比较重视,但是对于项目的决策不够重视,在企业的项目投资的过程中很大的程度上都是依靠项目本身的负责人的主观上的推断,这样的缺乏科学合理的市场分析的现象必然使得企业在发展的过程中干缩接受的项目缺乏一定的可行性的论证,无形中也就使得企业的战略意义降低了。
二 加强房地产企业的财务管理的创新探索
房地产企业由于其本身的生产经营的过程比较特殊,所涉及到的面是比较广的,并且其开发的周期相对比较长,投资的额度也比较大,所以在资金的回收的过程中是需要相当的时间的。
首先,要对房地产企业的资金进行统筹的管理工作。也就是说,在房地产企业的资金统筹中,目前因为受到了国家的货币政策的影响,这就是的其主要依靠的银行贷款的一个资金来源受到了比较大的影响。
其次,由于房地产企业的全面的成本管理以及在控制的方面都存在比较大的问题,所以就必须加强房地产企业的财务管理中的成本管理和控制的工作。
最后,由于房地产企业在具体的项目开发和实施的过程中所面临的风险比较多,这就需要企业对项目的实施过程中的风险进行正确的控制和对待,带着一定的战略性的原则实现对于项目的过程的全面的分析和控制管理。在房地产企业的财务管理中,加强财务风险的控制以及预警的工作。在工作中要积极的采取多方面的措施来针对财务的过程实施全方位的风险的规避和预警,从而建立起针对房地产企业自身的财务风险的预警和管理体制。
参考文献:
[1]邢姝媛,关于我国房地产企业财务风险分析[J],中国证券期货,2011,(06)
[2]柏欣妍,房地产企业资金安全性探讨[J],南方金融,2008,(11)
房地产管理企业分析范文第2篇
[关键词]房地产行业，企业成本，成本管理，信息化
一、房地产企业成本控制分析
土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出，管理费用及筹资成本，此三项支出是房地产企业的主要成本流向。
(一)土地、土建及设备费用
在房地产开发总成本中，土地、土建及设备费用能占到80％的比例，这部分费用构成了房地产企业成本的主体。其中土地费用又更为重要，它主要分为土地出让金、置换成本、动迁费用、批租费用、拍卖佣金、契税等部分。在开发某个项目前，房产商都会通过土地面积和容积率的换算，将预计的土地费用计算出未来所开发的每平米商品房所占的土地承包，以此为依据对项目做出可行性评估。土地费用的数据大小往往作为评价房地产开发项目是否可行、是否有预期利润的最主要经济指标。
(二)配套及其他收费支出
在房地产开发整体成本中，配套及收费项目支出是受到外界因素影响最大的一块费用支出，约占项目总投资的10―15％。水、电、煤气、小区绿化及道路、大市政及公建配套费等，是构成了地产开发项目中配套及其他收费支出的主要部分，有时学校、医院、商店等生活服务性设施支出也在配套及其他收费支出当中。此类收费项目呈现种类繁多、标准不一、任意性强、标准偏高等特点，因而房产商力图通过各种途径和方法，减少这部分费用支出，以有效降低开发成本、提高经营效益。
(三)管理费用及筹资成本
多数房地产开发企业须借助于银行贷款解决自身资金需求，其原因在于较其他一般行业，房地产开发大多建设周期长、投资数额大、投资风险高。银行贷款多，产生利息支出则数额较大，为了合理控制开发成本、获取更好的经营成果，核算好管理费用和筹资成本即成为房产企业控制总成本的重要方式。
二、房地产企业成本管理模块分析
房地产企业实施成本管理，关键在于提升成本、合同、资金等管理水平，成本管理信息化则须从此三方面展开。
(一)成本功能模块
成本功能模块以目标成本为主，并发散出成本拆分与归集、动态成本分析、调整成本等诸多内容。
1 目标成本
目标成本即预算成本，它以市场为导向，是保证房产开发项目目标利润得以实现的基础条件。在早期地产项目开发中，大多没有目标或者目标太过粗糙，并且表现为施工图制作完成后，对其只有初步、大概的预算，目标成本则在政府政策、市场环境发生重大变化前，很少做出相应调整，因此它对总体成本控制影响甚小。事实上，目标成本是事前控制的基础，其贯穿于项目开发整个过程中，并在总体上将项目开发总成本控制在合理范围内。
2 成本拆分与归集
成本拆分与归集发生在目标成本形成后。在成本执行过程中，合同签订、变更等因素均要求对发生的成本进行拆分和归集，进而形成当前项目的已发生成本。但成本拆分与归集极具原则性，只有在相应的制度规定下，哪类合同、变更要拆分到哪个科目下面，已拆分的成本又要采取何种方式归集、汇总到项目成本中，此类问题才能得到真正解答，以此确保成本拆分与归集的准确性、及时性。
3 动态成本
对合同性成本、非合同性成本进行拆分与归集后，开发项目的已发生成本随之出现。此种条件下，对比分析目标成本和已发生成本，及时了解成本发生状况，并对存在异常的成本科目予以调整成本，以最终获得项目的动态成本信息。
4 调整成本
调整成本是了解哪些成本发生异常及其产生原因的主要途径，其旨在确保目标成本的正常执行，促进成本控制规范化、透明化，具体方式则是在目标成本基础上追加或减少一个调整量。此项工作多由成本控制管理人员具体实施，在对比分析目标成本和已发生成本后，对项目成本发生情况有所掌握，一旦成本存在异常，成本控制人员将依据当前项目成本发生情况，上报领导审批并对项目成本做出调整。
(二)合同功能模块
成本兑现必须经由台同管理环节的实施，合同功能模块则主要包含合同执行、合同付款两个方面，但具体上有合同订立、合同变更、应付进度款、台同付款等内容。
1 合同订立
招投标、议标、战略协议采购等，是合同订立多种方式中的常见形式。在签订合同时，多数房地产企业选择以合同标准范本的方式，实现一些保护其自身利益条款的固化，即形成合同的通用条款部分。目前，随着房地产行业管理日益规范，房地产企业已逐步习惯于以招投标的方式签订合同，直至公司中标，再由发包方和承包单位签订合约。鉴于合同订立属成本实现的首个环节，则签订合同时必须对双方责任和利益加以明晰的界定，同时按照审批流程正常进行，审批通过后还应记录备案，使成本管理人员能将合同成本拆分至具体科目体系内。
2 合同变更
合同变更分设计变更和现场签证两大类。一个房产项目开发实施过程中，由于前期设计存在缺陷、施工现场施工条件发生变化、产品定位出现错位等原因，双方签订的合同难免发生变更，对变更内容和过程进行规范管理将成为成本控制的重要形式。在工程结算环节，即项目施工完成后，工程结算先由各个项目职能部门上报结算申请，再由成本管理部门组织竣工结算。工程竣工后，结算造价审定时可委托造价机构进行施工图的造价审定，咨询费用以造价核减额的方式汲取，即通过测算造价金额和承包单位上报的偏差值，最终计算出咨询费用的金额。
3 应付进度款
对应付进度款实施管理，要求合同达到付款条件或工程施工满足形象进度后，在对合同付款前，审定项目应付进度款的实际情况。具体而言，在合同执行过程中，各个项目职能部门的合同经办人，按照合同约定的形象进度付款条件，阶段性审定合同应付款情况，即阶段性申请“产值”，为合同付款做足准备。
4 合同付款
合同付款指的是将款项及时、准确地支付出去的方式，它贯穿于合同执行整个过程中，并对工程施工顺利开展产生积极作用。合同付款前先制定付款计划，用以保证企业资金合理调配基础数据的准确度，然后审批付款计划并给予支付。款项的顺利支付能够防止房地产企业资金滞留手中而负担高额利息的情况，因而地产公司对付款一事尤为重视，款项支付须有严格的审批流程，并且只有经过企业领导审批的款项才能进行支出使用。
(三)资金功能模块
房地产企业实施资金管理，须做好月度资金计划和现金流监管。
1 月度资金计划
顾名思义，月度资金计划即每月资金管理部门均要求各个业务部门将资金使用计划进行上报，随之将各个部门、各个项目的资金计划情况予以集中汇总，最后由公司将资金统一调配至各个部门和项目上。完善资金使用计划，以促使企业现金流畅通运行。
2 现金流
企业成本体系的建立，使各个业务部门的“资金预算”成为编制“资金计划”的最佳依据，以更加快速、准确地测算出企业未来现金流。这意味着现金流模型以“资金预算”为基础，并与房地产企业中销售系统、成本系统等核心业务系统紧密结合，真正打通资金预算与资金执行间的密切联系。实施现金流管理，必须确保所有现金流数据均直接源于“收支双线”的实时业务系统，且通过对业务系统中的流程进行管理控制，系统数据即被及时修订和记录，以最大程度上保障数据信息的准确性和及时性。
房地产管理企业分析范文第3篇
首先，“营改增”政策的实施，有可能一定程度上降低房地产开发企业的税务负担。由于房地产开发企业的项目开发成本较多，涉及到土地、建筑安装、政府规费、拆迁安置、供电配套、规划设计、装修装饰、园林绿化、广告宣传、销售、财务费用等较多的成本支出项目。在“营改增”政策实施以后，如果这些成本支出内容能够全面的进行抵扣，形成完整的抵扣链条，将会有效降低房地产开发企业的税负。特别是，如果国家政策允许房地产开发企业以土地专用收据等作为抵扣凭证，则可以有效的解决房地产开发企业的进项税抵扣问题，这对于降低房地产开发企业的税负优势明显。其次，“营改增”政策在一定程度上可以提高房地产开发企业的资金流动性。对于房地产开发企业而言，企业经营发展的命脉就是资金问题这也是企业财务风险出现的根源，房地产开发企业必须具有较强的融资能力以及现金流才能实现自身的正常运转。因此，很多房地产开发企业在营销上大多采取期房销售的形式，这就要求在预售收入的当期就要按照5%的税率缴纳相应的营业税，资金支出数额较大。而房地产开发企业实施“营改增”以后，由于对于房地产项目土地购置、前期工程等业务在前期阶段会产生较大的进项税，因此在商品房的预售阶段，一般无需缴纳或只需缴纳较少的增值税，这非常有利于减少企业的资金支出，确保企业资金流的充足。最后，“营改增”政策有利于提高房地产开发企业的财务核算水平。在“营改增”政策实施以前，房地产开发企业的税率主要是营业税，按照销售额乘以5%税率，税务业务处理的非常简单。但是在房地产开发企业的营改增政策实施以后，需要房地产开发企业准确核算进销项，进项税中还涉及17%、11%、6%等不同的税率，对于房地产开发企业的财务核算提出了更高的要求。这就要求房地产开发企业的财务部门必须提高自身的财务核算水平，尤其是必须及时对销售、工程招投标等环节提出合理的涉税建议，进而降低房地产开发企业的税负成本。
二、房地产开发企业“营改增”对财务的不利影响
第一，税负同样有增加的的风险。房地产开发行业属于资本密集型企业，利息成本占总成本的比重很大，利息成本能否成为抵扣成为税款抵扣的难题之一。如果房地产开发企业销项税率设定为11%，由于国家在土地出让金、相关规费等方面的进项税抵扣上，仍然没有出台相关的政策，就会造成房地产开发企业的进项税抵扣不足，必然造成企业税负的增加。第二，增值税专用发票的获取具有一定的难度。对于“营改增”政策而言，降低房地产开发企业的税负关键就在于获取增值税专用发票，但是房地产开发企业支付土地出让金，国土部门一般开具财政监制专用票据，但是能不能作为进项税抵扣的凭证，仍然是未知数。此外，在房地产项目建设中，对于一些公共配套设施等政府规费，在房地产项目投资成本中所占的比例相对较高，但是这些政府规费的票据能否作为进项抵扣，同样存在较大的不确定性，这也造成了房地产开发企业税负升降的不确定性。第三，“营改增”政策实施前的业务抵扣问题。由于房地产开发企业的项目建设工期一般比较长，“营改增”后出现试点前开发项目未完工情况将会很普遍。如果工程设备和材料采购等发生在试点前，因当时无法取得增值税专用发票，也就没有进项税额可抵扣；而收入发生在试点后，需要按增值税税率计算销项税额，这就会造成税负的增加。如何解决这些问题，需要房地产开发企业积极的制定相应的应对策略。
三、面对“营改增”政策房地产开发企业的应对策略分析
第一，依据“营改增”政策要求明确财务及税务管理的重点。房地产“营改增”以后，很有可能会造成房地产开发企业项目建设施工成本的增加，因此，企业财务管理部门应该进一步的强化自身的纳税意识，特别是要确保在房地产项目建设过程中保证原材料的采购以及劳务接受等环节，必须取得相应的增值税专用发票，以便于进行后期的抵扣；其次，全面加强对项目建设决算的管理，尤其是与施工企业决算的过程中，必须要确保能够及时足额的取得相应的发票，避免由于拖延造成税务筹划的被动；紧接着，还应该进一步的强化自身的会计核算工作，不断地提高会计核算质量，确保实现账目、原始依据合法合规齐全，发票抵扣合理，并尽可能的提高会计核算的及时性。同时，在“营改增”政策实施以后，由于房地产行业的税负根据分析可能会出现一定程度下降，随之也可能会带动造成房地产价格的下降，因此房地产开发企业应该注意避免大量的采购原材料以及捂盘惜售的现象，以免在房地产行业市场出现竞争劣势。第二，解决好房地产开发企业的期初税款抵扣相关问题。当前在房地产市场营销上，越来越多的企业采取了精装修的营销策略，在“营改增”大的税制改革背景下，房地产开发企业应该充分利用这些营销策略。同时，也应该在增值税进项税抵扣以及土地增值税等方面做好准备工作，重点是做好增值税发票的收集、整合以及整理，以确保在房地产开发企业实施“营改增”以后期初增值税进项税额抵扣可以顺利实施。第三，进一步完善房地产开发企业内部的财务管理以及税务控制制度。这是企业应对“营改增”政策实施后的重要措施。特别是在“营改增”政策实施以后，房地产开发企业的财务管理出现了账务处理更加复杂、增值税专用发票风险更加严峻。因此，企业应该完善自身的财务管理，尤其是强化成本管理，加强对各项成本发生凭据的管理，这不仅仅是房地产开发企业账务处理的依据，同时也是企业所得税土地增值税成本扣除的基本依据；其次，房地产开发企业应该完善合同管理，由于不同的付款方式对于房地产开发企业的纳税义务也会产生相应的影响，因此必须在合同中对这些问题进行明确。第四，提前做好相应的财务核算准备。为了避免由于“营改增”政策对房地产开发企业造成不利影响，首先，应该对房地产开发企业的会计账户设置进行相应的调整，特别是在“进项税额”、“减免税款”、“已交税金”、“转出未交增值税”、“销项税额”专栏、“进项税额转出”、“转出多交增值税”、“未交增值税”、“待抵扣进项税额”等相应的科目对房地产开发企业的会计业务进行处理。此外，房地产开发企业应该确保会计处理的正确性，重点是全面的提高增值税专用发票的管理水平，强化对增值税专用发票的认证管理，以免由于不能抵扣进项税造成自身进项税抵扣的风险。第五，提高房地产开发企业的税务筹划管理水平。在“营改增”的政策背景下，房地产开发企业应该及时的对自身的经营流程进行梳理，全面掌握房地产开发企业中可以依据进项税抵扣的方式来减轻纳税负担的项目，进而合理的制定税务筹划方案，特别是积极地采取一些外包企业产品和项目来帮助实现房地产开发企业的税费转移；其次，当前国家正全面的清理规范税收等优惠政策，房地产开发企业应该根据自身的实际情况，避免享受的合法税收优惠政策被清理。此外，当前我国增值税税率体系包括17%、13%、11%、6%以及3%、4%、6%的征收率，因此在项目的核算过程中，应该注意对涉及的混业经营项目分开核算，以尽可能的采用较低税率，最大程度的降低企业的税负成本。第六，进一步提高房地产开发企业的财务管理水平。适应“营改增”政策以后对企业财务管理工作带来的影响，房地产开发企业应该积极的采取措施进行应对。首先，应该完善财务管理部门的设置，整合房地产开发企业的财务部门与税务部门等，共同制定“营改增”的应对措施。同时房地产开发企业应该对自身“营改增”前后的业务运行进行差异分析，发现销售、供应链、结算及发票管理、会计处理、内控制度、业务流程、计算机系统等方面的增值税风险点，制定系统完善的应对策略。此外，应该加强对房地产开发企业财务管理流程的优化，特别是完善房地产开发企业的增值税会计核算制度及流程，发票及申报管理及流程、定价策略以及增值税的主要税务以及会计处理等工作流程。
四、结语
房地产管理企业分析范文第4篇
【论文摘要】着重从房地产项目的可行性研究、项目建设全过程管理、品牌战略和人力资源管理等方面入手，对新经济时代房地产开发企业管理进行了深入探讨。
房地产开发具有投资数额大、风险系数大、综合性强的特点。每一个房地产项目的开发都是一个系统工程，具有很强的综合性。无论是单体开发还是小区综合开发，都要经过很多程序：选址和征地一前期策划一工程建设一产品出售一售后物业管理，每一环节都包含许多工序，而且都需要依靠特定的专业人士完成。这要求房地产开发企业不断加强管理，成立各个事业部，去完成各个阶段的任务。
1可行性研究是房地产开发的先决条件
在做出投资决策前，先对有关的技术、经济、社会、环境等方面进行调查研究，对项目各种可能的拟建方案进行技术经济分析论证，对项目建成投产后的经济效益、社会效益、环境效益进行科学地预测和评价，据此提出该项目是否应该投资建设。并选定最佳投资建设方案等结论性意见。
2项目建设全过程的管理
2．1建立项目品质管理体系
(1)进行小区整体规划及单体方案招标，从中选择最佳方案，由中标单位负责项目的施工图设计任务。这样利用竞争机制，使设计单位在竞争中提高设计水平，公司从中选择经济实用、品质优秀的方案。有些企业往往利用设计招标选择好的方案，再委托另外的设计单位进行施工图设计，这种方式不可取。因为一是损害中标单位的积极性，不利于知识产权的保护；二是局部设计需要和整体设计吻合，由不同单位设计会影响整体效果。
(2)组织设计人员踏勘现场，提高对现场的感性认识，同时避免设计图纸脱离实际、与现场环境不协调。
(3)设计招标时可以把方案的造价作为评标的一项内容，促使设计单位改变设计方法，由以往的单纯设计变为设计与预算同时进行，根据预算调整设计。在设计阶段控制投资最有效的方法是利用优化设计，国内最常用的方法是在方案设计阶段进行多方案比较来对方案优化，而国外最常用的优化设计方法是业主在施工图纸完成之后，再聘请另外一个设计公司或者就由原来的设计公司从控制投资的目的出发，以第一次的设计图纸为基础，再对建筑物结构的选型、材料设备的选择、施工方案及施工的可行性等方面进行详细的分析和论证，然后由原设计公司或者另外聘请的设计公司对第一次的图纸进行二次优化设计，这样做可能会增加项目的工期，但是进行二次优化设计给业主带来的收益要远高于由于工期的延长带来的损失，因此可以大大节省项目的造价。
(4)组织设计评审小组对各个专业的设计进行审核，评审工作主要在规划及方案设计阶段。评审小组由项目策划、销售、监理等各方面负责人及各专业的专家组成，对设计提出全面的意见。对设计的评审许多开发公司往往依据个人的意见，由领导拍板，这样缺乏科学性。
(5)合理安排设计进度，使出图的时间与招标、施工计划吻合。
(6)通过合同明确规定设计的职责，规定设计质量奖惩方法。并要求项目负责人必须在工程进展过程中亲临现场对施工进行必要的监督和指导。
2，2建立完善的进度计划管理体系
(1)设计报建进度计划：主要包括规划设计及报建进度、单体方案设计及报建进度、单体施工图设计及报建进度、市政园林设计及报建进度；
(2)施工准备阶段进度计划：主要内容包括工程招投标、材料设备、分项工程招标、施工临时水电安装和施工临时设施进度计划、办理施工前手续计划；
(3)施工进度计划：主要包括土建施工和水电设备安装、材料定板定货计划、铝合金门窗工程和木门及防火门工程进度计划等；
(4)配套设施工程进度计划：主要包括永久供水供电报装及施工、电信工程、防盗系统工程、有线电视工程、煤气工程、市政工程和绿化园林工程进度计划等。
2．3建立完善的项目投资管理体制
(1)建设用地成本：土地有偿使用费、征地拆迁费等；
(2)工程建设成本：土建费、水电设备安装费、市政永久水电、电信、煤气、防盗、天线、道路、绿化等配套工程费、设计监理费、向政府交纳的配套设施建设费、人防易地建设费、档案保证金、劳动保险金等；
(3)销售费用：销售营业、售楼中介费、广告宣传费等；
(4)财务费用：贷款利息、资金运作利息等。
(5)工程计量控制；主要负责工程的预算与结算工作，审核工程量及工程价款，编制工程招标文件及标底，编制工程款支付计划，控制工程款的支付。计量工作是成本控制中最繁琐的工作，这要求计量人员有丰富的经验及专业知识。此外还应做到：
(1)了解施工现场、了解工程量实际发生变化情况，及时对工程量的变化进行核实。
(2)要参与材料设备的定货洽商，据市场价格变化情况来确定材料设备预算价，不能盲目照搬定额或文件价。另外，地产公司可以委托有资质的监理公司履行工程计量职责及工程执法招标工作，地产公司只需负责对其结果审核及支付工程款。
(3)建立完善的合同管理体系。在项目的开发实施工程中，开发公司会与设计院、监理公司、施工单位、材料设备供货等单位发生合同关系。通过合同形式来约束双方的责任、义务与利益关系，共同完成项目建设过程。开发公司通过合同对各单位进行监控，以保证项目按计划完成。同时，对违约方要依据合同进行索赔。
(4)组织对各单位的协调工作。开发公司必须在项目进展的各个阶段都真正起组织者作用，通过组织召开定期例会的方式，加强各方的沟通。例如，在设计阶段要定期组织设计例会及方案讨论会，通过例会协商解决设计中出现的问题。在施工阶段，项目经理应组织工程例会，及时解决工程有关问题。项目经理亲自组织召开例会，是督促各方的工作进度最有效方法，是一种主动监控方式，但开发公司的组织作用应与监理公司的组织作用明确划分开来，监理公司的工作应着重在对各施工单位、设备安装单位、材料供应商等的组织协调管理，目的在于保证工程的施工质量、进度及投资达到计划要求。而开发公司着重对整个项目全面管理，使项目的品质、进度及总成本满足计划的控制目标。所以对施工单位的管理应委托监理公司负责，而开发公司应着重在对设计的监控，使整个项目的策划意图通过图纸表达出来。(5)负责申请并获取项目开发建设工程中的有关批文及许可证等。如土地规划许可证、土地使用证、建设规划许可证、建筑施工许可证等。
(6)负责有关配套设施的报装工作。如电信、煤气、公共天线、门牌、施工临时水电及永久生活水电等报装工作。
(7)组织项目的有关验收工作。如竣工验收、建管验收、小区综合验收等工作。
3房地产企业必须重视品牌发展战略
当前，我国房地产行业正处于高增长、高需求、高品位的发展阶段。未来房地产市场，只能靠精品和品牌来占领，品牌是房地产市场发展到一定程度的产物。随着中国正式加入WTO，外国房地产名牌企业对中国市场虎视眈眈，有的公司甚至规划要每年开发上千万平米。中国的房地产企业必须加快品牌化的步伐，把房地产品牌做好，牢牢扎根在中国大地，迎接新的挑战。
决策者应对企业品牌进行长期性、全面性和总体性的谋划和运筹。品牌策划有其自身的规律，其策划者必须树立创新意识，在经营管理上要有超前意识、运作和实施过程中必须具备高超的组织协调能力、资源统筹能力、挖掘和吸引顾客能力、综合市场竞争能力。要提升企业核心、房地产企业竞争力，就必须牢固地树立品牌意识，并按照品牌策划的自身规律运作。
4高素质人才至关重要
新经济时代的市场竞争，归根结底是人才的竞争。对人才的重视和开发，是新经济时代的重要特征之一，搞好人才资源开发，是新经济时代的客观要求。但在大多数房地产开发企业的人力资源管理工作中仍存在着下列的问题和误区：
(1)人力资源管理者的素质低，管理理念落后。许多企业的领导尚未充分认识到人力资源管理在现代企业管理中的核心地位。
(2)缺乏完善、科学、规范的人力资源体系。没有从开发人的能力的角度，制定出符合企业未来发展需要的系统的人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性。
(3)人力资源开发工作不力。一般来说，人力资源开发是考虑个人的个性特征、性格、气质、能力等内在素质如何配合组织的发展需要，简单地说，就是事得其人，人尽其才，才尽其用。
在新经济时代，针对人力资源开发出现的新问题，只有采取新的人力资源开发方式，才能取得成效。
首先，提高人力资源管理者自身的知识水平。要实现从传统人事管理到现代人力资源管理的转变，只有依靠一批既懂理论又有实践经验的人力资源管理专门人才才能完成。
其次，完善激励机制。今天社会经济生活较以往已发生了重大的变化，单纯应用传统的激励方式已不能满足需要。只有树立以人为本的思想，建立起多维交叉的员工激励体系，给员工发挥潜能、施展才能提供舞台，并将企业的奋斗目标和员工的个人目标相结合，从而让员工同企业一起成长，使员工能够分享企业成长所带来的好处，感受到成功的幸福，他们才能自觉自愿开拓创新，敬业敬职。
第三，建立科学严谨的员工培训体系，真正实现由传统企业向学习型组织的转变。在新经济时代，企业人力资源的开发应着眼于人的健康人格的培养，包括持久的工作热情、坚韧不拔的意志力、人际关系的协调和团队合作精神等。
第四，营造良好的企业氛围，加强企业文化的建设。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观，它规定了人们的基本思维模式和行为模式。在我们所面临的新经济时代，企业人才资源管理的核心对象将是层次较高的知识工作者，企业在实践中只有塑造以尊重人、关心人、信任人、培养人为核心的企业文化，才能集聚人才，从而在经济竞争中成为赢家。超级秘书网：
房地产管理企业分析范文第5篇
【关键词】战略管理；房地产；原则；体系
房地产是指房屋和土地，即房产和地产，但是其定义在传统上一般是“土地及其定着物”。开发是指在一定的技术条件下，借助于劳动资料人的劳动使劳动对象发生变化的过程，和在这个过程中所创造的服务性劳动。房地产开发企业战略风险的界定为：房地产开发企业战略管理过程中，战略风险要素组成的一切战略活动不能与动态环境协调，使其竞争优势丧失，而导致房地产开发企业战略目标无法实现的可能性。房地产开发企业战略风险的评价是在战略风险识别的基础上，运用数学方法对每一个风险要素发生的频度和概率进行量化估计，为选择适当的风险处理方法提供依据。指标体系是在战略风险的评价过程中占据重要位置，即是风险评价的前提和依据。房地产开发企业战略风险的指标体系的研究必须建立在战略风险构成要素的基础上。
一、房地产开发企业确定战略风险评价指标体系的层次结构
本文的层次结构一般包括目标层、准则层、指标层三个层次。（1）目标层。目标层指标即为要评价的房地产开发企业战略风险。（2）准侧层。准侧层指标即为要评价的房地产开发企业战略风险六大构成要素，即资源要素、能力要素、组织要素、生产要素、供应要素和文化要素。（3）要素层。要素层是对目标层指标的细分，即对目标层风险构成要素导致战略风险的情况进行分析，得出细分指标。本文对目标层的细分指标为反映柔性和范围柔性。（4）指标层。指标层是整个指标体系的核心部分，本文根据对准侧层进一步分解和延展，通过分析将六大要素的范围柔性和反映柔性进一步分解，确定其具体指标层的各项指标。
二、确定战略风险评价指标体系的设计
首先指标初设，根据战略风险的识别，找出企业战略风险构成因素，进行指标初设，为了保证指标的全面性、完整性，尽可能将各种指标都收入指标集。通常采取的方法是：频度统计法、理论分析法、专家咨询法，其中频度统计法是对目前有关企业战略风险评价研究的报告、论文进行频度统计，选择那些使用频度较高的指标；而理论分析法则是根据企业战略风险的内涵、特征和基本构成要素，将度量对象和度量目标分成若干部分，并逐步细分，直到每一部分和侧面都可以用具体统计指标来描述；专家咨询法是在初步提出评价指标的基础上，征询有关专家的意见，进一步考虑被评价企业的特点和发展状况，考虑指标数据的可得性和可操作性，从而对指标进行适当调整。然后进行指标筛选，因为初设指标不可避免地收录了一些对评价目标而言重要性较低的指标，有必要对评价指标进行筛选，通常用的是方法是隶属度分析法。隶属度分析法是剔除初设指标集中对评价目标重要程度过低或因其他原因需要剔除的指标，如不具有可操作性等。隶属度就是指标属于某个集合的程度，通过综合大家的意见，找出重要性程度非常低的指标予以删除。
三、房地产开发企业战略风险控制方法
风险控制是发生在对战略风险进行有效的识别和评价之后，是开发企业战略风险管理的重要环节，直接关系到企业战略的成败与否。
1．战略风险转移。风险转移是指企业在生产经营中无法回避或难以回避的风险，对此类风险，企业从根本上难以回避且自身管理这类风险的能力有限，或即使可以管理此类风险，但管理此类风险的成本和代价太大。因此，处理此类风险的方式是将其进行适当的转移。房地产开发企业战略风险转移是指开发商在企业战略活动中，设法将战略风险连同应对风险的责任转移给第三方。战略风险转移只是将管理风险的责任转移给另一方，但是不能消除风险。其不是放弃或中止带有风险的开发活动，而是允许开发活动正常进行，但将开发经营活动中的战略风险可能带来的损失转移给了第三方，转移战略风险一般要向第三方支付一定的费用。这种控制方法对用于处理发生概率小但损失大，或者很难控制的风险的情况。当然，收益与风险永远是成正比关系的，转移风险的同时，把一部分获取利益的机会也转移了出去。
2．战略风险预防。战略风险预防是指在风险事件出现之前，减少或消除风险构成要素，使风险带来的损失降到最低。这种控制方法一般在战略从制定到实施的过程中应用的比较多，是一种主动应对风险的方法，但不能把彻底风险消除，只是降低风险发生的概率。动态竞争条件下房地产开发企业环境的精确预测已经不可能，只有根据内外环境变化而改变形成动态战略的方法，从而形成动态战略，其包括战略选择、竞争地位评价和战略转换过程的确定，只有这样在能很好的控制企业战略风险，因此，对房地产开发企业战略风险进行预防，主要体现在以下四个阶段。（1）战略形成阶段：备选方案的要求，开发企业的备选方案要弹性大和尽可能的多，而不是从事先确定好的和一个可取的选择方案中选择；选择战略方案时要求，开发企业要以机会为导向进行选择，而不是仅限于某个地区市场或某类产品的开发，即能够从一种战略方向转换到另一种方向，并具根据环境的变化，重新从备选方案中选择战略方案的能力；另外，还要具有预测已经选择的战略方案实施速度的能力。（2）战略实施阶段：战略方案选择之后，开发企业为实现战略目标整合六大要素和其它条件，如果这些要素和条件与环境不相匹配，则形成战略风险。因此战略实施需要战略筹划，它是对企业历史和现状进行客观系统分析，对未来内外部环境进行科学预测，其具体内容包括确定总体战略目标，划分战略阶段，明确战略重点，制订战略措施等，其中战略目标的分解不能太细，要具有可能调整的空间，战略阶段划分不能太明显，因要根据环境的变化不断的转换，战略措施也要有一定缓冲环境变化的余地。（3）战略转换阶段：因为在动态的环境中，企业任何竞争优势都会稍纵即逝，为了解决优势的短暂性和企业生存的长期性之间的矛盾，企业必须进行战略转换，使其更有效地对外部环境的变化进行应变，从而保持持续的竞争优势。企业战略转换要求战略思维方式从线性到非线性的转变，对环境变化的不确定性、不可预见性和事物发展的非线性进行充分研究，据此增强对环境的应变能力和预见能力，达到实施中战略与环境相容性。企业要想降低随环境变化进行战略转换的阻力，只有依靠资源要素、能力要素、组织要素、生产要素、供应要素和文化要素等的建设，使它们具有与环境变化的相协调的柔性度。因此，企业根据环境的变化对现有的战略的有效性和适应性进行评价，及时进行战略转换，才能使企业抓住最佳时机，保持竞争优势，从保证战略目标的实现。（4）战略评价与控制阶段：在柔性战略一体化管理中，战略评价与控制就是动态全方位评价控制，即不仅仅是事后的评价与控制，而应当是一种实时的评价与控制，从企业战略规划开始到实施结束，都要随时进行评价与控制，而动态是指随时不断地进行的。战略评价为决策主体提供了正在实施的战略状况情况，并为控制提供了基础和依据；而控制把前面的评价提供的信息与预定标准进行比较，找出差距的原因，及时采取措施纠正偏差。因此，战略管理中评价与控制是一体化管理成功实施的关键环节，也是战略风险得以预防的保障。
3．战略风险抑制。战略风险抑制是一种积极的处理风险的手段，是指在事故发生时或事故发生后，采取措施减少损失发生范围或损失程度的行为。房地产开发企业战略风险是在要素范围柔性和反映柔性的柔性度不能适应环境的变化时发生，因此通过对企业战略风险的构成要素进行更新，可以有效控制战略风险发生带来的损失。
参考文献
[1]傅鸿源，张李磊．《大型房地产项目柔性战略管理》．《建筑经济》．2006（7）
