黄金销售新员工总结

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇黄金销售新员工总结范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

黄金销售新员工总结范文第1篇

用心创业 开一家火一家

在网上，大家是这么评论“九亿”，“北京有这么一家店，没有淡旺季之分、没有周一冷淡症，更不受气候因素的影响，一年四季保持火爆人气，即便在每年的11月――餐饮最淡季节，依然可以赚得盆满钵满，这就是由尚行健创立的‘九亿家常菜’。”谈起这个评论，尚行健笑着说，之所以发展得这么好，还是老百姓给面儿。其实，我认为这种火爆的用餐局面是尚行健用心经营的结果。就拿这餐厅的名字招牌来说，也是有着不小的学问。谈起餐厅招牌，“我们的店招有一个特点，那就是大气，30×2米的招牌隔老远就能看见，上面简单突出五大元素：店名居中，四角标着四大产品，异常醒目。”尚行健坦言别看只是一个招牌，这也是选店面时需要注意的一件事。店内面积可以小，但店前展示面积一定要大。

定位准确 俘虏“老、中、青”

“九亿”不以某一道招牌菜为主题，而是突出四大特色――家常菜、千层饼、风味粥、金牌烤翅。之所以以这四类产品作为主题，尚行健用八年的成功经验阐释了原因：千层肉饼辐射北方客人，风味粥满足南方人口味，而且两者自动组成黄金搭档――吃饼喝粥、天经地义。金牌烤翅拉拢年轻人，家常菜则为老、中、青三代客人提供更多的就餐选择。这样的产品结构，一方面老少通吃，涵盖各个年龄层；另一方面，将人均消费变得更富弹性：只想吃顿便饭可以选择吃饼、喝粥，想请客则可以选择点菜、吃饼、喝粥。“这样的定位我们称之为‘万能网’，传统中餐厅的生意容易受经济环境、定位偏差等元素的影响，而我们却不会，高消费、周一综合症等统统‘制服’不了我们。”如今的餐厅都在聚焦产品，很多餐饮人认为，若想用一家餐厅拉拢各个年龄层的人，则最终容易变得四不像，得罪各个年龄层，对于这个问题，尚行健有着自己独特的想法。他认为聚焦单品在客流量大的地方适用，只瞄准其中一个阶层便能支撑起一家生意红火的旺店，而“九亿”选址居民区，这里人员结构复杂，既有老幼还有妇孺，出来吃饭也多是老、中、青三代一起行动，如果我们像商场餐厅一样筛选顾客的话，则会落得一个得罪各个年龄层的下场――一家人进来吃饭，若没有粥和饼，“得罪”了老人；若没有烤翅，则“得罪”了年轻人。

打造一支外卖队 凭空多出一家店

如今开店经营有一个热名词――引流，这是来源于网络电商的一种营销方法，说白了就是吸引更多的顾客进店，人流量大起来，销售基数才会增大。 “突破天花板”的意思是要把营业面积扩展到天花板以外更广阔的区域，只有如此才能以有限的店面赚取无限的利润。“突破天花板”靠什么完成？那就是如今火爆的外卖！“九亿”则不但开通了五大网络路径订餐，百度、大众点评网、美团、九亿外卖网、线下外卖单，地毯式横扫周边居民区、写字楼，无死角覆盖客户，更是打造了一支自己的外卖送餐团队――九亿飞虎队。从尚总的口中，我们可以了解到飞虎外卖团队有以下几大特点：飞虎队整齐划一，训练有素；每次开餐后，飞虎队都会在接单、理餐，按方向分工配送这三大重要模块上井然有序地工作着；外卖使用的餐盒每日都会经过严格的程序进行消毒。外卖专用配送盒中，凉、热菜实行分区放置，目的是送到客人手中，确保凉菜是凉的，热菜是热的。

黄金销售新员工总结范文第2篇

我从2009年4月11号来到公司，开始从事店面销售工作，经过这几个月的时间，通过领导的帮助和自己的努力我已经融入了这个集体，在这几个月的时间里我学到了很多，在双环公司让我真真体会到了什么是正规化，模式化的大公司，在没来到公司的一段时间里我在其他的销售公司里任职，在其它公司任职期间在工作时不会有太多的人来帮助你，每个人都在顾自己，个忙个的，人和人之间的距离很远：公司的领导方针就是弱肉强食，固然这种领导方针会在一定程度上帮助到公司，但要是长远发展的话，我觉得是不可行的，因为人和人只有沟通了才能相互进步，在这个公司任职不到半年时间就辞职了，不久就来到了双环公司，到了双环公司我听到了我原来没有在其他公司听到的一句话，那就是双环公司会给我门销售人员一展示自己的平台，刚到公司没有体会到平台对自己重要性，在双环公司的第一个月自己因对产品知识的不了解很难有销售，这时的自己也很苦恼，自己的工作压力顿时大了起来，就在这时店长，销售经理和店里的销售能手耐心的帮助我熟悉产品，因为自己原来也有一定的销售积累，总算还没有辜负他门的教导总之我在双环公司的这大半年对我来说是我工作生涯里的一段重要历程。

下面我把自己来公司的几个月的销售情况作一下总结，在来到公司的第一个月里，正好赶上公司上东芝的新品，因为有太多的地方不是很适应，在加上自己对产品知识的欠缺，四月份的销量是8台东芝笔记本电脑，进入五月份到了这个季度里的旺季，不知道是自己没有经历过呢还是压根没有做好准备在五月分这个传统的旺季里，黄金的休息日里，我一台销售都没有，在其他同事都趁黄金周抓紧的销售，我却在旁边干瞪眼心里很急，有时自己也在和自己开玩笑，在nba打球的新秀在第二年或者第三年会遇到一些困难，我这是不是也是呢••玩笑归玩笑啊••我要找到原因，这一次是同事和店长帮助了我，最终我在这个月销售了14台笔记本和一台投影机，其中12台是东芝笔记本电脑，2台为thinkpad笔记本电脑，进入到了6月份我的销量比起上个月有所下降总共是12台笔记本，其中10台东芝，两台为thinkpad笔记本这个月一方面市场没有5月份的那么火爆，但也不是想象中的很差，最后给自己的唯一理由就是我的能力还不成熟，过完了自己惨淡的6月份之后，我迎来了自己在双环公司的第四个月，在这个月里我给自己定了目标就是一定要达到15台以上的销量，因为自己要争取到一个职务那就是公司在店面的销售经理，我发现人要是有了目标了干事就是很有冲劲，在提前7天左右的时间里我完成了预定的销售目标，开始消极对待客户了，在后面的几天时间里我没有销售，在这个月里我总共销售了16台笔记本，其中东芝11台,thinkpad为5台，虽然这个月的后半段有些消极代工，但thinkpad笔记本的5台销量是我来公司以来现在都没有打破的记录（说到着真是挺惭愧的）。到了8月份公司有了新的政策就是要调整一下销售的力量。在这次调整的人员中，我也有一些变动，我来到的了公司百花村店面，一开始公司领导是看见我的销量还是比较稳定，调动我来百花村是为了来拉动销量•我也就本着公司的器重想好好在百花村锻炼一下••可是事情总是说的比做的难多了••在百花村的一段时间里我不仅没有了销售了，不知道是自己不积极还是真的是百花村人少，我在这一个月的时间里没有一台销售，仅有的2台东芝都不是自己真正的销售，这一个月让我真真体会到自己的能力有度么的欠缺了••想想原来的消极对待客户是很不应该的，在听到公司领导给我说呆在这里可能不是你的特长，让我回赛博，我的心里很不是滋味，就这样我从百花村撤回来了，但我在次回到赛博店时，我就给自己说一定要珍惜每一次的销售机会，现在是自己的能力不够，但能力就是自己磨练出来的，在回到赛博店的这个月，也就是9月份我的销量有了进步18台笔记本1台投影机，但然这个月也离不开店长同事的帮助，在接下来的10月份里••我保持了上一个月销量19台笔记本1台投影机，在接下来的11月中我的销售又遇到了很大的问题，全月我就销售了6台笔记本电脑，我不是在百花村•我不是象第一个月那样不了解产品知识，我的销量下降的我自己都有些接受不了，说真的在一段时间里我都不知道自己是怎么了，是为什么我就突然销量下降的如此之快呢？？这一点我的店长和同事到看在眼里，当店面看会时，讲到了我的问题，我现在是店面的销售经理，应该有一个稳定的销量的，但自己就象店长说我的这样，我的心比较的急这样销售机会就很可能被浪费，我要很好的调整自己的心态才能有一个稳定的销量。在进入12月份也就是本月我到现在为止销量是7台笔记本，依然不是很理想。

上就是我来到双环公司的9个月的销量和销售体会，下面我要说的就是我在店面的一些总结和体会，在我7月份成为店面的销售经理之后，公司领导就不断的告诉我，销售经理是要在店长不在的时候有权管理店面的，是要在店面里培训新员工的，但在初期我的这些概念只是在表面的，在我9月份回到赛博的时候，店长把我的工作都明确的指出来了•••还让我写了销售经理职责，这样来督促我门做好销售经理的职责，说真的到西安在为止的话，我还不是很称职的，但我相信在以后的日子里，在新年即将到来的日子里我会给自己新的目标的，我会努力使自己进步和积极的。

2010马上就要过去了新的一年要来了这就意味着新的目标新的挑战也要来了，在上面的总结里我提到双环公司是个平台，在新的一年里我会拿撤更好的来展示自己在新的一年里，我努力在提高自己的业务能力，多开发自己的客户使他们变成自己的固定客户在这个年末，我终于理解了有固定客户的重要性，在努力提高自己的专业知识，使自己的知识丰富，每个月应该努力完成公司给予的任务，在店面时一定要记住自己是销售经理要配合店长来管理店面，在新员工来时，应该尽快的给他们培训，让他门更快的熟悉产品，让他门少走弯路，在行的一年里我相信公司还会有很大的变化，马上我门的产品部就要独立运行了，就跟公司领导说的一样，我门公司自己的人不要担心自己有才华没有地方施展，新公司有很多职务等这我门去争取呢•所以新的一年也是我的机遇和挑战，但最重要的还是要加强自己，在08年经历了一些事，使自己不能说成熟吧，也都明白了点事了了，在双环公司是我在所有公司工作时间最长的是一个记录了，我希望能够在11年的时候让这记录保持下去，

自己会在新的一年里有一个崭新的面貌，最后祝双环所有员工在新年有新气象，牛气冲天，在新的一年里在各自的岗位上都创佳绩！

黄金销售新员工总结范文第3篇

“不习水土，必生疾病。”这句话是上午我带儿子乐乐看病时，操着一口上海普通话的老中医说的。暑假里，乐乐跟着爷爷奶奶回了趟老家，一回来就病了。那老中医连看病带开方，总共不到十分钟，那些汤药也不过几十块钱，可喜的是晚上乐乐只喝了一副药，症状就明显减轻了。安顿好乐乐，我来到书房打开电脑，收件箱里已经积了一堆未读邮件。

最先跳入我眼帘的是商用软件事业部部长王大海的邮件，他的邮件主题格外扎眼：“师父带着徒弟集体跳槽，这就是导师制给南科带来的好处？”我急忙打开邮件，原来，王大海手下项目一组的经理李牧然被竞争对手公司重金挖走了，还带走了年初分派给他的2名新员工，他们这一走，不光拖延了项目进度，还严重动摇了军心，其他项目组被搅得人心惶惶。

愤怒的王大海给我发来邮件，强烈要求废止导师制。

我望着邮件中“导师制”这三个字，脑海中突然浮起四个大字“水土不服”――这不也是南科集团推行导师制的现状吗？！

南科成立于1990年代初，专为客户开发财务软件。后来公司进入发展黄金期，业务量迅速扩张，南科的规模从一张办公桌到一层楼，又发展到一幢楼，如今在全国各地已经建立了10余个分公司。伴随业务扩张的是员工数量的增长，南科每年新员工数量的增长始终保持在20%左右。至今我还清晰记得当年忙招聘时的情形：一年大部分时间，我不是在全国各大院校轮流做招聘路演，就是在各地分公司面试猎头推荐的候选人。

我这样东奔西跑，总算没白忙活：南科的员工规模突破了万人大关，基本能够满足公司在国内和海外市场“数字圈地”的扩张需求了。然而，新入职的这些80后员工可真不让人省心――三天两头闹“裸辞”不算，还隔三差五地整些“幺蛾子”出来：有撂下一起加班赶项目的组长，自个儿跑去看《超级战舰》首映的；有完成了一年的工作指标后，死活不肯多干一点儿活，坚决请假去什么戈壁沙漠当驴友的；还有哭着闹着要求领导加薪的……

那段时间，我和人力资源部的下属们都成了“救火员”，一头忙着应付抱怨不断的部门主管和经理们，另一头还得组织新入职员工搞培训。然而，我们的这些努力基本没什么效果。不仅如此，南科的企业文化也随着新员工的加入而不断被稀释，经理层与80后员工之间彼此埋怨、互不理解。那一年南科的新员工流失率达18.3%，远高于业内的平均员工流失率。集团董事长秦晋急了，给我下了死命令：尽快找出解决方案，不仅要解决员工流失的问题，还要让新员工顺利融入企业文化。秦董说：“这么多年我们培育的文化、价值观，绝对不能丢，那可是南科的魂！”

我咨询了很多人――咨询顾问、大学教授、搞人力资源的同行，也想了不少方案。可是衡量下来，这些方案不是“远水解不了近渴”，就是不符合南科的价值观与文化，很难在集团推行。再后来，我想到了“导师制”。给我这灵感的，居然是我那宝贝儿子乐乐。有天晚上我一回家，就听丈母娘在抱怨：“取啥名字不好，非得叫‘闷忒’，阿拉乐乐才不闷呢！”原来，乐乐幼儿园里的英文老师给每个小朋友起英文名，乐乐叫Mentor。望着老师写在纸上的这个名字，我突然灵光乍现――导师！在南科搞导师制！惊喜之余，我不忘先消除丈母娘的不满：“妈，这个名字的发音是‘门特’。这名字的来头可不小，荷马史诗《奥德赛》中就有记载，那可是智慧的象征。”丈母娘满意了，我也欣喜地大踏步走进书房，琢磨该如何将这洋玩意儿移植到南科。

记得在清华大学读EMBA时，我曾经听一位教授介绍过，导师制是1990年代率先在西方发展完善的现代师徒制。很多跨国公司，包括微软、IBM、英特尔在内，都在公司内部倡导和推行导师制度。

第二天一早，我召集人力资源部负责人才招聘、员工培训和员工发展的各位主管开会，讨论在南科推行导师制的可行性。虽然国内企业还鲜有实施导师制的成功经验，但大家都信心满满，觉得导师制这个洋工具一定能推动新员工认同南科文化，提高员工凝聚力。再说了，南科人最擅长的就是“摸着石头过河”，集团发展到今天，就是靠不断摸索前进的嘛。会后，各位主管分头行动，上网查资料、咨询管理专家、到企业实地考察……3个月后，我们制定了导师辅导制度与操作规程，从导师聘任资格、选拔、培训管理，到辅导流程，再到跟踪、反馈，以及考核评估激励，可以说方方面面的细节我们都考虑到了。比如，对于导师的工作效果评估，公司会结合指导的满意度评估和被指导的新员工留用情况综合评定；对于满意度评价，公司则采用360度评价工具，每年两次与员工绩效考核同时进行。

在人力资源部的推动下，首先在南科集团本部实施导师制。实施对象主要是应届毕业入职的新员工，我们选聘了276名导师，不仅为每一名导师指派了两三个徒弟，而且以秦董的名义给导师们写了热情洋溢的公开信，以激发导师的积极性。

导师制刚推行那会儿，除了有新员工反映个别导师热情不高外，没遇上多大困难。不仅如此，导师制对技术部门的推动作用几乎可以用“立竿见影”来形容。搞软件开发的人都知道，各家公司在编程方面有各自不同的习惯用法，实施导师制以后，技术开发部门的新员工跟着自己的师父，很快就能进入角色，技术纯熟期明显缩短了。

为了提高导师辅导技能，人力资源部还先后组织了5次导师培训，培训内容涉及导师制度解析、公司文化、导师指导技能、管理沟通技巧、职业生涯规划、团队建设以及拓展训练等。随后，我们将集团本部当年新入职员工全部纳入导师辅导范围，实际指导新员工850人。

导师制推行一年后，人力资源部通过座谈、访谈以及问卷调查等方式，跟踪导师制实施效果。或许是因为大伙儿对新事物还存着新鲜劲儿，无论是导师还是新员工，对导师制的普遍反映都不错。于是我们将导师制的覆盖范围扩大到集团各成员企业，辅导对象也从新入职员工扩大到有发展潜力的骨干员工。

但是接下来的第二年，不知怎的，我听到的负面意见越来越多，甚至集团高管层似乎也对导师制怨言颇多。于是1个月前，我让下属张杰停下手头的活儿，专门在集团总部和各成员企业做调研。这不，今天就收到了他发来的调研报告。打开这份长达25页的报告，第一句话就是“导师制调研结果不容乐观！”看到这儿，我的心“咯噔”紧了一下。

张杰（集团人力资源部员工发展经理）：导师抱怨连天！

当了一个月的“出气筒”，我差点儿就抑郁了！本以为趁着这次调研能多认识些各地分公司的同事，联络下感情，可没想到，大家都把怨气撒在了我身上。我不过就是个小经理，推行导师制又不是我定的，凭什么冲着我嚷嚷呀？不过现在回过头想想，这趟天南地北跑了一圈，倒是领略了各色人等。

先说北京分公司的研发主管肖遥吧，据说是正黄旗后裔，那叫一个派！不仅不搭理我，连正眼都没看过我，抄起电话喊来个青涩的小姑娘，就把我打发出了办公室。我悻悻地走出他的办公室，半天都没回过味儿来。倒是这小姑娘机灵，一眼看出了我的心思：“您别往心里去。肖老师就这样。哦，忘了自我介绍，我是田琳，三个月前才来研发部的。”

“你是新员工呀，你的导师该不会就是他吧？”我用手指了指肖遥的办公室。

田琳笑着点点头：“肖老师对导师制不积极，所以我也没指望依靠他学到点什么。刚进公司的时候，就有前辈提醒过我，要在研发部生存下去，就得靠自己的悟性和努力。”

“当导师，不光是对徒弟有利，对导师自己也有好处。徒弟做出成绩了，也是导师的功劳。再说，我们对导师还有津贴和奖励呢。”我想起公司对导师的激励机制：导师在辅导期前5个月共发放1,000元导师津贴，被辅导员工满一年仍在职的，给予导师2,000元奖金。

田琳一脸诚恳：“肖老师是觉得浪费时间。本来我们研发部的任务就重，还要按照流程给四五个新员工辅导那些虚头巴脑的东西，肖老师觉得不值当。”

导师的辅导流程从新员工到公司报到的第一天就开始了。这一天，导师不仅要迎接新员工，还要填写迎接方式核检表；第一阶段辅导完成后，需填写辅导报告书，交给人力资源部；以后的辅导过程中，还得填写辅导记录表，并接受人力资源部的检查。这些貌似繁琐的流程，其实为导师制的顺利实施提供了保障。想到这儿，我对田琳说：“就像你们搞研发一样，总得按照一定的流程走。再说，我们可是严格按照人数规定给肖老师分派的新员工，你不知道，有的导师分到的徒弟数量可是大大超过了规定的。”

我所说的“有的导师”，指的是老穆。老穆是南科的元老，帮着秦董一手创建了成都分公司。自从南科推行导师制以来，老穆分到的徒弟总是最多的，有的新员工还指定要老穆当自己的导师。其中有一大半原因是老穆的“龙门阵”。这龙门阵可不是瞎摆的，无论你有啥难题，只要告诉老穆，他都能在龙门阵里不知不觉就给你化解了。再加上老穆为人认真、温和又热心，自然更受新员工的爱戴。

我离开北京分公司后，又接连跑了几个地方，听到的都是抱怨。我心里挺憋屈的，便调整行程直奔成都。原本想着，导师制在老穆这儿不会有啥大问题，我可以趁机和老穆摆摆龙门阵，舒缓一下心情。可没想到，这场龙门阵被老穆摆成了“川派批判清口”。

“你回去告诉高天，老子不干了，格老子的导师。你知道我这两年都干了点啥子事情？尽陪着那帮嘴上没毛的娃儿斗智斗勇。我哪里还是分公司老总，简直就是保姆！”

“我问你，公司是不是规定每个导师辅导徒儿不超过5个？可你们分给我多少，9个！人多一点我倒也不怕，能把自己积累的工作经验传给小辈们，我还是乐意的。但是，那不等于样样事情都要管呐。你知道这些新来的娃儿都问我啥子问题――饭卡在哪里办，食堂怎么走，文具找谁领！哎，我问你，你们人事部不是组织了这些新来的娃儿做培训吗？你们就不能把这些基本知识先普及一下？”

“再说你们招进来的这些个娃儿，太不尊重前辈喽。我把自己辛辛苦苦总结的经验传给他，他丝毫不领情，还觉得那是理所应当的。前几天那帮徒儿跑到我这里来集体抗议！说我当师父的不给徒弟答疑解惑，失职了。你可知道他们要我答的是啥子疑？进公司3个月了，还不知道财务报销单咋个填法。说到这儿我就气得很，你们人事部的培训到底有啥子用？”

老穆说的这些也都是实情。现在的年轻人最讲求实际，对自己有用的就是好的。在深圳分公司，我就遇上一个功利到极致的主儿。小郭加入深圳分公司还不到半年，就已经向人力资源部提出过两次更换导师的申请了。对于第一位导师――小郭所在项目组的组长，小郭的更换理由还算含蓄：自己不善与人沟通，而组长的性格又偏内向，所以想找组长的顶头上司、健谈又热心的老黄当自己的导师。人力资源部收到申请，觉得要求挺正当，便同意了。可没料到，两个星期后小郭又提出了更换导师的请求，这次的理由可谓是“裸”：老黄对自己的职位晋升没有任何帮助，要求深圳分公司的总经理老何做导师。

这份离谱的申请被高总押了下来，来深圳分公司之前，高总嘱咐我要找小郭聊聊，必须端正他对导师制的认识。没想到，小郭不知从哪里打探到我的行程，我刚下飞机，就被他堵在了宝安机场。小郭长得白净帅气，言谈举止也相当温和，可是他在咖啡厅里跟我说的那些话――这么形容吧，就像是位身穿燕尾服、打着领结的绅士，正襟危坐在咖啡店里，大口嚼着生大蒜！

“实不相瞒，张老师，我对自己在南科的发展是有明确目标的。2年升组长，5年内当部门总经理，8年争取做到业务开发部部长。南科树大根深，对于像我这样有抱负的年轻人，就应该提供最好的资源和帮助。拿导师制来说，这也是我决定来南科的原因之一，我算过，要是能得到导师的支持，我至少可以少奋斗2年，就能实现职业目标了。所以说，这份换导师的申请，还得麻烦你多帮忙……”说着，小郭从包里拿出一只厚厚的信封，放在桌上，并顺手推到我面前。我感觉自己有点儿透不过

气，没接小郭的信封，也没再跟他“推心置腹”，编了个理由回酒店了。像小郭这样的生猛角儿，“政治思想工作”根本不起作用了。

后来我又跑了几家分公司。回到家就把这一个月的所见所闻都写进了报告，至于导师制究竟是好是坏、有用没用，还是让领导们自己评判吧。

安容（华中区营销二部总经理）：让导师“自掘坟墓”？

“教会徒弟，饿死师父”，这是今晚老关说得最多的一句话。

白天接到人力资源部的通知，说是老关辞职了，由其下属侯伟接任华中区营销一部总经理。年近四十的老关居然赶时髦玩“裸辞”？打死我也不信！再说了，凭我跟老关的交情，他不可能不知会我一声就走人。联想起这几个月老关变得越来越沉闷，我觉得他辞职必然事出有因。下班后，我约老关去我俩常去的东北饭馆喝酒。

我俩面对面坐着，老关一言不发地望着一桌子的菜，然后叹了口气，自顾自灌下三杯啤酒。“安容，你也算是我带出来的徒弟，你说说我这个师父怎么样？”老关终于开口了。

“那还用说！要没有从你这儿学到的本事，我哪能坐上这个位置？一日为师，终身为父。老关，你对我的这份儿恩情，我一辈子记得。”

“一日为师，终身为父。呵呵，说得好。可惜现在这帮狼崽子们已经不懂这些道理啦！在南科干了十几年，我最后悔的就是培养了这么一帮没良心的狼崽子。如今狼崽子有能力独自觅食了，居然来抢我的饭碗。”

老关算得上我们华中区的传奇人物。别看他平日里不声不响、老实巴交的，可干起销售来绝对是数一数二的高手――其他销售“砸重金”都未必能打下的单，老关轻轻松松就能搞定，关键是他平日里客户关系维护得好。老关对“客户关系”有自己独到的理解：“关系不能光靠送礼来维护，你得跟客户交心，可态度上还得不卑不亢。客户是谁？不是我们销售的衣食父母，而是合作伙伴。他把单子给我们，那是双赢！”循着这一理念，老关总结了一套与客户打交道的方法，并毫无保留地传授给了徒弟们，侯伟就是其中一个，也是老关说的那个“没良心的狼崽子”。

几大杯啤酒下肚，老关的话匣子总算是打开了：“安容，我劝你一句，别傻了吧唧、掏心掏肺地把自个儿那点看家本领都教给别人。教会徒弟，饿死师父！”

“当初推行导师制的时候，人力资源部是怎么动员我们这些导师的？说什么既帮助了新员工，也锻炼了自己的领导才能。哼，说的比唱的都好听！两年来，我毫不保留地培养徒弟，升官发财没捞着不说，现在还要跟这群狼崽子们抢食儿。论相貌、论体力，我这匹老狼是一点儿优势都没有啊。”

“你说说，我一把年纪了，还上有老、下有小的，怎么可能主动辞职？实在是待不下去啦！侯伟他们照着我那套办法，把我的客户一个个给抢走了，我也只能干瞪眼。上半年的业绩做不出来，与其等着被公司炒鱿鱼，还不如趁早辞了，还能给自己挣回点面子。”

老关的这番话听得我脊梁骨直冒冷汗，今天的老关不就是明天的我吗？原先我对公司推行导师制还是相当支持的，可现在仔细想想，这导师制不就是让导师自掘坟墓吗？想到这儿，我掏出手机给秦董和高天各发了短信，我得问问他们，现在推行的这套导师制，对导师的职业发展一点儿保障都没有，公司还怎么指望导师们能安心带出好徒弟？

秦晋（集团董事长）：导师制怎么变了味？

凌晨一点半，刚看完高天发来的导师制调研报告，我就收到了安容的短信。看来在南科集团，对导师制产生质疑的人越来越多了。说句公道话，导师制刚推行的那一年，效果可是相当显著的：应届毕业的新入职员工技术纯熟期从24个月缩短到12个月；新员工流失率由原先的18.3%下降到14%。正是看到这样的成效，我们管理层才决定将导师制的辅导范围从新员工扩大到骨干员工和中高层管理者。

为了配合人力资源部更好地推行导师制，集团高管团队的每位成员都分派到三四名分公司的高管做徒弟。刚开始，高管导师们的积极性很高，有时候还在管理会议上交流辅导技巧和经验。可后来，这积极性渐渐就变了味儿，变成了极度膨胀的虚荣心与卖弄――自己的徒弟要是取得点啥成绩，高管导师恨不得拿个大喇叭在集团里开新闻会。再后来我发现，不断有高管导师向董事们举荐自己的徒弟，或者刻意带着徒弟与董事们一同吃饭、喝茶……

察觉到这一变化的不光是我，就连我那助手小李也看出来了。今天下午开完管理会议后，小李走进我的办公室，站在那儿一副欲言还休、犹犹豫豫的样子。憋了半天，小李终于开口了：“秦董，您就任由他们在管理会议上贬低别人、抬高自己？他们明面儿上是为了给自己的徒弟争取权力，可私底下其实还不全是为个人利益！这样的品行怎么能当导师呢？”

“小李，你是个明白人，又是北大的管理高材生。帮我分析分析，咱们南科的导师制究竟是怎么了？”

“我觉得关键是这个洋工具根本就不适合中国文化。中国人自古就注重关系，现在的人为啥要‘拼爹’？归根结底就是在‘拼关系’。为什么IBM能很好地推行导师制？那是因为‘关系’在西方文化背景下根本就不管用。西方文化讲求的是按规矩办事儿，只要制定了完善的规章制度，大家就会自觉遵守。当初我们推行导师制是为了让新员工尽快融入南科文化，可如今这导师制都快成了‘米粥里的老鼠屎’了。秦董，您想想，推行导师制之前，各位高管不是很提倡团结的吗？现在可好，都拉帮结伙的……”

小李的这番分析还真有些道理，照他的说法，南科从一开始就不该推行导师制，因为西方的东西到了中国企业里水土不服啊！但若真是这样，那些改善员工流失的数字又该如何解释？况且，中国传统文化里不是一直有师父带徒弟的习俗吗？

黄金销售新员工总结范文第4篇

公司对各门店进行经营结构的战略性调整以后，购物中心在新的经营环境下呈现了新的变化也碰到了新的问题：

一是企业规模扩大。营业面积比原来扩大了%，人员增加了%，已经成为最大的百货商场。

二是业态特色明显。以百货为主要业态，加大服装经营比重，品牌名牌荟萃。

三是管理难度加大。企业规模迅速扩大，经营成本相应增加，管理难度加大。

四是行业竞争加剧。商城的开业，的调整，进一步加剧了商场间的经营竞争。

面对新的经营环境和市场竞争，为完成和超额完成今年公司下达的万元的商品销售指标，购物中心各部门从调整商品结构到搞好营销促销，从加强内部核算到保证经营安全，动了不少脑筋，想了许多办法，采取了一系列行之有效的措施，收到了良好的效果。回顾的工作主要抓了以下几个方面：

1、抓好营销促销,缩短市场磨合。新开商场从开业到商品适销到消费者认可有一个过程，为尽量缩短这个磨合期，购物中心在营销促销上做文章。在去年底购物中心成功开业以后，各部门乘势而上，抓住元旦、春节两大节日，推出一系列强有力的促销活动，聚集人气，扩大影响，促进销售，实现经营开门红。节日旺季过后，购物中心及时调整思路，把工作的重点从旺季保供应转移到淡季促销售上来。坚持“有节借节，无节造节”，特别是做好“无节造节”的文章。针对商场客流晚上好于白天、双休日好于工作日、节日好于平时的特点，积极争取厂方支持，整合各类营销资源，统一策划营销方案，统分结合地把握好营销活动推出的时间、形式、规模和力度，放大营销资源的促销功能。同时，根据顾客把逛商场、购物作为一种休闲方式的特点，增加促销活动的娱乐性、参与性，努力使商业促销活动具有更多的文化含量。像黄金珠宝部的“助学助残助困镶嵌珠宝、翡翠慈善义卖”活动，妇女儿部“六一”期间推出的一系列喜闻乐见的娱乐赛事，不仅吸引了大批消费者的积极参与，而且取得了良好的社会效益和经济效益。另外，充分利用一楼中庭、五楼特卖场开展内衣秀、时装秀、健身舞等造势活动和文胸内衣、羊毛衫、箱包皮具、名牌服装、运动服饰等换季、断码商品的大特卖。一年来，购物中心推出大小促销活动不少于次，做到了周周有活动，日日有优惠。购物中心开业一周年期间，公司统一策划推出“六店同庆”促销活动，规模大、范围广、促销资源丰富、优惠力度空前，形成销售。12月16日到18日三天，商品销售多万元，创历史新高。

2、抓商品结构调整，适应市场消费需求。一年来，购物中心始终把商品结构调整，组织适销对路商品，提高商场坪效作为一项重要工作来抓落实。节日旺季过后，各部门主动对前期工作进行了分析总结，对商品的销售业绩进行排队，按照优胜劣汰的原则，抓好商品结构的调整。一年来，购物中心各部门淘汰品牌只，引进到位品牌只。如女装部4月份引进韩国休闲品牌“衣恋”，一上柜就受到年轻消费者的青睐，最高日销售超过万元，五月份就成为女装品牌的销量冠军。

3、支持连锁店经营，扩大品牌影响力。牢固树立一盘棋思想，自觉把支持连锁店抓好经营管理作为自己工作的一部份。业务相关部门的经理能经常到连锁店进行市场调查，听取部门意见，在经营管理上给予必要的指导和支持。一是想方设法落实促销员的工资待遇，理顺用工关系，稳定员工队伍；二是加强与供应商的沟通，争取更多的促销资源。在购物中心开展促销活动时，尽可能在连锁店同步推出活动，扩大品牌影响，推动连锁店的销售。三是结合连锁店所在区域市场的实际，做好品牌的引进和推广工作，及时调整经营商品的结构，使之适应当地市场的消费需求。四是理顺内部渠道，及时做好商品的备货和配送，确保连锁店经营的需要。

4、层层分解经营指标，调动各方积极性。根据公司下达的年度计划，各部门结合实际认真分析有利因素和薄弱环节，仔细进行测算，根据品牌和季节特性，将销售指标按月、按季层层落实到柜组、品牌，明确目标，落实措施，激发员工的工作积极性和主动性，做到千斤担子共同分担。不少部门在与厂方签订合同时，针对商品特性，采用了保底销售的办法，以保证企业收益。

5、签订责任书，落实责任制。为确保企业消防、社会治安综合治理和商品质量安全，从制度管理入手，购物中心经理室与各部门、各部门与柜组层层签订了安全责任书、商品质量责任书，明确责任人和责任范围，做到一级抓一级，一级对一级负责。此外，还与技术监督部门签订咨询服务协议，委托权威部门对我们经营商品的质量进行不定期的检测，为员工和消费者提供商品质量方面的咨询服务。

6、加强资金管理，节约费用支出。坚决贯彻执行公司资金管理制度，特别是在货款支付上强化了计划性，加大了调控力度，做到合理调配和使用好资金。厉行节约，职能部门加强对电话、传真、复印以及营业用具、文具用品、广告宣传用品等的管理，及时将费用核算到部门。保安部合理安排班次，减少了员工的加班加点和费用支出。空调、维修班组加强现场巡查，控制空调温度，调整整理电气线路，灯光、空调尽可能实行分区控制，千方百计节能降耗，减少费用支出。

7、推进商品准入制，完善合同管理。购物中心坚持做到引进商品由管理小组定期审批，在同意引进并签订厂商合同后，商品才能上柜销售。严格履行商品准入制，上柜商品必须取得合法、有效证件。根据去年实行厂商合同管理的实践，今年对合同条款作了适当的修改，并要求各部门切实把合同签订工作落到实处。一年来，讨论商品引进次多个品牌。各部门签订商品购销合同份。整理建立了客户档案。

8、进行商品零库存管理试点，探索新的管理方法。为适应经销模式的变化，节约管理成本，购物中心在公司指导下积极探索商品管理新方法，在学习他人经验的基础上，结合购物中心的实际，制订了商品零库存管理办法，并在鞋帽部率先进行了商品零库存管理的试点，在取得一些经验后，扩大到精品服装部进行试点，为逐步推广进行了有益的探索。

9、抓好业务培训，提高员工素质。一是抓好新工的上岗培训。企管部承担公司新招员工的培训组织工作，全年培训新工期，多人，做到了不培训不上岗。二是抓好在岗员工的星级培训。星级培训的基础知识采用员工自学、例会抽查的方式进行，商品知识集中在5、6月份培训，职业资格和操作技能在7、8月份培训考试。在业务知识培训中，不少部门请来厂方的培训师和专业人士讲课，起点比较高，员工听后反映较好。三是邀请省技术监督局的专家分别在5月28日和6月17日为服装、食品线上的员工进行了服装标识标注、执行标准，食品安全知识的专题培训。在培训考核的基础上，结合员工平时表现和业绩，经部门推荐、公司星级考评小组审定，购物中心有人被评为星级员工。

10、加强企业精神文明建设，努力提高服务水平。一是针对商场新开业，新员工大批增加的情况，为保证服务质量，在5、6二个月开展了以文明用语、礼貌服务为主题的“文明礼貌服务月”活动，对员工强化进行服务规范教育，从营业员的站姿站规、文明用语抓起，树立良好的服务形象，提高服务质量，努力扭转因新工迅速增加而导致服务规范不到位的现象。二是积极参与各项创建活动。今年，从市里到公司各项创建活动比较多。为树立“窗口”形象，发挥服务业在创建活动中的示范带动作用，购物中心在公司统一组织下，建立了“青年志愿者”队伍，评选了“文明礼仪使者”，教育和组织广大员工积极投身到公司创建全国文明单位、市“创建国家环保模范城市”等一系列的创建活动当中，通过在店内创造优美购物环境，开展优质服务，在店外组织志愿者到社区整治环境卫生、到街上维护交通秩序等，宣传和弘扬社会主义新风尚，展示员工的新风貌，接受并通过了上级有关创建考评小组对购物中心的多次现场抽查和考核，为各项创建活动作出了贡献。三是弘扬传统，助人为乐。一年来，广大员工发扬拾金不昧精神，主动上交顾客的遗失物品多件；中心员工捐款0多元；黄金珠宝部通过慈善义卖，向市慈善总会捐赠元；购物中心向贫困地区捐献衣服多件。

黄金销售新员工总结范文第5篇

格兰德假日俱乐部自开业以来，受诸方面因素影响，经营情况不容乐观，制定20xx年度发展规划及经营方针即是围绕着改善经营状况进行的，20xx年基本确定俱乐部以中餐、西餐、客房三大营业点为重点，辅以会所、泳池等配套设施，加强营销，细化服务，提高出品，从而提高酒店整体盈利能力为酒店基本经营方针。

20xx年度俱乐部原计划收入为3709.04万元，实际收入为2329.65万元，完成率为62.81%。剔除中餐收入影响，俱乐部计划收入为1613.40元，实际收入为1648.69元，完成率为102.19%。其中西餐计划收入为401万元，实际收入为436.29万元，完成率为108.8%，客房计划收入为1186万元，实际完成1145万元，完成率为96.5%。

为推动住房，带动消费，俱乐部在经营方面主要采取以下措施保证经营持续增长：

1、对住房客人增设了免费的游泳项目，对商务客房推出了每月住房累计满五间赠送泳票一张的优惠活动，以此激励商务公司的订房并对新开业的游泳池起宣传推广作用。

2、针对6月下旬的住房预售低，实行对散客和商务住房赠送早餐，对旅行社调低周末价来吸引住客。

3、把西餐厅定位成华强北至高观景的中高档西餐厅，细化服务，加强出品。抓住五一黄金周契机，自5月1日起，对西餐厅再一次调价，将自助餐午餐价格上调至58元/位，同时新推出下午茶项目。

4、俱乐部经营未达目标，主要原因为中餐收入与计划相距过远。下半年中餐情形极不容乐观，在达声股份公司决策下，于9月11日宣布停业。意味着俱乐部摆脱中餐束缚，轻装上阵，扭亏目标指日可待。

5、指导制定策划中西方节日活动，实现创收高峰。

二、主持制定和完善酒店各项规章制度，建立健全内部组织系统，协调各部门关系，建立内部合理而有效的运行机制。

为使酒店的日常运作逐步纳入到工作有计划、有指导、有跟踪、有总结的管理系统中去，有效地将计划性工作和应急性工作密切结合起来，建立明确的工作目标，要求各部门建立计划性的工作制度，通过每月总结、计划，对各项工作有计划、有落实，按计划步骤予以实施。建立每月工作汇报制度，通过对工作的完成情况，对各部门负责人予以考评。

酒店成立之初，各项制度未健全完善，制度的完善及各项工作程序的确立需在长期大量的实践中方能逐步完成。因此，制度的建立也是一项长期复杂的工作。现该部分工作已基本完成，俱乐部各项岗位程序及流程已制定。

酒店管理的规范化、制度化建设是酒店发展的基础,酒店管理层自20xx年年初开始，即对酒店整体规范与标准作明确规定，相继出台了相关程序化、规范化管理文件。

在目标考核方面，一方面按照已出台的考核实施办法进行考核，另一方面每月每季度召开上月/季度工作总结会，针对制定的工作计划，总结实际实施进度，提出需解决的问题，使各项工作落实到人，也以此作为对各部考核的依据。

三、研究并掌握市场的变化和发展情况，制定市场拓展及价格体系，适时提出阶段性工作重点，并指挥实施。

市场的变化与酒店的发展息息相关，俱乐部正是基于此紧扣市场脉博，及时提出各阶段工作重点：

一月份制定20xx年商务散客、长包房、会议团房、旅行社团散房价格及合约版本。

二月份策划情人节活动及推广工作，加强财务管理，制定仓库管理制度，实行总机与服务中心分开管理。

三月根据季度转变调整金海悦大厅A、B区优惠政策，减少赠送，完善C区的服务功能。狠抓营销工作，落实酒店营销计划，做好或销任务分配。制定西餐厅的工作流程及奖罚制度。制定格兰德会员卡章程。

四月完善酒店部门岗位职责修订，起草酒店各部门工作程序，开展游泳池的开业筹备工作，完成对西餐厅天台的布置。组织营销人员进行钻石卡、优惠卡的销售，策划母亲节活动。

五月编制新菜牌，做好季节菜的转换，改变中餐C区服务功能推出行政套餐，加强对游泳池的销售工作，对客房浴室渗水维修，西餐厅包房天花、墙纸发霉维修，中西厨地面修补，中餐空调尘网清洗。完成经济大厦东外墙户外喷绘广告的制作。策划六一儿童节的优惠活动。

六月重组中餐人员编制，续聘优秀营销人员，开展端午节、儿童节应节活动，调整西餐厅暑期出品，完成酒店宣传册的订印。

七月份酒店为节约成本，实行部分物资自购，中餐增加新菜式的推广，西餐推出精选下午茶、夏日倾情饮品。客房增加可售卖毛巾，对客房一次性用品进行颜色区分。开始对客房的渗水维修。

八月对酒店电梯喷画进行更换，对中央空调及锅炉进行水处理、清洗，重新订制客房一次性用品。

九月根据中餐经营情况及时停止了中餐营业，并围绕中餐停业做好员工遣散、供货商物资退货及资产盘点工作。同时西餐厅开展了以登高赏月为主题的中秋活动，取得了良好效果。

十月做好十一黄金周的接待工作，同时由于高交会的举行，及时调整了房价，提高了营业收入。为节能降耗，制定秋冬季节中央空调开放时间。

十一月完成酒店部分制服的更换工作，同时对客房风机盘管进行清洗，同时为改善员工住宿，将员工宿舍由莲塘搬至上步，取消了员工班车。

十二月进行了办公室搬迁，同时以圣诞节为重点，对酒店进行全面布置与策划，基本达到预期效果。

四、负责中层以上管理人员的培养和使用，督导酒店的培训工作。

酒店中层管理人员为酒店的中坚力量，培养酒店自己的优秀人才，需要一个和谐的工作环境和对优秀人才能力的肯定，人格的尊重。目前酒店采用用人的原则为量才适用，让贤者居上，能者居中，智者居侧，充分发挥人才的主观能动性，本着对下属负责的态度，加强监督，加强约束，加强管理。

培训工作对于酒店适应环境的变化、满足市场竞争的需要、满足员工自身发展的需要以及提升酒店的效益都具有十分重要的意义。通过培训可以提高员工的技能和综合素质，从而提高其工作质量和效率，减少失误，降低成本，提高客户满意度；员工更高层次地理解和掌握所从事的工作，增强工作信心。为此，俱乐部在20xx年度开展了大量的培训工作，要求各部门每月制订培训计划，以第二季度为例，累计培训时间为242.5小时，其中四月份为101.5小时，五月份为67.5小时，六月份为73.5小时。部门平均培训课程在6节/月，人均月平均培训课时约8小时，接近优秀企业培训课时指数的中上水平。

酒店初步建立了统一的培训师制度，人力资源部加强了对基础培训师的能力指导训练，集中组织了“培训技能实践课程”和一些基础的管理知识和专业知识课程。加大培训考试的力度，组织编制西餐、前厅、管家、财务收银等部门各岗位试卷共12份。为将来实行各岗位转正、调职、晋升等考核打下基础。

五、发动广大员工群策群力，搞好民主管理工作；关心员工生活，不断改善员工的工作、生活条件。

1、设立总经理信箱，建立起员工与总经理沟通的渠道。总经理信箱设立以来，俱乐部全年共接到了以下几方面的共投诉12件：

针对员工提及的工服问题，当即要求管家部订制工程部夏天制服。

针对对个别部门、员工的投诉及员工申诉，酒店立即开展调查，及时清理不合格人员。

针对员工普遍反映伙食差、上下班不方便等意见，俱乐部采取了以下措施：

首先，及时调整了员工宿舍，将员工宿舍由车程半小时到达的莲塘搬至上步工业区，目前员工上下班只需步行十分钟，不受班车时间限制，员工休息得到了充分保障，获得员工充分肯定。

其次，员工伙食也是较为突出的一个问题。原承包给正和丰餐厅，为追求利润最大化，该餐厅提供给员工的大多为售卖区剩余积压的食物，不仅味道差，甚至出现变质食物，员工普遍反映吃不饱、吃不好，工作情绪受影响，也是员工流失率高的原因之一。为改变此状况，俱乐部领导层经商议，决定在26楼办公区自行开办员工餐，自12月6日开餐以来，由于食物干净卫生、味道可口，得到了员工的一致好评。

再次，针对今年以来深圳市特区对劳动法的执法力度的不断加强，俱乐部加强了员工用工手续和劳动合同的管理，并按照相关法规给每个员工购买社会保险。这样虽然会造成工资成本的小幅度提高，但对于提高员工归属感、避免潜在的法律风险也起到了不可估量的作用。

通过以上措施的实施，可以看到俱乐部的人员流动率在12月份达到了最低，仅为4%。并逐渐建立了一条快捷有效的员工与总经理沟通的渠道。