供应链管理方式

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供应链管理方式范文第1篇

【关键词】供应链　财务管理

随着经济的发展，信息化的提高，在现代的市场竞争中，为了提高企业经营效率、达到经营目标，供应链管理成为了企业管理的重点。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行着从供应商到最终用户的计划和控制等职能，是物流、信息流、资金流三流的综合体。虽然供应链管理由“三流”共同构成，但是传统的供应链管理主要关注的是实物流动与信息流动，在供应链管理效率的评价指标也基本只剩下了物流管理。分析的时候采用“供应链分析一价值链分析一作业链分析一成本动因分析”，以达到减少浪费，缩减成本目的。在管理过程中并没有意识到优化设计伴随实物流动的资金流动，也是可以实现可观的成本缩减的，以致容易造成通过实物管理带来的成本节约被财务成本所消耗。为寻找减少企业成本，增加股东财富新途径，基于供应链的财务管理模式应运而生。

1传统财务管理方法的缺点

财务管理是一种综合性、全面行和连续性的管理。现代企业管理中如果继续使用传统的财务管理方式，必然会出现多方面的缺陷与不适。传统财务管理是主要的缺点有“好量疏质”、“容忍缺陷”、“忽视差异”等缺点。具体来说，表现在以下几个方面：

1.1提供信息不及时。传统的财务管理缺乏从企业总体角度进行财务管理设计，以至于形成了较多的“信息孤岛”。虽然能提供大量的财务信息，但却无法提供准确的有利于管理层决策的信息，如资金流、信息流等整体情况。造成了决策考虑不全面影响了企业的市场竞争力。

1.2成本形成重心前移。假如企业大部分的成本因素已经在事前的研发阶段确定，那么事后治理的财务管理系统就很难发挥作用，以达到控制整个供应链系统的目的。

1.3在短期内较难与实物供应链的战略信息对接，还有一些观念与供应链的“零缺陷”有抵触。

2财务成本驱动因素

财务成本驱动因素是财务成本发生的原因，分析其形成的动因对供应链成本的缩减有重大意义。公司的财务绩效一般可以通过投资回报率来评价。影响投资回报率又有两大关键因素：利润和资本周转量。提高其中任何一个比率都可以提高投资回报率。利润中与实物供应链相关的成本因素主要包括销售费用和管理费用。持有存货的财务成本又包括应收账款、信用风险以及交易费用等。因此，当前财务成本居高不下具体有以下驱动因素：2.1收款风险。企业为增加销售、巩固客户关系，会接受延期支付条款。同时企业为提早收回货款，也会给予一定比例的折扣。但客户常常不会选择享受折扣，以致大量资金被占用，企业面临无法收回货款的风险。

2.2信息不畅。财务成本主要取决于企业库存占用的资金量和供应链之间存在的应收账款利息率。一般情况下利息率是相对稳定的，如果财务人员能及时获得库存水平信息，就可以降低与库存占用资金相关的风险。

2.3有限协调。供应链是一个整体，通过互相协调与沟通，能够改善供应链上可能会增加的成本环节，尤其是重复活动的成本。

2.4计价能力。在供应链交易过程中，如果产品的计价不准确，会阻碍客户支付，导致支付期限延长，从而进一步引起现金流的不稳定，造成现金缺口，企业要挪用其他流动资金填补缺口，这样会造成资金占用成本的增加。

3解决方案

通过对传统财务管理模式和财务成本驱动因素影响的分析，我们认识到只有克服这些阻碍因素，才能进一步降低供应链成本，达到管理效益的目的。企业必须建立起于供应链管理系统相匹配的财务管理系统，其内容应包括：

3.1对于应收账款的管理，包括持有价值折扣后的应收账款和协助客户履行自己财务义务两方面内容。银行或第三方物流可以在折扣期内代替客户偿还拖欠供应商的应收账款，这样做，一方面加快了供应商资金的回笼，减少了坏账发生的风险，另一方面银行或第三方物流也可以在这个过程中取得收益，从客户处获得代替偿还欠款的利息，从供应商获得应提前偿还欠款的价值折扣，于此同时，供应商也消除了收款风险这个财务成本驱动因素。

3.2利用网络信息技术，互联网的应用大大方便了企业实施适宜的战略，可以实现供应链上企业各个部门业务的协同和信息共享，消除了信息不畅和有限协调的财务成本驱动因素。

3.3利用电子出票形式提品发票，不仅减少人工核对发票的时间，而且简化了交易流程，以至消除了计价能力这一成本驱动因素。

供应链管理方式范文第2篇

供应链管理提出了全新的库存观念，突破了传统库存思想的限制。A钻探公司所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平，尤其是提高了库存控制水平，对于同类型集团型企业具有借鉴意义。

关键词：

供应链管理模式；库存控制；方法；效果

传统的库存思想认为库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。供应链管理提出了全新的库存观念，最大特点就是通过整合供应链各个环节资源实现集成式管理，从而提高整个供应链的效率。仓储是集团型企业的重要物流资源，因此应该推行供应链管理模式下的库存控制。本文以集团型企业A钻探公司为例，研究集团型企业在供应链管理模式的库存控制方法以及实施效果，对于同类型企业具有借鉴意义。

中国石油A钻探工程分公司（简称A钻探公司），为中国石油天然气集团公司的直属专业化石油工程技术服务公司。公司业务范围涉及地质勘探、钻井、测井、录井、井下作业等石油工程技术服务的各个环节，国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及18个国家[1]。随着石油钻井行业转型升级步伐的不断加快，石油企业承担的物资保障工作量愈加繁重，现有硬件条件、外部环境和日益增加的物资需求之间的矛盾更加突出。如何提高仓储管理水平和效率，满足物资需求、保障生产，是石油企业工作中关注的重点。A钻探公司引入供应链管理模式后，在保障生产的前提下，面对各种不利因素和实际困难，保持了很高的仓储管理经济指标，所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快物资周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平。

1A钻探公司物资仓储管理的现状

A钻探公司物资仓储管理的现状可以概括为以集中采购为核心，专业化归口管理为手段的统一管理。这是从以物资短缺、大储备保生产为标志的计划管理，分散采购、分散管理，各企业仓储管理自成体系过渡而来的。伴随着A钻探公司的重组改制，物资仓储管理也逐步纳入统一规范管理的轨道。A钻探公司物资采购管理部组建后，成立了物资管理处，全面负责A钻探公司物资仓储管理业务。以建立和完善A钻探公司物资仓储各项规章制度，规范仓储管理及操作行为，提升仓储工作地位为目标，三年内相继出台了一系列物资仓储管理方面的规章制度，针对仓储业务各工作环节编制修订了多项A钻探公司企业标准，对仓储管理工作提出了统一规范的标准和要求。

2A钻探公司引入供应链管理模式的原因

A钻探公司供应链管理模式的引入是基于以下原因：为了提高整个供应链的效率。随着石油钻井行业对仓储管理提出了更高的要求，作为物资管理专业的单位，A钻探公司急需加强仓储管理整体水平。面对库容小、库房设施简陋等不利因素，如不探索新的仓储管理方法，那么满足日益增长的物资供应需求将成为一句空话。为A钻探公司今后的发展、生存着想，也必须大力加强仓储管理，巩固基本功，确保仓储方面专业、高效的服务质量。因此，在这种情况下，采用先进的仓储管理理论来指导整体工作就成为必然趋势。而供应链管理理论作为企业物流方面的先进管理理论，经过国内外企业的大量应用，证明在仓储管理面临的新环境下，是指导工作切实可行、有效、先进的理论。在战略合作意识、诚信共赢思想、科学管理手段，引领企业管理活动的今天，可以说企业物流管理，已经全面进入到了供应链管理的时代。而库存控制是供应链管理绩效评价的重要指标。在上述环境下，采用供应链管理的理论，指导库存控制方面整体工作，是毫无争议的一种选择。

3A钻探公司供应链管理模式下的库存控制方法

A钻探公司管理人员通过集体调研和商讨，确定了供应链管理模式下库存控制方法的基本思路是：以计划为中心，全面了解掌握钻井生产动态，强化物资保障供应，细化管理流程，促进执行力建设，积极推行代储代销，降低营运成本；抓好供应商管理，推行战略供应商合作，保持器材物资供应的连续性和有效性；加强质量管理工作，把好验收入库关口，杜绝假冒或劣质产品进入生产环节；建立供应商评估机制，在质量、价格、交货期、服务等方面进行评估，优胜劣汰，动态考核，从源头抓起，保证采购质量，降低采购风险；做好生产所需物资信息的收集，积极和各级管理部门进行沟通，在规范各项工作同时，理顺工作流程，优化程序，切实提高管理水平和工作效率。A钻探公司在供应链管理模式下，摒弃传统的实物库存控制思想，将一体化、集成化、全过程的管理方法，应用在库存控制方面的工作，从寻源、计划、订单、仓储、考核等各方面开展库存控制，而不是单纯的在仓储管理工作中进行控制，方法如图1。

3.1采购寻源采购寻源是供应链管理理念下库存控制的第一步。主要是与供应商建立合作伙伴关系，积极推行联合库存控制。传统的物资管理观念中没有超越企业的边界，把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，供应链管理环境下突破以往框架，重新定位与供应商的关系，并与供应商结成利益一致的合作伙伴[2]。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位，供应商感到平等和安全的情况下，在库存控制过程中，供应商往往起到很大的作用，具体到代储代销的执行，需要供应商的大力支持。目前，除燃料油外，其他绝大部分类别物资均按照代储代销模式进行管理，未使用前由库房代保管为顾客资产（属供应商），使用后予以结算。库房在确保必要的账务库存后，剩余实物建立顾客资产不进账。据了解，石油企业代储代销涉及的物资会有数千种之多，但钻探公司代储代销涉及的物资则不太多。

3.2制定计划制定计划主要是基于对用户需求的深刻理解。是以计划为中心，促进物资组织预见性和准确率，加快周转，减少积压。及时了解掌握钻井生产物资需求，强化生产组织供应，围绕油料、化工、钻机设备配件等物资组织重点、难点，加大用料分析和计划管理，实行以月度计划为主，补充计划和临时计划为辅的计划上报模式。同时，根据总公司井型、钻井工艺技术变化等信息，及早考虑相应物资保障，提高计划的准确性和预见性，努力做到“多批次，少批量”，达到“供的上，保的住，不积压”的目标，以加快物资周转。加强沟通协调，坚持每周与设备维修供货厂家等进行业务对接，核实计划、供料情况；积极到钻井队等用料单位进行回访，了解所供物资的使用情况及用料单位的意见和建议，及时与总公司技术部门、设备管理部门联系，反馈相关信息。针对成品油供应、技术提速中的钻头改型，化工料品种、用量等变化情况，与技术、采供部门沟通，加快审批程序，为钻井生产持续提速提供物资保障。

3.3管理订单管理订单是供应链管理理念下库存控制中很重要的方法，具体而言就是对采购订单的管理，精确掌控供应商送货情况。采购订单管理是根据企业市场的用料计划和实际能力以及相关的因素，所制定的切实可行的采购订单计划，并下达至订单部门执行[3]。对供应商送货情况的精确掌控是从企业层面对其供应商的正确选择，A钻探公司的产品供应部负责对供应商送货情况进行评估，并对供应商送货流程进行合理监测，最大程度地防止供应商出现延迟交货、供应商送货不足、供应商不送货导致订单作废等违约现象的发生。并对订货日、交货期限、订单有效期限、作废订单等做出相应的约定，以便最大程度地防止送货不足等现象的发生。

3.4仓储管理仓储管理这一步的目的是抓好标准化库房管理，夯实基础，从而摒弃传统的实物库存控制。把物资供应、仓储作业作为研究对象，围绕物资的接运、验收、保管保养、库存控制、发放、配送等管理环节，建立各环节的标准化管理流程、规范和标准，实施可控制、可量化、可考核的标准化管理，开展标准化库房建设。各服务部按照标准，对库区进行清理、整顿，对库房物资进行归类定置摆放，对新到物资确保不出现发串、发乱现象。公司针对一般材料控制标准，下达各库房库存控制指标，定期考核，确保“合理库存保生产，期末库存有下降”。组织各库点每月进行一次盘库检查，做好盘库记录和盘库分析，合理调整库存结构，降低资金占用，提高库房利用率。

3.5进行过程考核进行过程考核是供应链管理理念下库存控制的最后一步。通过对库存控制过程的考核来指导后续工作，摒弃单纯的只运用奖励和惩罚两种手段的考核方式，将考核作为一种管理手段，坚决杜绝为了考核而考核的弊端。促使职工改进工作方法，发挥主观能动性，积极创新。该企业针对员工工作前瞻性不够、工作流程不熟悉等情况，要求各岗位人员要在明确岗位职责和工作流程的基础上，列出一周、一月及日常工作流程，通过列表等方式，明确工作内容，变事后控制为事前预防。保证管理层对安排的工作不遗漏，并抓好各项基础资料的完善和规范，使工作有可追溯性。自行设计改造了“传输带伸缩支撑架”、“吨袋简易吊索具”、“料台铁板安全改造”、“传输带导向板”、“木板衬垫堆码方法”、“钢丝绳盘吊钩”、“装卸使用铁板”，解决了物资装卸及堆码的瓶颈问题。其中实施传输机接力、各种装卸机具配合装卸，改变了传输机只能装车不能卸车的弊端，采用双环4钩代替吊带吊装吨袋化工，使每车15吨袋装卸由30分钟降低到16分钟，装卸速度大幅提高；大力推广托盘使用，使化工料存放由每平方米1.33吨增加到2.04吨，整体库内存放量增加三分之一，提高了装卸效率，降低了劳动强度。该企业抓好仓库和井队材料员的管理，解决好末端管理。针对仓储管理中存在的问题，完善细化管理措施，不定期巡井检查，帮助、指导、监督井队材料员搞好井队仓库的管理；督促井队材料员及时收集反馈井队材料使用状况和需求信息，严格按照总公司物资管理制度和钻井队现场管理规定入库验收、管理和发放物资，保证到井物资验收签字手续齐全，材料消耗明细清楚，单井核销及时真实，账务数据准确，防止材料隐性流失，确保井队材料消耗真实可靠。

4引入供应链管理模式后的库存控制效果分析

表1是A钻探公司引入供应链管理模式后，其仓储管理指标的变化。从表1中可以看出，引入供应链管理模式后，该企业的库存控制工作取得了很好的效果。具体而言，A钻探公司引入供应链管理模式后，库存控制的效果表现在仓储管理效率逐年提高和开创了库存控制管理新模式。

4.1仓储管理效率逐年提高在引入供应链管理模式后，该企业的仓储管理效率逐年提高。近几年随着钻井队的增加和水平井增加，物资采购量和发出量逐年增长，但库存周转次数逐年增加，周转天数逐年减少，说明在物资保障量增加的同时，物资周转加快，资金利用率提高，管理水平逐步提高。

4.2开创了库存控制管理新模式A钻探公司在引入供应链管理模式后，开创了库存控制管理的新模式。库存控制方面产生的创新理论和技术，具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以很容易地推广到其它物资管理领域，将有力地促进企业的发展，提高其整体经济效益。特别是对于与A钻探公司类似的集团型企业来说，更具有重要的借鉴意义，对促进管理水平的提高，提供了一种新的模式。

参考文献：

[1]中国石油石化企业大全编委会.中国石油石化企业大全[M].北京：中国石化出版社，2009:60.

[2]武海飞.敏捷供应链环境下IBM战略性供应商评估研究[D].西安：西北工业大学（硕士学位论文），2005.

供应链管理方式范文第3篇

Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.

关键词： 第四方物流；供应链集成管理；第四方物流运作模式

Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）03-0025-04

0 引言

产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定，产品的竞争是供应链之间的竞争。供应链管理是围绕核心企业，全面规划供应链上的商流、物流、信息流、资金流等，并对供应链上的所有企业进行整体计划、组织、协调与控制，最大限度地提高供应链企业的核心竞争力。第四方物流出现后，能够将供应链上所有合作者的资源从物流角度进行大幅度优化整合，把供应链上企业间的合作提升到一个更高的层面，更加充分利用了企业及供应链内外部资源。具体来讲，第四方物流的出现，使供应链的运营从提供具体合作者之间的协调合作机制提升到供应链上合作者之间的合力提升层面。

1 第四方物流（Fourth party logistics，简称4PL）的概念

第四方物流最早出现在20世纪90年代中期的欧美国家。1996年，埃森哲公司首推4PL这一名称。并对第四方物流作出了定义：“4PL是一个集成商，它整合自己及其他组织机构的资源、能力和技术，以构建并实施一个综合的供应链解决方案。”埃森哲强调4PL提供商利用各种互补资源为客户提供供应链综合解决方案。

1.1 第四方物流的优势与功能 第四方物流具有较强的领导力量，通过第四方物流平台，能有效整合优质的第三方物流提供商、管理咨询服务商、信息技术和电子商务服务商资源。从而实现对整个供应链的运作，制定最佳的供应链解决方案。

就供应链管理的优化而言，第四方物流具有以下几点功能：

1.1.1 供应链再造 基于第三方物流的传统供应链管理中，由于第三方物流缺乏整体性和综合性，供应链存在明显的间断性和局部性等缺陷。通过供应链再造，第四方物流能使供应链管理达到综合化、集成化、系统最优化。

1.1.2 供应链节点企业之间的功能转化 通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链环节的职能。4PL通过采用领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，实现对供应链活动和流程进行整合和改善。

1.1.3 开展多功能多流程的供应链管理 第四方物流把将客户与供应商信息和技术系统一体化，通过开展多功能、多流程的供应链再造。第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理和行政管理等等。

1.2 第四方物流基本运作模式 根据国内外专家学者对第四方物流的研究分析，目前4PL的基本运作模式有：协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新模式和动态联盟组织模式[1]。

以客户为核心将供应链外包的协同运作模式，将4PL中的战略技能、供应链策略、信息技术能力和项目管理等思想和策略，通过3PL的具体实施来实现。如图1。

4PL作为一个领导者和枢纽，集成多个服务提供商的资源，重点为一个客户服务的方案集成模式。如图2。

行业创新模式以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链创新，给整个行业带来变革和最大利益。如图3。

动态联盟是依靠强大的4PL信息技术平台，将相对独立的服务商，在某个时期内形成耦合的供应链管理战略联盟。它的组成与解散主要取决于市场机会的存在与消失。如图4。

2 第四方物流运作模式下供应链管理的优化

2.1 第四方物流与供应链集成管理 所谓供应链的集成，其实就是将上、下游的企业有机的联系在一起，将一条链上的所有环节共同进行优化管理，形成同步的网络体系，使企业与上下游之间建立有形和无形的联系，对市场需求做出快速反应[2]。

第四方物流集合了诸多现代物流技术（如：POS技术、电子数据交换EDI、网络通信技术等），结合企业咨询管理职能，整合社会和企业资源，借助IT技术平台实现对供应链集成管理的优化，整合现代服务管理理念、供应链管理、物流专业化分工、资源整合、虚拟经营等物流管理技术，以及云计算、物联网、语义web、高性能计算、数据挖掘等信息技术的一种基于第四方物流平台。图5，第四方物流与供应链集成管理关系图。

产品从原材料供应到最后到消费者手中，大致会经历制造商的采购，分配到分销渠道商的运输，满足零售商销售的末端配送，以及最终到消费者手中的销售物流等物流过程。第四方物流通过对供应链上产品流通的全过程的集成管理，将每个环节都分配给拥有了解产品专业知识的3PL企业共同完成。这样提高了商品在供应链上的流通效率，同时提高了产品流通的安全性和货物的完整性，降低商品流通环节的物流费用，提高企业的利润空间。

产品流通过程中，伴随着物流的还有信息流和资金流等。对信息流的把握，对于供应链上的每个企业都尤为重要，把握链上各个企业节点以及各流通环节的信息，对企业制定战略有着及其重要的意义。第四方物流通过其IT平台，将供应链上每个企业的进行信息化，统一企业信息传输端口，可将每个节点的企业的库存、销售、采购等供需信息进行全面的掌控，为链上各节点企业提供信息服务。这样，就减少了各节点的库存压力，减少了牛鞭效应的产生。资金流动是供应链上及其重要的一种流，良好的资金流动情况，有利于各企业的发展壮大，同时增强整条供应链的竞争力。企业节点的稳定与否，决定着整条供应链的稳定性。良好资金流的保证，大大降低了供应链管理的风险性。第四方物流企业拥有雄厚的资产实力，能够为企业提供融资方案，解决个节点企业的资金流动性的问题，提高了供应链的稳定性和完整性。

供应链要想在竞争中取得优势，就必须保证其稳定性。将供应链的各个环节，各项业务进行集成化，进行全过程的供应链集成管理，是提高稳定性，降低风险的前提。而通过第四方物流对供应链集成管理的优化，将会在更大程度上提高柔性，降低风险。

2.2 集成化的第四方物流供应链优化模型 第四方物流作为一个面向整个物流系统的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是实现物流高效运作和实现物流服务提供商集成的技术平台。第四方物流以客户需求为核心，整合社会资源，将众多原材料供应商、3PL服务提供商以及各分销渠道企业、销售终端企业纳入到平台资源中心。以管理咨询公司和决策支持系统作为智力为依托。依靠自身雄厚经济实力和商业银行，为运作提供资金支持和优化保障。第四方物流平台原材料供应商、3PL服务提供商、分销企业等企业的信息接口进行统一规范布局，使得信息在企业间能顺畅传递。面对客户需求，供应链分析中心能快速响应，对需求进行分析，根据智囊团的决策信息支持，对供应链各个节点进行分析，进行供应链的重组，提供出有效的供应链解决方案。大大提高了供应链的对需求的满足程度，大大提高客户满意度。同时，每个企业作为供应链上的一个节点，形成巨大的供应网络，当链上的任何一个节点出现问题，相关企业能够在最短时间内与该条链上的缺口。大大提高了供应链的柔性，降低了供应链管理的风险。图6，4PL供应链优化模型。

3 第四方物流运作模式下的企业供应链管理优化的实践

从埃森哲咨询公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的内涵得到了不断的扩充和完善，并渐渐被越来越多的生产与流通企业所接受和认识到。因此，拥有强大资源整合能力的第四方物流也成为了企业间增强供应链竞争的重要技术手段。第四方物流对供应链集成管理的优化在供应链管理实践中得到了较好的运用。下面以香港利丰集团的供应链管理分析第四方物流运作模式在企业供应链管理优化中的实践。

利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易经销批发和零售三大核心业务。利丰以客户需求为中心，提供有效率的商品供应，以为每份订单/产品定制一条供应链，并要求从原材料采购，生产到运输都能取得最佳效益[4]。利丰集团的供应链如图7所示。

利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用[4]。

利丰集团的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络；而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户单后，利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务合作和信任令订单处理过程更加快捷，通过加快物流和信息流的流通，为这段供应链增值。而通过与利丰的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。

4 结论

无论是何种运作模式，4PL的产生都极大的推动了物流技术的发展，很大程度上解决突破了3PL的“瓶颈”。为供应链管理的优化提升有重要意义。通过第四方物流的运作，有助于供应链服务的创新，以更好地处理供应链上企业间竞争与合作关系，更有效的为经济的发展，特别是服务行业的发展提供应用价值。

参考文献：

[1]闫国庆编著.第四方物流[M].北京：清华大学出版社，2011.

[2]冯耕中，刘伟编著.物流与供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.

供应链管理方式范文第4篇

关键词：供应链管理；第三方物流企业；融通仓；模式

中图分类号：F253 文献标识码：A

1 选题背景

1.1 融通仓服务升级是解决中小企业资金问题、支持经济发展的新举措

融通仓，作为第三方物流企业服务内容的创新，在解决中小企业融资难问题中起着至关重要的作用，同时也支持着我国的经济发展。根据数据以及相关新闻显示，在我国国民经济发展中，中小企业发挥着越来越重要的作用，在增加经济总量、经济结构调整、贡献财税、扩大就业以及推进城镇化、工业化建设等方面，都具有极其重要和深远的意义。2007年，中国中小企业已超过3　000万户，约占全国企业总数的99%，占国内生产总值的55%，占利税的40%，创造75%的就业机会，占出口总额的60%。然而，却存在着融资难的突出问题。第三方物流企业升级融通仓服务是解决中小企业资金问题、支持经济发展的新举措。

1.2 基于供应链管理的融通仓模式研究是第三方物流企业面临的新课题

现代化社会的今天，卖方市场正向买方市场转变，顾客对产品要求呈现多样化、定制化、高质量化，对服务要求专业化、标准化，对物流要求及时化、信息化；同时，原材料价格的不断上升、劳动力成本的增加，生产企业的利润空间越来越小；另一方面，在企业生产中，物流成本是除原材料成本之外最大的成本支出项目。所以如何有效降低中小企业成本、缩短产品的流通时间、提高产品在供应链中的流通效率、满足顾客要求是第三方物流企业面对的课题。融通仓，作为中小企业资金融资的一种手段，也是中小企业控制成本的重要一环。未来的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。所以，第三方物流企业站在供应链的角度思考，研究如何降低融通仓服务的成本，提升供应链的竞争力是其面临的新课题。

1.3 构建基于供应链管理的融通仓模式是适应新环境的选择

经济的一体化、市场的全球化，企业面临的竞争不仅有来自国内市场的企业，更严峻是来自国外具有先进技术和充裕资金的强大企业。Martin　Christopher教授说“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”，所以，第三方物流企业、商业银行及中小企业，在面临激烈市场竞争的情况下，必须寻求新的途径提升企业实力和竞争力。融通仓，作为第三方物流企业提供的新型服务，连接着中小企业和商业银行，其切实可行的基于供应链管理的模式构建是适应新环境的选择。

2 融通仓的含义及模式介绍

2.1 融通仓的含义

根据字面上意思来解释，融是指金融，通指物质流通，仓指物质仓储。融通仓（finance，transportation　and　warehouse，FTW）最初由罗齐和朱道立（2001年）提出，朱道立、石代伦和陈祥峰（2004年）在深入研究基础上建立了融通仓的理论框架；是融、通、仓三者的集成、统一管理和综合协调。所以融通仓是一种把物流、信息流和资金流结合起来的创新，其内容包括物流服务、金融服务、中介服务和风险管理服务，以及这些服务的互动与组合。有效合理地开展融通仓业务不仅能为中小企业提供高水平的物流服务，也可以为其解决融资问题，同时也能拓宽银行服务对象范围，扩大信贷规模，调整信贷结构，提高银行资金运作效率；此外，也能给物流企业带来更多、更稳定的客户，扩大物流服务的品种和规模，提高收益等。

2.2 融通仓模式

第三方物流企业开展金融服务的模式多种多样，　但是归结起来只有二种基本模式。第三方物流企业开展金融服务可以结合自身的条件进一步创新，　选择适合本企业和服务企业的金融服务模式。

2.2.1 仓单质押模式。仓单质押贷款，是制造企业把商品存储在物流企业仓库中，物流企业向银行开具仓单，银行根据仓单向制造企业提供一定比例的贷款，物流企业代为监管商品，开展仓单质押业务，既可以解决货主企业流动资金紧张的困难，同时保证银行放贷安全，又能拓展仓库服务功能，增加货源，提高效益。如图1所示。

首先，对于制造企业而言，利用仓单质押向银行贷款，可以解决企业经营融资问题，争取更多的流动资金周转，达到实现经营规模扩大和发展，提高经济效益的目的。其次，对于银行等金融机构而言，开展仓单质押业务可以增加放贷机会，培育新的经济增长点，又因为有了仓单所代表的货物作为抵押，贷款的风险大大降低。

2.2.2 统一授信模式。统一授信就是银行把贷款额度直接授权给物流企业，再由物流企业根据客户的需求和条件进行质押贷款和最终结算。物流企业向银行按企业信用担保管理的有关规定和要求提供信用担保，并直接利用这些信贷额度向相关企业提供灵活的质押贷款业务，银行则基本上不参与质押贷款项目的具体运作。该模式有利于企业更加便捷地获得融资，减少原先质押贷款中一些繁琐的环节，也有利于银行提高对质押贷款全过程监控的能力，更加灵活地开展质押贷款服务，优化其质押贷款的业务流程和工作环节，降低贷款的风险。如图2所示。

3 基于供应链的融通仓模式

非供应链环境下的融通仓模式（仓单质押和统一授信）仅仅考虑第三方物流企业、商业银行和中小企业三方，以物流和资金流作为连接三方的系统。其缺点是不具备可持续性、系统的牢固性不够，以及系统缺乏市场竞争力。21世纪的竞争是供应链之间的竞争，本文站在供应链的角度，构建了4种以第三方物流企业为核心企业的融通仓模式。

3.1 委托模式及其运用

基于供应链管理的融通仓的委托模式与融通仓质押担保融资模式类似，不同之处在于基于供应链管理的融通仓委托模式是从供应链的视角研究融通仓的具体运作。在基于供应链管理的融通仓委托模式中将上游供应商以及下游客户和用户纳入到融通仓模式中，从整体上去追求供应链利益的最大化。其模式如图3所示。

基于供应链管理的融通仓委托模式的具体应用如下：

（1）批发商向经销商下达订单。

（2）经销商接到批发商的采购订单后，就需要及时向中小企业发出采购需求计划，并与中小企业签订采购合同。

（3）中小企业在于下游客户签订采购合同后，就需按计划履行合约，就应该着手从供应商处采购。此时需要资金的中小企业就需要采取融资的方式，向商业银行申请融资。

（4）商业银行根据中小型融资企业提出的融资申请，寻找第三方物流企业，并委托第三方物流企业，其对货物进行监管、对供应商及中小企业的信用评估、货物价值的鉴定、货物的运输、仓储、配送等服务功能。

（5）第三方物流企业根据对供应商及中小企业的评估情况，发出四方（商业银行、中小企业、供应商、第三方物流企业）的合作的请求，要求四方签订合作协议，并规定协议的具体内容：由商业银行为中小企业提供融资，垫压采购物料部分或全部货款，将货物运送至第三方物流企业指定仓库进行监管，并由第三方物流企业提供物流服务，同时规定中小企业在商业银行开立回收货款账户。

（6）协议签订后，供应商根据要求发货给第三方物流企业负责。

（7）第三方物流企业根据对货物的掌握情况，传递货物监管信息给商业银行。

（8）商业银行根据收到的信息，垫付货款给供应商。

（9）原材料经贸易商简单加工之后，经由第三方物流企业监管。此时第三方物流企业发起四方（商业银行、中小企业、下游客户、第三方物流企业）的合作，并签订四方协议书。并规定具体内容：由第三方物流企业提供物流服务、下游客户将货款汇到指定银行账户等。

（10）产成品的物流服务。

（11）货物销售。

（12）货物资金回收。

（13）将资金汇至指定账户。

（14）商业银行根据货款收到情况，将实际情况反馈给第三方物流企业。

（15）第三方物流企业根据收到的商业银行信息，放弃对其它原材料的监管，并解除合同。

3.2 保兑仓模式及其运用

基于供应链管理的融通仓保兑仓模式与融通仓保兑仓模式类似，不同之处在于从整个供应链的利益出发，为了提升整个供应链的竞争力，具有资金优势的供应商承诺回购销售给融资企业而没有被利用的原材料或半成品，以及下游客户保证订单的有效性，减少坏单，减少融资企业库存占用大量资金，从而减少融资企业的经营风险。基于供应链管理的保兑仓模式和基于供应链管理的委托模式一致，具体的运作也差不多，仅仅是四方合作协议不同。委托模式下四方签订的是委托协议，而保兑仓模式下还签订保兑仓协议。具体的模式在此就不重复画图。保兑仓模式的具体运用和委托模式类似，不在赘述。

3.3 统一授信模式及其运用

基于供应链管理的融通仓统一授信模式与融通仓统一授信模式类似，不同之处在于从整个供应链的利益出发。其模式图如下图所示。从提升整个供应链市场竞争力的角度出发，供应商、中小企业、经销商、批发商需与第三方物流企业合作。此模式中商业银行授予第三方物流企业的一定的信用，允许第三方物流企业直接给中小企业提供融资。具体的运用和之前的委托模式类似，此处不在赘述。

3.4 联盟模式及其运用

融通仓的联盟模式是指物流企业与商业银行建立战略合作伙伴联盟关系，为中小型融资企业提供融资。具体的模式如下。图的下面依然供应商、中小企业、净销售以及批发商组成的供应链的一部分，上半部分是第三方物流企业与商业银行组成的战略联盟。在这个联盟里，即提供资金服务，又提供第三方物流服务。其具体的应用也和之前的其他模式的运用类似，此处不在赘述。

4 案例分析

UPS联盟模式的运用——成功解决东南亚中小企业与沃尔玛之间的资金问题。

2001年5月，UPS并购了美国第一国际银行（first　international　bank），将其改造成为UPS金融公司（UPS　Capital）。从此之后，UPS就可以做代收货款、存货抵押的业务。作为物流业务的增值服务，UPS提供的融通仓服务，成功解决了沃尔玛与东南亚中小出口商的资金问题，并从中获得巨大收益。

2003年，因为资金的问题，沃尔玛位于东南亚地区的一些分公司无法从供应商取货，因为沃尔玛之前的应付账款拖欠太久，且短时间内又无法支付，这样就形成了两难的局面：沃尔玛无法得到自己所需的货物，而供应商也没有得到相应的货款。此时，沃尔玛借助强大的UPS提供的物流金融服务成功解决了这一难题。UPS凭借强大的资金实力，在两周内垫付沃尔玛拖欠供应商的应付账款的一半，但前提条件是拦下了其出口清关，货运等业务。这样，中小型出口商得到及时的现金流，沃尔玛得到及时的货物供应，UPS则从中得到可观的收入。这一实际问题的解决就是基于供应链管理的融通仓联盟模式的成功运用。

5 现实意义

5.1 服务内容升级，提升第三方物流企业竞争力

当前市场经济环境下，一方面由于受到2008年金融危机的影响，物流业务量大幅下降，国内生产消费双双下降；另一方面买方市场的形成，客户要求越来越苛刻，而且，客户服务是物流企业的核心。所以，为了满足客户要求以及增加业务量，第三方物流企业提供传统的运输、仓储、配送等基本功能已远远不够，提供额外的增值服务是必不可少的。要实现物流客户服务的增值，需要不断进行物流服务创新。融通仓是当前物流服务创新的一大亮点，具有巨大发展空间，第三方物流企业提供融通仓服务，尤其是基于供应链管理的融通仓服务，升级服务内容，从而提升企业竞争力。

5.2 实现利益共享，增强供应链竞争力

供应链之间的竞争是当今时代的主题，如何提升供应链的竞争力是供应链中的企业正在思考的难题。实施基于供应链管理的融通仓服务，有效降低成本、缩短产品流通时间，提升产品流通效率、快速响应市场需求、满足顾客需求从而实现利益共享并提升供应链的竞争力。

5.3 协助银行拓展服务领域，有效减弱信贷风险

商业银行间的激烈竞争，也迫使各商业银行寻求服务内容的创新。融通仓是商业银行提升竞争力的有利手段。然而，我国的金融机构不得从事金融服务以外的其他领域的经营活动，所以对动产质押物的仓储、监管等就得依赖第三方实施。借助第三方物流企业的能力，商业银行外包职能范围以外或不擅长的业务，从而拓展服务领域，有效分散风险。尤其是基于供应链管理的融通仓业务，特别是融通仓保兑仓模式的实施，将极大地降低银行信贷风险。

5.4 有效解决供应链的资金问题，促进经济发展

第三方物流企业的介入，让中小企业成功获得商业银行的贷款，有效解决了中小企业融资难问题，从而缓解应付账款拖延状况，减轻上游供应链的资金压力，进而有效解决供应链的资金问题，更好地为社会的经济发展服务。

6 总 结

基于供应链管理的融通仓模式目前在我国物流企业中没有具体的运用，但可以作为一个值得借鉴的方向，效仿UPS的成功案列，针对企业中的实际需要，提供相应的模式下的服务，为我国物流业的服务创新发展做出贡献。

参考文献：

[1] 张奕.　工信部：中小企业未现倒闭潮融资难问题突出[EB/OL].　（2011-07-22）[2012-09-13].　http：//.com/a/20110722/001099.htm.

[2]　陈祥峰，石代伦，朱道立，等.　融通仓的由来、概念和发展[J].　物流技术与应用，2005（11）：103-106.

[3]　陈祥峰，石代伦，朱道立，等.　融通仓系统结构研究[J].　物流技术与应用，2005（12）：134-137.

[4]　祁洪祥.　基于供应链的融通仓业务模式研究[J].　现代物流，2010，32（11）：61-64.

供应链管理方式范文第5篇

［关键词］ 制造业 供应链管理 策略

二十一世纪以来，物流领域的最大变化是从物流到供应链的转变，它实现了高效的商业模式的管理集成，包括上游过程中的所有的物流活动，也包括生产运作，驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和过程等活动的协调一致，所以供应链管理是物流管理在深度和广度方面的扩展。在制造业供应链管理中，制造商是位于零售业的上游企业，它在供应链中向下游零售商提品，而自身又根据零售商的订单向原料供应商购买生产所需的资料，所以，制造业的供应链管理与零售业的供应链管理是有区别的，不能一概而论。

中国物流与采购联合会调查了我国制造业物流发展情况后认为，目前我国制造业商处于由传统配销（distribution）向综合物流（logistics）过度阶段。我们应该承认我国制造业供应链管理的意识和实践水平由于种种原因都还停留在表面，具体表现在：

1. 我国许多制造业企业机制不够灵活，适应市场变化的能力较差，这使得供应链管理在很大程度上受到限制。

2.我国相当多的企业自主开发能力弱，特别是缺乏具有知识产权的技术和产品开发能力，使得难以形成具有核心竞争力的供应链主导企业。

不少企业组织机构臃肿，各部门从自己实际利益出发，存在本位主义和相互推诿的现象，使得供应链管理受到传统组织思想观念的阻碍。

3.我国的计算机通讯网络的信息技术虽然发展很快，但地区间尚不够平衡，总体上仍落后于发达国家，给异地组织产品设计和生产带来很大的困难。

4.现有企业更多侧重于以营销系统和内部制造计划体系的建设，不够重视供应链。

5.管理体系的建设，不够重视业务合作伙伴的联盟建设；同时，内部供应链的管理和价值流、财务、资金及成本管理松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确的监控和改进决策。

6.由于我国市场经济环境尚不够健全，不少企业产品质量差、可靠性不高、交货不及时、可信度较低等，企业间形成供应链战略联盟的广泛信任和依赖关系的基础不够牢固。

针对这样的现状，我们展开以下两点思考：

一 、对我国制造业供应链管理的思考之一：在企业内进行适当变革，使供应链管理成为企业的竞争力

1.企业内部必须进行适当的变革

制造商必须开发客户定制系统，对财务、客户服务、物流管理等进行整合，对订单设点、订单管理、订单完成、产品制造流程、物流控制等全过程进行有效的管理。采用客户导向的制造厂商已经成为全球竞争的成功者，他们对信息技术的应用使他们能够对客户的需求做快速的反应。这些制造厂商对企业和作业流程进行“再造”。为了支持这种变革，制造商必须找到方便、快速和低成本的客户产品定制方式。另外，为了满足客户的需求，公司必须提高管理技巧。

2.在制造业中实施供应链管理可提高企业的竞争力

供应链管理通过制定发展策略、信息和物流重组，对企业内部业务和外部资源的整合，充分发挥每个企业的优势和功能，从而提高供应链和企业整体的竞争力。

（1） 供应链管理和企业反应速度

由于供应链管理是把供应商、制造商、分销商、零售商和客户紧密联系在一起，并通过信息启动需求、需求启动生产、生产启动供应凯对各企业的资源和业务进行协调、优化，从而使各成员企业之间流通距离达到最短，这样一方面大大缩短了产品到消费者手中的前置时间，提高了服务质量。另一方面，消费者需求信息沿供应链逆向准确迅速的反馈到生产厂商。生产厂商据此对产品的增加、建设、改进、质量提高、原料选择等作出正确的决策，以进一步改进现有产品，不断开发新品种，提高服务质量，形成良性循环。

（2） 供应链管理与企业库存

通过对供应链的有效管理，可以有效减少供应链成员企业之间的重复工作，剔出流程中的多余步骤，从而使供应链流程简单化，高效化。通过供应链信息系统的引入，可以提高信息流的精确性，实现信息的顺畅流通，各节点企业都可以减少盲目生产和库存量，节省人力、物力，避免库存浪费，减少资金占用，降低库存成本，创造企业竞争的成本优势，例如，著名的惠普公司经营的台式打印机，由于建起了全球供应链大大降低了打印机的成本，增强了惠普公司的市场竞争力。

（3） 供应链管理与集成信息资源共享

过去的B2B电子商务模式往往局限于为企业提供一个信息搜索和的平台，出于保守商业秘密以及其他方面的考虑，企业的信息仅限于商品的价格、质量和交易数量等直接与商品交易相关的简单信息。而集成供应链管理的有效实施，将使供应链上各环节企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等实现调度共享与集成。集成化供应链管理与B2B电子商务结合，能使大量分散的企业连接成一个动态的、集成的、虚拟的、全球性的供应链网络，在更大范围搜索有关的供应商和服务商，从而降低企业的采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终客户需求的响应速度。供应链管理强调战略合作，充分发挥链上企业的核心竞争力，创造竞争的整体优势。

（4） 供应链管理与企业合理分工

供应链管理促进的企业合理分工不仅发挥和强化了各自的天然资源、资金、人力资本和技术等优势，更重要的是构建了一个分工体系的生产、管理技术的持续性学习机制，在长期学习曲线的效应下，达到高生产质量和低废品率。例如，美国福特汽车公司推出的一些新车，采用了在美国设计，在日本的马自达生产发动机，由韩国的制造商为其生产其他零部件，最后再运往美国和世界其他地方进行组装和销售。通过这样明确细致的分工，各个供应商都能集中精力生产好自己的产品，提高生产效率。

总之，一个企业所参与的供应链规模越大，运作效率就越高，那么，这个企业的竞争力和生命力就越强。

二 、对我国制造业供应链管理的思考之二：供应链管理在实施中要进行策略化管理

1.树立集成化供应链管理的思想观念

供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，实施中最主要的障碍来自于组织传统观念的阻力，观念的转变和更新是实施供应链管理的关键。

（1） 培养协作精神，建立“双赢”（win-win）思想。供应链管理是建立在双赢的基础上的，企业要明确自己的战略目标，把握核心优势，乐于与其他企业进行合作，共同分享利益，承担风险，在合作方之间建立起健康的信任和信息共享机制，克服由于信息不对称而使供应链企业相互封锁的弊端。

（2） 树立“以人为中心”的思想。面对快速的市场变化，人力资本建设是实现快速反应和动态创新的根本，企业通过企业人的重要性来增加竞争优势。因此，必须以人为中心，提供高质量的工作生活环境，建立全球的报酬和激励系统，为员工实现自我发展创造适宜的条件。

（3）树立“敏捷虚拟企业”的观念。供应链上企业的组织必须是柔性的、可变化的企业，它可能不再是今天的部门、车间等相对固定的组织机构，而是以项目经理人或负责人为核心的动态联盟项目小组。一个产品从构思设计到为消费者接受，需要经过供应链上多个企业的共同努力才可完成。

2.进行供应链管理系统的优化与构建

供应链管理系统的设计与构建，就是应该选择最优的供应链合作伙伴，同时将选择好的供应商、制造商、分销商、零售商有机地集成起来，使之成为相互关联的整体。在此，企业可从以下几个方面入手：

（1） 在时间上可以重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。重要的是使产品尽量在靠近最终客户的时间点完成，根据产品特性和客户要求，可分别采用延迟制造、定货采购、订货生产、订货装配等不同的模式。

（2） 在地理上重新规划企业的供销厂家分布，降低供应链的经营成本。主要应考虑供应和销售厂家的合理分布，这对生产和服务体系快速准确的满足客户的需求，加强企业和供应和销售厂家的沟通和协作，降低运输及存储费用等起着重要作用。

（3） 在生产系统上，对所有供应厂家的资源进行统一集成的协调，使他们能作为一个整体来运作。企业往往有很多供应商，为了满足某一业务需要，必须对众多厂家进行优化选择，将零部件规模化外包，再对它们的生产资源进行集成和协调。

3.加快采用先进的供应链管理方式

PR（快速反应）、ECR（有效客户反应）、ERP（企业资源计划）等进行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反应，是在JIT思想的影响下产生的，它是指为了获得基于时间上的竞争优势，必须开发敏捷快速的系统。因此，它的目标是在信息系统与JIT物流系统的联合下，在适当的时间和地点提供适当的产品。信息技术的发展特别是EDI、条码及POS系统的应用，使之成为可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客户反应则是一种可以促进分销商和供应商密切合作，并消除不必要的成本和费用，从而给客户带来更大的效益的供应链管理方式，它的目标是降低供应链个环节如生产、库存、运输等方面的成本。要实现以上管理方式，支持技术是必不可少的，因此，借助先进的信息技术，建立供应链管理运行的支持系统和平台，通过信息集成增加信息反馈的准确性和迅速性。

4.通过业务流程重组（BPR）提高企业的敏捷性

我国企业的组织绝大多数是基于职能部门专业化的，不能适应供应链管理的快速响应市场的要求。供应链管理模式可以实现主动进入需求方的工作流程，在需求方没有提出要货请求之前，供应方就可以安排自己的生产（销售）活动。因此，供应链管理是一种主动进取的战略。为了使供应链上的不同企业在不同地域的多个部门协调工作以取得整个系统的最有效率，因而必须进行基于供应链管理模式存在的那些与供应链管理要求不相符的问题，然后选择关键的业务流程作为开展BPR的重点，以关键流程带动一般流程的重构。

5.建立新的绩效评估系统，激励合作伙伴间的协作

建立优化的供应链，关键在于建立一个新的绩效评估和激励系统。供应链上信息的调度集成与共享是实施集成化供应链管理的基础，它与供应链上个节点企业间的紧密程度相关。然而由于供应链上个节点企业都是独立的利益主体，他们在协同运作时总是从自身利益出发，不可避免会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到供应链上信息集成与共享的实现。而且，我国企业现行的绩效评价侧重于事后分析，缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析。再者，评价指标的数据来源于财务结果，在时间上显得滞后，不能反应供应链的动态运营情况。

所以，新的评估激励系统必须清楚的认识供应链中利益与风险分配择优选用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献，设计和采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到整个供应链上的相关企业，并且，尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效评估的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。

参考文献:

[1] 徐天发: 现代企业供应链管理及其优化.武汉理工大学学报，2002，（4）

[2]张存禄: 供应链风险管理.北京：清华大学出版社，2007

[3] 陈安 刘鲁: 李刚等.虚拟企业合作博弈中的双优策略.系统工程理论与实践，2000，（8）