团队建设及人员管理方案
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团队建设及人员管理方案范文第1篇
1、项目管理团队建设的概念和重要意义
1）项目管理团队及其建设的基本概念
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：
（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
3）项目管理团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。
2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法
在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。
毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。
3）“样板参照”的基本分类
按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：
（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。
（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。
（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。
（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。
项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。
4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义
在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：
（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。
（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。
（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。
（4）“样板参照”是一种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。
（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。
（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。
3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素
1）“样板参照”的步骤或流程
项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：
（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。
（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。
（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。
（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。
（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。
2）“样板参照法”实施的阻力
项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：
（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。
（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。
（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。
（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。
3）“样板参照法”实施的成功要素分析
项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：
（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。
（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。
（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。
（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。
（5）实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。
团队建设及人员管理方案范文第2篇
一、物流管理专业发展存在的问题
物流管理专业是一门新兴交叉性学科，目前赣州市只有5所高等院校或技工职业类院校开设了物流相关专业，各院校师资建设整体起步晚且不具规模。笔者认为，限制物流管理专业教学团队发展的问题主要有以下几个。一是专业教师的实践能力不足。目前，赣州市技工职业类院校物流管理专业师资的主要来源，一方面是其他相关专业的跨专业或转岗教师，比如电子商务、国际贸易、计算机信息等；另一方面是物流管理专业大学生毕业后直接进入院校任教。技工职业类院校物流管理专业师资队伍普遍年轻化，实践能力不强，企业、行业背景较少，而物流管理专业教学实践性强，教师缺少实践经验将不利于对学生的指导。二是教师的团队意识不足，工作主动性有待提高。目前赣州市技工职业类院校的一体化课程改革尚处在初级阶段，教师队伍的工作形式仍较传统，教师只对自己所任的课程负责，工作的主动性也未被完全激发出来。三是教师专业性和理论联系实际的能力不强。技工职业类院校物流管理专业新生入校一般是零基础，教师的水平直接影响学生的知识和能力水平。目前赣州市技工职业类院校物流管理专业教师的专业性和理论联系实际的能力都略显不足，尤其在实践教学中更是捉襟见肘，需要教师不断学习和更新知识。四是物流管理专业技能教育势头不强。物流业作为赣州市服务类的新兴产业，行业发展前景可观，但物流的职业技能教育明显落后于行业发展，体现为技工职业类院校物流管理专业的实训条件落后、校企合作机制不健全、专业教师待遇低等。相对于一些技工职业类院校的老牌专业，物流管理专业的建设还需要政府、企业、学校自身及社会各界的大力支持和资金投入。
二、对赣州市技工职业类院校物流管理专业教学团队建设的定位
一是要有共同的目标。一支优秀的教师队伍，团队中的每位成员都应将提高教学水平和教育质量作为职责和目标，并从思想上认识到，教师个人能力的提升与团队建设是相互促进的。考虑到专业发展的实际，物流管理专业教师应在日常教学、教研和学习中不断给自己充电，并积极配合团队工作。二是分工及协作。在科学技术和教学改革不断发展、推进的今天，教学内容日益综合化，不同课程可能内容交叉、边界模糊，任何一个教师不可能完全驾驭一门学科并深入研究，只有团队和分工可以让不同教师发挥专长、取长补短，从而提升整体的教学质量。三是要以市场为导向开展专业研究。物流管理专业人才通常需要掌握流通加工、包装、装卸、运输、储存、港站、信息、单证等方面的知识和技能，物流管理专业教学团队建设需要结合地区和学校的实际，在以上课程的教学方法及人才培养方面进行研究，有效提高物流管理专业人才的质量。四是构建合理的约束和激励机制。学校在专业建设和教学管理中应思考如何改善因循不变的考核评价机制，更新教学团队的准入和淘汰机制，提高教师对教学改革的热情。五是要有和谐的团队氛围。专业建设和日常教学交流的质量受教研团队工作氛围的影响。在专业教学团队中，成员的积极投入和通力合作是团队在实际教学、教研中产生效果的前提和基础。教师个体和群体合作，和谐的氛围相互交互，既有利于工作的开展，也有利于个体职业能力的提升。因此，要充分调动团队的力量，保持良好的沟通，创设和维护积极向上的文化氛围。
三、对赣州市技工职业类院校物流管理专业教学团队建设的思考
目前，赣州市物流管理专业教学团队的首要问题在于师资结构不够合理和教师专业化水平不高，所以在抓好团队协作、优化师资效能、提高科研水平的同时，应致力于解决团队结构和学校环境支持等基础性问题。一是要合理建立团队，发挥“学科带头人”效应。合理的教学团队建设可以弥补教师各自为战的缺陷。在进行专业教学团队建设时，应综合学校实际情况以及学科带头人的意见，考虑专业建设目标和教学团队结构。此外，在专业建设和日常教学教研中，学科带头人要发挥好“领头雁”的作用。作为团队的核心，学科带头人应准确把握团队的工作方向，提高队伍的凝聚力，促进成员知识、经验和技能的不断增长。团队成员应着手各自岗位，致力于发挥教学团队“以学生为服务对象，探讨教学内容和教学方法的改革，提高教学水平和教学质量”的作用，以具体教学任务为主，积极配合团队的工作，以个体的努力和团队合力保证工作高效完成。
四、教学团队建设
团队建设及人员管理方案范文第3篇
关键词：重组企业；团队建设；实践经验
南方水泥有限公司（简称“南方水泥”）是中国建材股份有限公司（HK3323）水泥业务板块的核心企业之一，2007年9月26日在上海浦东注册成立。南方水泥成立以来，坚持“联合重组、优化布局、市场协同、管理整合、技术进步”的发展方针，公司规模迅速壮大。截止2019年底，公司熟料产能1.2亿吨，水泥产能1.6亿吨，商混产能2亿方，水泥、商混综合产能位居全国第一，市场范围覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西、福建等省（直辖市、自治区）。水泥行业产能严重过剩，产品同质化特征明显，营销工作对水泥企业的生存和发展起着十分重要的作用。如何打造一支士气高昂、执行力强的营销团队成为水泥企业达成营销目标、提升企业绩效的重要课题。南方水泥联合重组的企业有二百多家，其中既有地方国企，也有民营企业，管理水平参次不齐。秉承中国建材的包容文化，南方水泥对重组企业员工实行“全盘接收”的操作模式，决定了公司员工结构的多样性，如整体年龄偏大、学历偏低、业务水平高低不齐等，这些问题同样体现在营销团队身上。为此，南方水泥从营销人员从业规范、职业发展通道、招聘与培训、考评优化、问责、轮岗交流等方面着手，系统推进营销团队建设，促进营销业绩的提升。
一、从业基本规范
员工行为规范是企业文化的重要支撑和保证，通过行为规范的倡导和推行，在员工中形成自觉意识，起到规范员工的言行举止和工作习惯的效果。为此，南方水泥总部市场部对营销人员从业基本规范进行明确，从行为准则（五做到：守法遵纪循规、恪守职业道德、规范业务行为、忠诚守信、团结互助）和从业禁令（六不准：不准以权谋私、不准泄露商业机密、不准向客户借贷、不准违反廉洁自律规定、不准设立小金库）两方面规范营销人员日常业务行为，维护企业利益。
二、职业发展通道
员工职业发展通道是员工职业生涯发展的重要基础，对员工在组织内实现个人发展目标起着重要作用。由于管理岗位的职数限制，大部分营销人员长期停滞在普通岗位，无法满足其个人成长的需求，影响工作积极性。为此，我们根据水泥行业营销工作的特点，将区域公司（南方水泥下属省级公司，下辖多个水泥生产企业）营销人员职业体系按技能序列与管理序列进行分类，并明确各职级的任职资格，确保所有营销人员在满足条件的前提下都有成长空间，提升营销人员工作积极性和队伍活力。1.营销人员职业体系（见表1）2.定级原则（1）初次定级一般营销人员（不含各级营销部门正副职）初次定级方法如下：①均须符合对应基本任职资格；②S2-4级人员，以片区营销中心为单位，对上一周期（不少于12个月同）绩效得分情况进行排序，排序结果作为定级主要依据；③S5-7级人员，除按上一周期绩效得分进行排序外，上一周期管理指标平均分不低于该项指标设定分值的80%，名额不超过所在片区营销中心/C类企业销售部一般营销人员总数的20%。（2）晋级①符合营销管理实际需求，逐级晋升；②满足待晋升岗位的基本任职资格；③在所在部门上一周期绩效排名为前10%且管理指标平均分不低于该项指标设定分值的80%；④拟晋升S7、M3级（含）以上职级的，须增加民主测评，且测评得分不低于80分。参加民主评议人员包括但不限于所在部门全体人员、区域公司市场营销部负责人、区域公司营销总监。评议人员对拟晋级者从德能勤绩廉等方面以无记名评议方式进行评定；⑤实行公开竞聘上岗的，可以突破上述条件限制。（3）降级①在所在部门上一周期绩效排名为后10%且管理指标平均分低于该项指标设定分值的80%的人员；②根据问责办法应予降级的人员。
三、招聘与培训
市场竞争归根结底是人力资源的竞争。招聘与培训工作的质量，决定了员工的能力与素质水平，也将对企业的经营带来重大影响。为此，南方水泥总部市场部会同人力资源部对营销人员的招聘与培训工作进行了系统梳理，建立了各岗位的职位说明书，明确了各岗位工作职责、关键绩效指标、任职要求，并明确了营销人员招聘基本原则、基础要求、招聘程序、入职管理和后续培养计划。1.基本原则公平公开公正；因岗设人、人岗匹配；内部招聘与外部招聘相结合，内部优先。2.基础要求（1）营销人员以市场营销、工商管理、国际贸易、经济学、水泥工艺、法学等相关专业应届本科学历或优秀的专科生为主，开票、结算人员可适当放宽。（2）具有良好的道德品质和团队精神，乐于奉献、具有较好的语言表达和沟通协调能力，身体健康、能够适应长期驻外出差要求。3.招聘程序区域公司市场营销部根据岗位定编方案，结合营销部门的缺编、人才储备等需求情况，制定招聘计划，报公司总部市场部备案后，由区域公司按管理权限组织开展人员招聘与录用。4.入职管理（1）区域公司市场营销部负责制定新入职营销人员培训和见习方案。新入职营销人员通过培训，应达到了解公司的发展历程和企业文化，熟悉产品的生产工艺、质量控制和产品质量指标，掌握基本的市场调研、商务谈判、客户管理等营销技能，树立正确的职业理念和良好的职业心态，以适应工作要求。（2）新入职营销人员试用期结束后，应填写定级申请。区域公司市场营销部组织对申请定级人员的工作态度、履职能力、试用期间工作存在的不足和差距等方面进行考评。对符合定级条件的，提出定级建议和薪酬调整意见，经区域公司营销总监批准后予以定级；对不符合定级条件的新进营销人员，区域市场营销部门应提出书面延期定级理由，给予其1-3个月延期见习。延期见习到期后经考评合格，给予定级；达不到定级条件的，退回行政人事部门另行安排岗位。5.人员培训高质量的培训，能够有效提高员工素质，增强工作能力，提高对企业的忠诚度，激发员工积极进取，营造良性竞争氛围。南方水泥总部市场部每年根据营销工作开展和队伍发展需要，制定营销体系年度培训计划，培训内容包括业务能力（市场建设、渠道管理、应收款管理、产品流向管理等）和管理能力（领导力、团队建设、目标管理等）两个方面，培训形式以线上与线下相结合的方式进行。线上，打造营销人员互联网学习平台，引导营销人员日常自主学习应知应会知识（包括企业文化、公司制度、行业知识、商务礼仪、党建等），定期通过平台进行测评并排名，形成“你追我敢”的学习氛围。线下，通过内部集训与校企合作方式展开。根据培训对象的不同，有针对性地制订相应培训方案。培训实施过程中要注重讲授法、案例分析法、研讨法等方式的有机结合，确保达到培训预期。
四、考评优化
为加快实现营销队伍年轻化、知识化、专业化，南方水泥总部专门制定了营销人员优化方案，逐年推进实施。1.到龄优化片区营销中心（区域公司市场营销部的派出机构，下辖多个基层销售部）正副职男性不超过57周岁、女性不超过50周岁；基层销售部门正副职男性不超过55周岁、女性不超过50周岁。到龄应退出现任岗位，转为职能管理岗或营销员序列（到龄前竞聘上岗任期未满一年的，可在任满一年后再退出）。2.考评优化区域公司每半年对各级销售部门正副职、一般业务人员进行分类考评：（1）月度绩效考核（销量、价格、应收款、毛利、日常工作表现等）累计得分占70%（考评期内涉及岗位调整的人员，取其岗位调整前后得分的加权平均值）；（2）履职能力（包括公司相关制度、岗位应具备的专业知识等）考试成绩占30%；（3）考评结果按类别由高至低进行排名，同类排名前10%的人员作为重点培养对象，有针对性地进行培养；排列后10%的人员视情予以调整岗位、调出营销队伍或淘汰（淘汰人员可先进行3-6个月离岗培训，离岗培训期间发基本薪酬。培训期满经考评合格人员视岗位缺编情况进行重新安置，考评不合格人员退出营销体系，由区域公司人力资源部门统筹安排或协商解除劳动合同）。3.竞聘优化（1）区域公司每年年初拿出五分之一以上基层销售部门（含上年度绩效考评排名前10%的基层销售部门，不含部门正职轮岗未满一年的基层销售部门）正职岗位进行竞聘上岗。（2）到龄退休、转岗及优化后空缺的岗位定编要求进行梳理，符合要求的方可补缺。基层销售部门副职及以上缺编岗位须实行竞聘上岗。
五、违规问责
为预防营销人员失职失责行为的发生，及时化解失职失责行为产生的不内良后果，南方水泥总部专门出台营销人员问责细则，从信息收集、市场开发、价格管理、应收款管控、绩效对标、经销商管理、重点工程开发、流向管理、违规经营等方面明确了40多条问责事项，对违规人员依据情节轻重和影响程度给予问责，包括通报批评、诫勉谈话、降撤职、解除劳动关系。如，竞争企业产量、销量、价格及开停窑等信息出现显著偏差或连续两次以上错误给予通报批评，客户特批价低于同市场、同类型客户5%以上且无充分理由的给予试勉谈话，对同一客户重复授信，或对同一客户进行多户头拆分授信，造成授信总额超额的给予降、撤职，利用职位之便挪用货款、侵占营销费用、参与窜货或与客户串通谋取私利的解除劳动合同等。
六、人员轮岗
为促进人才培养，同时避免关键人员长期在同一岗位任职可能产生的管理风险，南方总部对关键管理岗位人员的交流轮岗条件进行了明确：（1）基层销售部门正职在本部门、同岗位任期不得超过三年；（2）片区营销部门正职在本片区、同岗位任期原则不超过三年，最长不超过五年。同时，要求区域公司对营销体系其他人员轮岗交流条件进行明确，并定期开展轮岗交流工作。
团队建设及人员管理方案范文第4篇
以业绩考评促培训效果
职业素质能力可分为职业品格和专业能力。虽然职业品格受个人价值观影响，难以通过培训进行改变，但可通过用人管理加以激励。而专业能力是可以通过教育培训获得提升的。只有将用人管理和育人管理相互结合，才能共同支撑起人才培养的目标。
育用互动的管理模式主要体现在业绩考评与培养考评、能力评估与潜能评估、培养策略与用人策略、人岗匹配与团队匹配相互联动等方面。互动的管理流程从业绩考评结果入手，通过对员工素质进行分析，判断其工作竞争力，据此确定培训需求和学习策略，优化培训计划，使培训能够真正促进员工适岗、达标。再通过培训效果分析员工的职业品格和潜能，进而确定组织的选人策略，精化团队建设方案，最终实现员工素质与团队建设实力共同提高的良性循环。
从业绩考评中发现不足，寻找能力差距
通过业绩考评结果分析员工素质与现实需要的差距，主要是《岗位说明书》所要求的能力素质与实际业绩结果、行为表现状态的现实差距，可以使员工素质尽可能贴近岗位实际和竞争要求，提高人与岗位的匹配度。
1.通过业绩结果找差距。业绩分析按单位、员工两个层面进行。通过对比单位年度经济技术指标报告和员工绩效考评结果，查找出影响单位主要经济技术指标的重要、主要和次要问题;对问题进行分类分析，提取问题的可控因素，从中找出人为因素;分析影响企业和员工个体业绩的综合因素，归纳出员工在理论知识、操作能力、处理问题经验等方面的不足，开展有针对性的培训。这种来自于实践分析结果的培训与常规培训相比更全面，更有指向性，能准确命中员工能力素质中的弱项。
2.通过行为表现找差距。从典型事件中查找出影响业绩的管理问题、执行问题和其他问题，分工种找出员工行为表现与岗位要求的个体差距。提取员工的行为状态与岗位要求的差距，查找出影响技能人员、技术人员、管理人员等各类员工业绩的制度执行表现、自我管理表现和其他表现。综合归纳出员工在制度掌握和执行能力上的差距，对制度掌握不足的，
可依赖有针对性的制度培训进行完善;执行力方面的差距则可通过行为规范的培养，逐渐引导形成。
分析员工工作竞争力，确定竞争目标
分析员工工作的竞争力，主要是分析员工素质能力水平在企业中所处的位置，找出本企业员工岗位能力与先进企业、竞争对手的差距，确立素质能力赶超目标，确定员工素质要求的目标定位。最终建立起适应企业战略发展的人力资源规划和企业人力资源发展目标，并结合员工职业发展规划确立年度员工素质能力建设目标。其中，企业人力资源发展目标主要是人员队伍建设，尤其是关键人才建设所需达到的岗位素质目标。
确定培训需求和学习策略，选择恰当的培养方法
1.研究培训需求，就是要探求员工素质中有待提升的空间：一是通过分析业绩考核结果，得出员工的实际能力与岗位能力要求之间的差距;二是通过分析员工的工作竞争力得出目标工作能力与岗位工作能力的差距。用公式表示如下：
素质提升空间=实际能力差距+目标能力差距
提升空间=目标空间+现实空间
实用型人才的培训方案重点围绕素质提升空间进行，可分解为一系列具体的问题，如：哪些技术是企业发展的重点？员工亟待提高的业务能力是什么？哪些专业内容应作为培训课程重点？员工亟待提高的行为能力是什么？哪些文化教育内容应作为培训课程重点？培训对象应以关键和骨干岗位员工为重点，弄清哪些工种是企业需求的重点。
2.确定学习策略，探求最实用、有效的培训方式和学习方法。可通过自找差距促使员工参与学习和培训。全员学习和培训不需要集中于一个时段进行，可以采取自学和集中辅导培训相结合的方式，控制学习进度、集中技能培训安排，尽可能减少工学矛盾;对于操作技能培训，可利用工作时间在生产现场进行，这种培训方式能在理论和生产之间搭起一座桥梁，使员工实践能力真正得到提升。
关键岗位和骨干力量的培养应采取外部培训和专项培训的办法，选择水平较高的培训基地，选派具有发展前途的人才进行重点培养。或者采取校企合作，签订培训合作协议书，提升关键人员、骨干力量的目标能力。
新生代员工是企业的新鲜血液，应制订系统性的梯次开发计划：按人才成长先后顺序，将新聘员工分为入职、入岗、入库三个培养阶段实施培训。入职，即新进入公司的员工;入岗，即通过岗前教育培训进入工作岗位的员工;入库，即通过岗位培养、考评，择优进入公司人才库的员工。找准各阶段员工的培训需求，开发出适合不同培养阶段员工的培训课程。
优化培训计划，创造培养价值
根据培训需求和学习策略，以用户价值观为导向，优化培训方案，创造培训价值。
1.优化培训教材与内容，将培训内容融入业务流程。业务培训教学大纲应紧贴工作需要，选定岗位所需的实用基础知识和专业技能要求;企业文化教育应紧贴用户价值需要，倡导适应竞争要求的企业质量文化、执行力文化。
2.优化培训安排。普及教育以业余学习为主，结合少量脱产学习;专业知识可通过在岗学习、岗位训练、比武等方式，让员工在学中做，在做中学。
3.优化培训方式。因地制宜，因人而异，力争达到最佳培训效果。如内部培训结合外部委培、讲座结合拓展训练、名师带徒结合言传身教、寓教于乐结合自我感悟等。也可利用内部师资进行自我培训和交叉培训，让具有技师以上等级的技能人才、工程师以上的专业技术人才都有机会上台授课。
4.优化培训考试方式和要求，增加员工学习动力和压力，在持续激励中创造价值。除常规的纸笔测试基础知识外，通过技能比武竞赛、岗位练兵活动鼓励员工参与技能操练。
以培养考评促组织效能
培养实用型人才，提高员工队伍竞争力，目的是着眼于支撑企业发展的人才队伍建设，甄别人才，量才而用，促进人与团队的和谐。
通过培养成效评估员工素质
培训是否达到预期效果，这不仅需要考核员工在培训中的成绩和总体表现，还必须进行回访。考核员工在实际工作中的业绩表现，可通过考核员工学习能力和学习态度、工作动机、职业品格，从而做出评价。应密切关注学习态度好、激情高、主动作为的人才;而培训回访可通过工作考核、比武竞赛等方式对员工的职业品格、岗位核心能力、岗位基本专业理论、专业技能以及承担关键任务、胜任多工种任务等能力进行评估。两种评估方式相互结合，既能体现出员工的综合能力，又能
达到甄别人才、发现后备力量的目的。
与员工沟通，分析潜在能力和职业方向
分别与部门、个人进行深入沟通，共同分析，使评价指标细化到相关候选人。将具备胜任能力且有潜质的员工作为后备力量和重点培养对象纳入企业人才库。一是结合员工岗位胜任能力，参考自我测评、部门测评，分析员工的学习改善能力、创新能力、发展潜质，看其适合在哪一方面学习成长;二是结合员工的性格特质、兴趣爱好等，参考个人意见、部门建议、人力资源部意见，分析员工的发展方向，确定其未来发展的基本路径;三是结合员工在团队中的表现，参考自我评价、部门评价以及人力资源部综合评价，分析员工的个性及团队适应力，确定其在团队中适合的角色，尽可能为其提供发展机会，使各类人才都有用武之地。
选对人、善用人，构筑后备人才库
人才兴企，以用为本。基于企业战略需求提出组织人才发展规划，一方面要选择有潜质的人才，构建起企业的后备人才库，另一方面对后备人才的成长实施有效的管理，促进其健康成长。
后备人才库建设首先要选对岗位候选人。在考查候选人的能力条件时，既要重视学历、技能、工作经验等显性条件，更要重点考查人才的潜在素质。一要考查候选人潜在能力是否与岗位发展需要相符。既要着眼于岗位当前需要，也要着眼于未来发展需要，提取出潜在能力的基本评价要素，选出最适合岗位发展、组织需要的候选人。二是考查候选人潜在个性是否与职业精神相符。既要看其能否融入团队，还要关注其个性与职业精神有无冲突，从而提取职业精神的基本评价要素，选出最适应职业精神、文化建设需要的候选人。三是考查候选人潜在追求是否与组织愿景相符。既要看个人的职业发展有无空间，还要看个人职业发展与组织的发展规划是否一致、个人的职业愿望与组织愿景有无冲突，从而提取符合该职业发展方向的基本评价要素，选出最适合人力资源规划、人才队伍建设的候选人。四是考查候选人潜在矛盾是否会导致突发问题。既要预测候选人工作上是否适应，又要预测工作之外的潜在矛盾，如家庭有无突发问题、职业发展动机有无隐瞒等，选出“永久牌”，回避“飞鸽牌”，确保候选人对组织不仅要有忠诚度，更要有稳定性。
企业要对后备人才库实施动态掌控，设置必要的成长台阶，如副职、助理等，为人才提供锻炼的平台;为后备人才提供多岗位学习、多职位交流的机会，增加其工作阅历。
畅通出口，规范流动，以才设岗，葆团队活力
团队建设及人员管理方案范文第5篇
进行高校行政管理是一种工作，更是一门艺术，要艺术性地完成好这项工作，就需要出众的智慧与良好的文化知识。当前，从西方传入的高校管理管理学对我国的管理科学影响很深，对提高高校管理效率有一定的作用，但是这种思想在提升效率的同时也存在着一些问题――没有在关注效率的同时重视人的个性发展，忽视了人的主观能动性，这种忽视反过来对管理效率产生负能量。这个矛盾从西方管理理论本身无法解决，但我们可以利用中国传统文化，从中寻求答案，因为中国传统文化中的某些管理理念对这个问题提供了独特的解决方案，对我们的高校管理智慧的提高提供有益的借鉴。
1 中国传统文化中管理思想的特点
中国传统文化中的管理思想不仅存在于专门的论述管理书籍如《战国策》、《国语》等中，在一些不是专门谈论管理的书籍的著作中，我们也往往可以发现其中的管理思想。中国古典传统文化中有许多文章蕴含着丰富的管理经验。从《晓出净慈寺送林子方》的表面来看，这首诗主要的介绍了在进行管理的过程之中，要不在乎一时的得失，充分的意识到全局性的色彩，充分的意识到管理的过程之中，自己的优势所在，并在这个过程之中，充分的感受到自己的前进的方向，并一定要意识到自己在发展的过程之中，要注意到自己应该把握住的地方，进而才能够做到有效的完成整个的管理过程，进而有效的提升管理的水平，有效的完成整个的管理任务。
2 中国传统文化蕴含的高校管理智慧
2.1 人本管理理念
人本管理是中国管理思想的精髓，作为古代著名极具智慧的政治家，孔子认为，作为高校管理，在从事高校管理工作时，要“赦小过，举所知。”就是讲高校管理用干部的艺术，意思是高校管理要用自己了解的干部，原谅他们的缺点，利用好他们的优点，不要求全责备。
这种人本主义的管理理念在当今仍然是充满力量，为许多有智慧的管理者所遵循。之所以说要用自己了解的干部，原因是如果用自己不了解的干部，在使用干部时就会存在着信息不对称的风险。如果在使用干部时不了解他们的优点和缺点，是很难用好干部本人的优势，回避掉其劣势。这种精神在古代人学传统的传承下，形成强大的人文主义思想，经过创造性转化，成为了当代“以人为本”价值观的有机成分。
2.2 “仁”的管理理念
在进行团队管理的过程之中，一个优秀的管理者需要不断的总结自己的管理理念，并在进行管理的过程之中，充分的意识到包容的重要性，在管理的过程之中，以德服人。“推己及人”、“民胞物与”，这里所强调的就是一个“仁”字。用“仁”来调整人与人，人与群体间的关系，亦施及于万物。
在我国的著名的古典作品论语里面，曾经有过对于管理的一个重要的方面的总结，这就是在进行管理的过程之中，要注意有着仁的心理，并在不断地追求的过程之中，不断地提升管理人员对于仁的认知。
与此同时，我国的古代的著名的军事家孙子在其著作之中，也有着对于相应的教学内容的深刻认知，并在认知的过程之中，充分的体现出了在管理的过程之中，要充分的注意到对于管理的协调性的保证，以便于发挥出管理的最佳效果。
在人与人的关系上如何竞赛而不对抗，以实现双赢或多赢，这就是为什么我们常常会看到领导在文档签字中一般都会签上“同意”了。
3 中国传统文化对高校管理的启示
3.1 重视团队建设
从上文中介绍到的中国传统文化特点可以看出，在进行现代高校行政管理的过程中，为了提升行政管理效率，高校的行政管理人员要充分的重视到建设一个具有着高度凝聚力、责权明确的高校行政管理团队。在进行高校行政管理团队的建设过程中，高校行政管理人员要对自己的下属给予足够的关爱，并注重团队建设的和谐发展。具体的来说，在进行高校行政管理团队的建设过程中，管理者要充分的重视到对于下属的公平管理，保证高校行政管理工作的顺利运行。
3.2 公正的做人原则
在明朝著名清廉官员郭久龙的诸多论著之中，就深刻的展示出来相应的管理的道理。具体的来说，在进行管理的过程之中，一定要遵循公平性原则。与此同时，要求管理工作人员在进行管理的过程之中，做到言传身教，要特别注意到身教的重要性，以身作则，为管理人员做好榜样。
3.3 管理者必须具备爱心
高校管理者，要充分的意识到，在进行管理的过程之中，要对于被管理的人进行相应的富有爱心的管理。具体的来说，高校行政管理人员在进行高校行政管理的过程中，要对高校的工作人员给予足够的关爱。通过管理者对被管理者的关爱，可以有效的提升高校行政管理团队的凝聚力，建设和谐的高校行政管理氛围，促进高校行政管理效率的提升。
