工程总承包指导意见

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工程总承包指导意见范文第1篇

【关键词】 公路设计院 战略转型 国际化工程公司

随着国家高速路网的日益完善，传统的公路设计院面临巨大的压力，在当前的新形势下，公路设计院谋求战略转型势在必行。本文认为，公路设计院要实现战略转型，应分下列五步走：定方向、调结构、变方式、强人才、促创新。

一、定方向

公路设计院转型发展的战略定位为：成为具有全方位服务能力的、实行集团化运作的国际化工程公司，即要以技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化。

定位于国际化工程公司，是符合国际国内的宏观形势与行业的发展规律的，一直以来，我国工程建设领域都采取平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节，这种模式的优点在于可以较好地满足设计专业化和施工专业化的要求，缺点在于人为地增加了管理协调成本，责任主体不明，无法形成规模效益，从而影响了投资效率。因此，这种模式并不能成为国际通用的主流模式。随着我国加入WTO和我国投融资体制改革的推进，这种模式已经越来越不适应市场的需求。在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质〔2005〕119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。

根据《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），一个国际型工程公司必须要符合以下基本条件：具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能；具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力；拥有一支数量相当、层次合理、各专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；拥有先进的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施；建立了适应国内外工程建设需要的标准体系；具有国际上认可的质量保证体系；具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制；具有完善的服务体系；具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。公路设计院要根据上述基本条件，结合自身的基本条件，看问题，找差距，只有这样，才能明确具体努力方向，稳步进行跨越式发展。

战略转型不是一蹴而就的事情，不是对现有模式马上作根本性的变革，而是要精心规划，审时度势，把握时机，分阶段、分层次地进行。在当前形势下，公路设计院应该循序渐进，仍保持设计的主导地位，同时果断投入必要的资源，积极寻找机会，储备人才，逐步培育和扶持工程总承包和项目管理能力，在组织结构上通过合理的过渡模式逐步向符合工程公司要求的以工程项目为中心，以专业部室为基础，实行项目经理负责制的矩阵式管理体系靠拢，为成功转型不断创造条件。

二、调结构

国家高速规划网再有5年左右的时间就基本建成，这将使公路设计院的主营业务受到巨大冲击，因此，公路设计院要在巩固主业的同时，未雨绸缪，加快业务结构和市场结构的调整，坚持走“大土木”、“大海外”的战略发展道路，促使业务多元化、市场国际化。

1、抓住机遇，调整业务结构

传统高速公路勘察设计主业逐渐式微，国家将继续加快城市化步伐，大力发展公共交通，这意味着轨道交通建设、市政建设、环境景观建设将迎来重大机遇。公路设计院要把握当前国家发展的重点方向，找准增长点，在轨道交通、市政建设和环境规划上有所建树。

2、积极探索，调整市场结构

我国基础设施建设已发展到相对完善的程度，国内基建市场将趋于平缓和萎缩，因此，公路设计院的市场结构必须要进行调整，既要稳固国内市场，也要积极探索进入海外市场，大力实施“走出去”的“大海外”战略。

开发海外市场并非易事，一是国际形势多变，政局变化、自然灾害、风俗文化差异等都是风险因素；二是人民币升值导致成本优势逐渐削弱，而国内企业在国际项目上的争夺加剧，价格战频发，进一步压缩了利润空间；三是国际工程承包方式正在快速向总承包方式转变，这对企业的融资能力和资金运作能力提出了更高的要求；四是一些国家重重设置市场壁垒。这些客观因素都加大了公路设计院进一步开发海外市场的难度，在这样的形势下，公路设计院仍然要坚定“走出去”的决心，在初期的一段时间内以“借船出海”和“合作共赢”为主要经营策略，不断积累经验，提高管理水平和风险抵御能力，适应国际工程总承包的发展要求。

三、变方式

公路设计院在考虑发展速度的同时，应该更加注重发展质量，要充分发挥主观能动性，与时俱进，在改善发展模式上下功夫，在巩固和抢占市场的过程中要有所取舍，大力促进科技创新和管理创新，进一步解放思想，拓宽视野，推动企业在激烈的市场竞争和不断变化的国际国内形势中稳步发展。

1、准确定位，有所取舍，高效发展主营业务

公路设计院要保持主营业务的高效良性发展，首先要对自身有准确的定位，要有所取舍，只有这样，才能巩固地位，实现高速度，高效益的长足发展。

工程总承包指导意见范文第2篇

按照建设部《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡有关问题的补充通知》（建办市[]54号）、《二级建造师执业资格考核认定指导意见》（建市[]85号）要求，本市将开展二级建造师临时执业证书申报工作。现将具体要求通知如下：

一、申报范围

在本市工商注册并具有建筑业企业资质的企业中工作、具有建筑业企业二级及以上项目经理资质证书、未取得二级及以上建造师资格证书的人员，符合申报条件的，可对应从事的建筑工程（房屋建筑工程、装饰装修工程）、公路工程、水利水电工程、市政公用工程、矿业工程（矿山工程、冶炼工程）、机电工程（冶炼工程、电力工程、机电安装工程、石油化工工程），选择一个专业申请二级建造师临时执业证书。

由于铁路、通信、港口、民航四个专业无二级建造师序列，这四个专业二级项目经理的过渡问题另行通知。

工商注册在本市的部属建筑业企业，项目经理资质非经本市审批的，请先办理本企业项目经理资质在备案手续后，再提交二级建造师临时执业证书申请。

申请一级建造师临时执业证书未获批准的一级项目经理，可再次申报二级建造师临时执业证书。

二、申报条件

符合下列条件之一的，可申请二级建造师临时执业证书：

（一）年度担任中型及以上工程施工项目经理、年龄不超过65周岁；

（二）年度未担任中型及以上工程施工项目经理的，应当

同时满足下列条件：

1、年龄不超过55周岁；

2、符合《二级建造师执业资格考核认定指导意见》（建市[]85号）中业绩规模、数量和专业要求，年龄、业绩计算时间截至年12月31日。工程业绩规模、数量和专业要求应符合下列条件之一：

（1）主持完成中型工程总承包（至少包含设计、施工两个阶段）1项；

（2）主持完成大型工程施工总承包（含主体工程和相关配套工程）1项；

（3）主持完成中型工程施工总承包2项；

（4）主持完成中型工程施工总承包1项和大型工程施工承包（主体工程或有关专业工程）1项；

（5）主持完成中型工程施工总承包1项和中型工程施工承包2项；

（6）主持完成大型工程施工承包2项；

（7）主持完成大型工程施工承包1项和中型工程施工承包2项；

（8）主持完成中型工程施工承包4项。

工程业绩按工程承包合同进行考核，不同专业业绩可以累计。当工程业绩涉及两个或两个以上工程类别时，与所申报二级建造师临时执业证书相对应的工程项目数量应占考核业绩标准的二分之一及以上。每项工程仅限一人使用，且使用人必须是该工程项目的项目经理。

三、申报方式

申请人或申报单位应在市建筑建材业网（）进行网上申报，网上申报完成后，再进行书面材料申报。

（一）在建筑建材业网进行网上申报

申报单位在市建筑建材业网选择“在线服务之人员栏目”中的“建造师临时执业证书申请”，以本单位企业卡的编码、标识码和密码登录“二级建造师临时执业证书申请”栏目进行网上填报，打印自动生成的《二级建造师临时执业证书申请表》（以下简称《申请表》）和《企业二级建造师临时执业证书汇总表》（以下简称《企业汇总表》）。

（二）书面材料申报

1、已粘贴一寸免冠照片的《申请表》；

2、建筑业企业项目经理资质证书复印件；

3、身份证明复印件（身份证的正反面均需复印）；

4、年度担任大、中型工程施工项目经理的证明材料复印件：

（1）工程项目中标通知书或施工合同登记备案证明或工程质量报监证明（反映工程报建编号、施工承包单位、项目负责人姓名）等；

（2）担任所申报工程项目经理的任职文件；

（3）承包合同中反映工程概况、规模、开竣工时间、合同双方用印和签字的页面。

5、年度未担任大、中型工程施工项目经理者的业绩证明材料复印件：

（1）担任所申报工程项目经理的任职文件；

（2）承包合同中反映工程概况、规模、开竣工时间、合同双方用印和签字的页面；

（3）工程竣工验收文件。

6、《企业汇总表》一式一份。

四、申报要求

1、申请人须在《申请表》“申请人签字”一栏用钢笔或签字笔签名，企业应在《申请表》“聘用企业意见”栏中填写“情况属实，同意申报”并加盖企业公章。

2、申请人对申报材料的真实性负责，企业对申请人申报材料审查无误后须在每页复印件上加盖公章并由审查人签字或加盖个人印章。

3、书面申报材料应使用A4规格的纸张，复印件内容需清晰完整。

4、申报单位提交的《申请表》、《企业汇总表》必须是经建筑建材业网上申报自动生成后打印的表格。

工程总承包指导意见范文第3篇

一、EPC模式

EPC总承包模式是指建设单位作为业主通过固定总价合同将建设工程项目发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的勘查、设计、采购、施工，并对所承包建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，通过系统优化整合，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式，该模式对提高管理水平、缩短建设周期、提高工程质量、降低工程造价具有重要作用。作为总承包的一种项目管理模式（也称为交钥匙工程），EPC在国外已有上百年的历史，也是当前国外的主流模式，随着许多外方投资项目在我国投入建设，这种工程承包的方式也逐渐被国内工程领域人士所熟悉。

二、EPC模式下的监理问题

（一）工程监理队伍实力不够或受传统模式的影响。我们的很多工程监理单位中，监理队伍总体素质还不高，主要是缺乏经营管理知识和法律知识，缺乏对国际惯例和FIDIC条款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技术的人才。一些监理单位由于人才不配套，大多只能运用技术手段进行质量检查，而不能运用经济手段和合同手段进行全方位全过程控制；在遇到一些技术问题时大多依赖和遵从设计单位的意见，自然不能充分发挥监理的作用。由于项目管理与控制能力的薄弱，只能在现场进行质量监督工作，这是我国建设工程监理与先进国家建设工程监理的主要差距。传统模式下，设计单位负责施工过程中的技术变更，而设计单位作为独立的利益主体，在做变更时慎重、严格地从技术的可行性考虑，而不会受到工程进度压力和经济因素干扰。而在EPC模式中，总承包商可能会权衡技术的可行性和经济成本，“两害相权取其轻”，导致技术的变更比较随意，而工程监理工作一个重要依据是工程图纸，由此导致监理工程师无所适从。笔者在监理浙江某微电子厂房工程项目中，工程进行到动力车间＋0.00以下墙体砌筑时，发现使用的是普通黏土砖而不是图纸规定的煤灰砖（后来问明原因是煤灰砖在当地价格很高且很难买到），于是责令停止施工并拆除，施工方把情况告知总承包商，我监理方很快收到一份技术变更通知单，材料改为普通黏土砖。这种情况尤其在隐蔽工程施工过程中屡次出现，影响到了工程质量和使用寿命，归结原因就是不习惯于对包括技术的变更在内的设计进行监理。

（二）监理的外在性和EPC模式下承包方的独立性冲突。在《工程建设监理规定》第八条，明确指出，工程建设监理的范围，其中包括外资、中外合资国外贷款、捐款、赠款建设的工程项目。也就是说，在中华人民共和国国土上的建设工程（除非常特殊工程如军事设施外），都要接受监理，以维护国家利益、社会公共利益以及业主合法权益。

EPC模式有一个明显的特点，就是合约中没有工程师（即监理工程师）这个专业监控角色和独立的第三方，所以不再是FIDIC《土木工程施工合同条件》（俗称“红皮书”）条件下的三角关系。因此，必须承认EPC合同对承包商的监管很弱，业主的参与力度也很小，而且在FIDIC《设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件》（俗称“银皮书”）的序言坦言说，“业主基本不干涉承包商的工作”。这主要与EPC的特点和融资有关。承包商认为，自己带资支持项目，业主无权干涉，否则承包商就有权把资金投向条件更好的项目。对EPC承包公司而言，业主选择监理公司，是在政府指导下聘用第三方机构来监督他们的工作。多数的工程公司起初并不十分习惯有这样一位“公正的”第三方“监督管理者”来参与工程的运作。监理公司的印象被打上严重的政府或业主的烙印。另外，对于国际承包商而言，监理过多的参与有可能会泄漏自身的技术、组织秘密。因此，作为承包商，从项目本身不希望受到像传统模式监理工程师一样的过多干涉。

（三）对于项目总承包资质要求不明确，给工程监理工作造成困难。虽然《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》（建设[1992]825号）给予了明确规定。但建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）的颁布后，《设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定》被废止。目前尚未有关于工程总承包资质的新规定出台。由于不明确，总承包商的能力受到怀疑，如由设计单位出面的总承包商，往往设计能力很强，但是现场施工组织水平低，不能有效的协调分包商之间的进度、化解冲突，给监理工作带来很大困难。

笔者倾向于总承包商必须同时具备相应的设计和施工资质。理由，其一，实行资质管理是建筑法的强制性规定，既然EPC总承包活动同时包括设计活动及施工活动，那么，EPC总承包商自然就应依法具备这两个方面的相应资质。其二，EPC模式一个重要的前提就是总承包商强大的实力和高度的自律性，这种要求必然要体现在总承包商的资质和完成的历史项目上。

三、EPC模式对监理的启示

为了对建设工程进行有效的监督和管理，政府相关部门应尽快出台针对EPC模式总承包的资质审查、适用范围等一系列的规定和依据，加大对EPC项目的审查力度。

工程总承包指导意见范文第4篇

关键词：建筑工程；BT方式移交项目；项目管理

中图分类号：F831 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）35-0174-02

1 建筑工程BT模式在中国的发展

BT模式近年来在中国取得了较大的发展，BT模式采用由施工承包单位进行全额垫资的方式进行项目建设，很好地解决了建设单位资金紧张的问题。如北京奥运地铁支线项目、重庆华村嘉陵江大桥项目、重庆大学城部分项目等均在项目建设中采用了BT方式，取得了良好的效果。

目前，采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的新型模式。业主授权相应的BT承包商对拟建项目使用融资建设的方法进行建设施工，待项目建成竣工验收之后，整体交付业主使用，而业主在整个建筑过程中不提供资金，而只采用建成后回购的方式，由BT承包商全额垫资建设的一种新型建筑工程管理模式。业主最终的回购价格不仅包含工程建设本身所需要支付的项目建设资金，还包括BT承包商的融资本金及利息。在项目建成移交之前，项目融资产权归获得授权的BT承包商，BT承包商可以使用建筑工程项目抵押的方式向银行或者金融机构进行融资，因此BT模式对工程总承包企业来说具有投融资的性质。而在BT管理模式中，银行及金融机构与工程总承包企业作为BT项目的合作伙伴，在BT项目管理模式中是一种利益共享、风险共担的合作搭档方式。

2 建筑工程BT模式存在的问题及思考

随着BT模式的推行，国内传统的建筑行业细分管理模式也受到了挑战。而BT模式在施行过程中也存在着不同程度的问题，制约BT模式的发展。

2.1 BT模式管理体制不灵活，对于这一新生的建筑工程

管理推广力度不足

BT模式主要由具备实力的建筑总承包商进行全额垫资建设，但是随着我国经济建设的高速发展及国家宏观调控政策的实施，基础设施投资的银根压缩受到前所未有的冲击，在建筑总承包商完成施工建设之后，往往很长时间都无法按照原先的合同约定回收资金。我国现有的金融资本格局和投资融资模式具有较大缺陷，广大的民间金融资本、产业资本、BT承包商建筑企业之间的金融关系相对割裂，金融资本和资金缺乏有效的循环机制，而银行和金融机构在金融市场上又缺乏主导地位和话语权，也没有金融体制的创新和改革权限。即便是以项目抵押进行的建设项目贷款，BT承包商对项目资金也缺乏有效的封闭管理，资本资源没有得到合理滚动与使用，加大了BT承包商的融资成本，也加大了业主方的回购价格。

2.2 项目管理人员素质不高，不具备金融和经济思维，无

法实施大型项目管理

BT承包商的项目管理信息技术和管理手段落后，难以体现工程总承包对项目全过程的集成化管理。目前的BT项目建设，直接从项目立项、勘察设计、招标采购到施工安装、竣工调试验收等全过程，其全程管理必须符合质量、安全、职业健康、环境评价等体系要求，还要符合环境和历史的目标要求，而目前的建筑工程管理标准化程度和管理水平都较低，一般是割裂形态的单一设计或者单一施工管理，缺乏有效的统一平台，在OA联网和技术开发应用平台上显得能力不足，在系统化管理平台上无法与国际型工程公司相比。

2.3 银行支持力度不足，企业抗金融风险能力差。

在BT项目实施过程中，中国的银行体系对于项目支持较弱，特别是BT项目一般是公益性非盈利性质的项目，在收益平衡上难以实现，大部分银行都不能作为商业投资项目进行审核，无法实现贷款支持。而单纯依靠施工总承包企业的投资能力和净现金流，很难实现大项目的管理和控制，一旦出现金融危机或者汇率风险，BT方式的承包企业则会陷入困境。而且由于总承包企业以及项目经理缺乏工程总体筹划能力，总承包企业缺乏工程总体筹划能力，对各种制约工期的因素认识不足，在总体施工组织设计中工期安排过于理想化，对制约工期的关键控制点认识不足，方法措施不力，对金融风险等管理均不到位，导致部分BT项目成为烂尾项目。

2.4 法律法规不健全，建筑工程相关监理体制也不能满

足BT方式的要求

我国监理人员和咨询服务人员的素质明显偏低，学历普遍较低，知识结构单一，缺乏经济、法律、管理方面的知识，无法满足业主对项目实施全方位管理的需要。监理企业以及代管业主虽然工程实践经验丰富，但对经济、法律、管理等知识的综合运用较差，无法满足BT项目管理的要求。

3 建筑工程BT模式项目管理技巧及实施建议

3.1 依托政府机构和政府采购进行布局，并结合自身经

济实力进行项目选择

为进一步拓宽城市基础设施项目的融资渠道，鼓励和引导社会有实力的投资主体参与城市基础设施建设，一般政府部门会采取BT模式投资建设城市基础设施项目管理，根据《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[2004]20号）和建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）等文件作为依托，出台相应的管理办法。而企业在进行项目选择的时候，应当选择政府支持力度大、制度相对较为健全的基础设施和建筑工程的BT项目。比如南宁市在2012年就出台了《南宁市采取BT模式投资建设城市基础设施项目管理暂行办法》，为企业承担BT项目确立了管理依据，该办法运行2年，取得了较为显著的效果。

3.2 结合项目自身情况，降低管理成本和建设风险，缩短

工期，控制总造价

在BT模式下，项目承包商可以根据项目的实际情况进行设计采购施工的总体策划安排，不需要业主另外设立项目管理机构来实施项目建设中的管理。而且业主只有在项目竣工验收合格后才开始进行资金支付，对业主而言大大减小了建设期的融资风险，也减少了承包商中间的合同支付成本和沟通成本。采用BT模式实施的工程其工程量一般都比较大，BT承包商对工程施工造价、各项管理开支费用、合理的利润、风险费用、财务费用等进行最大程度的控制，达到项目总体成本的控制。因此，具有财务和融资经验的承包商，可以在财务环节最大程度的减少财务费用，减少因资金安排不合理而造成财务风险。项目报价中财务费用依市场利率的水平单独计算，固定包干使用，与业主自行贷款的费用等同，不会因此增加项目的造价。

3.3 细分B模式，以最适合项目的模式进行管理，并严格

根据相应规定进行项目验收

BT项目主要采用“投融资+项目管理”和“投融资+项目管理+施工总承包”两种方式开展建设。“投融资+项目管理”方式是指BT项目发起人通过公开招投标或竞争性谈判的方式选定BT项目的投资建设单位，投资建设单位负责项目的投融资和项目管理，并通过公开招投标选定项目的施工总承包商。“投融资+项目管理+施工总承包”方式是指BT项目发起人必须进入市工程交易中心通过公开招投标方式确定BT项目的投资建设单位，投资建设单位负责项目的投融资、项目管理，并承担工程施工总承包建设。企业要选择最合适自身条件和项目实际的BT承包模式，严格按照建筑工程项目验收标准进行项目建设和项目管理，不得降低设计和施工标准，偷工减料。投资建设单位应当确保BT项目的工程质量达到合格以上，投资建设单位和项目公司及其法定代表人按照国家关于工程质量安全的有关规定对工程质量安全负责。

3.4 严格按照合同约定履行建设交付，并对项目施行合

同管理

BT项目要实行合同管理。BT项目投资建设单位确定后，由BT项目发起人与投资建设单位签订投资建设合同，明确项目的投资范围和内容、建设内容、建设工期、工程质量要求、竣工验收及移交、回购价款的确定及回购方式、违约责任、解决争议方法等相关事宜。采用“投融资+项目管理+施工总承包”方式开展的BT项目，BT项目发起人与投资建设单位除签订投资建设合同外，还须签订施工总承包合同，明确工程施工的相关事宜。BT项目的投资范围包括建安工程费、征地拆迁及房屋征收补偿费。其回购价款主要由建安工程费、建设单位管理费、工程建设监理费、竣工图编制费、工程保险费用、征地拆迁及房屋征收补偿费、设计变更风险费、材料价差风险费、投资回报、建设期贷款利息和回购期利息等组成。BT项目回购价款涉及的相关费率及计算方式由业主根据社会经济发展情况不定期出台指导意见。BT项目的回购价款由BT项目发起人根据BT项目投资建设合同的约定计算，经业主及上级财政部门审核后，纳入由BT项目发起人与投资建设单位签订的投资建设合同。

3.5 严格控制合同转包及分包，杜绝无资质上岗作业。

投资建设单位应当严格执行市人民政府投资项目的有关规定，完成投资建设合同约定的项目全部建设内容，不得将合同内容全部或部分转包、转让。涉及项目建设规模、功能、标准的设计变更，由项目发起人初审并报市利用社会资金项目办批准后实施，属重大设计变更，必须经业主批准。

3.6 严格按照合同约定进行竣工验收和项目移交。

BT项目建成并竣工验收合格后，由项目发起人组织移交验收。移交验收完成后，由投资建设单位按照相关规定将项目移交给业主指定的接收单位。BT项目的工程质量保修金不低于建安工程费的5%，在质保期内出现质量问题，由投资建设单位负责组织维修并承担全部维修费用。BT项目移交后开始回购，回购期不少于三年。BT项目竣工验收合格后30 d内，投资建设单位将完整的项目回购价款结算所需资料报业主审计部门进行结算审计，审计部门应当在接收材料之日起90 d内完成结算审计。结算审计完成后，由BT项目发起人编制项目竣工财务决算报告送业主审计部门审核，并报业主财政部门按规定批复决算。

4 结 语

建筑工程BT方式移交项目管理及实施，关系到投资建设企业经济效益的实现，也关系到工程建设的最终交付质量，关键是投资建设企业发挥投资+施工总承包单位的高效管理职能，加强设计、采购、施工以及财务的配合及能动性，优选项目，优做项目，才能实现项目的利润最大化。

工程总承包指导意见范文第5篇

我们知道，投资管理体制包括项目策划、涉及项目评估、项目选址、项目设计、项目建造、项目验收、项目试运行等全过程。在这一过程中，20年来成功地开展了项目业主负责制、招标承包制、建设监理制和合同管理制为中心内容的改革，并相应诞生发育了为项目业主服务的咨询单位、设计单位、监理单位、招标单位等等。

与此同时，建筑业作为固定资产投资转化为新的物资技术基础形成现实生产力的产业部门，与投资管理相随相伴，更为深刻地展开了一系列的变革。包括对完全竞争性行业实行资质管理的市场准入制，包括对业主招标承包制的投标合约制，包括优化资源配置的总包分包制。尤其是施工生产方式的变革，产生了项目经理部和项目经理作为“一次性的施工生产临时组织机构、一次性的成本管理中心、企业法人一次性的授权管理”的新型项目管理制。我们可以毫不夸张地说，工程项目管理在中国建筑业的应用，只用了不到20年的时间就走过了发达国家近40年的路程，且无论在理论研究的深度上，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了与投资管理体制改革相适应、与项目管理相匹配的项目管理建造生产系统，使项目管理服务与项目管理建造两大系统相互协调、相互适应、相互统一，构成了中国工程项目管理坚持“对立统一观”的基本框架体系。

近来项目管理服务又出现了“代建制”的新型业主组织建设形式。这是2004年投资体制改革决定明确提出来的。2004年7月16日，国务院颁发了《关于投资体制改革的决定》，规定中明确：加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，对非经营性政府投资项目加快推行代建制，即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、工程质量和建设工期，竣工验收后移交给使用单位。显然这是为项目业主服务的投资管理方面的又一改革举措。

同样，建筑业的改革也必然适应投资主体这一改革需求，要与项目管理公司实施代建制相对应，这就要发展一批工程总承包企业，视项目管理公司为甲方，按投标合约制对其实行工程总承包。我们把这种模式称为总承包项目管理。可见工程总承包作为承包商一种工程承包模式，它与政府投资项目的代建制是一个问题两个方面的根本不同的概念。

代建制的项目管理组织只是取代了过去由项目使用部门自行组织的“基建办”，使这种临时机构走向了职业化、社会化、商务化的道路。工程总承包是指从事工程总承包的企业按照合同约定，采取总、分包的方式，对工程项目的勘察、设计、采购、施工试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。它有利于克服设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾。我国从2003年以来，尤其是《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、以及《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》出台后，打破了多年了狭隘的总承包思想局限，进一步加快了建筑业产业结构的调整和总承包模式的推行，为我国的国际化发展奠定了基础。

投资管理与建筑业管理，把它微观起来就是工程建设中的甲方和乙方。甲方和乙方是永远并存于建筑市场的两大行为主体。不难理解，甲方和乙方是工程项目管理过程中既对立又统一的两个方面。投资方不论采取什么组织形式，主要目的在于控制预算、节省投资、提高投资效益；而承包方则是一定要努力降低成本，以获取合理利润。怎样既能节省投资，又能获取利润，就成为面对双方的工程项目全过程管理所要回答的问题。由于工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置在工程项目上，有利于减少管理环节，有利于集中优秀的管理人才，有利于采用先进技术和项目管理方法，这就能最大限度地满足甲、乙双方的需求，因此这是一种先进的工程建设生产方式和经营管理模式，充分体现了关于工程项目管理的对立统一观。