房地产采购管理
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房地产采购管理范文第1篇
当前，我国房地产市场会遭遇中期调整，市场交易量萎缩，价格增幅放缓，资金链条偏紧。在这些不利因素的影响下，开发企业如何从自身开发管理方面下功夫，度过这段困难的时期呢？笔者结合实际工作经验，浅析房地产企业如何强化采购管理，希望对开发企业有所裨益。
1.房地产企业采购管理的意义
一是提高交易的透明度。通过内外网络进行材料采购，很大程度上增加了贸易的透明度。在建材采购领域中供应商的各种招待费、回扣等隐性支出一般约占供应成本的 5%。实施管理流程以后，每项物资的采购从招投标、开标、评标到定标的整个过程都在网上留下记录，有效的提高了采购的透明度，保证了整个招标过程在公平、公正、公开的市场下运作，同时网上采购的隐性支出也可以得到有效避免。
二是简化合作双方的业务流程，降低成本。采购过程的招投标及所有的业务工作通过网上操作得以实现，减少了传统采购模式纸张复印，文件领取、返还等操作环节，降低了招标方和投标方的采购成本。同时，采购的业务流程被大大简化，供应商能第一时间共享企业采购部门的信息，提高了企业的应变能力。
三是有利于建立战略伙伴合作关系。供应双方由原来的一般买卖关系到现在的合作伙伴关系的转变，让房地产企业获得了优惠、稳定的货源，供应商也同样获得了稳定的需求量。这种互惠互利的关系使得双方能清楚的认识到，如果一方失信，将会致使整个产业链破裂，双方共赢的目的也就无法实现。
四是采购周期缩短。通过信息化加快了与供应商的沟通，使供应商可以根据企业生产所需准备相应的材料，实现准时供应。同时，企业内部突破了信息传递的限制，流程的改革使企业增加了活力和工作的弹性，减少了人为因素的干扰，故采购周期缩短。
五是企业竞争力大大增强。优化采购充分利用“大市场”的资源吸引更多的供应商参与所采购物资的竞价、竞标，通过询价、比价、谈判取得价格上的优惠，降低采购成本。
2.房地产企业采购管理的各阶段管理
采购管理工作可以分为事前、事中、事后三个管理阶段。事前管理包括物资供应商（材料设备）的登记备案、采购信息的提交、初步询价、对生产厂家、样板工程、售后服务机构的考察、采购方式的选择、采购文件及评审办法的编制、采购信息的公布、征求有关单位意见、邀请监察部门进行监督、对拟参加采购活动的供应商进行资格审查等采购的前期准备工作；事中管理包括组建评审工作领导小组、评审专家的抽选、采购工作的评审、向采购工作领导小组汇报采购结果、确定中标人、中标通知等采购的具体执行和实施工作；事后管理包括合同的签订、变更、付款审核、货到现场和最终调试的验收、监督合同的履行、处理合同纠纷等确定中标人之后的各项工作。这三个阶段的管理，每一阶段都同等重要，每一个环节都不能麻痹大意、出现漏洞。这就需要执行这些环节工作的经办人员和管理人员要认真的做好本职工作，抵制各种不良思想和行为的腐蚀，杜绝腐败行为。
2.1事前管理是采购工作的基础
事前管理是采购工作中的第一阶段。通过对事前各项工作认真、科学的管理，既可以合理的规避采购风险，又可以提高采购效率，确保事中、事后管理等采购工作的顺利进行。事前管理主要应该注意三点：
一是采购文件的编制。（1）采购文件中的各项技术标准应当符合国家强制性标准，不应设立不合理的条件或者条款；（2）在编制采购文件中对拟采购的产品进行档次定位时，要注意优先采购国内的产品和环保、节能产品；（3）在编制采购文件时与监理公司、设计院等有关单位共同商定相关条款；由技术部门对采购文件认真审核；组织技术交流会、产品推介会等活动，增加对产品及供应商的了解和认识。
二是考察工作。在采购前期对不了解的产品和供应商进行考察十分必要，一方面可以增加对产品的性能、质量、供应商综合实力等方面的了解，便于明确拟采购产品的定位和技术要求，让质量、档次基本处于一个水平线的供应商参加投标；一方面可以货比三家，完善采购文件，在采购工作中占据主动，避免被一时的虚假现象所蒙蔽，掉进“远期陷阱”，在一定程度上规避了采购风险。
三是采购方式的选择。采购方式应该以公开招标采购方式为主。但采购方式的选择更应该遵循实事求是、具体情况具体分析的原则，对于工期比较紧张、价格难以确定、编制的采购文件存在需要进一步明确而又暂时无法明确的等情况，比较适合采用竞争性谈判的方式进行采购。这种采购方式比较灵活，在谈判的过程中可以进一步明确并完善我们的具体要求，采购到性价比最优的产品。
2.2 事中管理是采购工作的关键
事中管理在采购工作中起到承前启后的重要作用，也是采购工作中的关键阶段，因为在这一阶段要确定出所要采购的产品。如果在事中管理工作环节上出现问题，不但会使前期工作毁于一旦，而且会影响到整个采购工作的顺利进行。
事中管理主要应该注意两点：
一是评审专家的选择。应遵循下面三条原则：（1）与采购前期工作、供应商有联系的专家不能邀请；（2）对评审专家名单要严格保密，避免供应商与评审专家“暗箱操作”；（3）对评审专家的选择不能只局限在设计院、大专院校，还应在质量检测和监督机构等单位和部门选择，还应该选择有过使用类似产品经验的专家。让评审专家更好的把好采购评审关。
二是采购工作的评审。采购的评审工作一定要细致、严格的按照评审规定和程序办事，避免出现“人为因素”等影响采购工作公平、公正的行为。如果发现重大问题要及时向采购工作领导小组反映，停止采购评审工作，依法重新组织采购。
2.3事后管理是采购工作的保证
事后管理是采购工作中的最后一个阶段，也是较易令人麻痹大意的阶段。有的人认为事前、事中管理非常到位，事后管理也不可能出现问题。这种观点是错误的，事后管理一定要在事前、事中管理的基础上进一步做好，千万不能流于形式，避免前期扎实的工作功亏一篑。事后管理主要应该注意两点：
一是合同的签订和变更。合同一定要严格按照采购的内容、技术标准等具体条款进行签订，不得变更实质性内容。另外，合同之外的变更应该有理有据，严格按照《招标投标法》和国家有关规定执行。
二是验收及保管工作。货到现场和安装调试的验收一定要以合同各项条款为依据，严格执行合同，避免让合同成为“一纸空文”而流于形式。大型特殊的材料或设备需要邀请国家、省市质量监督部门的专家，请专家帮助把关。另外，对验收合格又没有马上投入到工程上的材料设备，要对其做好保管工作，否则可能会出现丢失、破坏等情况。由此会出现扯皮现象，不管责任人是谁，浪费的都是开发商投入的资金。为此，材料设备到场后，一定要界定好责任人，使其认真的承担好保管的责任。
参考文献:
[1] 董军钊. 房地产开发企业的战略采购管理[J]. 产业与科技论坛. 2011(01)
[2] 陈方. 关于房地产企业物资采购管理的探讨[J]. 企业导报. 2011(11)
房地产采购管理范文第2篇
资产用品采购及管理规范
编号：HSTJ-XZ-01
1.0定义
1.1兼职资产管理员：资产使用部门负责人指定的负责本部门日常资产管理的人员。
1.2固定资产：凡单位价值在2000元以上，并且使用期限超过两年的劳动资料，列为固定资产。
1.3低耗品：即“低值易耗品”，是指：单位价值在2000元以上并且使用期限不超过两年的资产或者单位购置价在500-2000元的一切物品。为便于归类管理，列入下列范围的物品，不论单位购置价的高低（包括符合固定资产条件的），均认定为低值易耗品：
1.3.1 通讯器材：电话机（不含手机）、对讲机等；
1.3.2 家具：桌（台）、椅、沙发、茶几、书柜、文件柜、储物柜、衣柜、保险柜、皮箱（包）、黑（白）板等；
1.3.3 消防器材：消防栓、灭火器、消防桶等；
1.3.4 设备或仪器：电视机、录像机、幻灯机、音响器材、照相机、摄像机、水箱、饮水器、计算器、消毒器、风扇、洗衣机、点（验）钞机、打卡机、热水器、钟表、吸尘器、电饭煲、煤气灶（瓶）、抽烟机、冰箱（柜）、铰肉机、应急灯、绘图仪、装订机、运动器材等；
1.3.5 其它：软件系统等。
1.4日常消耗办公用品：是指日常消耗办公文具用品、日常消耗清洁用品和接待用品（主要是洗涤用品、茶叶、一次性水杯、矿泉水等）。
2.0适用范围
本规范适用于公司固定资产、低耗品及日常消耗办公用品的管理。
3.0管理权限
3.1公司物资管理采取统一管理、分层负责的原则。
3.2人事行政部负责审批固定资产、低耗品及日常消耗办公用品的购置手续和调配转移事宜。负责资产管理的行政专员负责对购入的实物办理入库、领用登记、报废查验、盘点及管理；负责总务管理的行政专员负责公司所有固定资产、低耗品及日常消耗办公用品的采购（特殊情况经有审批权领导同意的除外）。
3.3各部门负责人负责安排本部门领用的固定资产、低耗品及日常消耗办公用品的使用和保管。
3.4物资使用人负责自行领用的固定资产、低耗品及日常消耗办公用品的使用和保管。
4.0工作流程
4.1供应商的选择
4.1.1 负责总务管理的行政专员根据所需物资或服务的要求，组织安排对供应商进行初步调查，并按以下评价原则拟定3-5家供应商：
4.1.1.1 供应商能满足公司所需物资或服务的质量要求（信誉好、价格合理、生产/供货能力满足要求、服务好、交通方便，运距短，便于联络）；
4.1.2 负责总务管理的行政专员将拟定的供应商的情况汇总并填写《供应商评估表》，
人事行政经理负责审核。
4.1.3 人事行政经理按第4.1.1.1条评价原则对供应商进行评估，并在评估表中签署意见（认可或不认可）；对认可的供应商，流转至常务副总经理审批。原则上若同一物资或服务常务副总经理评估认可的供应商少于2家，则负责总务管理的行政专员须再次组织新供应商的初步调查。
4.1.4 负责总务管理的行政专员将常务副总经理审批通过的供应商汇总或更新到《认可供应商一览表》，每半年交人事行政经理复核后连同原始资料转交负责档案管理的行政专员存档，作为今后购买商品或服务时选择供应商的依据。
4.1.5 公司负责资产管理的行政专员每半年收集一次各部门对现使用产品的质量反馈意见，若发现同类产品质量不好，则立即通知负责总务管理的行政专员更换该产品或对供应商进行重新评估，对不符合条件的予以更换。
4.2采购工作流程
4.2.1 固定资产及低耗品的采购
申请人填写《资产用品购置申请单》部门负责人意见负责资产管理的行政专员意见负责总务管理的行政专员询价人事行政经理意见财务总监意见常务副总经理意见（根据公司管理权限）集团总经理意见（根据公司管理权限）集团董事长意见（根据公司管理权限）负责总务管理的行政专员采购负责资产管理的行政专员验收、入库申请部门领用。
4.2.2 日常消耗办公用品的采购
公司负责资产管理的行政专员每月底盘存库存办公用品情况，编制《日常消耗办公用品购、用、存统计表》；同时汇总各部门次月采购计划，编制《日常消耗办公用品采购计划表》，按流程上报审批后，由负责总务管理的行政专员组织实施。申请人填写《日常消耗办公用品购、用、存统计表》、《日常消耗办公用品采购计划表》人事行政经理审批负责总务管理的行政专员采购负责资产管理的行政专员验收、入库。
4.2.3 各环节人员职责
4.2.3.1 负责资产管理的行政专员职责：负责根据申请人要求，注明申购物资库存状态以及该部门领用情况；负责物资出、入库的管理并做好购、用、存的台帐；负责《日常消耗办公用品采购计划表》、《物资领用月报表》及《日常消耗办公用品购、用、存统计表》的编制工作。
4.2.3.2 负责总务管理的行政专员职责：负责根据实际需要筛选合格供应商并编制《供应商评估表》；负责按照经审批的申请在《认可供应商一览表》中对所申购物资进行市场核价及物资采购工作。
4.2.3.3 人事行政经理职责：负责各部门资产申购的审核工作；负责规定范围内办公用品（不含办公设备，即可多次使用）申购的审批工作；负责审批每月《日常消耗办公用品采购计划表》及《日常消耗办公用品购、用、存统计表》；负责审批《超标消耗办公用品领用申请表》。
4.2.3.4 常务副总经理职责：负责公司价值0.5万及以下所有资产购置的审批工作；负责0.5万以上所有资产购置的审核工作。
4.2.3.5 集团总经理职责：负责公司价值0.5万以上2万及以下所有资产购置的审批工作；负责2万以上所有资产购置的审核工作。
4.2.3.5 集团董事长职责：负责公司价值2万以上所有资产购置的审批工作。
4.2.4 公司日常消耗办公用品的采购
4.2.4.1 负责资产管理的行政专员于每月25日汇总各部门次月日常消耗办公用品需求，月度采购金额在采购标准以内的，制定当月《日常消耗办公用品采购计划表》报人事行政经理审批后，由负责总务管理的行政专员联系合格供应商予以购买；当月所需办公用品的采购，负责总务管理的行政专员应于当月5日前采购完毕。（遇节假日顺延）
4.2.4.2 对汇总后超标的部分，由申请部门兼职资产管理员填写《超标消耗办公用品领用申请表》并通过审批后，方可予以购买或领用。
4.3验收
4.3.1 根据《资产用品购置申请单》与采购合同，负责资产管理的行政专员组织对所购物资进行质量核验。日常消耗办公用品由负责资产管理的行政专员验收并办理入库手续。
4.3.2 大宗物资（服务）（单价100元以上或总价200元以上）的验收，人事行政经理应参加验收。
4.3.3 各部门申请的采购验收，各部门负责人或部门兼职资产管理员应参加验收；技术含量较高的采购验收，应请专业技术人员协助。
4.3.4 采购物资送到后，由负责总务管理的行政专员提起入库申请，参与验收人员均须在《入库单》上签字确认。
4.4采购费用报销按公司财务制度执行。
4.5资产用品的管理
4.5.1 固定资产、低耗品管理
4.5.1.1 新购资产验收合格后，负责资产管理的行政专员根据资产的类别、性质等进行编号，并在当年度《资产清册》上做好登记，并负责将该资产有关信息录入电脑系统。
A、常规用途的资产编号的总则为：HSTJ-物资类别拼音首字母（最多仅取前四字）-流水号（如人事行政部办公桌编号为：HSTJ-BGZ-001）。
B、特殊用途资产编号总则为：特殊用途事项拼音首字母-流水号（如用于员工活动的办公桌编号为：YGHD-BGZ-001）。
4.5.1.2 资产使用说明书、质量保证书或保修卡、光盘等资料注明资产编号后流转负责档案管理的行政专员存档。
4.5.1.3 购置后未被领用的资产由负责资产管理的行政专员负责统一保管，并在电脑系统里设置其库存状态。
4.5.1.4 各部门或员工领用贵重物品（可重复利用物品）时，由公司负责资产管理的行政专员将领用情况录入电脑系统，同时建立个人物资领用卡片，交领用人签字确认。
4.5.1.5 负责资产管理的行政专员接到资产使用部门兼职资产管理员提交的资产（含工程生产、营销或员工活动临时用后需回收的资产）回收通知后，负责安排资产存放的地点及后续处置工作，同时督促资产使用部门兼职资产管理员将资产按指定的地点、时间存放入库，由负责资产管理的行政专员在电脑系统设置库存状况。
4.5.1.6 当部门资产发生变更或资产需要跨部门转移时，部门兼职资产管理员负责填写《资产调配转移申请单》，经负责资产管理的行政专员审核，人事行政经理审批后，由负责资产管理的行政专员更新电脑记录，部门兼职资产管理员同时进行调入或调出的标识登记。
4.5.1.7 每月底由各部门兼职资产管理员根据其保管的《资产清册》，对部门资产进行盘点，并将部门负责人审核后的盘点结果交公司负责资产管理的行政专员存档。公司负责资产管理的行政专员每季度对各部门资产情况进行核实，并提出季度盘点情况说明。
4.5.1.8 每年年终（12月份），负责资产管理的行政专员负责组织各部门兼职资产管理员、负责总务管理的行政专员及财务部会计师参与对公司资产进行全面盘点，盘点时将公司当年度《资产清册》与部门负责资产管理的兼职资产管理员保管的《资产清册》、财务部的资产帐务与实物一一核对。
4.5.1.9 盘点中发现资产盘盈、盘亏或报损、报废时，公司负责资产管理的行政专员应在查明原因和责任的基础上，提出处理意见，并填写《物资盘盈、盘亏汇总表》，交财务部会计师，会计师提出年度盘点报告，连同《物资盘盈、盘亏汇总表》一起送交人事行政部，由人事行政经理签署意见后，报常务副总经理审批。
4.5.1.10 对批示盘盈的资产，负责资产管理的行政专员应先登记入《资产清册》，然后录入电脑系统，并通知财务部会计师复核及作相应资产变更登记；对于盘亏的资产，负责资产管理的行政专员应在原《资产清册》中加以注明，同时修改电脑系统记录，并通知财务部会计师修改财务账目中的相应内容。
4.5.1.11 对本部门需要报废或报损的资产，部门兼职资产管理员应填写《物资报废（报损）申请单》，按相关规定审核后予以报废或报损。同时公司负责资产管理的行政专员在原《资产清册》作报废、报损注明，并修改相应电脑记录。（公司和人事行政部的资产报废（报损）由公司负责资产管理的行政专员办理）
4.5.1.12 对已经批准报废或报损的资产，负责总务管理的行政专员经调查市场价格或根据财务部会计师提供的资产折旧额，确定资产的变卖价格，以传签的形式经由人事行政经理、常务副总经理批准后，予以变卖。变卖后，由公司负责资产管理的行政专员在《资产清册》上注销，并由财务部进行帐务处理。
4.5.1.13 变卖所得款项由财务部会计师负责记入公司营业外收入项目。
4.5.2 日常消耗办公用品的管理
4.5.2.1 员工月办公用品领用标准为20元以内，每月领用一次，领用程序如下：
A、负责资产管理的行政专员负责登记员工领用记录，并监督个人领用标准。
B、新员工报到时，公司负责资产管理的行政专员应主动为其提供基础的办公用品。
4.5.2.2 负责资产管理的行政专员每月至少检查一次日常消耗办公用品管理工作，核实其登记情况、发放情况及统计情况。
4.5.2.3 费用统计
A、公司负责资产管理的行政专员每月底统计各部门办公用品领用情况以及各部门上报次月办公用品采购计划，将领用数量和费用每月汇总一次，填写《日常消耗办公用品购、用、存统计表》，报人事行政经理审批，作为当月《日常消耗办公用品采购计划表》的附件。
B、每年12月份，公司负责资产管理的行政专员应将全年办公用品领用数量和库存量进行汇总登记，并与《入库单》进行核对，将核对结果写成年度盘点报表，该报表经负责总务管理的行政专员签字后，交人事行政经理审核，然后报常务副总经理批示后交财务部。
5.0附件
5.1《供应商评估表》
5.2《认可供应商一览表》
5.3《资产用品购置申请单》
5.4《日常消耗办公用品采购计划表》
5.5《超标消耗办公用品领用申请表》
5.6《资产调配转移申请单》
5.7《物资盘盈、盘亏汇总表》
5.8《资产清册》
5.9《物资领用单》
5.10《物资报废（报损）申请单》
5.11《日常消耗办公用品购、用、存统计表》
6.0附则
6.1本办法由人事行政部负责解释。
6.2本办法自发文之日起执行。
xxx房地产开发有限公司
二二年三月二十八日
附表1
供应商评估表
编号：
供应商名称
所品
地址
电话
联系人
评估项目
在相应的“”中划“√”
评估人签名
日期
(1)价格
A偏低
B适中
C偏高
(2)质量
A好
B一般
C差
(3)供货能力
A满足
B基本满足
C不满足
(4)服务
A好
B一般
C差
(5)运距
A短
B中
C长
(6)质量体系
A完善
B基本完善
C不完善
行政专员（总务管理）意见
签名： 日期：
人事行政经理
意见
认可及撤销
等级评定
认可
不认可
撤销
A级
B级
C级
签名： 日期：
签名：日期：
常务副总经理审批意见：
签名： 日期：
说明：
1.凡三项以上评估结果为C则不得认可。
2.对新供应商评估时，在认可或不认可栏打√。
3.对供应商评定等级时在等级评定栏打√。
4.撤销供应商时，在撤销栏中打√
附表2
认可供应商一览表
类别：最近更新日期：
序号
供应商名称
所提品和服务
备注
制表人签字
人事行政经理 复核意见
签名： 日期：
附表3
资产用品购置申请单
申请部门：申请人：日期：
用品名称
规格
单位
数 量
部门负责人意见
签名：日期：
行政专员意见
签名：日期：
行政专员（总务管理）询价意见
用品名称
价格
用品名称
价格
用品名称
价格
签名： 日期：
人事行政经理意见
签名： 日期：
财务总监意见
签名： 日期：
常务副总经理审批（根据权限）
签名： 日期：
集团总经理审批
（根据权限）
集团董事长审批
（根据权限）
签名： 日期：
注：人民币0.5万元以上固定资产采购申请，须将本单连同专门请示报告一起报送。
附表4
日常消耗办公用品采购计划表
申请部门： 所属月份： 统计人： 日期：
序号
物资名称
物资
类别
规格
型号
单位
数量
单价
估算金额（元）
采购期限
用途说明
办公
用品
办公
耗材
保洁
用品
其他
合计金额
行政专员（总务管理）询价意见
人事行政经理意见
相关部门负责人意见
备注
附表5
超标消耗办公用品领用申请表
部门：
用品名称
规格
单位
数量
单价(元)
金额(元)
领用时间
备注
合计
超标原因
申请人：日期：
部门负责人意见
签名：日期：
行政专员（总务管理）意见
签名：日期：
人事行政经理审批
签名：日期：
申请人领取后评价
签名：日期：
附表6
资产调配转移申请单
申请人： 申请时间：
编 号
物资名称
数量
金额
原使用单及存放点
现使用单及存放点
转移、调配原因
转移时间
备注
部门负责人
意见
签名： 日期：
行政专员（资产管
理）意见
签名： 日期：
转出部门负责人
意见
签名： 日期：
人事行政经理
意见
签名： 日期：
行政专员（资产管
理）跟进结果
签名： 日期：
附表7
物资盘盈、盘亏汇总表
1．固定资产2. 低耗品
编号
名称
类别
规格
数量
金额
使用地点
责任人
质量情况
处理意见
备注
制表人
会计师
意见
人事行政经理
意见
常务副总经理意见
备注
填表说明：在物资盘点过程中，若出现盘盈、盘亏或报废等情况，均须填写本表并在处理意见栏中说明原因及处理意见。
附表8
资 产 清 册
1．固定资产 2.低耗品
编号
资产名称
类别
型号规格
数量
金额
责任人
使用地点
备 注
制表人：制表日期：
注：资产的登记、盘点用。
附表9
办公用品领用单
领用人（仅限部门兼职资产管理员）： 申请日期：
物资名称
编号
规格型号
数量
金额
使用人
使用地点
备注
部门负责人意见
签名：日期：
行政专员（资产管理）
意见
签名：日期：
人事行政经理意见
签名：日期：
备注
附表10
物资报废（报损）申请单
申请部门：申请人：
品名
规格
数量
单价
金额
购买日期
报废（报损）原因：
经办人：日期：
部门负责人意见：
签名：日期：
行政专员（资产管理）核实及处理意见：
签名：日期：
行政专员（总务管理）核实及处理意见：
签名：日期：
会计师核实及处理意见：
签名：日期：
人事行政经理意见：
签名：日期：
财务总监意见：
签名：日期：
常务副总经理意见：
签名：日期：
行政专员（资产管理）事毕处理：
签名：日期：
附表11
日常消耗办公用品购、用、存统计表
制表人：所属月份：制表日期：
序号
品名
规格
型号
单位
单价(元)
上期库存
本期购进
本期发出
本期库存
人事行政部
财务部
营销部
成本控制部
工程管理部
小计
数量
金额
数量
金额
数量
金额
数量
金额
数量
金额
数量
金额
数量
金额
数量
金额
数量
房地产采购管理范文第3篇
关键词：成本控制；作业成本法；成本管理
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2012年8月15日
一、引言
随着2008年金融危机以来，全球面临自上世纪三十年代“大萧条”以来最严重的金融危机，中国房地产业也受到显著影响。销售面积的大幅下降造成了商品房空置面积的大幅增加。同时，房地产业投资增速明显放缓，土地购置面积、新开工面积、施工面积、竣工面积都出现了同比下降的态势。为加大经济刺激力度，央行以积极的财政政策和适度宽松的货币政策为手段，进一步扩大国内需求，保持经济平稳发展。随着经济的不断好转，炒房和投机性购房现象不断加剧，使部分城市房价过快上涨，目前国务院实行动态、差别化管理的个人住房贷款政策，严格限制各种名目的炒房和投机性购房。在当今竞争激烈的市场环境下，如何能够在众多竞争对手中脱颖而出，求得发展是摆在每个房地产企业面前的重要问题。因此，加强开发项目的成本管理，保证项目目的、目标的实现，是实现企业突出包围、稳步发展的关键过程。一定的成本管理思想总是源于一定的经济社会环境，是当时的经济社会状况在成本管理方面的反映和体现。本文旨在借助国内外现代成本管理研究成果，实现房地产开发项目全过程成本管理目标。
一般认为，成本管理理论是从l9世纪二十年代后期发展起来的，但作为成本管理基础的成本核算，却在l5世纪中叶就已经出现。它首先产生于人们计算销售损益的需要，为了在产品完工后就能及时了解产品成本的情况，人们积极探索，形成了以实际成本为主要内容的成本核算方法。
Erenguc等在投标阶段运用风险评估技术法对采用总价承包项目的进度——费用进行综合分析，从而得出最佳的投标报价。
陆辉等在《施工项目作业成本法的运用》一文中指出了在施工过程中需要注意的成本问题，讲解了作业成本法在项目成本控制中的运用程序和利用其进行成本核算的方法。
解崇晖、蒋秋亮发表的《谈施工组织设计对工程施工成本的影响》阐述了施工组织与施工成本的关系，制定科学先进的施工方案是降低成本的关键，不仅施工作业计划对工程成本会有深刻影响，现场的安全生产管理也会对工程成本产生重大影响。
国内关于房地产开发项目的成本管理研究大多强调要从前期的决策开始的各个阶段成本控制的措施着手，散见于各期刊，理论联系不够，缺乏系统性。
二、项目建设各阶段成本控制
房地产的开发建设程序一般分为项目建议书（可行性研究）阶段、初步设计阶段、技术设计（扩大初步设计）阶段、施工图设计阶段、合同实施（施工调试）阶段、竣工验收阶段等几个阶段。相应的，对各阶段的投资控制分别为投资估算、设计总概算、修正总概算、施工图预算、制定合同价、制定结算价、竣工决算。
从项目的建议书到项目的竣工验收，对房地产的成本控制也一直在进行着。以下我们重点从项目招投标、采购、施工等阶段展开论述。
（一）投标报价阶段。从建设阶段的程序来看，投标报价是一个工程项目对于施工单位开展工作的起点，正确的投标报价不仅是影响施工企业取得项目的结果，更是会影响后期工作的正常开展。不同的投标策略能在与竞争对手博弈的过程中造成不同的投标结果，正确合理的价格评估为赢得这场竞争提供基础，也为后期施工建设提供资金保障和利润空间。
现阶段，投标报价的方法可分为不同条件报价法、不平衡报价法、区别报价法、多方案报价法、增加建议方案报价法等。投标策略主要有以下几种：1、在技术标中显示高水平的企业经营管理水平，用高水平的施工组织设计牢牢抓住业主对本企业的信心，使本企业在技高一筹中取胜；2、靠改进设计和缩短工期取胜；3、采用降低利润措施，吸引业主对本标函的注意力，提高中标几率；4、先低价报价，中标后加强索赔管理，利用索赔以赚到经营利润；5、用发展的眼光来处理采用何种投标方案。
（二）采购阶段。工程项目采购管理是与工程项目管理模式紧密相关的，目前国内工程项目采购主要有四种管理模式。1、业主自行采购模式。业主既是项目投资主体，又是项目的管理主体。项目采购由业主自行负责实施和管理；2、工程项目总承包建设模式。在EPC工程项目管理制下，E指设计、P指采购、C指施工，也就是由一家总承包商负责设计、采购和施工，业主只负责采购监督、检查；3、业主委托承包商代采购关键设备，业主付款模式（简称CFRE）。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；4、业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。在PMC（工程项目管理承包商）工程项目管理制下，业主聘请工程项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸对工程项目进行全面的管理承包。PMC作为业主代表或延伸主要负责工程项目的全面管理工作，而具体的工程项目实施则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来承担。PMC负责采购管理、监督、检查，承包商负责采购实施。
（三）施工阶段
1、施工目标成本制度程序。项目成本计划是项目经理进行项目成本管理的基本依据和重要内容，也是优化和实现项目目标成本管理的基本依据和重要组成工作内容，也是优化和实现项目目标成本、总目标及其分项目标，提高经济效益的基本保证。
施工成本计划是项目计划期内进行成本预测基础上，以货币形式确定项目计划期内施工生产所需支出和降低成本的具体行动计划，并且按照成本管理层次、有关成本计划以及项目进展的组阶段对成本计划加以分解，并制定各级成本实施方案；指导施工生产部门在计划期内改进施工技术方法、提高劳动生产率、降低原材料消耗；提高机械设备使用率；降低费用开支、达到预期经济效果的成本实施计划或技术经济性文件。
2、作业成本法。作业成本法是施工阶段成本核算的主要方法。作业成本法可以提供相对准确的成本信息，以求尽可能消除“不增值作业”，改进“可增值作业”，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进项目管理水平的不断提高。
现阶段，国内房地产企业都有自己的成本控制体系，但项目各环节成本控制脱节现象普遍存在，制度执行情况大打折扣，粗放管理特征明显、项目成本控制有效性不足。
三、成本管理现状
随着现代技术经济的高速发展，我国企业成本管理水平也有了长足发展，但现行的房地产企业的成本管理上还主要存在以下几个方面的问题：
1、缺乏规范的成本管理制度和体系。很多房地产企业虽然都很重视成本管理，但由于缺乏经验，公司内部一直没有建立起规范的成本管理体系。
2、设计变更、现场签证难以有效控制。频繁发生的各类变更和签证使很多房地产企业大伤脑筋，一方面难以及时掌握最新的变更情况，另一方面也缺乏有效措施尽可能避免各类不必要变更的发生，“变更黑洞”使很多地产公司十分头痛，部分公司甚至屡屡发生“倒签”的情况。
3、难以精确制定资金计划。作为资金密集型行业，房地产企业都非常重视资金流的管理，在项目开发过程中，由于大量不同类型的合同都在不同阶段的执行过程中，这样想在短时间内精确地制定出未来月份或季度的资金计划几乎是不太可能完成的任务。
4、成本控制不力。第一，对成本控制存在错误的认识；第二，缺乏先进的成本控制方法；第三，没有完善的成本控制制度体系。
四、对策
（一）改进和完善现行建设工程中招投标工作。国家政府部门必须加大监管力度，发挥招投标管理机构的宏观作用。对政府投资或政府参与投资项目要严格审查。加大对招标机构的培育和发展，这不仅要求加强对招标机构的规范化要求，还要加强过程监督。建立企业评审专家库，加强企业招投标阶段的专业化指导。
（二）对工程采购项目的成本实行全方位监管
（三）对采购工程项目成本的全过程进行管理和督查。我们对采购工程项目成本的全过程管理和督查主要是分三步走：
1、工程施工准备阶段成本控制的主要内容是：中标后公司应组织有关人员对工程项目的价格组成、实施的主客观条件、有利和不利因素等进行综合分析和评估（评价），并根据规定额度确定比较先进、合理的成本控制目标体系；认真地研究制定较为合理可行的施工方案；并根据采购人（使用部门和单位）的要求和前期工作进展情况做适当合理的投入，既要保证按期开工，又要避免设备、人工的浪费。
2、采购工程施工期是成本控制的主要实施阶段。采购人应注意采购工程成本信息的收集和整理，准确收集施工成本费用的资料，及时分析实际成本与原预算成本的差异及节约率，并及时做出调整，对采购项目的人员进行全过程的监督（监察）与检查。
3、工程竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。
五、结论
本文主要是围绕房地产项目成本控制和优化的问题进行展开，从房地产成本涉及的主要方面到房地产成本管理的主要方法，通过对建设各阶段的成本管理分析，得到以下几点结论：
1、项目成本控制是一个全过程的工作，从项目建议书开始到竣工结束的方方面面都是成本控制的目标。
2、决策树在投标报价中的运用，使原本复杂的决策机制变得清晰条理化。设定几种投标报价和施工方式，通过不同施工方式下的成本费用的对比和不同报价情况下中标的概率比较，制定不同的报价方案。决策树的作用使得判断不同报价方案变得具体明朗，所以该方法对招投标程序有很大的指导意义。
3、作业成本法是项目管理者将目标成本的各个指标按作业链逐层分解，构筑完整的成本管理过程。包括预测目标成本、制定成本计划、分解目标成本、作业成本计算、作业成本控制和作业成本分析与考核等。建设作业成本中心，再按照各类资源所产生的成本进行分配，通过成本分析与改进，将目标成本指标的层层分解落实到作业层次，从而控制作业成本。
主要参考文献：
[1]陆辉，陈振江，赵春燕.施工项目作业成本法的运用[J].山西建筑，2010.19.11.
[2]赫建国.作业成本法在成本核算中的应用[J].水利水电工程造，2011.21.4.
房地产采购管理范文第4篇
关键词：房地产；采购成本；控制体系
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
2011年以来，国家继续推出更为严厉的宏观政策，掀起了新的一轮楼市调控风暴。国家和地方政府从加大土地调控力度、实施土地市场清理整顿、紧缩房地产信贷等方面对房地产实行调控乃至更为严厉的买房与户籍挂钩等政策以遏制局部地区出现的投资增幅过快及部分地区房价不合理的局面。这新一轮房地产调控政策涉及面广、操作性强、政策组合程度更高，在很大程度上改变了房地产的生态环境。随着我国房地产企业逐步走向成熟，加之土地出让成本的不断提高，房地产开发企业的固定开支成本越来越高。如何提高房地产企业运行稳定性是企业需要考虑的重要问题。采购成本控制的核心是长远的战略成本决策。房地产企业采购成本控前瞻决策的成本信息。因此，在进行房地产企业采购成本控制时，需要全面考虑内在潜力的挖掘，不断延伸成本控制的时间和空间范围，创造性的进行成本控制，不断提高成本控制的效率性和效益性。
一、房地产企业采购成本控制存在的问题
1.供应商不能提供高品质产品
房地产企业对供货质量要求高，不仅要检验实物质量，更注重对零部件生产过程质量的考评，而许多零部件供应商质量管理体系不健全，质量意识淡漠，产品存在问题，产品的品质得不到保证。我国绝大多数零部件供应商都通过了ISO9000系列质量体系标准的第三方认证，有的还通过了QS9000或TS16949质量体系标准的第三方认证，但总的说来，质量控制仍是最薄弱的环节。
2.供应商不能提供可靠的交货
最理想的供货方式是供应商直接将货运到房地产企业项目实施现场，但目前的现实情况却是很多零部件供应商都不能向制造商提供及时可靠的交货，有的不得不在它们客户附近建立临时仓库以满足及时供货的要求，但这只是将负担转稼给供应商，而且会导致成本上升，供应商维持很高的库存水平。
3.零部件供应商与房地产企业关系不稳定
供应商与房地产企业的关系多是临时的，或者短暂性的合作。由于缺乏合作与协调，供货过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，没有更多的时间来做长期性的预测与计划工作，供应商与房地产企业缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性，同时双方的交易风险也相应增加。因此，为保证稳定的供货能力，必须识别供应商的供货风险，监控供应商供货的不确定因素，控制和规避供货风险。
二、房地产企业采购成本控制体系的改进的对策思考
1.利用充分的信息沟通对企业采购决策风险进行控制
任何一个决策的正确性都必须建立在充分信息的基础上，对采购成本信息的充分掌握可以提高采购成本决策方案的正确度，降低采购成本决策风险。决策所需要的信息常常分布于不同的时间和空间中，首先要采取科学合理的方法搜寻、收集企业内外部各种与采购风险有关的信息，并且要遵循及时、完整、准确的原则进行。在企业内部要尽可能的拓宽信息渠道，保持信息及时流畅的传递与反馈。其次，对获取的信息进行全面的分析处理，提取出决策相关的信息，为正确进行采购决策提供信息支持，为采购风险的控制打下坚实的基础。
2.建立健全采购风险预警与应急系统
房地产企业虽然普遍在内部信息沟通方面建立了采购成本与价格管理信息系统，但在信息的采集、取舍以及系统信息的更新方面仍然依赖审价中心人工输入信息系统，这一方面会造成信息更新的不及时，延误采购决策时一机，另一方面由于人为主观因素也可能造成信息输入的不完整或者遗漏有价值的信息的情况发生，从而造成采购决策风险增加。因此，有必要建立健全采购风险预警与应急系统，通过对采购业务流程中风险值较大的控制要素设定警戒值，进行重点监测，及时发现风险红旗，准确的预报采购风险。例如，在供应商管理库存系统对主要的生产用零部件库存设定警戒库存量，当低于这个警戒库存时必须实施紧急零部件配送措施，这是一旦采购风险发生后企业可以启用的应急措施。对于采购风险应急系统一般采用备选方案的形式预先准备，当采购风险发生时，企业可以依据实际情况选择与之对应的应急措施进行实施，以便变被动为主动，规避采购风险或者将损失降为最小。
3.改善客户管理效果
如今的房地产企业与供应商关系应该是战略合作伙伴关系。企业采购人员所面临的任务不仅是管理与控制采购价格，而且需要使企业与供应商建立合作联盟，共同致力于缩短新产品的开发时间，节省新产品的开发成本，以最低的价格更迅速的抢占市场，取得双赢。房地产企业以这种先进的管理理念为基础，致力于和供应商构筑战略合作伙伴关系，借助供应商在其专业领域的技术、开发、生产和管理的优势，让供应商在产品开发设计阶段直接参与研发活动，建立稳定的合作伙伴关系。在这种关系下，供应商把自己看作房地产企业大团队的一员，报价时提供详细成本分类，与房地产企业内部团队成员一起研究成本改进。在困难时候愿意合作，延长付款期限，从大局出发保护战略联盟的利益最大化。这种战略合作伙伴关系可以给公司节省很多人力、物力，对控制采购成本起了很大的作用。
4.估算供应商的产品或服务成本
战略成本管理要求要对供应商的产品与服务的成本状况展开分析。只有这样，才能在与供应商的合作中占主动地位。实践中，房地产企业可以通过参观供应商的公司，观察并适当提问以获得更多有用的资料，也可以明确要求供应商如实提供相关资料，根据掌握的资料估算供应商产品与服务的成本并分析其成本构成。这样不仅能够在今后的合作中占据一定的主动地位，关键的是通过沟通和联系，可以帮助或者与供应商一起寻求降低材料采购成本的途径，从而系统的降低自己企业的材料采购成本。
参考文献：
[1]夏维朝.供应链竞争中的核心——采购成本与采购风险控制.特区经济，2011（5）.
房地产采购管理范文第5篇
关键词：房地产开发项目；全过程；成本控制
一、房地产开发项目成本控制内涵
成本是衡量企业经营管理水平的一个综合性指标，企业为了降低产品成本而进行的各项管理工作即称为成本管理。房地产开发成本是指开发企业为开发商品房所支出的全部费用。就其用途来讲，大致可以分为7项费用:土地费用、前期费用、建安费用、公建及配套费用、管理费用、财务费用、销售费用。同时，成本的发生是一个连续过程，以上7项费用的支出又涉及到了策划、规划、设计、施工、销售等环节。因此，房地产企业的成本管理，就是要在项目的开发过程中对上述全部成本构成进行规划和控制，从而实现企业的利润最大化目标。
二、项目开发全过程中的成本控制方法
（一）项目前期阶段成本控制
1. 提升土地价值间接实现对土地成本费用的控制
2002年7月1日起实施的《招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定））及((土地法》中明确规定，在中华人民共和国以内的经营性用地必须通过招、拍、挂的方式向社会公开出让国有土地使用权。在此背景下，可以说土地成本是不变的刚性成本。那么在获取土地使用权后怎样降低成本，只能是在符合用地条件规划的前提下按照法律上允许、技术上可能、财务上可行，经过充分合理论证，能够带来最高收益的利用原则，选择最佳的规划方案、用途和最合适的开发节奏及规模，使土地价值最大化，从而实现间接对土地成本控制。
2. 着力加强规划设计工作
规划设计阶段的成本控制是建安工程费控制的关键阶段，规划方案设计决定了70%~80%的建安工程成本，合理经济的设计方案是项目建安成本控制最基本的保障。所以除了要委托实力较强的设计单位进行设计外，在做方案阶段还要请本公司专业技术人员及专家就建筑设计方案、结构形式、地基处理方法等进行会审，反复论证，以求获得最佳方案。
（二）房地产开发项目实施阶段的成本控制
1. 设计阶段的成本控制
（1）对施工图实行限额设计
对于一个工程来说，在其投资建设期涉及到设计、物资采购和施工管理三个方面。工程投资效益的好坏，工程成本的高低，起决定作用的是设计。工程设计阶段是形成工程价格的首要阶段，在这个阶段节约投资的机会多、金额大、付出的代价小。因此要做好房地产开发项目招投标价格的有效控制必须实行限额设计，既实现对设计规模、设计标准、设计深度、工程数量与投资额等各个方面的有效控制。
（2）推行标准化设计
根据国家或省、市、自治区批准的建筑、结构和构件等标准技术文件、图纸进行的设计被称作标准化设计，在设计阶段使用标准化设计具有以下优点：一、节省设计费用，二、提高劳动生产率，三、提高设计的效率，四、节约建筑材料，五、降低工程的成本。
（3）对设计单位进行招标
实行招投标制度，可以在保证设计方案的安全性、技术性、合理性和使用功能的前提下，使房地产开发企业选择出最为经济合理的方案，优中选优，降低工程成本，从而实现在设计阶段控制成本的目的。
2. 招投标阶段的成本控制
（1）合理拟定招标方案
由于房地产开发项目多采用滚动开发、分阶段开发等形式，合理拟定招标方案，对开发项目的投资控制就显得尤其重要。开发项目建设中承发包模式主要有平行发包、设计或施工总承包、项目总承包和项目总承包管理四种模式。项目标段的划分及承发包模式决定了与开发商签约的承包商数量、决定了一份合同包括的工作内容、决定了开发项目管理的组织结构和管理体制，从而影响了投资风险的分配，决定了开发商对投资控制的力度和可控范围。而招标方式有公开招标和邀请招标两种。因公开招标可以在较广范围内选择中标人，投标竞争激烈，有利于降低投资，因此，一般的房地产开发项目招标宜选用公开招标形式。
（2）科学进行合同策划
我国建设工程承包合同的形式分为三类：固定价合同、可调价合同、成本加酬金合同。不同的合同形式会产生不同的投资控制效果，开发商应根据固定价格合同、可调价格合同和成本加酬金合同各自的优缺点和适用范围及开发商的管理作风、开发项目的特点及市场、环境因素等合理选择合同种类，这样才能更好地趋利避害，降低风险，使开发商的投资效益得到最大的体现。
（3）改进物质采购管理制度，实施招标采购
在建筑安装工程中，材料费大约占建安工程费的70％左右。在安装工程中，设备费也占有很大的比重。因此影响房地产开发项目招投标价格的另一个因素就是物质采购管理制度。要想真正使得市场形成价格的机制得以有效运行，即实施招标采购方式。
3. 施工阶段的成本控制
（1）加强施工现场管理工作
①优化施工组织设计，选择技术先进、经济合理的施工方案
在工程实施过程中，除了应组织专家对投标文件的施工组织设计进行审查外，还应对施工过程中的专题施工方案进行审查，运用价值工程法等方法通过不断地对项目做多方案的技术经济比较分析，努力挖掘节约工程投资的潜力，从而达到节约投资，创造更高效益的目的。
②加强现场工程量签证的监督和管理工作
现场签证是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证的不严肃，引起工程成本失控，这方面的教训是非常多的。据统计，由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达15%～25%，个别的甚至更高，如果不慎重对待工程量签证，工程造价控制极易出现漏洞，造成资金的大量浪费。
（2）做好设备、材料的认质认价工作
房地产公司为了追求利益的最大化，一般会把一些材料设备确定为甲方供应，其实，甲供材料设备的价格控制包含了以下两层意思。
第一是对于开发商自身的管理。设备材料的采购必须经过招标，只有竞争才能得到性价比高的产品。招标前，甲方的专业人员首先要充分了解所采购的产品的数量、性能要求、规格型号和市场行情等，其次，编制招标文件时要制定完整的技术规格，合理的付款方式，明确的服务内容，因为招标文件既是供应商投标和招标方评标的依据，更是合同签定的依据。
第二是对于供应商及工程承包商的管理。开发商应督促承包商及时反馈施工进度，及早作出设备材料的采购计划。在甲方与供货商的合同中，必须考虑与工程承包的衔接，比如卸货、接货、搬运等，供货时间必须与承包商充分协商。签定合同后又要随时掌握供应商的设备材料质量和到货情况，以减少施工阶段承包商的工期和费用索赔的机会。
4. 竣工阶段的成本控制
竣工阶段项目的各项成本均已发生，所以重点应放在审核项目决算上，并将项目中各项技术经济指标的预测值与实际值进行对比、分析，总结出较为实用的经验，为以后其他新开工的项目提供必要的参考。
(三）销售阶段的成本控制
房地产开发项目销售阶段的成本管理主要是管理销售费用的支出，在竞争日益激烈的房地产市场中，房地产开发的销售费用支出呈现整体上升趋势，较一般费用数额大，对房地产开发利润的高低有直接影响，因此必须加强对此费用的控制。
1. 通过招标选择出佣金合理专业水平高的销售公司。优秀的营销机构熟悉市场环境、具备丰富的租售知识和经验的专业人员，他们对所擅长的市场领域有充分的认识，能够使项目很快融入市场并取得领先的地位，快速实现项目的销售目标。
2. 控制销售阶段成本的关键还取决于一个专业的符合市场的营销策划方案。依据策划方案来实施营销推广，要深入理解项目内涵，使广告表现等更好的与项目定位衔接；应当认真分析研究广告投放的内容、时间、投入量等，所采取的广告以及活动推广手段应当是具有针对性的，这样才能够充分发挥推广费用的作用，避免事倍功半。
3. 选择新型媒体是控制广告费用的有效途径。在信息传播高速发达的今天，网络已成为人们获取信息最方便和快捷的途径，选择网络媒体进行营销推广相对传统媒体可以节省大量推广宣传费用，从而有效控制了广告费用的支出。
三、结语
综上所述，全过程成本控制的是一个有机的整体，是个系统性的过程，通过上面的论述我们看到，这个控制包含了事前、事中和事后三个阶段，它们是辨证统一的关系，只有对这个全过程进行有效的、合理的控制，才能实现房地产开发项目成本控制的目标，才能实现投资的良性循环，从而保证开发企业的永续发展。
参考文献:
[1]卜振华，吴之. 建设工程项目管理[M]. 北京：中国建筑工业出版社. 2006.
