标准化班组建设方案

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标准化班组建设方案范文第1篇

一、结合实际，确立安全文化目标，构建安全文化体系

武汉平煤武钢联合焦化公司是大型煤化工生产企业，是湖北省甲级防火防爆单位。维修车间承担着该公司焦炉维护、抢修保产、工程技改、备品修复等任务，点多面广战线长，工作任务艰巨，危险因素复杂多变，安全工作压力大。车间通过确立安全文化建设目标、构建安全文化体系，使职工的安全意识不断强化，安全行为逐步养成，安全能力有了较大提升。1.确立车间安全文化目标。车间紧紧围绕安全、稳定、维修任务等中心工作，以认真落实各项安全管理制度为基础，以安全标准化为核心，确立了无违章、无事故的“双无”安全文化目标，并进一步明确了实现“双无”目标的“三步走”策略，即：第一步实现“无事故”、第二步实现“无违章”、第三步实现“基础工作无缺陷”。2.构建车间安全文化体系。为得到广大职工群众的认同，车间在基层班组中开展安全理念表述语征集活动，通过由职工群众讨论评选征集到的50多条表述语，最终确立了“执行标准，远离事故”、“安全才能幸福”等一系列安全文化表述语。根据车间检修的工作性质和过去多年来的经验，车间提炼形成了具有自身特色的检修安全“五个标准化”工作，即“班前会标准化、作业方案标准化、作业过程标准化、作业退场标准化、安全检查标准化”。将武钢下发的《安全生产令》与安全标准化班组建设结合起来，形成了“违反禁令不作业”的安全理念。正是这种从下到上，再从上到下的安全文化构建路径，逐步推进职工由要我安全向我要安全、我会安全、我能安全的行为转变。

二、注重引导，深化现场管理，推进安全标准化建设

安全管理，制度是基础，文化是提升，管理标准化是保证。为此，车间持续引导，通过现场管理和安全标准化班组建设等两个方面，强化职工安全意识和安全行为。1.深化现场管理。“6S”现场管理不仅是车间管理的基础，也是提升安全素质的良好抓手。近年来，车间持续推进“6S”现场管理，通过设置“6S”管理看板，并要求各工段制订提升计划，持续改进，实现“6S”管理看板动态管理。不仅如此，车间还从职工工装穿戴到班组茶杯摆放，都作了规范要求。其中，“茶杯列队管理”（即茶杯在桌子上实现一条线摆放）颇有特色和成效。虽然工作推行之初，大多数职工都不太适应，茶杯、衣服、手套、报纸等依然乱丢乱放，并且对茶杯一条线摆放的要求颇有微词，甚至还存在部分抵触情绪。但通过一段时间的宣传和教育，与职工讲明“茶杯列队管理”的内涵和意义，大家都自然而然地接受了，最后形成了好的习惯，不摆成一条线反而不舒服了。仅有要求还不够，车间还进一步制定并完善经济责任制考核办法、党支部“创先争优”和班组建设十大标准等一系列规章制度，将工作任务、质量效率、党群建设、环境卫生、思想形象和安全管理都纳入标准化管理体系，并增加了安全考核比重，实行安全一票否决。从实际效果来看，深化现场管理不仅整洁了现场环境，也使职工行为习惯、班组精神面貌都发生了改变。2.推进安全标准化班组建设。近年来，维修车间持续加大安全标准化班组建设力度，不仅安全标准化班组建设起步早，步伐快，而且要求严。截至目前，车间已先后修订了各工种安全作业标准，规范了班组安全管理各类台帐，完善了各项检修活动中的危险预知管理，切实做到安全管理“五个标准化”，即班前会标准化、作业方案标准化、作业过程标准化、作业退场标准化、安全检查标准化。比如，内燃机修理班在标准化班组建设中，根据内燃机检修技术规程8条具体要求，总结提炼出机车安全检修五个必要步骤，即检查、准备、检修、清理、反馈，简称"五步法"，进一步规范了内燃机检修流程，使机车检修全过程处于安全有序受控状态。目前，维修车间所有班组都在积极推进安全标准化班组建设，75%的班组已经达到了厂级标准要求，极大地促进了职工安全行为的养成和安全能力的提高。

三、注重效果，创新活动载体，深入推进各项安全文化活动

标准化班组建设方案范文第2篇

关键词：班组建设 组织运行 动态管理 能力提升

基层班组作为最小的管理单元，是我们各项工作的出发点和落脚点。多年来，中石化胜利油田分公司胜采二矿（以下简称采油二矿）始终坚持把班组建设作为“三基”工作的重要内容，形成了由组织运行、动态管理、能力提升三部分构成的班组建设“三位一体”管理机制，激发了班组建设的活力，提升了班组建设管理水平。

一、建立组织运行机制，形成推进班组建设的整体合力

采油二矿下设20个基层单位，现有油井班、水井班、测试班、泵站等各类班组83个。工作中，该矿充分认识到班组建设在采油矿整体工作中的重要作用，围绕油田提出的创建“五型班组”目标，坚持重心下沉，着力点前移，切实将班组建设工作作为“三基”工作的一项重点来抓。

完善组织领导机制，形成齐抓共管的浓厚氛围。矿党委认真分析新形势对班组建设的新要求，先后深入班组调研、座谈，摸清全矿基层班组具体情况，坚持做到“四个清楚”，即班组硬件情况清楚、班组基础管理水平清楚、班组人员构成清楚、班组长队伍管理清楚。在深入调查研究的基础上，经过多次反复讨论，有针对性地制定出具体实施意见和目标任务，将班组建设纳入到采油矿全盘规划中来，实现了班组建设领导机制从部门“单兵作战”向多部门“联合作战”的转变，确保了基层班组建设工作扎实有效开展。

建立责任承包机制，构建采油矿、基层队、班组三级管理网络。为实现一级抓一级，层层抓落实的基层班组建设工作格局，采油二矿制定实施了《基层班组承包责任制》，划分了基层班组责任承包联系点，分三个管理层面逐级承包，一是三级分片承包，由矿领导、职能组承包到基层队，负责该队所有班组；二是基层单位班子成员承包，由基层队干部直接承包到每个班组；三是党员责任承包，将每个班组都定义为党员责任区，由党员具体承包。通过明确各级承包责任，使承包人与承包班组责任共担，在工作中实现了上下三级联动，形成了“人人参与，人人思考，人人争创”的大环境、大氛围。

二、建立班组动态管理机制，提升班组精细化管理水平

为提高“三基”管理的整体水平，采油二矿以“达标创优夺十佳”为主要载体，将基层建设的全覆盖、全员、全过程管理向一线班组延伸，逐步实现基层班组队伍最优化、工作标准化、管理系统化、考核数据化。

构建班组争创机制，开展班组“达标创优夺十佳”活动。以争创活动为载体推动和引导工作，是助推班组建设开展的有效方法。为此，采油二矿制定实施了《班组达标创优实施方案》，从三标管理、安全管理和生产经营三个方面，每个季度对基层班组进行验收考核，并在优秀班组的基础上评出“十佳班组”。年终根据四个季度的指标总评进行年度排序，优先推荐采油厂星级班组。通过开展分级争创，并给予相应奖励，使班组员工感受到先进班组的自身价值和优越待遇，在班组之间形成了争强求胜、你追我赶的良好氛围。

精细班组经营管理，推行《采油队班组效益细分转化考核办法》。为进一步细化采油队班组产量、成本效益分解和考核管理，采油二矿以强化班组经营管理为切入点，探索推行了《采油队班组效益细分转化考核办法》，将班组的两个效益指标――产量和成本，逐级分解为“可控、可考”的次级指标。通过细分、量化，实现了产量、成本效益指标压力的有效传递，大大激发了班组员工降本增效的积极性，并逐步总结推广了“七不出班、四不过夜、五不领新”的节约创效制度，使成本经营管理真正在基层班组得到了落实。

以实现班组自主管理为目标，形成一班一特色的良好格局。为促进班组的自主管理、自我提升和自我发展，避免在班组建设中出现上面热、中间温、下面冷的情况，采油二矿积极发挥基层员工作为班组建设主角的地位，从提升班组软实力入手，在激发基层创新热情，培育班组“特色”上做文章，开展“一班一特色”管理，充分调动了基层员工的积极性，有效激发了班组活力。其中，采油14队油井三班以“树立标准化理念、践行标准化操作”为核心理念努力打造“标准化建设班组”；采油21队油井一班充分发挥班组成员个人潜能，形成了以“目标同向、思想同心、行动同步、责任同担、成果同享”为核心内容的“同心文化”，并多次被评为管理局“巾帼文明岗”。

三、建立班组员工能力提升机制，为推动班组建设增添活力

员工素质是班组建设的根本。为提高班组的凝聚力和战斗力，我们从抓实抓好班组长队伍管理、开展班组特色培训方面入手，努力提升班组员工的能力素质。

标准化班组建设方案范文第3篇

当前，市场经济体制下的企业改革逐步深化，企业内部生产经营呈现一派新气象，企业所有制结构也经历了根本性的变革。为了迎合企业改革发展的内部要求，各班组迅速调组织形式，改进生产管理模式，力求与企业步调一致。面向新时期现代企业组织变革，尤其是企业组织扁平化，经营管理柔性化，信息联系网络化的发展趋势，在潜移默化中改变着班组的生产经营环境，使班组管理面临更加严峻的考验。本文通过对当前中国汽车行业规模最大，产品型谱最广，合作层次最深、合作模式最独特的合资企业――东风汽车集团公司班组建设与管理的现状进行分析，对班组建设和管理取得成绩和存在问题进行回顾和分析，指出管理问题存在的原因，并立足当前，从推动混合所有制企业可持续发展的长远高度，论述班组管理的重要性，同时结合戴明循环控制法，跨文化管理、知识管理等方法理论制定了东风汽车班组管理提升方案，为新形式下混合所有制现代企业班组建设提供一个可供借鉴的案例。

2 东风汽车班组建设与管理取得的成绩

拥有14家附属公司以及共同控制实体的东风汽车集团公司是迄今为止中国汽车行业规模最大，产品型谱最广，合作层次最深、合作模式最独特的一宗合资案例，借助多年不断实践与探索，始终将班组建设作为公司发展的重要源泉，致力于推广班组建设的先进经验和优秀做法，弘扬先进，典型引领，不断开创班组建设的新局面，努力使优秀班组文化渗透整个集团公司。

公司抓班组建设工作始于1975年，至今已有35年，在这期间，公司党委、工会始终高度重视班组建设工作，班组建设工作常抓不懈，创造不少在全国具有影响的班组建设经验，其中的东风有限公司推行的“五大五小”班组建设活动、神龙汽车实施的“UEP”活动，东风本田开展的“NHC活动”、东风朝阳柴油机公司的“星级达标升级活动”等班组建设品牌，进一步激发了班组的活力与凝聚力，为推动企业发展发挥重要作用。

3 东风汽车有限公司班组建设与管理存在的问题

在建立现代化企业制度、全面实施国际化发展的形式下，中国传统思想和西方文化的碰撞，缺乏能让班组成员认同的企业文化，导致混合所有制企业车间、班组员工的价值观发生很大变化，员工缺乏对企业应有的热爱与忠诚，而且大部分青年员工知识结构比较复杂，使得班组必须调整管理手段，同时要妥善解决班组管理的科学化、制度化、规范化、标准化等各类问题。东风集团目前班组建设范围广、内容细，如何实现企业利益和员工利益双赢，实现企业员工和企业共同成长、共同发展，如何进一步激发员工活力与提升凝聚力，这些都是企业需要把握的关键要素。尽管多年来班组建设与管理取得一定成绩，但仍有许多的问题与不足，主要体现以下几个方面：一是班组创新机制不够完善;二是混合所有制企业跨文化管理体系建设相对薄弱;三是员工激励机制存在缺陷。

4 班组管理提升对策及实施途径

由粗放型发展模式向精细化发展模式转型期，企业需要高度认识班组建设的重要意义，重视从企业发展的战略的全局谋划班组建设与管理，使之向着现代化、规范化、有序化、人性化的方向发展，不断适应企业组织变动和企业管理水平提高对班组的要求、总体设计目标：围绕“制度为先，员工为本，文化为魂”的理念，打造持续不断改进、不断创新的学习组织，实现企业基础管理水平的全面提高。

4.1 强化学习型班组建设，提升企业创新能力

产业转型升级的关键是技术进步，更需要一支优秀的员工队伍。只有把更多的班组培育成学习型组织，把更多的员工培养成知识型员工，企业的核心竞争力的基础才能牢固。通过基础管理和基础工作的书面化、目视化、图表化、数据化、标准化、规范化、系统化，完善以班组长为核心的生产指挥、组织协调、岗位协调等运行机制，确保企业安全管理、6S管理、时间管理、质量管理、成本管理、团队管理等制度在班组基层的贯彻落实。实施全员管理，在班组内部引用戴明创立的PDCA循环控制法推动班组各项工作水平不断提高。

戴明开发出的PDCA循环，为一永无休止的学习与改善循环，它根据的是其导师沃尔特?休哈特所创的方法论，1950年称它为“休哈特循环”。而日本人则称它为“戴明轮”（the Deming Wheel）。对PDCA的应用以及精神实质的掌握，全世界仍以日本最地道、最能广泛发扬、应用。PDCA中的‘check’有‘限制’之意，然而戴明更喜欢用研究（study）。

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图1  戴明轮

PDCA循环可以把企业长期目标、远景和价值观聚焦于短期目标实现，促使在工作过程中发现问题的同时提出解决或有效的改善方案，充分发挥企业管理的整体功能。

班组管理过程中因管理者不了解如何学习、发展和改善，就会为自己及组织创造许多脆弱的东西。运用有效的工具，可以显著提高知识管理的成效。

①把创建学习型班组作为企业文化建设的一个重要方面，与业务流程再造联动，坚持全员学习、持续改善的思想，将学习贯穿于企业研发、制造、销售等全过程的质量管理体系，通过全员QCD改善活动推进学习的深入，对影响产品或者服务质量的全过程各因素实施全过程质量管理，实现对产品和服务质量全过程的管控。②班组可推行“师带徒”的学习管理模式，使班组成员充分了解企业内部业务流程，学习知识、技术，促使班组的各项业务上水平。③利用公司先进信息管理系统，搭建覆盖各级企业、全体员工的网上学习平台，员工可以在该平台上长传自己的学习资料，也可实行网上自学积分，为班组成员成长提供多元化的学习途径。

4.2 构建以“和”中心的跨文化管理体系，增强企业综合管理能力

合资不仅是生产体制的结合，而且是两种或多种技术理念和生产思想的融合，是新文化产生的基础。伴随着“东风有限”旗下零部件子公司与美、德、法等跨国公司的再次合资，“东风有限”的企业文化呈现多元化发展的局面。如何驾驭不同企业文化，实现“东风有限”跨文化管理、保证合资企业健康发展成了我们面临的重大课题。结合合资公司实际，学习借鉴合作伙伴先进的管理思想和模式，把精益管理、QCD管理、UEP管理、NHC管理、目标管理、持续改善、5S活动、TPM全员设备等导入班组建设工作。在探索东风与合资企业文化的融合过程中，正确处理继承与创新的关系，形成“东风有限”共同的价值观，使文化创新与企业经营创新结合起来，催生出不同于东风和外资的新的经营模式，培育出“东风有限”新的管理模式，用实实在在的经营成果彰显文化融合的成效。

4.3 实施“Cell-SBU量化分权”班组管理模式，促使员工与企业成为命运的共同体

企业规模拓展到一定程度，就需要通过PDCA持续不断的循环来执行计划、实现经营目标。要使PDCA持续稳健的循环下去，首先应该着力调动员工的工作热情。企业要重视一线员工的主体地位，为其提供参与企业经营决策的机会，从而保证全员参与。“Cell-SBU量化分权”模式就是将班组视为一个独立的经济核算体，对其一定时期的效率，投入产出进行评价，达到激发员工积极性，提升企业管理水平与实现经济效益的一种管理方式。通过班组核算制运行，从某种程度上把员工的利益和企业的利益链接到一起，彻底解决员工的分配问题，通过激励机制的有效实施，全体员工共同担起企业的风险，共同担起企业的困难，共同担起企业的前途，班组员工自控能力就会得到提高，员工素质全面提升，促使各项指标不断优化。为了保证班组核算稳步推进，财务处组织各单位修订经济责任制考核方案，各单位以标准成本指标为基础，结合经济责任考核方案层层分解，落实到各作业区、班组及个人，并把经济指标的完成和个人经济利益密切联系起来，为班组核算的开展及各项工作有序运行打下基础，力求通过班组核算手段实现公司全年成本控制目标。

尤其作为利润中心的制造部门“班组”，自然会被高度重视，面向制造现场的核算制度又推动制造部门灵活应对市场形势，高效管控生产成本。销售部参考核算的相关数据向制造现场实时反馈市场价格，与制造部密切沟通，通力协作。管理机构于是就成了“非盈利部门”，管理人员、辅助人员只能在工作中以最低的成本向一线提供最完善周到的服务产生附加价值，这就强化了他们的服务意识和成本意识，有效地防止了管理机构的臃肿化、官僚化和僵硬化。

5 结束语

标准化班组建设方案范文第4篇

【关键词】管理信息系统；信息；资源管理；权限控制

一、开发背景

达州电业局成立于1966年。46年的发展历程，积淀和培育了丰厚的班组建设与班组管理经验，为企业实现“四化”管理提供了坚强的基石。特别是进入新世纪的八、九年间，企业员工（含控股供电公司）目前已增至4000余人，班组数量已经达到100多个。如何深化班组管理工作，促进企业健康快速发展，成为达州电业局不懈的管理追求。近年来，随着国家电网公司班组建设工作的大力推进，达州电业局认真落实国家电网公司“三抓一创”的工作思路和“精细化”的管理要求，健全班组建设组织机构，深入基层班组广泛调研，制定实施科学、系统的班组建设方案，着力改进班组建设与管理模式。在各班组之间建立起严密、快捷的信息沟通、共享机制，通过管理信息系统手段实现管理现代化和信息化，以减轻班组负担，为班组解决工作中的实际问题，提升整个企业的管理水平，真正实现“基础管理规范化，专业管理流程化，工作要求标准化，工作考核数据化，团队建设和谐化，数据资料信息化”的现代企业班组管理的要求。

二、主要功能

本系统采用先进的“三层结构”信息技术，创新建立客户端、应用/WEB服务器、数据库服务器模式多层的B/S架构，将网站与管理分开管理，与浏览器无缝连接，对用户完全透明。（1）信息快速化。借助系统平台，使企业与班组建设相关的通知、资讯等信息得益以快速，员工可登录系统查看相关的企业管理动态，解决了传统纸质文件或电话告知的滞后性、繁琐性。（2）资源管理兼容化。针对企业班组数量众多、班组日常管理资料条目不尽相同等特点。班组标准化规范化管理信息系统对资料信息的分类，特别研发了公共分类和班组私有分类相结合的方式，使某一班组身份登录后，可以看到班组自身的资料分类以及系统设置的所有公有资料分类，而无法看到其他班组的私有分类。从而保证最大程度共享资料信息，合理保护班组的私密资料不致泄漏。（3）权限控制机制化。针对本系统使用人员多，而实际工作流程中并不希望所有的使用者都具有完全相同的操作权限等诉求。我们设置了完美的三级权限控制机制，即：电业局领导或主管部门可查看所属单位和班组的资料；所属基层单位领导或主管部门则只能浏览本单位所属班组的资料；而基层班组只能查看本班组的资料。从而使系统贴切地模拟实际工作流程，实现了班组管理的逐级督查功效。（4）操作记录精确化。从用户登录开始，进行数据或文件的添加、修改、删除、下载等操作，本系统都会自动记录用户的操作历史记录。（5）数据导出快捷化。信息化系统最基本的作用是提高工作效率。本系统对于人员名单、备品备件、常用电话等日常用数据，提供导出和打印功能，从而最大程度提高了工作的简便性，使员工工作更加轻松快捷，避免不必要的重复劳动。截止目前，本成果所在系统的附件容量已经增至25G。（6）数据验证安全化。一是系统实施时，每天中午12点和下午17点30分，对数据库制定自动备份维护计划，8个星期以前的备份数据自动删除，确保数据的安全性。二是本系统使用技术手段尽可能解决操作时出现的非主观性错误。例如，在用户提交数据前，系统会判断一次用户输入的数据格式是否正确，再提交正确格式。否则，将给出修改提示。从而实现辅助用户录入的作用，避免恶意攻击对数据库以及硬盘上的文件数据和资料造成破坏。（7）负载能力优越化。系统尽最大可能对程序和数据库的部署实施性能优化，使用缓存机制和ajax技术，有效降低服务器负担。

三、实施效果

标准化班组建设方案范文第5篇

【关键词】基层班组 班组建设 安全发展 发展基础

现阶段，在经济快速发展的大环境下，企业若想谋取一定地位和发展优势，就应该坚持安全发展，给予自身安全管理工作足够的重视，促使安全生产得到充分实现。基层班组是企业内部生产作业的基本单位，在开展安全生产管理工作过程中，就应该从基层班组建设着手，促使班组内部各成员的安全意识得到显著提升，通过落实相关规章制度加强班组内部各成员日常生产行为的规范性，进而为企业的稳定发展奠定坚实的基础。

一、落实责任制，构建完善、健全的安全管理责任体系

（一）加强基层班组长安全管理素质

在基层班组建设过程中，班组长作为班组中的“干部”，其自身工作能力和职业素质对班组安全管理工作产生较为直接的影响。因此，应该对班组长实施思想政治教育加强其责任心和事业心，使其为自身工作负责[1]。同时，班组长作为基层班组中的一员，应该具有较为娴熟的专业技能，拥有较高的技术水平，了解生产作业，掌握一定的安全管理知识，并且还应该具备较为丰富的工作经验。所以，应该组织班组长参加安全管理方面的培训，使其能够将安全生产理念传达给基层班组中的其他工作人员，轻松处理生产作业中的各种问题。

（二）构建完善的安全生产作业责任制度

构建完善安全生产作业责任制度需要将单位安全工作任务分配到生产加工的所有环节，促使基层班组内部所有工作人员都能够自觉履行安全生产责任制度[2]。在建立完善安全生产作业责任制度过程中，应该明确划分各岗位的职责范围，使基层生产人员了解自身的工作职责以及相应的权利义务，进而落实“一岗一责”，促进安全生产理念充分融入到生产作业的各个环节，保证事事有人管、岗岗都尽责，促使生产作业得以规范化实施。

（三）加强基层班组安全目标化管理

在对生产作业安全实施目标化管理的过程中，首先应该保证安全目标制定的科学性和合理性，并且对目标的分解、目标的实施以及目标实现情况的考核等进行优化和完善。在单位整体目标的引导下，促使员工个体对所在班组负责、班组对所在区队负责、区队对单位负责，保证基层班组安全管理工作更具有科学性。同时，基层班组安全目标的评定应该与安全责任制度相联系，防止重视“硬”指标、轻视“软”指标情况的发生[3]。

二、完善制度建设，实施班组安全生产动态管理

（一）加强生产现场安全管理

基层班组安全管理工作的关键在于对生产作业现场的安全管理。班组作为单位内部生产作业的基本单位，其安全管理对夯实安全发展基础具有推动作用。因此，单位应该在基层班组中落实各项规章制度，促使基层班组安全管理工作的重心发生偏移，偏移至对生产作业现场实施安全管理方面。在加强对生产现场安全管理的过程中，应该充分考虑影响安全生产的各项因素，对人为因素、设备因素、材料因素等进行优化整合，对其进行严格管控，并且始终坚持实施高标准管理，严格要求生产作业现场安全管理，坚持对其安全管理工作质量进行定期检查，为提高生产现场安全管理工作质量提供充分保障。

（二）加强生产过程安全控制和动态管理

加强生产流程安全管控就是对其生产工艺、生产作业等流程实施密切跟踪、预测管控，为时时实现安全生产提供一定保证。在加强生产流程安全控制、实施动态管理的过程中，基层班组应该做好制度控制工作、群防控制工作、重点控制工作、作业控制工作以及跟踪控制工作。在保证基层班组内部全体成员参加生产流程安全管控的同时，还应该加强宏观控制与微观管理的结合，将专门管理与群体自主管理进行有机结合，促使各岗位员工主观意识得到有效提高，将安全生产工作落实到个人。

（三）实现标准化生产作业

实现标准化生产作业是保证生产作业安全进行的重要前提，不仅能够有效管控生产人员的工作行为，规范其生产行为，避免违规作业情况的产生。在实施标准化生产作业的过程中，应该对管理方面、技术方面以及细节方面实施标准化控制，从根本上避免违规作业情况的产生，确保基层班组成员能够按照相应标准开展生产活动。

（四）加强对生产作业风险的预测

为了保证生产作业的安全性，就应该在事前加强对生产作业过程中存在的风险进行预测，从而采取有效措施对这些风险进行管控，防止生产人员受到危害，避免生产作业受到影响。加强对生产作业风险的预测是保证生产作业安全性的重要措施，基层班组内部工作人员应该明确自己班组负责的工作范畴，充分认识到生产作业项目的具体内容，严格把握生产作业中的重难点，掌控其中的风险点，针对风险制定相对应的风险管控方案和安全生产应急预案，同时，还应该阶段性的组织基层班组参加演练，提高工作人员对危险的警觉性。

结束语：总而言之，为了保证单位的安全生产和稳定发展，就应该加强基层班组建设，在日常管理工作中，贯彻安全生产理念，落实各项管理制度，促使基层班组内部各级工作人员严格按照安全生产相关规章制度开展日常生产活动，使其在工作中不断提升自我、完善自我、超越自我，明确安全生产的重要性，为自身和他人的安全负责，进而推动单位经济效益得到进一步的提高。

参考文献：

[1]段修明.加强基层班组建设夯实安全发展基础[J].中国煤

炭，2011，37（5）：37-38，42.

[2]马忠华，王连鹏.班组建设助推企业安全发展[J].现代班

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[3]马鸿武，董勇，王晓兵等.立足实际加强班组培训[J].电子

制作，2013（11）：268-268.