房地产项目全周期管理

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇房地产项目全周期管理范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

房地产项目全周期管理范文第1篇

关 键 词：房地产开发；全寿命周期；风险管理

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：

1引言

目前我国各项工程都处于开发建设的，在大型工程建设中，由于未来充满着不确定性，因此风险无处不在，无时不有。如果这些风险不被人们所认知，并未及时采取相应措施，就可能会带来巨大的人员伤亡、财产损失；反之，如果风险能得到科学管理，就可实现以最小的经济代价取得安全可靠的保障，实现安全可靠性与经济性的完美统一。

房地产项目具有投资额大、建设周期长和不可移动性的特点。这些特点决定了房地产项目在项目的投资决策、土地获取、建设、租售与物业管理等各个阶段都存在大量的不确定性因素，容易受到社会环境、经济环境、工程管理建设环境等诸多因素变化的影响，从而使房地产项目在整个寿命周期内都存在着大量风险。因此，针对房地产项目开展全寿命周期风险管理研究，具有重要的现实针对性、必要性。

2房地产开发项目全寿命周期风险管理研究现状

“风险”一词最早出现是在1980年的文献中。随后，有关学者对项目风险管理理论方法、大型工程项目风险管理和软件项目风险管理进行了研究。目前我国早已开始了房地产项目风险与决策的理论研究，但主要偏重于投资风险的分析和研究，对于实际运营中的风险分析很少。

目前许多开发商甚至各级政府在房地产项目开发运营中还存在一定的盲目性，对房地产开发项目的风险更是缺乏深刻的认识，对房地产开发项目风险管理的研究近乎空白。因此，为适应大盘时代和房地产精细化经营的需要，借鉴和应用现代项目管理的重要思想和理论，研究适合我国房地产实际情况的、系统化的风险管理模式和风险管理体系，是当前迫切需要解决的问题。

3全寿命周期理论及房地产开发项目全寿命周期阶段划分

全寿命周期理论是利用生物寿命周期的思想，拟将研究对象从形成到最后消亡看成是一个完整的寿命过程，将研究对象的整个过程通过自然形态或者价值形态等划分成几个不同的阶段，在不同的阶段中根据研究对象的特点,采用针对性的分析方法以及管理模式对各阶段进行应对方案的选择，这就是全寿命周期理论的分析过程。

根据全生命周期理论，全生命周期的思想是将整个工程项目的管理周期均考虑在内，而不是只局限于工程项目的某一个或几个阶段。

4房地产开发项目全寿命周期风险管理分析

一般说来，房地产项目从项目投资规划到试运行至少需要3-5年的时间，在不同的阶段中，房地产项目遇到的风险类型不同，风险管理的目标也不同。对各个阶段的风险分析如下：

(1)投资规划阶段

该阶段的风险因素主要考虑的是社会、政策以及经济风险三个方面。

社会风险主要是由人文因素的变化引起的，主要包括城市规划、区域发展、社会治安、公众干预等因素。

政策风险是指当金融政策、税收财政政策变动、土地使用制度变化及住房制度改革时，造成房地产开发经济上的损失。

经济风险主要是指一系列与经济环境和经济发展有关的不确定因素，包括市场供求风险、地价风险、融资风险。

(2)可行性研究阶段

该阶段主要考虑的风险因素有成本风险、财务风险、自然风险等。

成本风险和财务风险是项目可行性研究中应注意的常规风险，主要来源于对项目成本和财务预计的不准确。我国房地产开发项目资金来源主要依靠银行贷款和购房者的预付款，自有资金的比重较小，一方面受投资收益率和贷款利率变动的影响，开发项目的利息可能提高，即资金成本增加，使得利润受损；另一方面由于多种原因，如果楼盘不能按时竣工，则须向购房者进行延期赔偿。

自然风险是由自然因素的不确定性带来的项目损失。对于房地产开发项目，一般在项目选址时应该对当地的气候、地质条件和灾害等情况有所了解，特别是在自然灾害高发区，以便识别项目的自然风险。

(3)施工建设阶段

在该阶段，主要涉及招标模式风险、合同风险、项目工期、成本、质量等风险。

招标模式有公开招标、邀请招标、协商议标三种。每一种招标方式都存在不同的风险。公开招标招标范围广，有助于降低工程造价、提高工程质量，但工作量大，费用多，耗时长且对中标者缺乏了解，会增加今后工作中的协调成本和承包商违约风险。邀请招标能有效地缩短招标时间，减少招标工作量，节省费用开支以及降低承包商违约风险，但对工程造价的控制有一定难度。

合同风险，在房地产开发项目中需订立许多合同，由于合同考虑不周到、管理不善及执行不严，造成合同纠纷的概率很大。

工期风险，房地产开发建设阶段每个环节的时间损失，都会使工期拖延。而工期延长，一方面房地产市场状况可能会发生比较大的变化。另一方面，工期延长会增加投入资金利息支出。

开发成本风险，房地产项目开发成本风险源于开发的各个阶段，建设前期对项目成本的影响程度达95%一100%，初步设计阶段为75%一95%，技术设计阶段为35%一75%，施工图设计阶段为12%一35%，施工阶段对项目成本影响仅12%，因此，开发成本的主要风险来源于建设前期和设计过程。

(4)运行阶段

项目的运行阶段即租售阶段，该阶段是房地产开发过程中的最后一个也是十分重要的一个环节。这个阶段的风险主要包括价格风险和营销风险。

价格风险主要是由于房地产定价不合理给房地产开发项目带来的收益损失，主要是由于市场研究不充分、市场定位不准确或者是对房地产市场价格变动缺乏跟踪造成的。由于市场是处于不断变化之中，房地产价格的高低很难有一个固定的标准，所以价格的高低都有风险。合理的定价策略是规避价格风险的途径。

营销风险主要来源于营销渠道的选择和营销方式的使用。房地产开发项目的销售渠道分为两种：自行销售和销售。自行销售由于使用自己的销售人员，具有成本低的优点，但营销队伍必须面对非专业性带来的风险。销售是委托专门的房地产中介，他们具有熟悉房地产市场、销售经验丰富等优势，但要支付较高的佣金。房地产营销方式指的是房地产营销过程中借助何种媒介对外进行宣传。宜传造势一方面可以提高开发项目的关注度和开发商的知名度，促进楼盘销售；另一方面，如果宣传过头或者失败，可能给项目造成巨大的负面影响。

5结语

风险管理不是一个独立的流程，应当从一开始就被作为整个项目寿命周期管理体系的一个环节，管理项目面临的各种风险，以经济、有效的定性、定量分析方式建立风险执行计划并对之实施和监控，尽量避免和减少风险，将威胁转化为机会，实现项目管理的最优实施。

参考文献:

[1] 黄海滨,高利军.基于生命周期理论的房地产项目风险管理研究[J].消费导刊,2009,(02):131

[2] 丁烈云主编.房地产开发（第三版）[M].北京：中国建筑工业出版社，2008:7-12，100-106

房地产项目全周期管理范文第2篇

一、房地产项目成本管理的含义

成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投入，它用货币单位来衡量。成本不仅是指产品成本，而且还反映各部门控制成本的成本。成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。房地产开发是现代市场发展中的经济活动，它直接从事土地与建筑产品的生产和经营，直接进行包括住宅、厂房、库房以及商业、办公、旅游、餐饮、娱乐等社会生产和社会服务所需房屋的建设，以及土地的开发，为社会生产生活提供物质基础保证。房地产项目成本管理是指通过管理活动，保证达到项目既定成本目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到项目既定成本目标采取的一系列有组织的活动。其宗旨就是以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。其目标就是建立目标成本管理为导向的成本管理体系。

房地产项目成本的主要内容：产品成本：包括为达到既定的产品品质和质量所耗费的成本；时间成本：主要由项目开发的速度和进度来决定的投入；人力成本：由管理人员的多少和水平决定；资金成本：前期大量资金投入产生的利息；管理成本：由管理的组织结构和精细度决定；售后成本：包括售后的维修、客户关系的维护以及开发商的承诺等。

二、房地产成本管理的特点

1、项目投资成本高、多渠道筹措资金。房地产业属资金密集型产业，开发一个项目往往需要投入大量资金，对开发商的资金实力有很高的要求。由于房地产开发项目投资大，项目资金来源不可能完全依靠开发商自有资金来运作，因而大量建设资金需要通过各种渠道筹措，其中往往以银行债务资金为主。

2、开发周期长，且是动态控制过程。房地产项目一般体量较大，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求。另外，项目开工建设前的有关手续繁杂，也影响着项目开发周期。一般地，完成一个开发项目需要1—3年甚至更长的时间，并且在开发过程中存在很多变数和影响因素，加大了房地产成本管理的难度，可以说房地产成本管理是个动态控制过程。

3、成本构成复杂、具有多层次性。从我国现行管理体制来看，参与房地产开发项目管理的部门很多。一个房地产项目的全部开发过程涉及到计划、土地、规划、建设、消防、交通、教育、人防、环保、市政、城管、园林、卫生、技监、质监、安监、墙改办、房管等众多部门，项目建设环节多，而且各环节不可或缺。房地产开发项目成本构成复杂，且项目由多个分项目以及部分组成，具有多层次性。

4、资金周转慢。从房地产项目前期工作开始，到项目建成竣工可以交付使用，这一期间的资金投入较大，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间。房地产项目的投资回收时间较长，资金周转慢。

5、风险较大。由于房地产项目具有以上特点，相应地也就决定了其投资风险较大。如由于开发周期长，很容易受到国家政策、宏观政治经济形势、市场需求变化及竞争对手等方面的影响；在项目建设期间，随着时间的推移，建筑材料价格、劳动力价格等有可能发生变动，从而影响项目的投资额；当公共利益需要时，可能遇到强制性征收、停止使用或限期拆除情况等。

三、成本管理体系——以万科为例

1、万科成本管理目的。（1）健康：是指成本管理应符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，摒弃个人利益的存在。并通过前溯管理与内控，促进公司相应环节运作的规范性。（2）合理：是指在科学、准确分析的基础上，充分发掘成本管理空间，在有效的成本前置中，使成本支出能提升客户价值、带来经济收益，控制、减少无效成本的发生。（3）有序：是指通过精细化的成本管理，用准确的数据提供决策依据，使可研成本测算、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本的发生具有较强的事前控制能力。

2、万科成本管理组织结构。2000年集团设立“成本管理部”以来，万科各地分公司及项目公司均要求设立成本管理部，与工程部和营销部一样作为常规设置部门。其中，成本管理部是综合管理部门，不是业务部门，对其功能定位如下：（1）全员成本意识的推动者：负责成本管理理念在企业内部的传播；（2）公司经营计划的保证者：从成本控制的角度保证企业目标的实现；（3）贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者：随着项目的发展全程、动态进行各部门的成本控制；（4）项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者：制定项目成本控制目标，对目标的执行结果负责。

3、万科成本管理内容。图1为万科成本管理的管理现金链条，根据图1中的管理链条，从可研成本到最后的结算，万科的成本管理是一个连续、动态、可控的管理过程。（1）可研成本。成本管理在可研阶段的两种工作模式：基于公司相关部门确定的方案进行项目可研成本测算；从成本及盈利的角度提出产品组合选型的方案建议与意见。（2）目标成本。在项目前期规划设计定稿阶段，根据项目目标及开发过程需要制定成本管理的目标及管控措施。目标成本的两个考核指标包括目标成本绝对变动率和目标成本相对变动率。（3）动态成本。动态成本管控的价值在于：及时了解项目成本状况，为经营决策提供依据；预测市场变化，修正待发生成本应对市场变化；产品分摊，了解每种产品成本状况。万科对于动态成本管理也制定了具体的管控要求：即时记录：对于决策、合同、变更、结算等信息进行及时记录和分析；系统分解：将成本细分至各科目、各部门；动态预测：预测待发生成本、预计未来；复审核对：成本、财务定期核对；及时通报：及时将动态成本信息向公司领导层、相关部门通报，做到信息透明。（4）责任成本。责任成本是伴随着目标成本、动态成本产生而产生的，并将目标成本及动态成本进行责任化，避免出现相互推诿、无人负责的局面，便于整个成本管理体系的管控和执行。其实质类似于工业企业的预算管理，责任成本是目标—动态成本体系有效运作的制度保证。（5）无效成本。其是指房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。其管理原则是：指导确定准确合理的目标成本；以数据为语言，展现公司费用的浪费情况；激发领导层、全员的成本意识；清楚了解成本构成，做到“心里有数”；推动各部门提高专业能力、加强计划管理。

4、万科成本管理信息系统。信息系统对万科成本各项基础业务的高效运作、对企业管理决策起到了重要的支撑作用，其在提升效率、规范管理、降低成本方面有着明显效果。万科成本管理信息系统经历了由K3向EAS的转变。成本管理信息系统结构如图2所示。

四、成本管理未来发展趋势思考

1、新的外部环境。（1）一半是海水一半是火焰：人民币升值、大众投资意识崛起带来的机遇与国家宏观调控的压力；（2）房地产经营环境变化：从低成本低售价到低成本高售价再到高成本高售价的变化；（3）通货膨胀：生产资料、人力成本的不断大幅上涨；（4）建筑标准：更加严格规范的建筑、节能等标准。

2、新的内部环境。（1）快速的业务发展：工作量的剧增；（2）人员能力稀释：人力资源与业务发展的匹配度的变化；（3）工厂化时代的召唤：产品质量、资产周转、劳动力要求的交集，行业面临产业化进程；（4）精细化：粗放管理方式带来的效率、效益双低问题，要求精细化发展；（5）效率：快速周转与资金效率、运营风险的关系要求效率不断提高。

3、完善企业的成本管理体系。面对上述内外部竞争环境的变化，企业的成本管理体系也需要随之进行转变和完善，由最初的核算型和目前的控制型向未来的价值创造型转变。作为价值创造型的成本管理体系要求全员参与、重心前移、方案优化、管理创新。主要表现在以下几个方面：（1）数据中心：项目开发全周期的数据汇总和分析枢纽，准确、及时掌握各方面的成本信息；（2）综合的专业能力：成本管理人员应迅速从预结算人员转变成为综合管理人员，是多面手，是资源整合者和管理者；（3）全员参与的管理方法：成本管理事关每个人，人人参与、人人有责；（4）价值创造：成本管理不再是数据的核算者和控制者，而是项目价值创造的参与者，将管理重心前移，在项目开发的初期设定目标及一系列应对方案、预案，让成本管理体系推动项目的进程，成为企业在市场竞争中的重要砝码。

【参考文献】

[1] 韩玉岭：浅谈房地产开发企业的成本管理与控制[J].财务与会计，2012（3）.

[2] 宋丽妍：房地产开发企业加强财务成本管理研究[J].经济研究导刊，2013（3）.

[3] 竹隰生、史颖：房地产开发项目目标成本管理研究[J].项目管理技术，2012，10（7）.

[4] 武筵茸：当前中国房地产成本管理控制的问题与对策[J].经济研究导刊，2012（25）.

房地产项目全周期管理范文第3篇

随着房地产市场宏观调控力度逐渐增强，业界竞争日益激烈，如何在市场中站稳脚跟并谋求发展，已成为摆在每个房地产公司面前最现实的问题。为提高自身竞争力，强化组织管理能力，各大企业逐渐将业务流程体系管理、计划管理、工程项目管理、人力资源管理等各方面的管理变革提上了日程。

房地产行业有着资金密集、管理密集、生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等多种因素制约，存在较多的不确定性和较高的风险。而计划是企业管理中一项重要职能，是一个企业长期战略规划的具体化。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。其本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。因此，计划管理在房地产开发过程中显得尤其重要。

二、计划管理工作主要面临的问题及解决办法

由于房地产开发环节受外部产业、金融、土地等相关政策，甚至自然条件、气候等因素影响较大，很多企业普遍产生了“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？在没有计划前提下的变化将无一例外地陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。

那么什么是致使计划准确率不高的主要原因呢？又该如何克服呢？核心症结及解决办法有以下几点：

问题一：领导战略定位。有些企业领导的志向高远，急迫地想在短时间内完成各项工作，定指标、定计划脱离企业实际情况，做不可为而为之之事。

解决办法：领导应该调整心态，做切合实际的务实战略。

问题二：计划没有考核。有些企业计划管理体系做的十分漂亮，但没有相应的考核与激励机制，计划执行无人监督，结果员工工作热情不高，企业士气不足，执行力不强，决策事项实施效果不佳，计划自然得不到有力执行。

解决办法：员工的工作需要考核，即使是最简单的“印象”评分，也是有必要的，否则会造成奖懒罚勤的后果。

问题三：授权度不够。企业内部管控环节过多，一个小小的决策都需要四、五个环节，审批程序过于繁杂，决策效率低下。同时，各审批环节也往往是走过场、流于形式，最终还是谁职位高听谁的，合理化建议少，决策质量不高。

解决办法：审批环节过多，实际上是拉领导下水，让领导背黑锅，不愿承担任何责任。管理环节一般不要超过三、四个，将权利和责任同时下放，充分调动各级管理人员的积极性。

问题四：专业度不够。通常是知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计工作等方面，导致营销、策划、设计工作常常拖期，与工程管理的矛盾经常出现。

解决办法：加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。同时建立数据库，将优秀设计策划成果存储，方便日后项目借鉴。

问题五：习惯性不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业、各部门工作交接上，专业习惯是最好的效率。

解决办法：公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司作风的转播载体。

问题六：领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，将前期工作推倒重来，主要表现在策划、设计、材料设备招标等方面。

解决办法：向领导多请示多汇报，不要等到最后领导才知道具体情况，同时领导应适当放权。

问题七：组织架构配置度不够。各部门责、权分工不够清晰，出现相互推诿的现象，导致专业沟通出现困难。

解决办法：明确分工、责任、权限。

问题八：外部环境复杂，各方面关系难以协调。政府主管部门，特别是方案确定之前，不可控制因素太多。

解决办法：做大做强优势区域，提升资源使用效率，提高风险预控能力。

问题九：各专业人员对于全局经营问题并不关心，对项目整体流程关注度不够，不甚了解，只关心其个人业务，致使部门交叉工作矛盾多，影响进度。

解决办法：将公司总体业绩与每位员工考核挂钩，带动员工主动为企业发展着想。同时，培训员工熟悉整个开发流程，与其它部门衔接工作要勤于沟通，为下游部门工作创造便利条件。

问题十：计划过细和过粗是两种常见的极端，这两种情况往往都会给计划执行带来困难。太细，计划难以完成，只要有一项计划不能按时完成，将导致整个计划的改变。太粗，部门间工作不能实现完全咬合，不利于工作协同推进。

解决办法：计划编制要明确关键节点，要将不可控的工作内容、工作难点、部门间交叉工作等纳入关键节点范畴。同时，计划的时间要求不应是一个时间点，而应为时间段，方便计划调整，也方便考核。

三、制定合理的计划管理体系

计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，再制定工作计划，进而完成工作任务，并对执行过程和结果进行跟踪反馈，最终对计划进行不断调整的过程。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。

1、编制合理计划

根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：

一、项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。

二、年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。

其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：

不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。

项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。

多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。

项目主要经营目标。

年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。

为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。

根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。

2、各级计划的设定与下达

第一步：分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。

第二步：按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。

第三步：为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。

第四步：根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。

3、计划的执行

计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。

首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。

其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。

最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。[1]

4、对项目计划执行的监控

一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。

我们可以从以下三个重点方面进行监控：

（1）对项目关键节点的监控。

由于项目开发周期长，受外界影响因素多，导致节点实现存在诸多不确定性，致使企业目标无法实现。因此对关键节点需要进行监督、控制。通过对项目关键节点的监控，掌握项目的重大进展，为完成项目整体计划提供保障。

对关键节点的监控，不单纯是描述各节点的完成时间，还需要对应该完成但未完成的节点进行原因解释和风险分析，并制定后续行动方案。通过这种监控，可以及时了解重点工作中遇到的困难，并及时上报各级领导，召开专题会议寻求最快的解决办法。

对涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点的监控。通过这种监控手段，及时了解涉及多部门的节点进程，及时协调各部门完成节点过程中出现的时间、进度差异，寻找各部门之间的平衡点，调整局部计划，推动整体计划的完成[2]。

（2）对与收入达成相关的关键节点和专项计划的监控。

（3）对受外界政府影响的证件办理进程管理的监控。

对证件办理进程的监控，除了可以随时了解证件进程外，还可以及时发现办理过程中遇到的困难，集中公司的力量，攻克难题。

5、对项目计划执行的反馈

对项目计划执行情况的反馈，从三个不同阶段向领导反馈进度，及时汇报阶段性成果。

启动阶段：强调前期目标的合理设置，各条职能线目标的确认，并将初步结果提供给公司领导作为决定参考和依据。

执行过程：强调前期确定目标的落地管理，针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告、月度运营报告，以此作为信息传达和会议的必备材料。

收尾阶段：站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，沉淀项目运营成果，指导优化后期运营。

四、协调计划管理与绩效考核的关系

计划需要绩效管理来驱动，而计划管理为绩效管理提供数据支持。计划管理和绩效考核是相互结合、相辅相成的。为什么公司领导硬压，项目经理、各部门虽然心里知道这项任务完成不了，但都默默无语？因为任务和绩效考核没有结合起来。试想，如果领导硬压，而且压出来的年度目标是要严格考核，项目经理会默默接受么？不会。反之，项目经理为了完成计划，而故意将计划制定得过于宽松，使计划流于形式，没有任何约束力。因此，为了严肃计划管理工作，应将计划管理与绩效考核挂钩。

绩效考核应建立有效的奖励机制与惩罚机制。首先项目全周期及年度计划等应按照公司正常开发水平编制，不能完全听从各部门反映的意见，因为部门都希望把涉及自己的工作计划安排的越松越好；同时也不能将计划制定的过于紧迫，过于紧迫的计划不仅会挫败员工的积极性，还会是员工产生逆反心理：反正计划都完不成，爱怎么定就怎么定。其次对于高于正常开发水平完成的部门及员工要积极予以奖励和表扬，以提高员工士气和积极性。对于低于正常水平完成的工作以及给公司带来严重损失的部门及员工，要予以惩罚，已明确计划的严肃性。

计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。

参考文献：

房地产项目全周期管理范文第4篇

【关键词】房地产开发项目管理

房地产开发中的工程建设是一项投资额巨大，建设周期长，技术复杂的工作，是整个房地产运营过程中至关重要的一个环节，是决定房地产企业经济效益的根本因素。因此如何搞好工程项目的开发管理，是一个很值得探讨的话题，在此笔者结合本人在房地产行业多年的工作经验谈一些自己对房地产开发项目管理的一些看法，对如何做好房地产开发的项目管理作一论述。

房地产项目管理包括了工程项目质量、工程项目进度、工程项目本以及工程协调等等多项管理。而项目质量、项目进度、项目成本是整个项目管理的核心内容，是工程项目管理的重点。项目质量管理、项目进度管理、项目本成管理三者之间是既相互对立，又相互统一的关系。如果要得到较高的工程质量，就要增加投资，多花费时间；如果要缩短开发周期，加快工程进度，就可能影响工程质量和增加投资；如果要节约投资就要影响工程质量，降低功能配置。所以说三者之间存在着对立关系，但同时三者之间又有其统一关系。增加了开发的投资，看似增加了投资成本，影响了效益，实则不然，增加投资会促进工程建设进度，缩短开发周期，促进投资的早回收，项目全周期效益得到了提高，更有利于企业下一步的可持续发展；提高工程质量标准和功能配置增加了一次性投资和建设周期，但却能节约项目建成后的延期费、周转费和维修费，从而获得更好的投资经济效益；如果将进度计划制定的科学合理，并执行得力的话，在有效缩短建设工期的同时，也会获得较好的质量，投入较低的工程费用。可见在工程管理中应充分协调好三者之间关系，全面的权衡，找到三者之间的一个最佳结合点是关键。

下面就如何做好各项管理工作做论述。

1 项目质量管理

工程质量的好坏及工程配置的高低直接影响到产品的销售或租售，是开发商树立品牌的重要影响因素，与开发企业的声誉与长期发展息息相关。因此一个项目的工程质量就是工程项目的生命，并且工程质量一旦出现就会很难修复，并且严重影响工期，增加投资成本。这就要求项目建设过程中一定要做好质量的预控，将质量问题消灭在萌芽状态中。

应该从以下几个方面抓好项目的工程质量的管理：

1.1 做好设计优化工作，确保设计合理、准确。认真审核图纸，看是否出现差错，是否符合开发企业产品定位要求等。设计出现差错或不合理直接带来工程中的质量问题，所以要严把设计质量关，充分做好设计的优化工作。

1.2 确保施工单位资质和施工人员的素质。选择有相应资质的和信誉好的施工单位很重要，这对工程质量起到很大的影响。另外施工单位的施工人员素质同样需要慎重选择，从施工管理人员的素质到施工操作人员的素质都要认真考察和选择，这些都直接关乎到工程的质量。

1.3 对施工方案、方法和工艺及相关的技术措施进行有效益控制。

1.4 严把材料关，不合格的工程材料必然带来不合格的工程质量，须严格控制好用到工程中的材、半成品、构配件、永久性设备及器材等的质量。

1.5 控制好施工中用到的机械、设备的质量。

1.6 认真做好施工过程中的跟踪监控、检验和指导纠错工作。对质量的控制重点就是要做好防范和预控，就是对可能出现质量问题的各个环节的影响因素进行控制。当然一旦出现质量问题就应该及早分析原因，及早想出办法解决处理，决不能姑息，小隐患就可能造成大的质量问题。

2 项目进度管理

工程项目的进度对开发企业的重要性是不言而喻的，如何做好项目的进度管理自然就成为一项很重要的工作。对进度的管理应该从项目之初就开始着手。

2.1 首先要做好项目设计前的准备工作：

2.1.1 确定工期总目标。

2.1.2 编制项目总进度计划。

2.1.3 编制准备阶段详细工作计划并控制该计划的执行。

2.1.4 施工现场条件调研和分析。

2.2 紧接下来要做好设计阶段进度管理工作：

2.2.1 编制设计阶段工作进度计划并控制执行。

2.2.2 编制详细的出土计划，并控制执行。

2.3 做好施工阶段的管理工作：

2.3.1 编制施工总进度计划并控制其执行。

2.3.2 编制施工详细阶段性计划并控制其执行。

做好这些工作的同时我们应该看到影响项目进度的因素很多，所以要充分考虑到各影响因素对各环节任务完成的影响。详细的列出各环节可能出现的各种影响因素，并事先做好规划，提前采取及时有效的措施来消除，解决各个存在的影响因素以保证各环节计划的有效实施。

影响进度的因素有：人的因素、技术、材料设备与构配件、施工机械设备、资金、自然环境和社会环境等等因素，其中以人的因素为最多，有开发商、设计单位、施工单位、供货单位以及监理单位，还有政府部门、建设主管部门、有关协作单位和社会其他相关单位等等。要做好各种因素的分析研究，对影响各个环节计划完成的所有因素做好提前的处理准备。

3 项目成本管理

施工阶段成本控制的关键，一是合理控制工程洽商，二是严格审查承包商的索赔要求，三是做好材料的加工定货。由开发企业引起的变更主是设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更。控制变更的关键在开发商，应建立工程签证管理制度，明确工程，预算等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虑假签证的发生。为了确保工程签证的客观、准确，首先强调办理工程签证的及时性。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸或原始数据及照片资料等，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。房地产开发是个大投入、大产出的生产活动，资金对每个开发企业都是至关重要的，充分的管理好开发的成本是非常必要的。对手开发成本包括了以下几方面：

（1）土地费用

（2）前期工程费

（3）建筑安装工程费

（4）基础设施费

（5）公共配套设施费

（6）开发间接费

（7）财务费用

其管理分为两个大的阶段：（一）策划、设计阶段的成本管理（二）发包、施工阶段的成本管理。而项目成本管理控制的重点在于设计阶段。从国内外相关统计数据来看，影响项目投资最大的阶段是占开发项目建设周期1/4 的技术设计结束前的工作阶段：在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%-95%，在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%-75%，在施工图设计阶段影响项目投资的可能性为5%-35%，可见成本管理的关键在施工以前的投资决策和设计阶段。很多房地产企业将重点放在第二个阶段，固然有其重要意义，但却有所偏颇，这就是要求项目成本管理要重视方案的选择和做好投资的估算。

4 项目协设管理

房地产项目全周期管理范文第5篇

关键词：房地产企业；全面预算管理；财务控制

全面预算管理作为一种现代化管理方式，主要是借助预算方式实现对企业各个部门财务及非财务资源的科学分配和管理，便于引导和协调企业各项运营活动顺利开展，保证企业运营目标快速实现。针对房地产企业来说，在开展财务控制工作时，把全面预算管理理念运用其中，在预算管理的作用下，促进企业战略目标的优化和细化，引导管理人员根据日常财务管理情况，对发展战略进行适当修改，在提升企业财务控制水平的同时，让企业朝着理想的方向发展。因为房地产市场环境的逐渐改变，房地产企业应该把全面预算管理贯彻到各个环节中，通过事前、事中及事后管理等方式，对企业财务资产的科学把控，防止不必要成本投放，实现企业效益最优化，引导我国房地产企业健康发展。

一、房地产企业基于全面预算管理的财务控制意义

针对房地产企业来说，从全面预算管理角度入手，建设完善的财务控制体系，可以引导企业根据自身发展情况和需求，规范财务控制方式，从全局角度对企业发展战略目标进行探究和设定，并根据预算编制内容，促进财务管理目标和预算目标的结合。在全面预算管理理念的引导下，可以有效保证采取预算编制结果的合理性和真实性，企业通过全面预算管理目标，及时掌握财务运营情况，并实现对企业运营成果的评估，便于企业发展目标的顺利实现。此外，因为房地产企业自身存在一定的特殊性，项目消耗时间比较长，并且投放成本数量多，通过开展全面预算管理工作，可以规范企业财务管理体系，行业竞争及宏观调控不明确使得企业需要增强自身风险管理能力，实现企业健康发展。通过对风险评估，建立完善的风险管理体系，利于企业管理水平提升，促进房地产企业长效发展。

二、房地产企业基于全面预算管理下财务控制存在的问题

(一)预算体系不完善

房地产企业在运营发展中，过于注重效益获取，忽略全面预算管理，普遍把其当作财务部门执行的内容，对预算管理注重力度不高，管理人员思想意识将直接影响企业职工工作行为，所以整个房地产企业没有营造良好的工作环境。在预算编制过程中，只是要求财务部门及业务部门参与其中，其他部门没有涉及，而财务部门则是根据以往工作经验进行，预算编制结果不满足企业实际要求，预算管理过于形式化，影响预算作用发挥。并且，因为房地产企业受到自身特性的影响，行业标准缺少统一性，预算精准性不高，再加上全面预算管理体系不完善，无法将预算管理实际作用充分发挥，导致企业最终管理结果不尽人意。

(二)预算标准不规范

当前，房地产企业在开展全面预算管理工作时，采用的管理方式过于滞后，只是根据工作经验进行预算编制，缺少对市场发展情况的探究和分析。并且，房地产企业在产品层次要求比较多，在这种情况下，预算标准无法做到统一，随意编制预算方式，将会给预算编制结果带来不良影响。部分企业为了缩短工作时间，提升工作进度，采用边修改预算标准边执行方式，使得预算结果和实际情况不相符，存在财务信息差异，阻碍后续预算评估工作的落实，让预算丧失应有的效力。

(三)预算执行不深入

房地产企业规模庞大，并且预算数据比较多，这些现象的出现，将会给企业预算执行工作开展带来一些影响。因为当前部分企业均没有构建完善的预算管理体系，预算执行和企业实际情况之间存在偏差，预算管理执行效果不能得到充分发挥。一些房地产企业预算管理体系过于形式化，企业管理人员没有给予高度注重，在预算考核过程中，相关体系不能完成既定目标，考核工作落实不到实处，打消了职工工作积极性，影响房地产企业进一步发展。

三、房地产企业基于全面预算管理下财务控制的优化对策

(一)加强预算体系建设

首先，开展项目预算工作。项目预算作为全面预算的根本，基于项目全周期角度进行预算编制，不可局限于某个会计周期，防止年度预算管理中过于注重短期效益而忽略长期效益现象出现。通常情况下，房地产项目开发周期一般为三年左右，项目预算则需要结合项目预计开发周期和进度加以层层细化，逐步落实，从投资环节入手，到运营审核流程，都要进行预算管理和规划，将其细化到项目各项财务中，只有这样，才能将全面预算管理作用充分发挥。其次，优化预算管理方式。在开展预算管理工作时，可以借助计算机等现代化技术，防止由于人为因素影响而导致财务数据失误，降低财务风险出现，利用精准的财务数据，引导企业管理人员科学制定发展决策。在信息化系统的作用下，能够把房地产企业之前和当前运营管理环节中存在的问题进行记录，同时便于企业对今后发展方向的规划和预测。所以，在房地产企业开展财务预算管理工作时，可以把现代化技术运用其中，让预算管理更加精准合理，引导预算管理水平提升，给企业创造理想效益。最后，完善预算管理考核体系。通过建设完善的监管和考核体系，可以对各个部门预算执行情况进行监管，有效的规范企业预算管理行为，并且能够结合实际预算执行状况，对预算方案进行修整。在完善预算考核体系的作用下，可以从预算执行情况、实现状况及完成进度等方面进行预算考核，根据考核结果，给企业职工提供对应的奖惩对策。另外，可以借助经济效益及成本指标等对预算执行情况加以评估，从而更好的实现预算管理及考核体系建设。

(二)优化预算管理目标

从房地产企业自身角度来说，其将会受到政策因素影响。在设定预算管理目标的过程中，需要根据国家设定的调控政策进行编制，让其具备一定弹性。房地产企业管理工作人员需要具备良好的市场理念，对设定的预算目标进行审核。房地产企业还要开展动态管理工作，根据市场发展情况进行调研，例如促销政策、商品房空置情况等，合理设定预算管理目标，减少预算风险出现。在进行预算编制过程中，房地产企业应该结合实际情况，科学设定量化财务指标，兼顾利益者权益，科学设定和修改非财务指标，根据企业实际运营状况，明确权重数值，精准找出驱动因素，将业务预算进行凸显，促进企业预算管理水平提升。

(三)提高预算执行力度

在预算编制过程中，需要秉持公开性及公正性标准，企业管理人员的全面预算体系核心目标在于提升企业管理效率，确保预算目标的顺利落实，明确房地产企业工作职责。房地产企业在开展运营工作时，需要重视全面预算管理业务流程，在进行业务处理时，需要科学授权，这样能够确保企业预算能够满足企业实际状况。在预算执行过程中，还要设定预算考核体系，根据考核结果，给职工提供适当的激励。在预算执行环节中，还要加强预算监管，及时找出存在问题并处理，防止不必要问题出现，影响企业今后发展。房地产企业可以安排专业人员进行预算执行监管，确保监管部门不会受到上级部门的干预，并且根据国家法律标准，设定对应的监管体系，引导房地产企业全面预算管理工作顺利落实。

四、结束语

总而言之，针对房地产企业而言，当前核心任务在于根据实际状况，建立完善的全面预算管理财务控体系，并保证体系的完善性和合理性。在实际中，企业管理人员应该根据体系要求落实对应工作，将其作用充分发挥。只有这样，才能促进房地产企业财务水平提升，在给企业创造理想效益的同时，实现企业运营目标，从而促进房地产企业健康发展。

参考文献：

[1]张启伟.浅析房地产企业资金管理存在的问题及对策[J].纳税，2018，12(36)：233-234.

[2]李付丹.房地产企业预算管理存在的常见问题与建议[J].财会学习，2018(34)：9+11.

[3]肖灿.房地产企业全面预算管理体系的构建[J].中小企业管理与科技(中旬刊)，2018(12)：70-71.