互联网公司的盈利模式

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互联网公司的盈利模式范文第1篇

关键词：企业文化；盈利模式；腾讯公司

一、腾讯企业文化以及腾讯公司盈利模式概述

（一）腾讯公司企业文化

（1）从腾讯公司,自一九九八年十一月在深圳市成立以来，十多年间迅速发展成为我国收益最高的网络公司之一。在腾讯公司，以“造就惠及全人类的互联网”为使命；以“正直、进取、合作、创新”作为其经营的理念与核心价值体系。此外，腾讯公司坚持着以实现客户满意为经营理念的目标；同时也关心员工的生活和成长，在以人为本的观念指引下，重视吸纳和培养新型人才，塑造了独特的管理理念。

（2）在腾讯公司，企业硬文化即物质文化包括：腾讯是现阶段我国最大的互联网综合公司，在中国拥有其他公司无法媲美的服务用户。在腾讯公司百分之六十以上的工作人员是研发人员。腾讯公司的专利申请遍及各个领域，如电子商务领域、搜索引擎行业、信息安全维护、网络银行在线支付业务、电子游戏和即时通信业务等。腾讯研究院是在深圳、北京和上海二零零七年成立了的三家国内互联网研究院，这个项目耗资十分庞大，而在这之后在这些研究员李自主研发的互联网相关的核心技术，开始使得腾讯公司一步一步走上创新网络及其相关产业自主发展道路。同时，腾讯公司拥有一批以马化腾、陈一丹等中国网络精英组成的领导团队。这一精英领导团队正在带领腾讯公司逐步走向崛起之路。

（二）腾讯公司盈利模式

腾讯公司的盈利模式可以具体为以下2点：

（1）互联网增值服务：腾讯的互联网增值服务种类繁多，且不断有新的服务被提供。如从创立早期就有的QQ会员，和各种颜色不同意义不同的QQ钻系列，也有随着时间增加而出现的QQ钻皇，各种钻和会员的加强版超级会员、超级钻系列；有涉及网络小说行业，与纵横、起点等一线小说网站签订协议的腾讯文学VIP；有与百度云相抗衡的QQ微云会员；有基于各种腾讯游戏而衍生出的极为繁多的会员服务，例如地下城与勇士的黑钻，QQ飞车和炫舞的紫钻，QQ宠物的粉钻；有基于公益出发的QQ公益、爱心企鹅等；有和优酷、爱奇异这种线上视频网站相抗衡的腾讯视频会员；这些增值服务已然变成了腾讯公司最主要的收入来源，以2015年为例，增值服务占据了腾讯公司全年纯收入的75.78%。而在这庞大的数字之中，除了以上提到的各种，在线游戏也是一个极为重要的组成部分，腾讯公司推出了腾讯游戏平台TGP，极大的方便了玩家对各种腾讯游戏的选择，下载安装一条龙的人性化服务占领了很大一部分原属于各种插件的市场。此外，腾讯公司不断的推出各种各样的页游，虽然不收取游戏在线的费用，但是通过收买各种各样的道具不断的攫取大量的金钱。而大型的客户端游如地下城与勇士、英雄联盟、怪兽猎人Online则为游戏工作室和游戏装备网站提供了大量的生存空间，人们用在线上线下买卖帐号、装备等，大量的游戏货币流通也给腾讯公司这个经营者带去大量游戏内税收的收入。

（2）网络广告，我们可以清晰的看到网络广告对于腾讯公司来说也是不可或缺的盈利模式。利用自身庞大且复杂的社交工具使用人群，利用自身经营者的优势，腾讯公司可以轻易的将广告发送到任何使用其产品的潜在客户身边，例如QQ空间、腾讯微博、腾讯视频和微信，到2015年3月，腾讯的网络广告每天可以达到十亿的日均流量，而有广告需求的公司则会为此付出极为高额的报酬以达到市场推广的目的。

二、腾讯公司企业文化对其盈利模式影响总结

（一）卓越的企业文化丰富了腾讯公司的盈利模式

从腾讯公司整体上来看，腾讯公司依靠着自身独特的企业文化，逐渐步入了全产业链盈利模式，以核心文化产品和资源为基础，向产业链上下游延伸，打造具有完整产业链的经营模式。如腾讯公司的游戏英雄联盟，通过以一个MOBA类的端游为产业链的起点，进行了深度的文化产业衍生开发，形成了包括了论坛、小说、动漫、网络直播、视频集锦、手办、玩偶、服装等系列衍生产品，通过产业链的延伸，在市场上创造出极为耀眼的业绩。而利润乘数模式则是腾讯公司从企业创立不久后就拥有的基础性的盈利模式，现在通过企业文化的不断传播加强用户对腾讯这一品牌的认同感。对于拥有知名消费娱乐品牌的企业来说，利润乘数模式是一个强有力的盈利武器，腾讯公司是这一模式在中国最早的实践者，从腾讯QQ开始，经过十多年的经营它已经刻入了许多人的日常当中，人们乐意在相同选择情况先优先使用它的周边产品，并将购买增值服务作为一种习惯不断为腾讯公司注入大量资金。

（二）卓越的企业文化促进腾讯公司的盈利模式的创新

创新力是企业核心竞争力的首要组成部分，腾讯公司自身一直都是个盈满创造力的公司。腾讯公司认为创新的目的是为企业创造价值，它鼓励每个人都可以创新，和工作相关的任何方面都可以创新。而腾讯司拥有大批兢兢业业，勇于实验，不惧挫折，善于总结的技术员与一大批由精英组成的科研团队。腾讯公司在不断的尝试开发新的应用软件、游戏、项目甚至是拓展除互联网以外的其他方面的业务，与此同时不断的完善优化改进其已有项目的功能和结构，而微信则可以算作是腾讯公司技术创新的典型代表，而微信出现后的微信支付，微信红包，扫码收付款，线上转账等服务，为腾讯公司开创了全新且极富发展意义的移动端支付的盈利模式。

三、结论

近年来，企业文化日益成为关系到企业管理工作、人才队伍建设的一项重要因素。如今，优秀的企业文化已经成为消费者在选择产品时关注的重要方面。不言而喻，拥有优秀文化内涵的企业会勇于承担社会责任、保障产品质量安全，也更容易获得消费者的信任，进而提高企业市场份额，增加企业的盈利模式。通过腾讯公司这一实例，说明企业文化对于一个公司新的盈利模式的增加具有十分重要的影响。因此，培养优秀的企业文化，对于一个企业的未来发展意义重大。

参考文献

[1]李玉新,杨娜,刘国芳.价值管理的完美演绎——解读苹果公司轻资产商业模式的内在逻辑[J].资本市场.2014(12).

[2]梁欣.中国C2C电子商务网站的盈利模式研究[J].商场现代化.2015(34).

[3]徐向农.企业文化创新与核心竞争力的形成[J]科技进步与对策，2014(5).

[4]张旭.中小企业人力资源管理的再造探析[J].黑龙江科技信息，2015(4).

互联网公司的盈利模式范文第2篇

关键词：互联网 ；财务风险；措施

一、导致互联网企业财务风险产生的

原因

互联网企业的财务风险是由各种宏观和微观因素导致的，不同的企业面临着不同的财务风险，财务风险的大小程度也不一样。

（一）筹资风险

处于发展初期的互联网企业的市场前景不确定，企业未来的经济收益不确定，风险较大，而且互联网企业的固定资产比重较低，很难取得银行贷款资金的支持，因此，互联网企业在建立初期面临的主要财务风险之一就是企业的筹资风险。其次，另外一种筹资风险就是后期的股权问题，由于前期风投以较少的资金的投入而获得较大的股权，随着企业的发展壮大，委托和问题就会突显出来，公司的控制权成为争议热点。因此，这也会带来筹资风险。

（二）经营性风险

互联网技术发展日新月异，技术更新速度快，产品的生命周期缩短。同时，互联网企业产品的替代产品不断涌现，而且其更新迅速，比如曾经的MSN邮箱、雅虎邮箱被网易邮箱和腾讯邮箱替代。由于互联网企业产品的自身特点，使得公司面临着创新风险和经营性风险。

（三）盈利模式风险

与传统企业相比，互联网公司企业的盈利模式不具有稳定性，几乎不会完全固化为一种盈利模式。企业的盈利模式具有多变性，目前的盈利模式可能在几个月后就会被取代。盈利模式的优劣直接影响到企业的实际盈利状况，影响企业的生存和发展。如果企业没有把握好机会形成能够盈利的模式，那么企业必会被淘汰。比如一些靠广告投放来实现盈利的互联网企业，主要靠投放广告来实现企业的盈利，这存在着广告投放效果难以量化和投放效果不明显等问题，使得企业实际盈利的成果不确定，这样就给企业的带来了盈利模式风险。

（四）人才流失风险

工业化时代下，企业多是实行终身制人才管理制度，人才流动速度慢。而随着互联网的发展，人与人之间的连接增多，人与社会的互动机会增多，人们终身在一家公司上班的可能性降低。相比其他行业，今天互联网企业的人才流动速度更快。互联网公司一般都是提供无形的服务，对人才的要求更高，具有关键技术的人才是互联网企业发展中的重要力量。而由于人才流动性的增强，核心技术人员的流失会给企业带来较大损失，企业面临着人才流失的风险。

（五）内控制度风险

互联网企业的发展具有明显的不确定性，这使得财务预算工作变得困难和复杂。一些互联网公司没有采用科学的预测手段对企业的财务目标进行评估，不顾及预算目标的合理性。其次，互联网内部的财务部门还是按照以往的预算编制手段进行预算编制，没有从互联网企业自身的特点出发，这就使得财务预算的实行缺乏弹性，预算执行效率低下，执行效果差等问题，这就使得预算管理流于形式。

二、解决和预防互联网企业财务风险的措施

（一）要明确企业内部的财务关系

明确企业内部的财务关系是解决财务风险的重要措施之一。要明确财务关系并解决财务风险，首先就要理顺财务关系做到权责明确，分工合理，要明确财务工作人员相应的权利和义务，这样可以为后期的绩效考核和权责追查提供依据。其次，互联网企业要从企业的全局出发，合理科学的分配企业的利益，要合理兼顾各方的利益，制定科学有效的激励机制，从而调动各个部门之间的工作积极性，为降低财务风险提供人员基础。再者，要合理分配利益可以减少各个部门之间的摩擦，促进各部门工作的协调性和合作性，这样才能真正实现权利、责任和利益三者之间的统一，为降低财务风险提供条件。

（二）健全风险识别机制和预防机制

在现金为王的时代里，任何企业的现有资金和资金的流动性是企业财务管理的重要内容，互联网企业的稳定健康的发展与其资金的管理有着重要联系。企业在资金管理过程中应该要着重管理资金的流动性和安全性，资金的盈利性。其次，企业日常经营和发展与资金的稳定和安全息息相关。稳定的企业应该是经营活动带来的现金流量净额要大于利润净额，一旦企业的净利润大于现金流量净额，这可能是财务风险的预警。其次，企业的管理者要从横向和纵向比较财务指标和现金的流动状态，防止应收账款和预付账款等的金额过大，应仔细分析资金不稳定问题发生的原因和过程，进而提出可行的风险管理策略，把危害程度降到最低。

（三）建立健全财务管理系统

互联网行业发展迅速，互联网企业每天都面临着不同的机遇和挑战。只有具备高效的财务管理机构，拥有一套完善的财务管理体系，互联网企业才能够识别机遇，赢得挑战。互联网企业要健全财务管理的规章制度，聘用高素质的财务管理人员，更要不断强化财务管理的基础性工作，使得互联网企业能够有效解决由于财务管理体系不完善带来的风险。其次，互联网公司要采用适当的方法来衡量现有盈利模式给企业带来的经济效益，同时还要对企业将要实行的盈利模式进行经济指标评估和预测，提高财务决策的科学性和合理性，避免盈利模式给企业带来收入的不确定性引起的财务风险。

三、结语

互联网企业财务风险分析与防范是现代企业财务管理的重要内容，同时也是整个企业管理的重要组成部分，因此互联网企业要十分重视企业财务风险的防范，为企业的稳步发展奠定基础。

参考文献：

[1]郭正中，王志军.财务风险的防范手段[J]. 中国石油企业，2009，（07）.

互联网公司的盈利模式范文第3篇

那么，商业模式到底怎样理解更全面？商业模式分成哪些类别和要素呢？这篇文章，对互联网商业模式以及相关的一些概念做一下更简单易懂的解读。商业模式的定义

关于商业模式的定义，很多人给出了不同的理解。在这里我来做下整理，分析出一个更全面且更容易理解的解释。

商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。--《商业模式新时代》

为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。--《商业模式》

在我看来，商业模式就是你如何赚钱，其核心就是三个问题：你卖什么？怎么收费？怎么卖？--《创业36条军规》

一句话，商业模式就是你能提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值；在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。--《周鸿祎自述：我的互联网方法论》

从上面的摘选可以看到，人们定义商业模式时，基本上会从两个层面来讨论：公司层面和产品层面。本文分别从这两个层面，对商业模式进行解读。

从公司层面解读商业模式

从公司层面，商业模式包含了公司运作的方方面面，《商业模式新生代》中将公司的商业模式总结为了9个版块，每个版块都代表公司运营中的核心事务。在这里将其简化，可以理解为四个核心要素：

产品：公司能提供哪些产品、服务、解决方案。

资源：公司所拥有的有竞争力的资源有哪些，比如技术资源、合作资源、政府资源、内容资源、业务资源。

客户：公司面向的目标客户群体，建设了怎样的销售渠道体系，客户关系怎样。

钱：公司的成本结构、收入来源、资本增值等跟钱有关的事务。

由于不同公司所拥有的各要素的资源和能力不同，所以才出现了各公司多样化的商业模式。那么，公司层面的商业模式，可以通过这四个要素进行归类，比如资源驱动、客户驱动、产品驱动的商业模式。下面举几个例子：

客户驱动的商业模式：一些公司没有核心产品、核心技术，要么提供一些没有技术门槛的产品和服务，要么其它公司的产品和服务。这样的公司更依赖于建设有力的营销体系维持客户关系构建商业模式。比如常见的提供网站建设的公司。比如一些提供项目外包开发、设计服务的软件、设计公司。还有一些专门为客户提供广告推广、运营的公司。这些公司的特点是：大多以接客户项目单生存。

资源驱动的商业模式：一些公司占有着得天独厚的资源，利用资源优势研发产品、提供服务、甚至获得项目订单，以资源为基础构建商业模式。一些有特定资质(牌照)的企业拥有业务资源优势，比如电信运营商、出租车公司。一些基于高校的企业拥有技术资源，比如科大讯飞、清华紫光。一些有行业积累的企业拥有内容资源。一些有政府关系或大企业关系的公司能够承接到大型项目。一些有业界口碑的企业(或高管)能够获得更多的合作资源。

产品驱动的商业模式：一些公司以研发解决行业(企业)、用户问题的产品、服务、解决方案为核心目标，利用产品的低成本可复制性构建商业模式。产品主要分为实体产品和虚拟产品两类。实体产品主要是需要生产制造的产品，比如玩具、书籍、消费品等。虚拟产品主要是以人的体力和智力转换成的产品和功能，比如电子游戏、培训课程、手机话费等。另外还有平台类的产品，用于整合多方用户需求为多方带来价值，比如百货商店、电影院、淘宝、滴滴出行等。

通过以上分析可以看到，不同的企业通过不同商业要素驱动构建的商业模式，都有着不同的特点。但是无论是资源驱动、客户驱动还是产品驱动，其它的商业要素都是不可或缺的，尤其是“钱”这个核心要素。一个成熟的企业必须要考虑成本、收入、增长等跟钱有关的问题。

从产品层面解读商业模式

从产品层面讨论商业模式的前提条件是这个公司是以产品驱动的公司，其产品是自己研发并做为公司核心业务。由于目前实体产品业务也在逐步互联网化，而互联网产品已经有很多成熟的方法论来支撑互联网产品的商业模式逻辑。所以这里主要讨论互联网产品的商业模式。

在我看来，一个产品的商业模式可以拆分成用户价值、盈利模式和运营方式三个基本要素。比如，我们在讨论搜房网这个产品，会说它是一个“房产交易资讯类平台”。其中包含的信息是“房产交易资讯”--用户价值、“平台”--运营方式，而盈利模式可以进一步分析得出“广告”、“基于流量的交易分成”等模式。

下面详细说明一下这三个基本要素：

用户价值

这个产品是什么样的产品，满足了用户怎样的需求，为用户提供了哪些价值。对于用户价值的分析，首先要分析用户场景确定目标用户群体，然后分析用户需求找到痛点并分析需求的质量，然后设计产品的核心功能如何去满足用户的需求，最后要跟其它满足需求的产品(方案)相比较，建立竞争优势。

一个优秀的产品在用户价值方面应该满足三个条件：抓住用户的痛点、用户需求质量高(广泛、高频、刚需)、与其它产品(方案)相比更有竞争力。

拿滴滴最早推出的打车功能来举例。分析用户打车的场景：最早打车要么在路口拦车、要么打出租车公司电话叫车，这个场景带来的问题有：

不知道附近有没有车，不确定等待的时间。(或者附近恰好有车，前一个路口转走了的杯具)

高峰时间很难打到车。

多个人在同一地点打车时，有人不遵守秩序抢车。

拦了车之后，很有可能是黑车，跟乘客讨价还价。

招手拦车效率低，很有可能出租车看不到而错过机会。

分析以上五个问题，不难发现，前两个问题是用户迫切想要解决的问题，是打车这个用户场景的核心痛点。

接下来，分析这个需求的质量：

打车难的问题不是个例，是很普遍发生的现象--需求范围广。

很多人每天都要打车，甚至一天打多次车--需求频度高。

不打车的话就要挤公交、挤地铁，对于经济条件可以的用户来说是最好的代步选择--刚需。

所以，打车这个场景是一个广泛、高频、刚需的需求场景，需求质量高。

然后我们看看产品功能的设计是否解决了用户的问题：

用户打开APP后就能看到附近有哪些出租车，距离多远一目了然。

高峰时间可以提高价格叫车，以金钱换等待的时间。

以在线抢单的形式，出租车与乘客建立一对一的契约，解决了不遵守秩序抢车的问题。

出租车的信息在APP中都有认证和备案，排除了黑车的可能。

下单后出租车司机会主动电话联络乘客，确定位置，不会出现错过的问题。

最后，分析一下滴滴打车产品的竞争力，相比传统的招手拦车、电话预约的方式，利用手机APP打车更加便捷、效率更高，解决了很多传统打车时遇到的麻烦，竞争力更强。

盈利模式

关于产品的盈利模式，这是一个非常复杂的话题，除了直接用于买卖的商品模式之外还有很多的花样，直接的、间接的、不可告人的... ...。为了能够更方便理解，在这里用最简单的方式将其分成“免费”、“付费”两种。

免费模式：

免费模式是互联网产品最常见的盈利模式。需求强调的是：这里讨论的是产品的“盈利模式”，不是“营销手段”(不是免费送个小礼品什么的、或者免费做个小项目拉住客户下个项目再赚回来什么的)。免费模式可以细分为：免费+广告的盈利模式、免费+流量的导流模式、免费+增值功能(服务)的盈利模式。

免费+广告：这是互联网最早的一种盈利模式，搜索引擎、门户网站、功能网站大多都利用这种盈利模式。无论是融入到产品中的闪屏广告页、还是损害体验的突兀的广告位，还有搜索推广、软文推广等，都是广告的一种呈现方式。

免费+流量：基于庞大的人口红利，很多软件的目标已经从单纯的付费模式转移到流量模式。流量模式的变现途径有很多，为其它产品转移用户，为服务提供商导流意向客户信息，为其它产品获取曝光，为线下服务提供商引流订单。

举几个例子：

滴滴出行的“发现”功能里，是在向各合作产品提供的服务导流。

装修管家的“申请免费报价”功能，目的是为了采集意向用户的信息，之后传递给合适的装修服务商。

驾考宝典的“百宝箱”功能里面，放置了很多与驾考功能没有任何关系的产品和服务，是为了基于其APP的高流量进行导流。

免费+增值功能：免费增值功能的利用方式也比较丰富。比如AppStore中：

提供免费的Lite版和付费购买的Pro版。

直接使用会员年费(或一次性VIP会员费)获得增值功能。

让用户直接购买一些增值功能(或服务)。

以虚拟货币的形式让用户购买增值功能。

游戏也会采用免费+付费道具的方式盈利。

付费模式：

付费模式主要为销售实体或虚拟的“商品”。以电商模式和App Store为代表的虚拟商城两种模式。用户付费购买的都是有价值的商品：实体商品、APP、书籍、音乐、游戏等虚拟内容。

运营方式

在确定了“产品为用户提供什么价值”和“如何通过产品盈利”两个要素后，策划运营方式实际上就是解决“通过怎样的方式能把产品送到用户手中”和“通过什么方式能让用户使用付费功能”这两个问题。根据产品的不同盈利模式，不同公司制定的运营方式也是不同的。

基于用户：

互联网产品最核心的资源就是用户，服务好用户是第一要务。用户运营的核心指标是用户量和用户的活跃度。所以产品运营的重点要放在“如何吸引更多的用户使用并留住他们”和“如果让现有用户更频繁的去使用”这两个问题上。

基于内容：

对于以内容为主的资讯类产品、阅读播放类产品，其核心价值在于内容的质量，不仅要把握好优质内容的来源，有时还要自己生产内容。内容运营的工作主要是内容的生产、整理、分发。一些其它品类的互联网产品，有时也会利用内容运营增加用户粘性，提升推广效果。

基于数据：

很多互联网产品对于数据分析非常重视，通过数据分析可以总结出用户的使用习惯、反馈产品的功能设计优劣，分析出用户使用的频度和粘性。通过数据分析的结果，可以指导产品的下一步功能研发目标，营销活动的侧重点，甚至调整产品的方向定位。

互联网公司的盈利模式范文第4篇

广告是互联网企业最早也是最成熟的盈利模式，也是互联网行业目前最大的收入来源。互联网的最大特点是免费，互联网企业通过提供免费的服务吸引了人流量，然后在有人流的地方提供广告，获取广告费。然而，随着互联网的发展以及人们上网行为的演变，互联网广告的形式也一直在变化。

在门户时代，大家上网的入口是门户网站，因此广告主要以展示广告为主，按照展示时间或者点击量计费。典型的代表如Yahoo和新浪网。

随着Google和百度的兴起，搜索网站渐渐成为人们上网的入口。这个时候广告的形式主要是“关键词广告”，相比上一代广告更有针对性。

最近几年，人们上网的入口渐渐向社交媒体转移，社交媒体中的广告和社会关系结合，更加具有可信性和有效性。微博、微信或者FaceBook的广告价值迅速提高。

可以看出，互联网广告的形式的发展方向是更精准、更有效。

游戏是变现能力最强的盈利模式。这种商业模式的特点是，预付费、用户会上瘾而且还有一定的社交属性。因此，游戏公司的普遍特点是现金流极好、业绩的爆发性强。一款受欢迎的游戏一旦上线，很快月流水就可以上亿，甚至几亿级别，是名符其实的印钞机。中国最大的互联网公司腾讯，有一半以上的收入都来自与游戏。

互联网公司的盈利模式范文第5篇

关键词：互联网企业；生存策略；腾讯公司

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）07-12 -02

一、引言

科技的进步和网络的发展使得互联网已渗透进了人们生活的方方面面。随着人们生活节奏的加快，人们对于互联网应用的需求日益高涨。众多企业依托互联网提供的商机取得了巨大的成功。然而，随着越来越多企业的参与，互联网行业的竞争已进入白热化阶段。再加上互联网经济自身的复杂性和不确定性，互联网企业（以下只讨论腾讯这样的商务类互联网企业）的管理者绝不会只关注于如何复制或创新出单一的商业模式，相反，要想在互联网这一红海市场取得长期发展，他们必须结合企业所处的阶段，对具体阶段企业应达到的目标进行定位和分析，进而考虑企业应采取的战略。

然而，在研究领域，现有的文献大多只关注于对成功企业的商业模式或战略的讨论上，他们简单地推崇某一种或某几种商业模式或战略，却鲜有文献对企业应采取的战略进行动因分析。本文认为，正如理想是人生的太阳一样，目标是企业的灯塔，它为企业指引方向。只有明确了方向，企业这艘船才能在广阔无垠的大海中乘风破浪，勇往直前。因而，本文尝试以目标导向为切入点，结合腾讯公司的历程，分析各个阶段互联网企业的不同目标，进而提出一些应采取的战略，并对实施相关战略的先决条件进行说明和分析。

二、生存策略分析

每个企业都有其生命周期。一般包括初创期、成长期、成熟期和衰退期。在生命周期的不同阶段，外部市场环境和企业内部的运营模式都有所差别，企业所面临的风险和机遇也就随之不同。因而企业在各个阶段应达到的目标自然也应有所不同。因此，为了完成不同的目标，制定的战略应该因时而宜。遵照这一逻辑，以下本文将分阶段讨论不同时期企业应完成的目标和制定的战略。由于本文只研究互联网企业的生存问题，故对衰退期的企业不作讨论。

（一） 初创期：获取广大用户、开拓市场基础

互联网经济与线下经济最大的不同就在于前者的规模效应更突出。互联网产品的固定成本极高，边际成本可以忽略不计，因而对于大多数互联网产品而言，企业的盈利和用户的数量成正比。故对于互联网企业来说，其初创期最大的目标就是推出适应市场需求的产品，吸引足够多的用户。从而为之后增值服务的推广打下基础。

由于互联网用户具有高度的流动性和可选择性，再加上目前我国网民存在的“互联网产品大多可以免费使用”的心理，从而对各款互联网产品都抱有免费使用的预期。因而，在初创期，若对互联网产品按成本定价，将导致因定价过高而严重影响品牌的推广。相反，只有采取低价甚至免费战略才可能实现获取广大用户的目标。以腾讯为例，其最初用于拓展市场的工具是QQ软件，利用这一免费的实用软件，1999年2月至2001年2月，短短两年间，腾讯就获得了5000万的用户群，很快，这一数字又在一年内增加到1个亿。可见，免费战略可实现用户群的快速增加。而庞大的用户群对于后期推出增值服务、快速实现规模利益的意义是十分重大的。

在创业初期采取低价或免费战略有很多先决条件。第一，要有足够的资本支持。产品或服务的低价或免费会使一段时期内企业的收入近乎为零，然而高昂的产品开发、推广、维护费用使得企业初期的成本居高不下。这就要求企业自身有足够的资本进行维持，否则就有可能令企业还未推出盈利产品就因资金不足而难以维系。最终迫使企业中断这一战略，使企业付出巨额的沉没成本。第二，低价或免费推出的产品或服务要符合用户的需求。为了达到吸引并稳定用户的目标，很重要的前提就是要对用户的需求有精准的预判，进而开发出与其需求相契合的产品。只有满足了用户的需要，才能使其对企业产生依赖的心理。第三，要事先设计好盈利模式或开发出收费的产品或服务。低价或免费战略显然不能长期维持，这就要求企业在采取这一策略时要对之后的收费转型有一定的准备，以在时机成熟之时推出产品，实现快速规模盈利。否则会使企业陷入没有盈利模式的尴尬境地。腾讯公司就曾陷入过此困境。1999年年末，腾讯因找不到盈利模式以维持服务成本而曾一度停止了新用户的免费注册，其掌门人马化腾甚至想卖掉QQ。2000年年初腾讯因获得了200多万美元的投资才缓解了这一危机。

（二）成长期：利用用户基础、获取规模利益

在这一时期，互联网企业已具有相当大的用户基数，这时如果推出相关的收费产品或服务，很有可能使企业迅速实现规模利益。因而如何把这些用户转换为企业的客户，从而使企业盈利是这一阶段企业最应关注的。故此时互联网企业的目标为：利用庞大的用户群使企业迅速获得规模利益，实现企业的快速增长。为了达到这一目标，相应的战略应为：开发并推广多元化的增值服务，探索并应用基于免费基础产品的盈利模式。腾讯公司走上盈利之路是是从2000年开始的，首先在当年7月，其开始进行网络广告的销售，很快跃升为同行第三位；年底，与中国移动合作，推出手机QQ，实施会员制和限制条件登陆，这一举措使得其于2001年底就实现了一千多万元的净利润。2002年，其陆续推出QQ秀、QQ游戏等收费产品并推出Q币，使得当年的净利润达到1.4个亿。更令人震惊的是，随着用户的快速增长，腾讯公司的利润在2003年又翻了一倍。由此可见，凭借拥有的庞大用户群，适时地推出盈利的产品是实现巨大利润增长和企业扩张的关键。

在这一战略下，互联网企业应关注以下先决条件：首先，要有一定的大数据分析技术。初创期对于用户的获取，使企业积累和掌握了大量的用户信息。从大量的数据中分析出用户的偏好和需求是探索盈利模式的第一步。这就要求企业擅长分类和整合数据并在此基础上对市场进行细分，进而分析和挖掘出潜在的用户需求，为之后的产品开发指明道路。其次，要具有创新精神和自主研发能力。数据分析是方向的指引，成功地研发才能实现质的飞跃。企业若只捕捉到了市场需求而无开发出相关产品的能力的话，便只能看着其他企业分享市场这块肥肉了。互联网市场瞬息万变，其蕴含的商机转瞬即逝，只有那些能对用户需求做出迅速反应的企业才会从中获利。在这一点上，创新和自主研发能力对于企业跟进市场脚步、适应多样的市场需求具有相当重大的意义。

（三）成熟期：巩固用户基础、拓展企业边界

“创业容易守业难”，就企业内部而言，当企业处于成熟期的时候，利润的增长速度和企业的发展速度一般不如前期增长速度快，大多趋于稳定。就企业所处的市场环境来看，这一时期越来越多的企业参与进来，这些参与者往往会效仿成功的企业，推出相似的产品以招揽用户。互联网企业为了应对激烈的市场竞争，维持自己的地位，这一时期应设定的目标是：巩固用户基础，拓展企业边界。前者要求企业能推出更好的服务以增强用户的黏性，后者要求企业进军多元化领域，以走出发展瓶颈，实现企业增长。因而，为了完成上述目标，企业应制定的战略是：与其他企业进行战略合作，一方面，提升用户体验以增强自身现有服务的优势；另一方面，进行多元化投资和发展，提升产业链的整体价值。

在这一点上，值得一提的是腾讯公司2010年实施的“泛娱乐战略”和2011年推出的“微信”产品。“泛娱乐战略”是腾讯公司围绕游戏运营网络平台展开的影视、图书、周边等多领域、跨平台的商业拓展。其成功的案例便是在该战略下首推的“洛克王国”系列产品。在这款儿童游戏上衍生出的主题大电影在当年年末取得了6000多万的票房收入。这一成功正是腾讯跟华谊等众多企业进行战略合作的结果。在增强用户的黏性方面，“微信”与QQ的关联登陆不仅进一步巩固了腾讯原有的网络用户基础，同时也为腾讯揽获了一大批移动客户。借助于“微信”这一公众服务平台，腾讯将众多企业、政府部门和公民个人联系起来，在为全社会提供近乎完美的交流体验的同时也扩展了增强了自身业务（网络广告销售）的盈利水平。

要想成功实施上述战略，互联网企业要具备以下先决条件：第一，对市场保持高度的洞察力以占据市场空白。有需求才有市场，对于市场持续高度关注是一个企业得以长期发展的前提，从互联网整个行业来看，似乎已变为红海市场，各个领域竞争都很激烈，但若善于分析和调查的话，企业就会发现总有一些用户需求尚未得到满足，即在红海市场中仍存在蓝海领域。这就要求互联网企业要具备一定的市场洞察力，及时捕捉市场需求信息，进而占据市场空白，实现进一步增长。第二，要有战略合作和多元化投资的意识。随着经济全球化和网络化程度的日益加剧，企业总是处于与其他企业千丝万缕的联系之中。与其他企业进行战略合作，一方面可以使企业专注于自身擅长的领域，充分发挥企业的核心竞争力，另一方面又可通过向用户提供全方位的服务体验增强产业链的整体价值，进而获得合作收益。

三、结论

经过上述讨论分析，可以得出以下结论：在竞争激烈和瞬息万变的互联网行业，互联网企业仅凭单一的商业模式是难以获得长期发展的。管理者应针对企业的不同阶段，对企业的目标进行动态地分析和设定，进而以目标为导向制定各个时期应采取的战略，具体实施过程中，还应注意相关先决条件的分析和满足。

参考文献：

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